Pgpsi fib-upc-material trabajo-ramoncosta-2009

Gestión de Proyectos

Visión general,
principales conceptos y procesos

Ramon Costa i Pujol
ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu
Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems
@: rcosta@essi.upc.edu | rcosta@pgpsi.com
w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat
twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta
Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona

Presentación

http://flickr.com/photos/alefalletti/1767085405/

Presentación
Ramon Costa i Pujol
Diplomado en Dirección General por EADA e Ing. en
Informática y Master en Pedagogía por UPC.
Business Productivity Advisor del Centro de Innovación
para la Productividad de Microsoft.
Ha trabajado en compañías de Consultoría de Tecnologías
de la Información, Ingeniería del Software y I+D+i
Profesor asociado de Dirección de Proyectos y SSII de la
UPC, EADA y las Escuelas Gimbernat (adscritas a la UAB)
en donde codirige un postgrado en Gestión de Proyectos.
Certificado en MCTS en Microsoft Project y IT Project+.
Miembro del Project Management Institute y de la Junior
Chamber International. Vocal del Colegio Oficial de
Ingeniería en Informática de Catalunya, de la UEA y
Presidente de TICAnoia.

http://www.ramoncosta.cat – www.pgpsi.com
Twitter: ramoncosta - ramoncostapgpsi
Facebook: www.facebook.com/ramoncosta

http://www.iproductividad.com
Twitter-Facebook: MICProductivity

Visión global

Gestión Cartera Proyectos


Pre-Proyecto Proyecto
Proyecto Operaciones

Gestión del cambio

Sistemas de Gestión de la Información

Proyectos

Un proyecto se puede definir como un conjunto de esfuerzos, temporales y delimitados
por unos costes, unos plazos y unos objetivos finales, dedicados a crear un servicio o
producto único.

Ejemplos

-La construcción de un local, edificio,…
-El lanzamiento de un nuevo producto
-El desarrollo de un nuevo producto
-La organización de desarrollos deportivos o culturales
-El desarrollo de una aplicación informática
-La instalación de un sistema informático

Proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal cuyo compromiso es crear un
producto o servicio único el cual posee una elaboración progresiva

• Temporal significa que tiene un inicio y fin delimitado
• Único significa que el producto o servicio es diferente en algunas
características a otros similares que pudieran o no existir anteriormente
• Elaboración progresiva se aplica a las características del servicio o
producto y significa que dichas características serán llevadas a cabo paso a
paso, a través de incrementos

“Un proyecto tiene un objetivo específico, un presupuesto
establecido y una organización (quizá temporal y que puede ser
desmantelada al término del proyecto)”

Proyectos y Operaciones

Actividades

Operaciones Proyectos

-Administración y Soporte de los -Implementación de un nuevo Sistema
Sistemas de Información de Información
-Call Center -Definición y Ejecución de un Plan de
-Administración de los Recursos Comunicación o Márketing.
Humanos -Puesta en marcha de una nueva
-Administración de las Finanzas Política de RRHH
-Producción en cadena -Plan Anual de Formación
-... -Diseño de un nuevo Producto o
Servicio
-Implementación de un nuevo Proceso
Organizativo

Dirección SSII y Gestión Proyectos

Top 10 Skills CIOs in 2008

Fuente: Encuesta publicada en PM Network. Dec 2006
Projec t Risk Management

Projec t Integration Management

Systems Design

Systems Analysis

Projec t Leadership

Industry Knowledge

Business Proc ess Engineering

Company Knowledge

Projec t Management

Func tional Area Knowledge

55% 60% 65% 70% 75%

Ciclo de vida de un proyecto

Producto o
Actividades Servicio

Hitos

Entregables

Responsables

Metodologías

Existen diferentes metodologías de trabajo. Algunas han sido desarrolladas por terceros,
convirtiéndose en “estándares de facto”.
En otros casos, las empresas utilizan las suyas propias

Definición Ejemplos
Metodologías desarrolladas • Desarrollo de Sistemas de Información: Metrica
por organizaciones oficiales • Proyectes de T.I.: Microsoft Solutions
o fabricantes y adaptadas Framework.
“Estándares” para la casuística de la • Gestión de los procesos de venta: Enterprise
empresa. Selling Process, Target Account Selling
(SIEBEL).
• ....

Metodologías de trabajo • Elaboración de un Plan Director para la
desarrolladas por la propia Sociedad de la Información (ICT).
Propias organización para la • Gestión de los procesos de innovación a la
consecución de sus compañía (CIDEM).
proyectos. • ...

Metrica

Planificación Desarrollo Manten.
de SSII de SSII de SSII

Estudio de Análisis Diseño Construc. Implantación
Viabilidad Sistema Sistema Sistema y aceptación

ACTIVIDADES ENTREGABLES HERRAMIENTAS /
Analizar un conjunto concreto de • Contexto del sistema TÉCNICAS
necesidades para proponer una • Impacto en la organización • Análisis Coste /
solución a corto plazo. • Coste/beneficio Beneficio
Los criterios utilizados son tácticos y • Enfoque y planificación • Modelos de procesos
relacionados con aspectos económicos, • Solución propuesta de la organización
técnicos, legales y operativos. • .... • ...

“Técnicas de Gestión de Proyectos” (Estimación y Planificación)

Microsoft Solutions Framework

MSF Process Model MSF Team Model
ENTREGABLES
• Visión y ámbito
• Asunción riesgo
• Estructura proyecto

Project Management Discipline

Risk Management Discipline

Readiness Management Discipline

Gestión de la innovación

Se utilizan Se analizan las
técnicas de desviaciones
creatividad de la ejecución
para proponer respecto al
proyectos plan inicial

Se seleccionan Se definen con
los proyectos detalle los Se planifican Se monitoriza
más adecuados requisitos de las fases para y se controla
a la estrategia los proyectos ejecutar cada la ejecución
de la empresa seleccionados proyecto del plan inicial

Metodologías de gestión de proyectos: beneficios

• Marco de referencia para las actividades y procesos de trabajo del proyecto.
Para el equipo • Uso de herramientas y guías comunes para la gestión de proyectos.
de trabajo • Facilidad de incorporación de nuevos miembros al equipo de trabajo.

• Guía común y estandarizada para la gestión de todos los proyectos.
Para el • Unificación de criterios de aplicación y seguimiento.
departamento • Facilidad de incorporación y substitución responsables de proyectos.

• Establecimiento de prácticas comunes para el trabajo de todos los
departamentos.
• Visión unificada e integrada de todos los proyectos de la compañía y la
Para la información relacionada (costes, tiempo, recursos,...) y de los criterios de
organización selección y priorización.
• Credibilidad interna y externa.
• Disminución de desviaciones y reducción de costes.

