Out

Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 19 - No. 26 (Julio-Diciembre 2011) 185
EL MODELO DE NEGOCIOS COMO
REFORZADOR DEL EMPRENDIMIENTO
EN LAS UNIVERSIDADES. CASO
DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY
CAMPUS CIUDAD DE MÉXICO
THE BUSINESS MODEL AS ENHANCER OF ENTREPENEURSHIP IN
UNIVERSITIES – THE CASE OF TECNOLOGICO DE MONTERREY, MEXICO CITY
Recibido:19 de noviembre de 2010
Aprobado: 1 de marzo de 2011
Eugenia del Carmen Aldana Fariñas
PhD. Profesor-investigador Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México.
Correo electrónico: ealdana@itesm.mx
Ma Teresa del Carmen Ibarra Santa Ana
PhD. Profesor-investigador Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México.
Correo electrónico: tibarra@itesm.mx
Ingrid Loewenstein Reyes
Lic. Estudiante-investigador Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México.
Correo electrónico: ingrid.loewenstein@gmail.com
ISSN 1794 – 8347 | Vol. 19 | No. 26 | Julio-Diciembre 2011 | pp.185-201
Revista Ciencias Estratégicas | Medellín - Colombia

Eugenia del Carmen Aldana Fariñas, Ma Teresa Del Carmen Ibarra Santa Ana
186 Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 19 - No. 26 (Julio-Diciembre 2011)
Palabras clave
Plan de negocios
Modelo de negocios
Espíritu emprendedor
Propuesta de valor
Búsqueda de oportunidades basadas
en macro-tendencias
Creación de nuevos negocios
Trabajo en equipo
Enseñanza-aprendizaje del emprendimiento
EL MODELO DE NEGOCIOS
COMO REFORZADOR DEL
EMPRENDIMIENTO
EN LAS UNIVERSIDADES. CASO
DEL TECNOLÓGICO DE
MONTERREY CAMPUS CIUDAD
DE MÉXICO
A13, M14, F23
Key Words
Business Plan
Business Model
Proposal of Value
New Businesses
The Teaching-Learning Process
in Entrepreneurship
THE BUSINESS MODEL
AS ENHANCER OF
ENTREPENEURSHIP IN
UNIVERSITIES – THE CASE
OF TECNOLOGICO DE
MONTERREY, MEXICO CITY
ISSN 1794 – 8347 | Vol. 19 | No. 26 | Julio-Diciembre 2011 | pp.185-201
Revista Ciencias Estratégicas | Medellín - Colombia
Resumen
Este artículo revisa el uso del Plan de Negocios como herramienta para enseñar
emprendimiento y propone un nuevo enfoque basado en el diseño del Modelo
de Negocios acompañado de actividades significativas como un medio para
promover el espíritu emprendedor entre los estudiantes universitarios.
La propuesta se basa en información de autores destacados sobre el tema,
pero sobre todo en el enfoque de Alexander Osterwalder e incluye la aplicación
de la teoría del Design Thinking donde los emprendedores requieren pensar
de forma tanto divergente como convergente a través de diferentes etapas del
conocimiento. Para la validación de la propuesta se basó en una metodología
exploratoria para la cual se entrevistó a egresados con empresas. Así mismo,
durante un semestre se corrióun piloto en el cual se aplicóel Modelode Negocio
en conjunto con otras actividades en lugar del Plan de Negocios y al término
del mismo se entrevistó a alumnos activos de la materia de emprendimiento,
y profesores del curso. Se obtuvieron resultados satisfactorios en cuanto al
aprendizaje de los alumnos y el fomento al espíritu emprendedor al aplicar el
Modelo de Negocios como base del curso, así como el resultado y aceptación
de las actividades significativas.
Abstract
This article reviews the use of The Business Model as a tool to teach entrepre-
neurship in Universities, and proposes a new approach based on the design of
a Business Model accompanied by significant activities as a means to promote
the entrepreneur spirit among students. The proposal is based on information
producedby known authors,specially the newapproach by Alexander Osterwal-
der, and includes the application of the Design Thinking Theory in which entre-
preneurs need to think divergently andconvergently through diverse knowledge
stages. An exploratory methodology, that included interviews with alumni who
were entrepreneurs, was used to validate the proposal. Thus, a pilot study was
implementedthroughout an academic semesterto apply theproposedBusiness
Model, among other activities, instead of the traditional Business Plan. When
this came to an end, the active students and professors of the entrepreneurship
course were interviewed. The results showed that the process was satisfactory
in the students learning process and the entrepreneur spirit motivation when
applying the Model of Business as the basis of the course, its outcomes and
acceptance of significant activities.