Gestión de proyectos

La Gestión de Proyectos tiene como objetivo asegurar la correcta ejecución de todas las
actividades del mismo, siguiendo la definición del ciclo de vida, y gestionando todos los
aspectos relacionados como los hitos, entregables,…

Dirección de Proyectos

Gestión de proyectos

Las principales referencias de la gestión formal de proyectos son las
asociaciones:
• PMI (Project Management Institute): www.pmi.org
• IPMA (International Project Management Association): www.ipma.ch
Y la metodología:
• PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
IPMA se constituyó en 1965, PMI lo hizo en 1969, y PRINCE2 se comenzó
a desarrollar en 1989.

Y a nivel de certificaciones:

Gestión de proyectos / stakeholders

Alcance

Calidad

Coste Tiempo

Necesidades: Expectativas:
Requisitos Stakeholders Requisitos No
Identificados Identificados

Ámbitos de gestión

Alcance

Riesgos Tiempo

Terceros
Integración Costes

Comunicación Calidad

Equipo

Gestión de proyectos: ciclo de vida

Inicio Planificación

Control y
Ejecución
Seguimiento

Cierre

Tiempo dedicado a cada momento

Cierre Iniciación
7% 12%

Control
18%
Planificación
20%

Iniciación
Planificación
Ejecución
Control
Ejecución Cierre
43%

Fuente: Encuesta publicada en PM Network. Dec 2006

Gestión de proyectos: principales procesos

- P1. Project Charter
Identificación Stakeholders Inicio
Planificación

Control y
Seguimiento Ejecución

Cierre


- P2. Definición y Planificación
Alcance (WBS)
- P3. Definición Actividades,
Inicio Orden, Recursos, Duración y
Planificación Calendario
- P4. Definición y Planif. del
Equipo y compras
- P5. Plan Comunicaciones
Control y - P6. Estimación del Coste y
Seguimiento Ejecución elaboración Presupuesto
- P7. Planificación Calidad
- P8. Evaluación Riesgos
Cierre - P9. Definición Plan de Gestión
del Proyecto

Ejerc.


Inicio
Planificación

- P10. Ejecución y Gestión del
Proyecto
Control y
Seguimiento Ejecución - P11. Adquisición y Desarrollo del
Equipo de Proyecto
- P12. Distribución de la
Información
Cierre - P13. Aseguramiento Calidad
- P14. Gestión Adquisiciones


- P15. Informe de Rendimiento y
Gestión Stakeholders
Inicio
- P16. Control y Seguimiento de
los Riesgos Planificación
- P17. Gestión Equipo Proyecto
- P18. Verificación y Control de
Cambios (alcance, calendario,
costes, calidad) Control y
- P19. Administración contratos
con terceros
- P20. Control del Proyecto e
Integración de Cambios
Cierre


Inicio
Planificación

Control y

- P21. Cierre del Proyecto y Contratos
con Terceros
Cierre
- P22. Project Post-mortem

Herramientas y técnicas

Planificación (Ejemplo) Técnicas y Herramientas de Apoyo
-Definición y Planificación PERT
Work Breakdown Structure
Alcance
-Definición y Estimación
Duración Actividades
-....
-Planificación Coste y Gantt
Elaboración Presupuesto
-Definición Plan
Comunicaciones
..........
-....
-Plan de Proyecto

Sistemas de Información de apoyo a la gestión

Integración Alcance

Riesgos Tiempo

Sistemas de
Terceros Información Costes


Equipo

Oficina de Proyectos (PMO)
Entidad que provee a la organización y a los Jefes de Proyecto el apoyo en
la aplicación efectiva de prácticas de Gestión de proyectos así como la
información crítica para fundamentar la toma de decisiones y entregar
resultados conforme a las expectativas del proyecto.

Proveer
Proy 1 Servicios

Oficina de
Proy 2 proyectos

Proy n Control y
recopilación
información

• Proveer servicios de definición de metodologías y estándares, asesoría a
proyectos, capacitación y selección de proyectos
• Asegurar el control y monitoreo constante de los proyectos en marcha
• Incrementar la coordinación entre los proyectos para asegurar que cuentan
con los recursos requeridos para su finalización exitosa

Oficina de Proyectos (PMO): Responsabilidades

Soporte Administrativo Asesoría y Control
y de Coordinación de Proyectos

Oficina de
Proyectos

Definición de estándares Desarrollo
y metodología y formación

Gestión del cambio




Gestión del cambio


El Director de Proyectos: conocimientos

Gestión de
proyectos

Gestión y Negocio del
administración proyecto

El principal conocimiento que se necesita para gestionar proyectos es
exclusivo de la gestión de proyectos, pero para llevar a cabo la gestión
debe complementarse con conocimientos que pertenecen al área de
“management” en general y con conocimientos específicos del
negocio al que va a servir el proyecto.

33


Ciclo de Vida y Metodologías

Ramon Costa i Pujol

Metrica

http://www.csi.map.es/csi/metrica3/index.html

Gestión de la innovación

Se utilizan Se analizan las
técnicas de desviaciones
creatividad de la ejecución
para proponer respecto al
proyectos plan inicial

Se seleccionan Se definen con
los proyectos detalle los Se planifican Se monitoriza
más adecuados requisitos de las fases para y se controla
a la estrategia los proyectos ejecutar cada la ejecución
de la empresa seleccionados proyecto del plan inicial

http://www.anella.cat/c/document_library/get_file?folderId=587504&name=DLFE-2314.pdf

Gestión de proyectos europeos (I+D)

Gestión de proyectos europeos (I+D)

http://www.acc10.cat/ACC1O/cat/talent-coneixement/publicacions/guies-innovacio-internacionalitzacio/index.jsp

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Mejor control de
proyectos

Mejor relaciones
con clientes

Acortar tiempo
de desarrollo

Bajar los costos
del programa

Mejorar la calidad
y confiabilidad

Mejorar los
Beneficios percibidos

márgenes de ganancia

Mejor control
de seguridad
Puesta en marcha de una metodología

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Operaciones internas
más complejas

Inconsistencia en las
Políticas de la compañía

Baja utilización
del personal

Costos de programa
más altos

Más difícil
de administrar

Márgenes de ganancia
Inconvenientes percibidos

más bajos
Puesta en marcha de una metodología

Estrategias de desarrollo: cascada

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa X

• El proyecto progresa a través de una secuencia ordenada de etapas.
• Se realizan revisiones al final de cada etapa para determinar si se está
preparado para pasar a la siguiente etapa.
• Cuando la revisión determina que el proyecto no está listo para pasar a la
siguiente etapa se permanece en la etapa actual hasta que esté preparado

Estrategias de desarrollo: cascada traslapada

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

...

Etapa X

• La estrategia de cascada permite un traslape mínimo entre las etapas en la
revisión final de cada etapa. En cambio, esta estrategia sugiere un grado
mayor de traslape.
• Esto resulta razonablemente bueno para muchos proyectos ya que se
descubren ideas importantes a través del ciclo de desarrollo
• Además, se reduce sustancialmente la documentación necesaria aunque se
puede caer en el peligro de realizar actividades paralelas que derivan en
mala comunicación, suposiciones incorrectas e ineficacia

Estrategias de desarrollo: espiral

ETAPA
1
ETAPA
2
ETAPA
3 ... ETAPA
FINAL
ETAPA
1
ETAPA
2
ETAPA
3 ... ETAPA
FINAL

Versión 1 Versión 2

Evaluación

• Se desarrolla el concepto del sistema a medida que avanza el proyecto.
• Normalmente se comienza desarrollando los aspectos más visibles del
sistema, los cuales se le presentan al cliente y entonces se continúa el
desarrollo del prototipo basándose en la retroalimentación que se recibe.
• Esta estrategia se utiliza cuando los requerimientos cambian con rapidez,
cuando el cliente no especifica el conjunto total de los requerimientos, o
cuando ni el desarrollador ni el cliente identifican de forma apropiada el área
de aplicación.
• El principal inconveniente es la imposibilidad de conocer al comienzo del
proyecto lo que se tardará en crear un producto aceptable. Incluso no se sabe
cuantas iteraciones se tendrán que realizar

Estrategias de desarrollo: desarrollo serial

... FINAL
ETAPA ETAPA ETAPA
1 2

... FINAL
ETAPA ETAPA ETAPA
Módulo 1
1 2

... FINAL
ETAPA ETAPA ETAPA
Módulo 2 1 2

Módulo 3

• El software se entrega al cliente en etapas refinadas sucesivamente.
• En esta estrategia se conoce exactamente que es lo que se va a construir
cuando se procede a construirlo.
• Si se planifica cuidadosamente, el cliente podrá comenzar a usarlo antes de
entregar el 100% del proyecto.
• En un nivel administrativo hay que asegurarse que las etapas que se
planifican son significativas para el cliente y que el trabajo se distribuya entre
el personal de tal forma que completen su trabajo a tiempo para cada etapa
con fecha límite.

Estrat. Des.: prototipo único / cascada traslapada

ETAPA
1
ETAPA
2
... ETAPA
FINAL
Módulo 1

Definición
de todo el
alcance del
ETAPA
1
ETAPA
2
... ETAPA
FINAL
Módulo 2
proyecto

ETAPA
1
ETAPA
2
... ETAPA
FINAL
Módulo 3

• Se desarrolla una versión del producto, se muestra al cliente y se afina en
función de la retroalimentación del cliente.
• Muy probablemente se descubran ideas nuevas durante el desarrollo, así que
se continúa por la estrategia de cascada traslapada.
• El énfasis inicial se pone en el núcleo del sistema, que esta constituido por
funciones de bajo nivel que probablemente no van a ser modificadas por la
retroalimentación del cliente

Ventajas / Desventajas de las estrategias
Variables Características Cascada Cascada
Traslapada
Espiral Desarrollo
Serial
Prototipo /
Cascada
traslapada

Trabaja con poca identificación de Malo Medio a Excelente Malo Medio a
los requerimientos excelente excelente
Requerimientos
Trabaja con poca comprensión Malo Medio a Malo a Malo Malo
sobre la arquitectura excelente Medio
Genera un sistema altamente Excelente Excelente Medio Excelente Medio a
fiable Excelente
Calidad Genera un sistema con amplia Medio Medio Malo Medio Medio
facilidad para corregir en su
tamaño y diversidad

Tiempo / Cumplimiento en fecha Medio Medio Malo Medio Medio
Calendario inamovible de entrega

Se requiere de un equipo de Excelente Medio Excelente Medio Malo
Recursos trabajo poco calificado o
inexperto
Costo Bajo costo en el desarrollo Excelente Medio Malo Excelente Medio

Administración de riesgos Malo Medio Medio Medio Medio

Requiere poco tiempo de Malo Excelente Medio Medio Medio
administración

Permite modificaciones a medio Malo Medio Excelente Malo Medio a
Otras variables camino excelente

Ofrece a los clientes signos Malo Medio Excelente Medio Excelente
visibles de progreso
Ofrece a la directiva signos Medio Medio a Medio Excelente Excelente
visibles de progreso excelente

Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos (Steve McConnell. McGraw Hill)


Ciclo de Vida y Metodologías

Ramon Costa i Pujol, 2009


El Director de Proyectos


El Director de Proyectos: conocimientos

Gestión de
proyectos

Gestión y Negocio del
administración proyecto

El principal conocimiento que se necesita para gestionar proyectos es
exclusivo de la gestión de proyectos, pero para llevar a cabo la gestión
debe complementarse con conocimientos que pertenecen al área de
“management” en general y con conocimientos específicos del
negocio al que va a servir el proyecto.

58

Top 10 project management skills

1. Define the project
2. Plan the work
3. Manage the workplan
4. Manage issues
5. Manage scope
6. Manage risks
7. Manage communication
8. Manage documentation
9. Manage quality
10. Manage metrics

El Director de Proyectos: áreas

- Alcance, Tiempo, Costes,
- Aspectos/Áreas Riesgos,
Procedimientos - Procedimientos - Herramientas de Sistemas
y Herramientas - Herramientas y de Información
Técnicas - WBS, Gantt, Pert, Camino
Crítico,...

Estructura Organizativa
- Liderazgo
- Conocimientos - Comunicación
Gestión
- Habilidades - Negociación
- Competencias - Resolución de Problemas
- ....

- Relacionados con
Técnica la naturaleza del - ....
proyecto

El Director de Proyectos: funciones

Determinar los compromisos de tiempo, costo y recursos necesarios
para completar el trabajo. Incluye también formación de equipos,
Planificar desarrollo de calendarios y presupuesto de RRHH

Lograr el trabajo en conjunto coordinando la mezcla de activos
Organizar humanos, físicos y financieros. Incluye la contratación del equipo y el
desarrollo del equipo

Focalizarse en la implementación del plan establecido al inicio del
proyecto y, continuamente, monitorizar y evaluar el progreso del
Controlar proyecto en relación al tiempo, costo y desempeño requeridos.
Incluye la retroalimentación y evaluación formal o informal de los
recursos humanos del proyecto

Establecer la visión que une la planificación y la organización
Liderar

MSF: Project Management Discipline

El Director de Proyectos: focalización

Inicio Planific. Ejecución Control Cierre
Completa visión del
Integración
proyecto
Alcance Qué?