El modelo de negocios como reforzador del emprendimiento en las universidades -
caso del Tecnológico de Monterrey campus ciudad de México
187Revista Ciencias Estratégicas. Vol. 19 - No. 26 (Julio-Diciembre 2011)
Introducción
El emprendimiento, “no es mágico, no es misterioso, y no
tiene nada que ver con los genes. Es una disciplina. Y como
toda disciplina, ésta puede ser aprendida”. (Drucker, 1985,
p.169), por lo que de esta forma, puede ser enseñada y
fomentada. Este pensamiento desconocido para muchos,
comienza a divulgarse con el impulso de la educación en
emprendimiento en las escuelas de negocios. La mayoría
de universidades se ha concentrado en tres grandes áreas
alrededor del emprendimiento: la educación emprendedora,
las actividades y contacto con otros emprendedores reales
y la investigación del emprendimiento.
Con respecto a la educación emprendedora, ésta se ha en-
focado a lo largo de la historia en el desarrollo de habilidades
gerenciales; sin embargo, el siglo XXI presenta nuevos retos
en este campo (Kuratko 2005).
En las nuevas propuestas de la enseñanza, el emprendedor
debe concebirse dentro de un proceso dinámico de visión,
cambio y creación, en el que se requiere una aplicación de
energía y pasión hacia la formulación e implementación de
nuevas ideas y soluciones creativas (Kuratko, 2005). Por lo
anterior, el emprendedor debe trabajar sobre la innovación y
el mercado, enfocándose en la observación, interpretación,
introducción y reevaluación de nuevos productos y acti-
vidades. Como líder, el emprendedor, debe ser capaz de
plantear estrategias eficientes a su equipo de trabajo ante la
incertidumbre y el caos en el entorno; por lo que la educación
se debe dirigir a desarrollar habilidades de reevaluación y
adaptabilidad. Con el macroambiente actual de las empre-
sas, el emprendedor debe tener herramientas analíticas para
realizar cambios radicales en los negocios, el mercado y en
los productos y servicios que ofrezca (Honig, 2004).
Ante la necesidad del desarrollo de estas nuevas compe-
tencias emprendedoras, se requieren nuevas propuestas
bien fundamentadas en el ámbito de la educación em-
prendedora.
Emprendimiento: educación
y competencias
La enseñanza del emprendimiento comienza a principios
de los años setenta mediante las primeras maestrías y las
primeras carreras profesionales en Administración de Em-
presas con una concentración en emprendimiento (Kuratko
2005). Es así como con el paso del tiempo, las diferentes
instituciones educativas comienzan a reconocer la impor-
tancia del emprendimiento en la educación, introduciendo
cursos específicos sobre la materia. Para el año 1980, más
de trescientas universidades a nivel mundial reportan la
introducción de cursos que fomentan el emprendedurismo.
Diez años más tarde, el impacto había crecido a más 1.050
escuelas alrededor del mundo. Es así como se reconoce
que el verdadero impulso a la educación emprendedora se
da durante los años ochenta (Kuratko, 2005).
Para 1986, un gran número de dueños de pequeñas
empresas reconocen la importancia del emprendimiento
para la gestión de sus negocios, siendo esto un impulsor
para reforzar la idea acerca de la necesidad de desarrollar
programas educativos que se concentren en estos dos as-
pectos: el emprendimiento y la administración de pequeñas
empresas (Solomon; Jr., Fernald 1991).
Para ello, hay que tener muy claro que la educación en el
ámbito emprendedor difiere de la típica educación acerca de
los negocios. Este tipo de educación debe estar dirigida a la
creación de nuevos negocios. De esta forma, la educación
emprendedora debe contemplar cursos que incluyan tanto

habilidades en negociación, liderazgo, desarrollo de produc-
tos y pensamiento creativo, como también en la exposición
a la innovación tecnológica (Mc Mullan & Long 1987; Vesper
& Mc Mullen 1988 citado en Kuratko 2005, p.583).
A la fecha, el paradigma de la enseñanza ha sido el Plan
de Negocios, el cual ha ocupado la posición central , sin
embargo, no existen modelos teóricos formales que apoyen
el impacto potencial de éste en el impulso del emprendi-
miento (Honig, 2004), por lo que se plantea el desafío para
las instituciones educativas a través de la mejora de los
programas de emprendimiento; lo cual, a su vez, deberá ser
apoyado por sus académicos a través del diseño de activi-
dades efectivas para que los estudiantes emprendedores
puedan crear soluciones aún estando bajo condiciones de
ambigüedad y riesgo (Kuratko, 2005).
El planteamiento de Kuratko (2005) propone una serie de
herramientas de estudio importantes para la educación del
emprendimiento. Entre ellas se encuentran herramientas
como los planes de negocio, los lanzamientos de negocios
de estudiantes, la consultoría con emprendedores con
experiencia, simulaciones computacionales, simulación de
comportamiento, entrevistas con emprendedores y expe-
rimentos ambientales, entre otras. Estas herramientas han
sido empleadas en los últimos años con el fin de fortificar
la madurez de la legitimidad académica, la investigación y
publicaciones, el desafío tecnológico, la integración entre
emprendedores y el desafío de la seguridad y el riesgo en
el campo académico a través de los últimos años.
Algunos ejemplos de estas nuevas herramientas son las
propuestas que sugiere Honig (2009) a través del Modelo de
Contingencia, el cual hace énfasis en la importancia de pres-
tarle mayor atención al análisis de la pedagogía y al diseño
de actividades más útiles para los futuros emprendedores.
Muchas universidades son conscientes de la variación que
se debería estar dando en la educación del emprendimiento
a través de los nuevos cambios en la sociedad, tecnología,
innovación y globalización mundial; aspectos de gran im-
pacto para los negocios y por ende para el emprendimiento
de éstos, sin embargo, el Modelo de la Enseñanza del
Emprendimiento no ha dejado de girar en torno al Plan de
Negocios en la mayoría de las universidades.
El plan de negocios
y estrategias alternativas
para el desarrollo
de competencias
Conciente de la necesidad de las nuevas competencias en
el emprendedor, y de que el Plan de Negocios no evidencia
el desarrollo de las mismas, sino más bien en un desarrollo
de habilidades gerenciales, es necesario buscar nuevas
herramientas para el aprendizaje del emprendimiento.
En la búsqueda de la mejor opción para apoyarse en el
desarrollo de las competencias emprendedoras antes
mencionadas, se encontró que el Design Thinking (Martin,
2009), es una muy excelente herramienta ya que permite a
través del proceso del pensamiento divergente y conver-
gente impulsar la innovación y la explotación de nuevas
oportunidades en las empresas.
Martin (2009) explica que la intuición y el análisis por sí solos
no son suficientes para la identificación de oportunidades
y sugiere que los negocios que tendrán más éxito en un
futuro serán aquellos que logren balancear ambos con-
ceptos. Este mismo autor, define el Design Thinking como
una forma de pensamiento que permite el movimiento a lo
largo del Embudo del Conocimiento (Figura 1); es decir,
desde el reconocimiento de una oportunidad potencial
de mercado hasta la definición de la codificación de las
operaciones necesarias para la entrega de la propuesta de
valor en el mercado.