Tiempo Cuándo?

Coste Cómo?

Calidad Especificaciones?

Equipo Responsables?

Comunicaciones Como se comunican?

Riesgos Posibles problemas?

Compras Recursos Externos?

Relevancia: Alta Media Baja
Ejerc.


Project Management Certifications


Main references in Project Management
Associations on Project Management:
• PMI (Project Management Institute, 1969): www.pmi.org
• IPMA (International Project Management Association, 1965): www.ipma.ch
• IAPPM (Intern. Association of Project and Program Management, 2003): www.iappm.org
• APM (Association for Project Management): www.apm.org.uk
Not covered in
this presentation
• AIPM (Australian Institute of Project Management, 1976): www.aipm.com.au

Methodologies:
• PRINCE2 (Projects in Controlled Env., 1989): www.prince2.com
Not covered in
this presentation • Scrum (Agile Project Management and Dev.): www.scrum.org
Academies:
Not covered in
this presentation
• American Academy of Project Managers (AAPM):
www.projectmanagementcertifications.com
Other institutions (IT specialized):
• CompTIA (1982): www.comptia.org
Linked to software programs:
• Microsoft Certified Technical Specialist: www.microsoft.com

Project Management Institute (PMI)

PMI Certifications
(March 2010)
• Project Management Professional (PMP)®  Total members: 317.962
• Certified Associate in Project Management (CAPM)®  Total active
PMPs: 375.959
• Program Management Professional (PgMP)®
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
Standars
• A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide)- Fourth Edition
• Practice Standard for Project Risk Management
• Practice Standard for Earned Value Management
• Practice Standard for Project Configuration
Management
• Practice Standard for Work Breakdown Structures
• Practice Standard for Scheduling

http://www.pmi.org

Project Management Institute (PMI)

Intern. Ass. of Project and Program Manag. (IAPPM)

Three levels of project management certification
• PME™ Project Manager e-business
• CIPM™ Certified International Project Manager
• MPM™ Master Project Manager

• 3+ years of verifiable project management experience

http://www.iappm.org

Intern. Ass. of Project and Program Manag. (IAPPM)

http://www.iappm.org

International Project Management Assoc. (IPMA)

• Four levels of project management
certification

• 110,000+ IPMA certificates worldwide
at the end of 2009
• Standard: ICB version 3

http://www.ipma.ch

Australian Institute of Project Management (AIPM)

• Requirements
• 3+ years of verifiable project management experience

http://www.aipm.org

Association for Project Management (APM)

Four levels of project management certification
• Qualification aligned with IPMA‟s 4 level certification program
• Introductory Certificate in Project Management: foundations
• APMP (IPMA Level D): knowledge
• APM Practitioner Qualification (IPMA Level C): practice
• APM Certificated Project Manager (IPMA Level B): experience
• APM Body of Knowledge

http://www.apm.org.uk

PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments
(PRINCE) is a project management method.
• It covers the management, control and
organization of a project
• It was initially developed in 1989 by CCTA
as a UK Government standard for IT project management
• PRINCE2 was released in 1996 as a generic project management
method
Two levels of project management certification
• PRINCE2 Foundation Qualification
• PRINCE2 Practitioner Qualification
Body of Knowledge
• 'Managing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition„
• 'Directing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition'

http://www.prince2.com

American Academy of Project Managers (AAPM)


http://projectmanagementcertification.org/

CompTIA

• CompTIA is a non-profit trade association advancing the global interests
of information technology (IT) professionals and companies including
manufacturers, distributors, resellers, and educational institutions.
• Certifications
• CompTIA A+
• CompTIA Network+
• CompTIA Security+
• CompTIA Server+
• CompTIA Linux+
• CompTIA PDI+
• CompTIA RFID+
• CompTIA CTP+
• CompTIA CTT+
• CompTIA CDIA+

• CompTIA Project+
For project managers, the CompTIA Project+
certification covers the entire process of project
management, including initiation, planning,
execution, acceptance, support and closure.

http://www.comptia.org

Microsoft Project

• MCTS: Managing Projects with Microsoft Office Project 2007 (Exam: 70-
632 - TS: Microsoft Office Project 2007, Managing Projects)
• MCTS: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project
Server 2007 (Exam 70-633: TS: Microsoft Office Project Server 2007,
Managing Projects)
• MCTS: Microsoft Office Project Server 2007, Configuration (Exam 70-639:
TS: Microsoft Office Project Server 2007, Configuring)
• MCTS Project Server 2010, Configuration (Exam 70-177: TS Microsoft
Project Server 2010, Configuring)

http://www.microsoft.com


Project, Program y Portfolio Management
Definición de un proyecto


La gestión de la cartera de proyectos
La gestión de la cartera de Proyectos es una disciplina utilizada
para manejar un grupo de proyectos, recursos y activos para
conseguir, de manera efectiva, los objetivos organizacionales.

El propósito de priorizar la cartera de proyectos es determinar qué
proyectos se deben hacer, pueden hacerse, obtendrán financiación,
cuando empezarán y acabarán y qué recursos estratégicos
requerirán.

Los principales beneficios aportados son:
 Maximizar los beneficios organizaciones derivados de los
proyectos
 Elegir los proyectos “correctos”
 Asegurar los recursos adecuados para completar los proyectos
 Incrementar el ratio de éxito de los proyectos

La organización tiene que priorizar qué proyectos
llevará a cabo en función del aporte de su valor estratégico
e impacto en la misma.

Gestión de la cartera de proyectos




Gestión del cambio


PMI - PMBOK

The Standard for
Portfolio
Management

Ciclo de vida gestión cartera de proyectos

Identify Define Prioritize Select Stage Plan Execute/ Close Measure
Track
New ideas Benefits Strategic Value Optimization Sequence Tasks Baseline % Comp Cost
Initiatives Strategic Financial Value Constraint Capacity Milestones Actuals Approval Time
Enhancements Alignment Risk Value Force I/O Max ROI Schedule Variances Final Docs ROI
Regulation Resources Criteria Risk Baseline Leveling EVM Historicals Quality
Mandates Budget Weighting Resources Reporting Success
Ownership Mapping Budget Utilization
Dependencies Risks Work Auth
Issues
Risks

PPS PPS PPS PPS PPS/EPM EPM EPM EPM PPS

Portfolio Management (ejemplo)

(Gartner) PPM Maturity Model

• Level 1 to Level 2. We have to get organized
• Level 2 to Level 3. Balance and alignment
• Level 3 to Level 4. Building Dynamic
Capabilities
• Level 4 to Level 5. Beyond the Enterprise

Pre-proyecto / Definición de un proyecto

Pre-proyecto Inicio
Planificación

- Análisis Estratégico y Control y
Necesidades de la Seguimiento Ejecución
Organización y Definición
del Proyecto

Cierre

Para la correcta definición del proyecto será
necesario analizar „estratégicamente‟ la situación
de la organización y el por qué del proyecto.

Pre-proyecto




Gestión del cambio


Estrategia y Gestión de Proyectos

Linking Project Mangement with Business Strategy. Sabin Srivannaboon

La definición/caracterización de un proyecto
debe tener en cuenta el impacto del mismo en
los objetivos de negocio de la organización.

(Gartner) Focus on Business Outcomes of IT Projects

• In the preproject stage, planners should focus
on making business benefits more meaningful
through a set of agreed-upon key performance
indicators and metrics that tie back to the
business case and its stated benefits.
• You should establish a baseline of how
business benefits are currently expressed in
business cases and subsequently used.
• All Business Cases must be connected to the
Business Plans and Strategies

(see details in the ‘summary’ word document)

(Gartner) Strategy/investment council
• Identify linkages among IT metrics and business
benefit metrics and KPIs, in order to make
technical metrics meaningful to Business Stakeh.
• Ensure awareness or cause-and-effect
relationship between IT enablers and business
goals
• It exits a time lag in using layers of KPIs and
business oriented metrics
• Consider business benefits in order to analyze the
success and result of an IT Project and use
business outcome measures agreed with the
business

Origen del proyecto

Origen Viabilidad
-“Un proyecto nace cuando alguien -Área de Negocio
reacciona a una frustración ante -Referencia Plan Negocio
un problema o alguien detecta una
-Spónsor Negocio
oportunidad de mejora”:
-Áreas Negocio Involucradas
-Otros Proyectos/Iniciativas
-Oportunidad de Negocio
Relacionadas
-Problema Organizacional
-Decisión Estratégica
-Requisito Inicio Proyecto
-„Solicitud externa‟
-…
-Descripción Producto/Proyecto
-Planificación estratégica
-Aspectos económicos, legales,…

El origen de los proyectos está en
la respuesta a problemas y/o
oportunidades de mejora.

Origen del proyecto
Objetivos globales
Organización

Objetivos UN/US
Áreas de Negocio

B.Drivers B.Drivers B.Drivers

Unidades Iniciativa 1 Iniciativa 2

Propuesta 1 Propuesta 2

Proyecto 1 Proyecto Y

Todo proyecto estará enmarcado en una o más
iniciativas estratégicas de la organización.

Origen del proyecto. Metrica: planificación SSII


Estudio de Análisis Diseño Construc. Implant. y
Viabilidad Sistema Sistema Sistema acept.


Proceso de Dirección Estratégica

DAFO

Análisis Interno

Debilidades Fortalezas

Análisis
Estratégico

Amenazas Oportunidades

Análisis Externo

Análisis del Entorno
Poder de negociación Entrada de
de los proveedores nuevos competidores

SECTOR

Productos o
Poder de negociación
servicios sustitutivos
de los clientes

El análisis de las 5 fuerzas de Porter, nos dará una visión
del entorno de nuestra organización y proyecto.

Cadena de Valor

Adaptado de Michael E. Porter y Yankee Group, 1992
Fuente: Función de las TIC en las Organizaciones.
La definición, planificación y gestión de un proyecto
debe tener en cuenta su implicación
en la cadena de valor de la organización.

Estructura organizativa

Influencia en la
Organización

“Poder” “Política”
“Habilidad potencial para influir en el “Se refiere a conseguir acciones
comportamiento, cambiar el curso de colectivas de un grupo de gente que
los eventos para vencer la resistencia y pueden tener intereses
lograr que la gente haga cosas que de significativamente diferentes”
otra forma no haría”

El director de proyecto debe entender las estructuras
formales e informales de la organización y los
mecanismos políticos y de poder.

Estruct. Organiz.: Funcional

Coordinación
de proyectos

CEO

Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Indica gente participando en actividades de proyectos

Estruct. Organiz.: Matriz débil

CEO


Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Coordinación
Staff Staff Staff
de proyectos


Estruct. Organiz.: Matriz balanceada

CEO


Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Coordinación
de proyectos Project Manager Staff Staff


Estruct. Organiz.: Matriz fuerte

CEO

Gerente de admón
Gerente funcional Gerente funcional
De proyectos

Staff Staff Project Manager



Coordinación
Indica gente participando en actividades de proyectos de proyectos

Estruct. Organiz.: Compuesta

CEO

Gerente de admón
Gerente funcional Gerente funcional
De proyectos

Staff Staff Staff

Coordinación Staff Staff Staff
de proyecto B


Coordinación
de proyecto A

Estruct. Organiz.: Comparativa

Tipo de estructura organizacional

Matriz
Características Funcional Matriz débil Matriz fuerte Proyectizada
balanceada
Autoridad PM Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total
% de personal
asignado
tiempo Virtualmente
completo al 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
nadie
proyecto

Rol del PM Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completoTiempo completoTiempo completo

Títulos para el
rol del Coordinador de Coordinador de Project manager Project manager Project manager
administrador proyecto / Líder proyecto/ Líder / Líder de Program Program
del proyecto de proyecto de proyecto proyecto manager manager

Personal
administrativo
para Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completoTiempo completo
administración
de proyecto

Oficina de Proyectos (PMO)

Entidad que provee a la organización y a los DPs el apoyo en la aplicación
efectiva de prácticas de Gestión de proyectos así como la información crítica
para fundamentar la toma de decisiones y entregar resultados conforme a las
expectativas del proyecto.
Algunos de sus objetivos son:
Proveer • Proveer servicios de definición
Proy 1 de metodologías y estándares,
Servicios asesoría a proyectos,
capacitación y selección de
Oficina de proyectos
Proy 2 proyectos • Asegurar el control y monitoreo
constante de los proyectos en
marcha
Proy n Control y • Incrementar la coordinación
recopilación entre los proyectos para
asegurar que cuentan con los
información recursos requeridos para su
finalización exitosa

Crecimiento Organización
Pequeña TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Grande

Creatividad Dirección Delegación Coordinación Colaboración

Crisis de
censura
Crisis de
control

Crisis de
autonomía

Crisis de
liderazgo

Joven EDAD DE LA ORGANIZACIÓN Madura

La situación actual de la organización (evolución y
madurez) condicionará el desarrollo del proyecto.