Figura 1. Embudo del Conocimiento
En este proceso aparecen tres etapas, la primera com-
prende la exploración de un misterio, el cual sugiere un
pensamiento divergente que permite a través de la intuición
generar infinidad de ideas potenciales que apoyen la innova-
ción a través de la creación de valor y que permitan poste-
riormente identificar una oportunidad utilizando pensamiento
convergente. La segunda etapa es la heurística, en la que
se reconoce el valor de la intuición y proporciona una guía
hacia una solución del misterio, mediante una exploración
organizada y basada en prueba y error. La tercera etapa es
llamada algoritmo y en ésta se toman los cabos sueltos
de la etapa heurística y mediante el análisis, se simplifican,
estructuran y codifican al grado de que cualquier persona
con acceso al algoritmo puede implementarlo con eficiencia.
El autor, Martin (2009), asegura que aquellas empresas
que siguen continuamente un proceso de rediseño de su
negocio a través del Design Thinking tienen una ventaja
competitiva en términos de innovación y eficiencia.
Si se relaciona el Design Thinking con el proceso que de-
bería vivir un emprendedor que se encuentra desarrollando
una empresa de reciente creación, se podría observar que
la identificación de oportunidades aparece en la etapa de
misterio, la definición del negocio debe surgir en la etapa
heurística y el desarrollo del Plan de Negocios en la tercera
etapa o algoritmo.
El Design Thinking como herramienta dentro de la educación
emprendedora para el impulso del espíritu emprendedor,
proporciona las bases para involucrar a los emprendedores
potenciales, los alumnos, en un proceso dinámico de cam-
bio y creación y desarrollar en ellos habilidades de reeva-
luación y adaptabilidad necesarias en el líder emprendedor.
Figura 2. Embudo del Conocimiento
En el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje
actual (seguir la Figura 2), se ha dejado de explotar los
primeros dos pasos del Embudo del Conocimiento, que
son los de mayor riqueza para el aprendizaje, perdiéndose
la vivencia de un buen proceso holístico, el cual debiera
permitir explorar diferentes formas de promover el espíritu
emprendedor a través de la reevaluación y adaptación a las
necesidades de una realidad cambiante. Así, se ha centrado
la enseñanza en el último paso del Embudo del Conocimien-
to, el algoritmo, es decir, en el desarrollo de un documento
que está fuertemente relacionado con la administración y
la planeación, que permite mostrar las habilidades geren-
ciales de un emprendedor a través de la exposición de sus

estrategias y administración y que permiten convencer a un
inversionista potencial.
Reforzando estas nuevas ideas para la enseñanza del
emprendimiento, se tiene la opinión de dos autores contem-
poráneos. Por un lado, Claude Ananou, profesor de HEC
en Montreal, quien afirma que el Plan de Negocios ya no
es la herramienta principal para enseñar emprendimiento o
empezar una empresa. La APCE, la agencia para la creación
de empresas, ha mencionado que alrededor del 95% de los
planes de negocio no funcionan, esto debido a la compleji-
dad de la predicción del comportamiento futuro del entorno;
por otro lado, existe una parte emotiva al momento de escribir
un plan de negocios que hace que el futuro emprendedor
tenga una óptica favorable dando una visión positiva de
la empresa y en ocasiones poco realista. Ananou (2011)
ha desarollado un método denominado SynOpp el cual
propone un acompañamiento enfocado al aprendizaje de
competencias de negocios por el emprendedor. El método
está basado en la intuición como parte de la generación de
ideas, lo cual está relacionado directamente con la fase de
misterio del Design Thinking.
Por otro lado, Osterwalder (2005) recomienda el concepto
del Modelo de Negocios como una herramienta que ayuda
a la conceptualización holística del negocio, lo cual apoya
la etapa heurística del Design Thinking.
El concepto de Modelo de Negocios de acuerdo a Hedman
y Kalling (2003) incrementó su popularidad con el desarrollo
de los sistemas de información (e-business), y la necesidad
de las empresas por diferenciarse y encontrar una ventaja
competitiva.
Existen diferentes concepciones sobre la utilidad del Mo-
delo de Negocios y los elementos que lo componen. Para
Richardson (2005) el Modelo de Negocios puede ayudar
a pensar estratégicamente sobre los detalles de cómo la
empresa hace negocios.
Dubosson-Torbay et al. (2002) proponen los siguientes
componentes para el Modelo de Negocios para las em-
presas e-business:
Los productos y servicios de una empresa que repre-
sentan un valor sustancial a un cliente objetivo (pro-
puesta de valor) y por lo que está dispuesto a pagar.
La relación con el cliente, la cual se capitaliza y se
mantiene para satisfacerlos y para generar ingresos
sostenibles.
La infraestructura y la red de trabajo que son necesarias
para crear valor y mantener una relación de un buen
cliente.
Los aspectos financieros que se puedan encontrar
a lo largo de los tres componentes anteriores como
estructura de costos y de ingresos.
Con todo lo anterior y lo revisado en la literatura referente,
estos componentes se consideran genéricos, es decir,
aplicables a cualquier giro de empresa.
En resumen, el Modelo de Negocios se concibe como una
herramienta conceptual y holística que permite entender la
manera en que los elementos que lo conforman interactúan
a través de sus diferentes estrategias, de tal manera que
permiten a la empresa crear, proporcionar y captura valor,
explotando las oportunidades del mercado (basado en Os-
terswalder, 2004, Magretta, 2002 y Weill, et al., 2004, Zoht et
al., 2011). Es decir, el Modelo de Negocio organiza los com-
ponentes de la estrategia y su ejecución (Richardson, 2005).
Es importante considerar que el Modelo de Negocios
permite que no sólo las oportunidades sean identificadas,
sino que sus dimensiones sean exploradas y explotadas
creativamente, además permite adaptarse a los cambios
en el entorno y por lo tanto ser sustentable a lo largo del
tiempo (Martin, 2009) . Es decir, el Modelo de Negocios
apoya, por otro lado, el concepto emprendedor, impulsando
el pensamiento innovador cuyo objetivo es la creación de
valor (Osterwalder y Pigneurm, 2009).