Crecimiento Organización

Larry Greiner
114

Madurez Tecnología / Producto

Ciclo de Vida Ejemplo

Ciclo Vida / Metodología

Fase 1 Fase 2 Fase 3 ....... Fase N

Producto
Actividades o
Servicio

Hitos

Entregables

Responsables

Gestión Proyectos / Stakeholders

Requisitos Identificados Requisitos No Identificados

El ciclo de vida de un equipo

Formación Confrontación Regulación Rendimiento

Evaluación del Riesgo del Proyecto

Procesos
•Evaluación “Riesgo del Proyecto”
•Planificación de la gestión de riesgos
•Identificación de los riesgos
•Análisis cualitativo de riesgos
•Análisis cuantitativo de riesgos
•Planificación de respuesta a los riesgos
•Monitorización y control de los riesgos
Ejemplo: EPM + NF

Durante la definición del proyecto, es necesario
llevar a cabo un análisis y evaluación del riesgo del mismo.

Project Charter

El análisis estratégico del proyecto permite
completar la definición del mismo (Business Case)
y el posterior “project charter” correspondiente.

Project Charter

121


Planificación de SSII


Metrica: planificación SSII


Estudio de Análisis Diseño Construc. Implant. y
Viabilidad Sistema Sistema Sistema acept.


Descripción y objetivos

• Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las
necesidades de información de los procesos de la organización afectados por el
Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos
conceptuales de información.
• El nivel de detalle con el que se hará el estudio de la situación actual dependerá
de la existencia de documentación actual, de si hay personas que conozcan
dicha documentación y de la predisposición a una sustitución total o parcial por
sistemas de información nuevos.
• Como paso previo para detectar aspectos importantes que puedan afectar a la
organización, es necesario investigar sus puntos fuertes, áreas de mejora,
riesgos y amenazas posibles y hacer un diagnóstico de los mismos.

El objetivo de un plan de SSII
es la obtención de un marco de referencia
para el desarrollo de SSII
que respondan a los objetivos estratégicos de la organización.

Resultado Planificación SSII

• Una descripción de la situación actual, que constituirá el punto de partida del
Plan de Sistemas de Información. Dicha descripción incluirá un análisis
técnico de puntos fuertes y riesgos, así como el análisis de servicio a los
objetivos de la organización.
• Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información.
• Una propuesta de proyectos a desarrollar en los próximos años, así como la
prioridad de realización de cada proyecto.
• Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos.
• La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en
el próximo año, con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos.
Para el resto de proyectos, bastará con una estimación de alto nivel.
• Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos
mecanismos de evaluación adecuados.

Cómo resultado de la Planificación de los SSII se
dispondrá de un marco de referencia
con un conjunto de elementos
tanto tecnológicos como no tecnológicos.

Principales actividades

• Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las
necesidades de información de los procesos de la organización afectados
por el Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos
conceptuales de información.
• Por otra parte se evalúan las opciones tecnológicas y se propone un
entorno.
• Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que
afectan a los sistemas de información, se elabora un calendario de
proyectos con una planificación lo más detallada posible de los más
inmediatos.
• Además, se propone una sistemática para mantener actualizado el Plan de
Sistemas de Información para incluir en él todos los cambios necesarios,
garantizando el cumplimiento adecuado del mismo.

La elaboración del Plan de SSII incluye tanto la revisión de
las necesidades organizativas, como los SSII actuales para
llevar a cabo una planificación estratégica.

Participantes

• Es fundamental que la alta dirección de la organización tome parte activa en la
decisión del Plan de Sistemas de Información con el fin de posibilitar su éxito.
• La dirección debe convencer a sus colaboradores más directos de la
necesidad de realización del plan; de su apoyo de forma constructiva,
mentalizándose de que la ejecución del mismo requerirá la utilización de unos
recursos de los cuales son responsables.

Técnicas y prácticas propuestas

Procesos (2)

El resultado de la Planificación de los SSII
será la base a tener en cuenta a la hora de
llevar a cabo los diferentes proyectos planificados.

Inicio Plan SSII
• La presentación del Plan de SSII y la constitución del equipo supone el
arranque del proyecto y es fundamental que las más altas instancias de la
organización estén implicadas en ambos, dando el apoyo necesario y
aportando todo tipo de medios.
• Como resultado, se obtiene una descripción general del Plan de SSII que
proporciona una definición inicial del mismo, identificando los objetivos
estratégicos a los que apoya, así como el ámbito general de la organización
al que afecta, lo que permite implicar a las direcciones de las áreas
afectadas por el Plan de Sistemas de Información.
• Además, se identifican los factores críticos de éxito y los participantes en el
Plan de Sistemas de Información, nombrando a los máximos responsables.
El objetivo es determinar la necesidad del Plan de SSII
y llevar a cabo el arranque formal del mismo, con el apoyo
del nivel más alto de la organización.

Definición y Organización Plan

Descripción tareas

El resultado de esta actividad constituye el marco de
actuación del proyecto más detallado (objetivos,
procesos afectados, participantes, resultados y fechas
de entrega).

Estudio Información Relevante
• El objetivo de esta actividad es recopilar y analizar todos los antecedentes
generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas
implicadas en el Plan de Sistemas de Información, así como a los
resultados del mismo.
• Pueden ser de especial interés los estudios realizados con anterioridad al
Plan de Sistemas de Información, relativos a los sistemas de información de
su ámbito, o bien a su entorno tecnológico, cuyas conclusiones deben ser
conocidas por el equipo de trabajo del Plan de Sistemas de Información.

La información obtenida en esta actividad se tendrá
en cuenta en la elaboración
de los requisitos, posteriormente.

Identificación de Requisitos
• Se estudia el proceso o procesos de la organización incluidos en el
ámbito del Plan de Sistemas de Información.
• A través de sesiones de trabajo con los usuarios, se analiza cada
proceso tal y como debería ser, y no según su situación actual, ya
que ésta puede estar condicionada por los sistemas de información
existentes.
• Del mismo modo, se identifican los requisitos de información, y se
elabora un modelo de información que represente las distintas
entidades implicadas en el proceso, así como las relaciones entre
ellas.
• Por último, se clasifican los requisitos identificados según su
prioridad, con el objetivo de incorporarlos al catálogo de requisitos del
Plan de Sistemas de Información.

Estudio SSII actuales

• El objetivo es obtener una valoración de la situación actual al margen de los
requisitos del catálogo, apoyándose en criterios relativos a facilidad de
mantenimiento, documentación, flexibilidad, facilidad de uso, etc..
• En esta actividad se debe tener en cuenta la opinión de los usuarios, ya que
aportarán elementos de valoración, como por ejemplo, su nivel de
satisfacción con cada sistema de información.
• Se seleccionan los sistemas de información actuales que son objeto del
análisis y se lleva a cabo el estudio de los mismos con la profundidad y el
detalle que se determine conveniente en función de los objetivos definidos
para el Plan de Sistemas de Información.
• La valoración se utilizará en el “Diseño del Modelo de Sistemas de
Información”, donde se analizará la cobertura de los sistemas de
información actuales con respecto a los requisitos.