Zotty Amit (2007) han analizado las implicaciones del diseño
del Modelo de Negocios en el desempeño en empresas
emprendedoras. Ellos se refieren la propuesta del Modelo de
Negocios como el diseño de un conjunto de transacciones
entre la empresa yel entorno. Desde su perspectiva, la esen-
cia de la asociación entre el diseño del Modelo de Negocios
y el desempeño de la empresa-emprendedora puede ser
analizado mirando dos distintos efectos: la creación de
valor total potencial del diseño del Modelo de Negocios
y la habilidad de la empresa para apropiarse de ese valor.
Adicionalmente, se puede conceptualizar el Modelo de
Negocios para una empresa de nueva creación, desde
una perspectiva dinámica, ciclo de vida, en la que existe
una propuesta inicial o Modelo de Negocios Hipotético,
seguido por constantes ajustes basados en la prueba y error,
lo cual al final permite una propuesta definitiva con potencial
a ser explotada (Sosna, et al., 2010). En esta perspectiva
dinámica, se visualizan dos estados (Sosna, et al., 2010):
la Exploración y la Explotación.
La Exploración está caracterizada, en su primera fase, por
la incertidumbre en la que existe una conceptualización
informal, la cual está influenciada por la experiencia, el
entusiasmo, la profesión, la percepción, el conocimiento
limitado, etc., puede ser asociada con la etapa del miste-
rio dentro del Embudo del Conocimiento. En la segunda
fase de la Exploración se encuentra la importancia de la
Experimentación y Aprendizaje, esta fase corresponde a
la etapa heurística del conocimiento, (Martin, 2009), en el
que se envuelven períodos de experimentación, revisión
y reformulación. En esta fase de la Exploración, se debe
buscar la consistencia entre los componentes del Modelo
de Negocios de empresa de nueva creación, así como la
compatibilidad entre esos componentes y las condiciones
del medio ambiente (Morris et. al., 2005).
En el proceso de Experimentación y Aprendizaje de los
nuevos emprendedores, tanto el análisis, el trabajo en
equipo y la toma de decisiones son muy importantes en la
delimitación de la dirección que tomará la empresa en un
futuro. A lo largo de esta Experimentación, hay una evolución
constante del modelo, que permite al emprendedor llegar
a ser más estratégico en su operación, los ajustes se van
realizando a través de la argumentación, el refuerzo y la
toma de decisiones que van permitiendo delimitar mejor el
modelo (Morris et. al., 2005).
La Explotación, el segundo estado de la perspectiva diná-
mica del conocimiento, es una etapa caracterizada por la
implementación, integración y adaptación del aprendizaje
surgido en la etapa previa. La Explotación se caracteriza por
el desarrollo de rutinas, sistemas, algoritmos, estructuras y
tiende a una alineación organizacional. En esta etapa de
mayor formalidad, la propuesta del negocio, etapa de algo-
ritmo en el Embudo del Conocimiento, permite la planeación
y el aseguramiento de la sustentabilidad e incluso podría
detonar un escalonamiento de la empresa, ya sea a través
de sucursales, franquicias, exportación, etc. Es en esta
etapa en la que se enfatiza la captura de valor, reflejada en
la factibilidad financiera, la cual está contenida en el Plan de
Negocios y respaldada por un Modelo de Negocios que ha
sido analizado y experimentado en el mercado. Es aquí en
donde el Plan de Negocios ayuda a estructurar la propuesta
de valor y permite formular las actividades y los elementos
necesarios para que ésta sea llevada a cabo en el negocio
en su operación diaria (Osterwalder, 2010).
Con todo lo anterior, se puede concretar, que en términos
generales y con la perspectiva dinámica del Modelo de
Negocios (Sosna et al., 2010) relacionada con el Embudo
del Conocimiento, el centro de atención de la etapa de la
Exploración del Modelo de Negocios es la propuesta y
creación de valor con un gran énfasis en la creatividad y la
innovación que conlleva la etapa de misterio, así como en el
aprendizaje a través de la experimentación. Por otro lado, en
esta misma perspectiva dinámica, la etapa de Explotación
es la búsqueda de la captura de valor, y en la que se puede

demostrar la sustentabilidad de un Modelo de Negocios
finalmente encontrado y probado, a través de un documento
estructurado que es el Plan de Negocios o algoritmo.
De esta manera, la característica holística del Modelo de Ne-
gocios asegura que el emprendedor desarrolle su concepto
de empresa en una interrelación de estrategias por elegir, lo
que permite que busque una relación complementaria entre
los elementos que lo componen y el desarrollo de activida-
des alrededor de un marco lógico y consistente (Morris et.
al., 2005). Es decir, el Modelo de Negocios sirve como un
“plan constructor”, siendo la base para diseñar y realizar
la estructura del negocio, de sus procesos y sistemas,
lo que constituye la parte operativa y física de la empresa
(Osterwalder et. al., 2005), proporcionando los elementos
básicos para poder realizar el Plan de Negocios y optimizar
y codificar el desarrollo de la propuesta de valor (basado
en Osterwalder y Pigneur, 2009 y Magretta, 2002). “Quién
tiene un buen Plan de Negocios, fue aquel que aprendió y
ajustó para acercarse al éxito” (Tecce, 2010 pág. 187). Lo
que signficaría que tuvo la oportunidad de pasar por el pro-
ceso del Design Thiniking, como se muestra en la Figura 3.
Figura 3

Con la siguiente discusión, no se pretende realizar un
análisis de enfrentamiento de un concepto con otro,
sino responder a la inquietud de cuál herramienta, Plan
de Negocios o Modelos de Negocios, es mejor para el
aprendizaje del emprendimiento y el impulso al desarrollo
del espíritu emprendedor.
Con las ideas que se han venido desarrollando, se puede
hacer un comparativo de la utilidad de ambas herramientas
en el proceso del conocimiento:
MODELO DE NEGOCIOS
Identificación y Exploración de Oportunidades. Desarrollo de rutinas, sistemas, algoritmos y estructuras.
Explotación de ideas creativas. Impulso al pensamiento Innovador. Formulación de la operación del negocio.
Orientación a la creación de valor. Orientación a la captura de valor.
Aprendizaje experimental/prueba y error. Explotación de un modelo probado.
Análisis, revisión y reformulación. Aseguramiento de la sustentabilidad.
Se puede concluir, con la información hasta aquí expuesta,
que realmente el Modelo de Negocios como herramienta
aporta más en el desarrollo de las competencias emprende-
doras que se desean fomentar en la enseñanza del empren-
dimiento que la herramienta del Plan de Negocios, la cual
permite un desarrollo de habilidades más administrativas
y gerenciales. Sin embargo, a lo largo de la investigación
realizada no se encontró aplicación del Modelo de Negocios
en la enseñanza del emprendimiento en las universidades.
El Modelo de Negocios utilizado como una herramienta de
aprendizaje, desde su perspectiva dinámica, puede permitir
al alumno desarrollarse siguiendo el esquema de Embudo
del Conocimiento (Martin, 2009) e incursionar en ese proce-
so dinámico de visión, cambio y creación necesarios en el
emprendedor (Kuratko, 2005). El desarrollo de la creatividad
y la perspicacia se garantizan en el trabajo de diseño de un
nuevo Modelo de Negocios para la empresa de nueva crea-
ción. El estar sometiendo el Modelo Hipotético a la prueba
y el error y enfrentar las revelaciones que este proceso de
experimentación genera, provocará que las habilidades
de reevaluación, análisis, síntesis y adaptabilidad estén en
juego todo el tiempo. Por otro lado, si este enfrentamiento
se realiza dentro de la realidad del mercado, permite al
emprendedor en potencia, vivir la incertidumbre y el caos
del entorno y percibir señales profundas con las que puede
innovar y reflejarlo en su propio Modelo de Negocio. Con
todo esto, el emprendedor puede llegar incluso a concebir
junto con su equipo de trabajo, diferentes conceptualiza-
ciones de su Modelo y proponer las mejores estrategias a
través de la toma de decisiones de él y de su equipo de
trabajo (Sosna, 2010).
Investigación empírica
en el tecnológico
de Monterrey
Después de casi 20 años que se implantó el curso Sello de
Emprendedores, en elSistema del Tecnológico de Monterrey
(1990), y en el cual el desarrollo del Plan de Negocios era la
herramienta utilizada para promover el Espíritu Emprendedor,
en una reunión de la academia de Emprendedores del Sis-
tema Tecnológico, durante el verano del 2009 se presentó
el nuevo enfoque del curso Sello de Emprendedores. El
objetivo planteado siguió siendo el fortalecimiento del po-
tencial emprendedor, sin embargo, se expuso la necesidad
de enfatizar en la concepción, identificación y selección de
oportunidades y modelos de negocios factibles, basados
en la innovación y buscando generar la mejor propuesta de

valor con Responsabilidad Social. En esta reunión, se discu-
tió sobre el paradigma que hemos seguido en el Sistema,
de utilizar al Plan de Negocios como la forma de promover
el espíritu emprendedor.
Con todo lo anterior, se planteó como objetivo la generación
y ejecución de una propuesta con herramientas concretas.
Este desarrollo quedó en las manos de la Academia de
Emprendedores del Campus Ciudad de México, como un
nuevo reto, y se planteó la hipótesis, de que “para el desa-
rrollo de los emprendedores a través de una empresa de
reciente creación es mejor el planteamiento y la vivencia del
Modelo de Negocios al desarrollo de un Plan de Negocios
enfocado a la búsqueda de inversión”.
Para este reto lo que primero se hizo fue una revisión y
análisis con la Academia de Emprendedores, Alumnos y
ExAlumnos, plantéandose los pros y los contras de ambos
enfoques, con el fin de estar claros en la manera de abordar
la enseñanza del emprendimiento y su alcance final.
Durante el verano del 2010 se realizó una investigación
exploratoria con tres actores clave en el proceso enseñanza
aprendizaje: 1) alumnos activos del Sistema Tecnológico, 2)
exalumnos, en adelante ExATec, y 3) profesores que impar-
ten la materia de emprendedores en el Sistema Tecnológico.
Esta investigación tuvo como objetivo conocer la opinión de
estas personas en cuanto a la efectividad de las actividades
que realizaron durante la materia de Emprendedores para
el desarrollo del espíritu emprendedor, así como escuchar
sus propuestas. El análisis de esta información contribuyó
en las propuestas de nuevas prácticas que se analizan
más adelante.
Para conocer las opiniones de los alumnos activos del
Tecnológico de Monterrey se tomaron aquellas aportadas
al Sistema de Evaluación del Sistema Tecnológico (ECOAS),
correspondientes al período del semestre Enero-Mayo
2010. Para los alumnos que cursaron la materia de Desa-
rrollo Emprendedor en ese período, el trabajo en equipos
multidisciplinarios les pareció muy importante. Sin embargo,
consideran que el trabajo desarrollado durante el semestre
es demasiado para encausarlo a un proyecto que no nece-
sariamente será una realidad en el futuro. Consideran que
el Plan de Negocios no permite generar el espíritu empren-
dedor, dado que se sigue un patrón rígido y el trabajo a lo
largo del semestre se convierte en entregables definidos.
Para conocer la opinión de los exalumnos, se utilizó la
metodología cualitativa a través de entrevistas. La mues-
tra fue de 14 empresarios ExATec, de las generaciones
1996-2009, nueve de ellos son dueños de empresas cuyo
concepto inició en la materia de emprendedores en el Tec
de Monterrey; ésta característica permite considerar muy
relevante su opinión.
A todos los ExATec se les pidió su opinión sobre el Plan de
Negocios como herramienta para la enseñanza del em-
prendimiento. En general la mayoría la concibieron como
una herramienta positiva que permite una primera visión,
que da orden y enfoque, y que ayuda a no perder el rumbo.
Sin embargo, lo consideran más que una herramienta para
desarrollar el espíritu emprendedor, como una herramienta
de planeación y que apoya en la parte administrativa y en la
definición clara de los procesos operativos de la empresa,
adicionalmente lo consideran una herramienta útil para la
búsqueda de financiamiento.
La mayoría de los ExATec entrevistados, sobre todo los de
las últimas generaciones, coincidieron en que el concepto
de Modelo de Negocios no fue introducido como tema
central en sus clases del curso Sello de Emprendedores,
sino sólo como un elemento dentro del Plan de Negocios e
incluso, exalumnos de las primeras generaciones coincidie-
ron en que no recuerdan que hayan tocado este concepto
en la clase.
En contraste con la información anterior, la mayoría de los
Emprendedores ExATec comentaron que ensucaminocomo
emprendedores, algo que les hubiera ayudado mucho más