Estudio SSII actuales (2)

Durante el estudio de los SSII actuales tenemos
que considerar su alcance, llevar a cabo
una descripción general de estos y valorarlos.

Diseño del modelo de SSII

• Se analiza la cobertura que los sistemas de información actuales dan a
los requisitos recogidos en el catálogo elaborado en las actividades
Estudio de la Información Relevante e Identificación de Requisitos.
• Esto permitirá efectuar un diagnóstico de la situación actual, a partir del
cual se seleccionan los sistemas de información actuales considerados
válidos, identificando las mejoras a realizar en los mismos.
• Por último, se definen los nuevos sistemas de información necesarios
para cubrir los requisitos y funciones de los procesos no soportados por
los sistemas actuales seleccionados.
• Teniendo en cuenta los resultados anteriores, se elabora el modelo de
sistemas de información válido para dar soporte a los procesos de la
organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información.

Definición arquitectura tecnológica

• Para esta actividad se tienen en cuenta especialmente los requisitos de
carácter tecnológico, aunque es necesario considerar el catálogo completo
de requisitos para entender las necesidades de los procesos y proponer los
entornos tecnológicos que mejor se adapten a las mismas.

Se propone una arquitectura tecnológica que de
soporte al modelo de información y de sistemas de
información incluyendo, si es necesario, alternativas.

Definición Plan de Acción

• Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo para la
implantación de los modelos de información y de sistemas de
información, determinados en las actividades “Identificación de
Requisitos” y “Diseño del Modelo de Sistemas de Información”, con la
arquitectura tecnológica propuesta en la actividad Definición de la
Arquitectura Tecnológica.
• El Plan de Acción incluye un calendario de proyectos, con su
priorización.
• Por último, se propone un plan de mantenimiento para el control y
seguimiento de la ejecución de los proyectos, así como para la
actualización de los productos finales del Plan de Sistemas de
Información.

Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo
para la implantación de los modelos de información
y de sistemas de información.

Definición Plan de Acción (2)
• Calendario de proyectos, con posibles alternativas, y una estimación de
recursos, cuyo detalle será mayor para los más inmediatos.
• Para la elaboración del calendario se tienen que analizar las distintas
variables que afecten a la prioridad de cada proyecto y sistema de
información.
• El orden definitivo de los proyectos y acciones debe pactarse con los
usuarios, para llegar a una solución de compromiso que resulte la mejor
posible para la organización.

Planificación
de SSII
….

Cómo resultado de la definición del plan de acción
dispondremos de un calendario de
implantación de los diferentes proyectos.

Revisión y aprobación del PSI
• Se contrasta con los responsables de la Dirección del Plan de SSII la
arquitectura de información y el plan de acción elaborados, para mejorar la
propuesta si se considera necesario y obtener su aprobación final.

En la fase final del Plan de SSII se revisa la propuesta
con los diferentes responsables
y se procede a su aprobación.

Ejemplo Planificación SSII: caso real


Gestión de la integración en un proyecto
Principales procesos de gestión

Ramon Costa i Pujol

Gestión de la integración en un proyecto

Alcance

Riesgos Tiempo

Terceros
Integración Costes


Equipo

Gestión de la integración: procesos

- Desarrollar el Plan
de Gestión del
- Desarrollar el Proyecto
Project Charter
Inicio
Planificación

- Dirigir y Gestionar
Control la Ejecución del
Ejecución Proyecto

- Monitorizar y
Cierre
Controlar el Trabajo
del Proyecto
- Cerrar el proyecto
- Gestionar el
Control de Cambios
Integrado

Gestión Proyectos. Procesos. Inicio. Conceptos

Documento (formal o simple) Provee al PM con la
en el cual un miembro de la autoridad apropiada para
alta dirección (usualmente un aplicar los recursos
gerente externo al proyecto y organizacionales a las
Project con el debido nivel de actividades de proyecto.
Charter autoridad) declara las
responsabilidades, deberes y Determina las
autoridad del DP. responsabilidades del DP y
de los gerentes funcionales
del equipo.

Factor que para efectos de Responsabilidad de
Supuestos planificación se considera adquisición de las licencias,
verdadero, real o cierto. hardware, contratación
servicios ISP,...

Factor que limitará las Limitaciones del entorno,
opciones del equipo de gobierno, de presupuesto,
Restricciones gestión del proyecto y que tecnológicas, de tiempo o de
afecta el normal desempeño equipos.
del mismo.

Gestión Proyectos. Procesos. Project Charter


152

Gestión Proyectos. Procesos. Scope Statement

El Plan de Gestión del Proyecto
El plan de proyecto es un conjunto de documentos que describe:

• Qué se compromete y cuáles son los resultados esperados del proyecto,
• Cómo se va a lograr el resultado del proyecto,
• Cuántos recursos se requieren,
• Cuándo se requieren dichos recursos y
• Cuáles son las variables o situaciones que pueden impedir el logro de los
objetivos del proyecto y las previsiones para evitarlas

Un plan de proyecto es un documento formal, aprobado, que se usa para
administrar el proyecto e incluye productos que son salida de esfuerzos
administrativos del proyecto. Típicamente incluye:

• Gantt del proyecto
• Estructura organizacional (organigrama, roles y responsabilidades)
• Plan de recursos humanos
• Plan de comunicaciones
• Plan de administración de costos (presupuesto)
• Plan de administración de riesgos
• Plan de administración de pendientes
• Plan de QA

Gestión Proyectos. Procesos. Planificación

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 ....... Etapa N

Control de Cambios

Un control de cambio implica
obligatoriamente el que exista un
documento que lo formalice -por razones
contractuales- y en donde se encuentran
como mínimo los siguientes puntos:

• Descripción y motivo del cambio
• Análisis de alternativas (cuando aplique)
• Valoración del cambio en tiempo y costo
• Aprobación por parte del cliente y del
equipo de trabajo

Gestión de Proyectos. Procesos. Ejemplo


Inicio de un proyecto

Ramon Costa i Pujol

Gestión Proyectos. Procesos. Inicio

- P1. Project Charter
Identificación Stakeholders Inicio
Planificación

Control y

Cierre


178

Definición – Inicio: Evaluación riesgo proyecto

Pre-proyecto Inicio
Planificación

- Análisis Estratégico y Control y
Necesidades de la Seguimiento Ejecución
Organización y
Definición del
Proyecto
Cierre
- Evaluación del riesgo
EPM + NF
Exerc: Risk Assesm. Quest.