que desarrollar un Plan de Negocios observando el mundo
desde el salón de clase o las paredes de nuestro campus,
sería haber vivido la realidad y haber probado el mercado.
Las actividades que ahora como emprendedores y dueños
de empresas propias consideran que pueden estimular el
potencial emprendedor son todas aquellas desarrolladas en
equipos multidisciplinarios y relacionadas con la realidad del
mercado, tales como ferias, apoyo de asesores y expertos e
investigación real del mercado mediante pruebas de ventas.
Para tomar en cuenta la experiencia de quienes imparten
la materia de emprendedores en el Sistema Tecnológico,
se entrevistaron 10 profesores sobre las mejores prácticas
que están desarrollando a partir de la propuesta de cambio
solicitada en verano del 2009. Todos coincidieron en el nue-
vo énfasis que están resaltando en sus cursos, en cuanto
a la oportunidad de negocio y la innovación, además de
continuar centrándose en el objetivo de impulsar el espíritu
y el fomento al trabajo en equipos multidisciplinarios. En
cuanto a la herramienta del Plan de Negocios el cambio ha
sido hacia el desarrollo de un documento de Factibilidad
de Mercado y Operativa, lo que constituye menos carga de
trabajo en la redacción del documento, lo que libera tiempo
para experimentar y crear.
Con todo lo anterior, la Academia de Emprendedores del
Campus Ciudad de México llegó al convencimiento total
de la necesidad de realizar cambios en la enseñanza del
emprendimiento. La información arroja la necesidad de
nuevas propuestas que permitan al alumno un mayor acer-
camiento a la realidad del mercado, así como herramientas
que aseguren lograr el desarrollo del espíritu emprendedor,
objetivo principal de la materia. Además, el encontrar la falta
de propuestas específicas con académicos del Sistema,
permite visualizar que algunas propuestas que se exponen
a continuación, las cuales están basadas en lo expuesto
en los apartados anteriores, generan oportunidades útiles y
nuevas en la enseñanza del emprendimiento en el Sistema
Tecnológico.
Propuestas específicas
Tomando en cuenta todos los argumentos anteriores, se ha
propuesto una serie de actividades dinámicas que permiten
desarollar el espíritu emprendedor y potencializar las compe-
tencias emprendedoras en nuestros alumnos. Se considera
que estas actividades permiten incentivar el desarrollo de
propuestas de negocio con mayor valor agregado ya que
impulsan el análisis reflexivo y creativo hacia la búsqueda de
soluciones alternas y creativas. Estas actividades de apren-
dizaje experimental permiten al alumno estar en constante
observación, interpretación, introducción y reevaluación.
Con estas actividades se propone un modelo más interactivo
que ayude a concentrarse, en una forma más simplificada,
práctica y amigable, sobre el núcleo de la propuesta de valor.
Dentro de las actividades que se sugieren está el desarrollo
de la investigación que fundamente un Modelo de Negocio
en particular como forma didáctica para la creación de
nuevos negocios que puedan ser más viables y consisten-
tes. Se propone utilizar el Canvas (lienzo o esquema) de
Alexander Osterwalder (2010), Figura 4, como el elemento
de referencia para el desarrollo del Modelo de Negocios.
Esta herramienta holística permite esquematizar de una
manera práctica el concepto del negocio, permite fomentar
el análisis, la creatividad, la discusión en equipo y además
proporciona elementos para la congruencia e integración
entre las variables que se vayan trabajando a lo largo de la
investigación.
En el Canvas de Osterwalder se expresan los siguientes
elementos del Modelo de Negocios:
La propuesta de valor – es decir, el valor creado para
los clientes y usuarios a través de la oferta de la empresa;
El segmento de mercado – referente a los clientes y
usuarios para quienes la oferta es útil;

La cadena de valor – que incluye: las alianzas, las acti-
vidades, las tareas, los activos y la tecnología, elementos
importantes para producir y distribuir la oferta;
Los mecanismos específicos de generación de ingre-
sos – incluyendo el estimado de la estructura de costos y
el potencial de ganancias;
Figura 4
Fuente: Osterwalder, 2010
El Canvas es útil para manejarlo en el proceso dinámico del
Modelo de Negocios que se mencionó anteriormente, tanto
en el Estado de Exploración como en el de Explotación.
Durante el inicio de la Exploración, la utilidad de la propuesta
de un esquema informal de negocios en un Canvas permitirá
la conceptualización de todo el equipo emprendedor, donde
se verán reflejadas las competencias emprendedoras de los
miembros del equipo, así como su percepción, profesión,
entusiasmo, etc., lo cual permitirá explotar la creatividad
que pueda surgir de este ejercicio propositivo. Con base
en esta propuesta de Negocio o Modelo de Negocios Hi-
potético, el equipo puede desarrollarse durante el Estado
de Experimentación del proceso dinámico o Fase Heurística
del Embudo del Conocimiento. Con todo el análisis y apren-
dizaje que va surgiendo en su investigación, los alumnos
pueden ir modificando los elementos del Modelo Hipotético
e ir mejorando éste en la constante revisión y reformulación
del Modelo de Negocios con respecto a la información
encontrada. Este ejercicio se puede prolongar hasta que
se esté seguro de que se ha agotado toda información y
que el modelo propuesto pueda permitir establecer rutinas,
sistemas y estructuras que se integren al negocio y así mis-

mo, se puedan tener todas la bases para desarrollar un Plan
de Negocios que permita la búsqueda de financiamiento,
alianzas o incluso nuevos socios.
En resumen se concibe que el Modelo de Negocios como
la elección de la herramienta de aprendizaje permite solu-
cionar algunas carencias que se encontraban con el Plan de
Negocios, además de dar ventajas adicionales al proceso
de enseñanza aprendizaje.
MODELO DE NEGOCIOS. Problemas que resuelve y ventajas adicionales
Poca interacción de todos los integrantes del equipo fundador
dentro de los elementos del plan. Poco enfoque holístico
Carencia en fomento del espíritu emprendedor y el enfoque a una
planeación
Enfoque teórico y sistematizado
La falta de exploración y explotación de oportunidades
Poca visualización
Simplificación de los elementos de un plan de negocios para los
estudiantes no pertenecientes al mundo de los negocios
El Plan de Negocios hasta ahora es más empleado en el campo
de los negocios.
Modelo interactivo y abierto a nuevas ideas
Forma más didáctica y con mayor sentimiento de grupo
Su alto nivel de visualización apoya la facilidad de entendimiento
y explicación
Promueve la conexión hacia problemas y necesidades actua-
les, así como megatendencias
Simplificación y centralización de los elementos de la propuesta
El modelo es la interconexión perfecta hacia el ambiente em-
presarial y emprendedor cambiante en el que nos encontramos
hoy en día
Adicionalmente a la utilización del Modelo de Negocios,
se proponen algunas otras herramientas y actividades que
apoyen el proceso de enseñanza aprendizaje del empren-
dimiento.
Como elementos que apoyan la Etapa de Exploración en
la Fase del Conocimiento de Incertidumbre y Misterio, se
propone utilizar herramientas que faciliten a los miembros
del equipo moverse a través del pensamiento divergente,
estas herramientas son:
El Portal del Observatorio Estratégico y Tecnológico
del Tecnológico de Monterrey, en el que se analizan
las megatendencias y las oportunidades de negocios
que se pueden localizar en México.
El Portal de Emprendedores del Tecnlógico de Mon-
terrey Campus Ciudad de México, en el que se van
generando propuestas creativas a lo largo del tiempo,
así como oportunidades de negocios desarrolladas en
los cursos anteriores.
Búsqueda de expertos, que permitan conocer más
sobre el tema y los elementos que componen su
propuesta inicial.
Presentación de la Gran Oportunidad. Ejercicio vivencial
en el que exponen su propuesta inicial a investigar y
dondereciben retroalimentaciónde invitados especiales.
Con estas herramientas se permite un buen ejercicio de
pensamiento divergente y convergente y se logra concep-
tualizar un Modelo de Negocios Hipotético (Canvas) que
permite ser la base para su investigación real en el mercado.
Con este modelo podrán trabajar en la etapa heurística y de
aprendizaje experimental.
Para el proceso de Experimentación y Aprendizaje del Mo-
delo de Negocios, se solicita una investigación de mercado,
tanto de información secundaria con fuentes oficiales, como
una investigación primaria, la cual debe incluir una investiga-
ción antropológica. La investigación antropológica requiere
una observación participativa de los clientes potenciales con

el fin de identificar comportamientos, preferencias, etc., los
cuales para ser reconocidos requieren más que una entre-
vista o un grupo foco. Así mismo se propone un ejercicio
o prueba de venta que permita conocer la reacción de los
clientes potenciales hacia un producto o servicio palpable.
Los elementos específicos de investigación que se solicitan
en este proceso son:
1) Investigación de los elementos clave de la industria:
-Crecimiento
-Análisis general de las industrias relacionadas
-Clientes
-Proveedores
-Productos sustitutos y complementarios
-Competencia
-Barreras de entrada
-Alianzas potenciales
-Aspectos legales
2) Investigación técnica que permita avalar las activida-
des clave para el desarrollo de su propuesta de valor,
así como los recursos tecnológicos, físicos yhumanos
que participan en esas actividades.
Todos estos elementos deben ser analizados en la operación
del mercado real, tomando en cuenta las herramientas antro-
pológicas que permitan entender y conocer las relaciones,
dinámicas, contexto de conductas, motivaciones y prácticas
reales de su mercado.
Se considera que esta información es suficiente para que en
un semestre, el equipo de trabajo pueda respaldar cada uno
de los elementos que componen su propuesta de Modelo
de Negocios, verificando que la propuesta de valor que se
sugiere es aceptada por el mercado y que hay posibilidades
de que el equipo pueda desarrollar todas las actividades
clave para crearla; asegurando la captura de valor que per-
mita la permanencia del Modelo en el mercado, así como
su crecimiento futuro.
Esta investigación debe envolver períodos constantes de
experimentación, revisión y reformulación de cada uno de
los elementos que componen su Modelo de Negocios
Hipotético. En este punto es muy importante señalar que el
papel del profesor tutor es clave para motivar y guiar a los
alumnos en el mejor aprovechamiento de estos períodos
de revisión y reformulación, ya que en esos mismos se da
el aprendizaje significativo.
Con la información de la industria y la investigación técnica,
los alumnos pueden fundamentar la factibilidad de merca-
do y la factibilidad operativa que les permite proponer un
Modelo de Negocios. Éste puede ser sometido a la opinión
de expertos y /o del mercado lo que facilita continuar en la
etapa de exploración.
Se proponen dos actividades importantes para la vivencia
de esta exploración:
- Muestra Virtual Empresarial: la cual es una exposi-
ción de las propuestas de Modelos de Negocios y
fundamentación que les proporcionó la investigación
realizada. Se utiliza como medio el Internet y el objetivo
es recibir retroalimentación de invitados especiales
que puedan enriquecer a través de sus puntos de
vista la siguiente etapa de desarrollo de los Modelos
propuestos.
- Foro Empresarial: con la revisión y análisis de la retroa-
limentación recibida en la Muestra Virtual Empresarial
y la investigación adicional sugerida, los alumnos se
preparan para realizar una presentación final vivencial,
en la que recibirán en forma presencial retroalimenta-
ción de los jueces.
Las propuestas de los cambios se pueden concentrar en
la Figura 5, en donde claramente se puede visualizar la re-
lación de las propuestas descritas anteriormente a lo largo
del Design Thinking.

Figura 5
La experiencia en el campus
ciudad de México, aplicación
y seguimiento. Discusión
de resultados
En el período agosto-diciembre 2010 se realizó un pilotaje
con dos grupos del curso Sello de Emprendedores en el
Campus Ciudad de México, con un total de 60 alumnos. En
este ejercicio se utilizaron el Design Thinking y el Modelo de
Negocios como herramientas fundamentales para el apren-
dizaje, así mismo, se aplicaron otras actividades que apoyan
el proceso de enseñanza aprendizaje del emprendimiento.
Dentro de las actividades más significativas que se aplica-
ron en estos grupos y de mayor impacto, sobre todo en
la etapa de Exploración y de Aprendizaje Experimental, es
importante resaltar:
- Apoyo de expertos
- Presentación de la Gran Oportunidad
- Desarrollo del Canvas
- Muestra Virtual Empresarial
Es importante señalar que las actividades aplicadas en los
grupos pilotos estuvieron monitoreadas a detalle por su pro-
fesor y recibiendo retroalimentación por asesores expertos
de la Incubadora de Empresas del campus.
Al final del ejercicio, en diciembre del 2010, se realizó una
encuesta a los alumnos del grupo piloto para conocer la
percepción de ellos en cuanto a su aprendizaje con las
herramientas aplicadas.
Los resultados de estas encuestas señalan que:
a. La mayoría de los alumnos confirmaron que las activi-
dades del curso permitieron desarrollar competencias
emprendedoras, sobre todo las de visión y riesgo.
b. El 82% de los encuestados calificó de gran ayuda la
labor de su asesor y lo ubicó como una pieza clave
en el desarrollo de su proyecto.
c. La mayoría de los alumnos coincide en que la Pre-
sentación de la Gran Oportunidad es un excelente
espacio para aprender a vender una idea y te permite
identificar áreas de mejora dentro del Modelo de
Negocios Hipotético a investigar.
d. En general, la experiencia con el Modelo Canvas
por parte de los alumnos tuvo aceptación como una
herramienta guía en el desarrollo de su propuesta. La
conexión del Modelo Canvas hacia los problemas y

necesidades actuales del macroambiente les permitió
detectar cambios constantes en su propuesta original
y una aplicación constante de innovación, sobre todo
en su propuesta de valor y en sus actividades clave.
d. La evaluación de la Muestra Virtual Empresarial fue muy
clara, la mayoría de los alumnos la consideran una
excelente herramienta para identificar áreas de mejora
y conocer perspectivas especializadas y diferentes,
con respecto a su proyecto.
Actualmente en el período Enero-Mayo 2011 se sigue pi-
loteando estas actividades y herramientas en 9 grupos del
Campus Ciudad de México, con un aproximado de 300
alumnos y siete profesores. A su vez, se está poniendo
especial cuidado en dos actividades que se establecieron
en la propuesta original y que no fueron objeto de estudio:
El Foro Empresarial y la Prueba de Venta. Esperamos tener
buenos resultados.
Conclusiones
Las propuestas de herramientas y actividades para el Mode-
lo de Enseñanza del Emprendimiento presentadas en este
documento responden a una realidad y necesidad actual
percibidas en el macroambiente y en los participantes más
importantes del proceso de enseñanza aprendizaje del
Emprendimiento en el Tecnológico de Monterrey, Campus
Ciudad de México.
Se considera que las teorías y autores que sustentan estas
propuestas, como son el Design Thinking (Martin, 2009),
el Proceso Dinámico del Modelo de Negocios (Sosna, et
al 2010), así como la herramienta del Canvas del Modelo
de Negocios (Osterwalder, 2010), permiten asegurar un
proceso de aprendizaje enfocado a lograr el objetivo clave
del Desarrollo del Espíritu Emprendedor en la Materia de
Emprendimiento del Sistema Tecnológico de Monterrey.
Se concluye que la evaluación de resultados del ejercicio de
agosto-diciembre 2010 es totalmente positiva con respecto
a los resultados esperados y permite mejorar el logro del
objetivo específico de la Materia de Emprendimiento del
Sistema. Se continúa trabajando en la mejora continua de
estas propuestas apoyándose en un monitoreo continuo de
sus aplicaciones y resultados.
Referencias
Ananou, Claude. (2011). La méthode SynOpp ou
l’apprentissage du métierd’entrepreneur. Recuperado
de http://easydashboard.fr/?p=357
Drucker, P. (1985). Innovation and Entrepreneurship:
Practice and Principles. New York: Harper & Row.
Dubosson-Torbay, M., Osterwalder, A., & Pigneur, Y.,
(2002). E-Business Model Design, Classification, and
Measurements. Thunderbird International Business
Review, 44(1) 5-23.
Fundación E. Planes de Negocio. Guía de Diseño, 2010
www.fundacione.org
Hedman, J & Kalling, T., (2003). The Business Model
Concept: theoretical underpinnings and empirical
illustrations. European Journal of Information Systems,
(12), 49-59.
Honig, B. (2004). Entrepreneurship Education: Towsard
a Model of Contingency-.Based Business Planning.
Academy of Management Learning and Education,
3(3), 258–273.
Kuratko Donald. (2005). The Emergence of Entrepreneurship
Education: Development, Trends, and Chaleonges.
Entrepreneurship Theory and Practice, 29(5),
577–598.
Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter? Harvard
Business Review. Recuperado de http://teaching.ust.
hk/~ismt302/busmod.pdf
Martin, R. (2009). The Knowledge Funnel: How Discovery
Takes Shape--How DesignThinkingProduces Innovation,
Efficiency, and Long-Term Competitive Advantage.
Hardvard Busines Press.
Morris, M., Schindehutte, M. & Allen J. (2005). The
Entrepreneur´s Business Model: Toward a Unified
Perspective. Journal of Business Research, (58),
726-735.

Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology
a Proposition in a Design Science Approach. Tesis.
Universite de Lausanne. Recuperado de: http://www.
mendeley.com/research/the-business-model-ontology-
a-proposition-in-a-design-science-approach/#page-1
Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Tucci, C. (2005). Clarifying
Business Models: origins, present, and future of the
concept. Communication of the Association for
Information Systems, 15. http://www.softwarepublico.
gov.br/5cqualibr/6-publicacoes-e-artigos/view/vetor-
ecossistema/sobre-modelo-de-neg-cios/Claryfing-
Busines-Model.pdf
Osterwalder, A. (2009). Obstáculos de la innovación en los
modelos de negocios. Osterwalder, A. and Pigneur Y.
2010 Business Model Generation.
Richardson, J., (2005). The BusinessModel:An Integrative
Framework for Strategy Execution.University ofHawaii
at Manoa.
Sosna, M., Treviño Rodriguez, N & Vlamuri, R. (2010).
Business Model Innovation Through Trial and Error
Learning. The Naturhouse Case. Elsevier. Long Range
Planning 43, 383-407.
Teece, D. (2010). Business Model, Business Strategy and
Innovation. Long Range Planning, vol 43.
Weill, P., Malone, T., D’Urso, V., Herman, G., Woerner, S.
(2004). Do Some Business Models Perform Better than
Others? A Study of the 1000 Largest US Firms. MIT.
Zott, C., Amit, R. & Massa, L. (2011). The Business Model:
Recent Developments and Future Research. Journal of
Management. Recuperado de: http://jom.sagepub.com

Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.

Out

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (16)

Similar a Out (20)

Más de Sebas Abril (8)

Último (20)

Out