Stakeholders

Alcance

Calidad

Coste Tiempo

Requisitos Stakeholders Requisitos No
Identificados Identificados


191

http://flickr.com/photos/andresherrera_cl/845681684/

Gestión Proyectos. Procesos. Planificación

- P2. Definición y Planificación
Alcance (WBS)
- P3. Definición Actividades,
Inicio Orden, Recursos, Duración y
Planificación Calendario
- P4. Definición y Planif. del
Equipo y compras
- P5. Plan Comunicaciones
Control y - P6. Estimación del Coste y
Seguimiento Ejecución elaboración Presupuesto
- P7. Planificación Calidad
- P8. Evaluación Riesgos
Cierre - P9. Definición Gestión Plan
Proyecto

Ejerc.

El plan de proyecto es un conjunto de documentos que describe:

• Qué se compromete y cuáles son los resultados esperados del proyecto,
• Cómo se va a lograr el resultado del proyecto,
• Cuántos recursos se requieren,
• Cuándo se requieren dichos recursos y
• Cuáles son las variables o situaciones que pueden impedir el logro de los
objetivos del proyecto y las previsiones para evitarlas

Un plan de proyecto es un documento formal, aprobado, que se usa para
administrar el proyecto e incluye productos que son salida de esfuerzos
administrativos del proyecto. Típicamente incluye:

• Gantt del proyecto
• Estructura organizacional (organigrama, roles y responsabilidades)
• Plan de recursos humanos
• Plan de comunicaciones
• Plan de administración de costos (presupuesto)
• Plan de administración de riesgos
• Plan de administración de cambios
• Plan de QA

Planificación. Requisitos

Requisitos

Funcionales No Funcionales
Establecen las capacidades de Actúan restringiendo las
funcionamiento del sistema o del características de la solución
servicio
•El sistema deberá permitir al •El sistema debe ofrecer mayor o
usuario especificar el estilo igual eficiencia que el sistema
tipográfico de un subconjunto de actual
letras dentro de un documento •El tiempo de respuesta de la
•El ERP a implementar deberá función de cambio de tipografía
contar con la funcionalidad de debe ser imperceptible.
actualización contable y de nómina •El sistema solo debe permitir el
para cualquier operación de ventas acceso a usuarios habilitados
a empleados

Planificación. Work Breakdown Structure

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

Planificación. Work Breakdown Structure

Beneficios

Mejora la precisión Define una base para Facilita las claras
en las estimaciones la medición y control asignaciones de
de coste, esfuerzos y del rendimiento / responsabilidades
recursos desempeño

Art. The WBS – The Swiss Army..

Ejercicio práctico

• La Junior Chamber International organiza, cada año, durante el mes de octubre su “Congreso Nacional”.
• Cada año se lleva a cabo en una población diferente, pero la dinámica es siempre la misma.
• El congreso empieza el viernes por la noche con las llamadas “fiestas locales” en las que se combinan
elementos lúdicos con la gastronomía y se fomenta el encuentro entre todos los participantes y asistentes
al Congreso.
• Durante el sábado se organizan diferentes actividades:
• Por una parte, está la Asamblea General, donde se presentan todos los informes de gestión y se toman
decisiones de organización referentes a la entidad. A esta asamblea tienen que asistir, como mínimo, dos
representantes de cada “joven cámara local”.
• Por la mañana, y en paralelo a la Asamblea, se organizan dos seminarios de formación. La temática de
estos seminarios es decidida por el equipo organizador y pueden participar todos los inscritos en el
Congreso y que no tengan que participar en la asamblea.
• Por la tarde se organiza un concurso de debate, en el que diferentes equipos compiten entre sí,
defendiendo o atacando sobre un tema concreto.
• A media tarde se organiza, también, una conferencia sobre un tema de actualidad
• Así mismo, durante el sábado también se crea una comisión de trabajo formado por una persona de cada
entidad local, responsable de revisar las candidaturas a los premios anuales de reconocimiento de la
Joven Cámara: premio al mejor proyecto de comunidad, premio a la mejor imagen corporativa, premio al
proyecto más solidario,...
• La entrega de estos premiso se lleva a cabo durante la Cena de Gala, el sábado por la noche, a a la que
asisten todos los congresistas.
• El congreso también incluye, por supuesto, todas las comidas correspondientes: desayunos, almuerzos y
cenas.
• Durante el domingo se lleva a cabo la segunda parte de la Asamblea y al mediodía se organiza el
Concurso Nacional de Oratoria, en el cual participan representantes de cada entidad local.

Planificación. Tiempo

Identificación de las actividades identificación y
específicas que se deben documentación de
desarrollar a fin de producir las las relaciones de
distintas prestaciones del
Secuencia dependencia.
proyecto. actividades

Definición Desarrollo
de las del
actividades calendario
Estimación
duración
Análisis de las secuencias
actividades
de actividades, duraciones y
Estimación del número de requerimientos de recursos
periodos de trabajo que serán a fin de crear el programa
necesarios para completar las del
actividades individuales. proyecto.

Planificación. Tiempo. Dependencias

Dependencias
entre actividades

Obligatorias Discrecionales Externas
Inherentes a la naturaleza Auellas que define el Implican una relación entre
del trabajo que se está equipo de gestión del las actividades del
llevando a cabo. proyecto. proyecto y otras
actividades ajenas al
Casi siempre implican Deben ser empleadas con mismo
limitaciones físicas mucho cuidado (y bien
documentadas) ya que
pueden llegar a limitar
opciones posteriores de
planeación.
“Mejores prácticas" dentro
de una particular área de
aplicación

Planificación. Tiempo. Secuenciación actividades

Fin a inicio Inicio a fin

Actividad 7 Actividad 3

Relaciones
entre
Fin a fin actividades Inicio a Inicio



Planificación. Tiempo. Estimación

Tipos de
Estimación

Al “aire” Por rendimiento estándar -histórico- a Estimación
través de:
estadística
• Archivos de proyecto
(utilizada por
• Bases de datos comerciales
PERT)
• Conocimiento del equipo de trabajo

Donde:
VED = [EO + 4 Epr + EP] VED = Valor estimado de la duración
6 EO = Estimación optimista
Epr = Estimación probable
EP-EO EP = Estimación pesimista
SD δ = SD = Desviación estándar
EO = Estimación optimista
6 EP = Estimación pesimista

Planificación. Tiempo. Estimación
6 + 4(8) + 12
# Observ.
VED = = 8.33
6

12 - 6 +
SD = = - 1.0
6

Horas
7.33

8.33

9.33

12
6

8

-1 +1 Desviación estándar

Planificación. Tiempo. Diagrama de Gantt

Planificación. Tiempo. Camino Crítico

Planificación. Tiempo. Camino crítico
Actividad
(Duración D)
Early Start Early Finish
ES EF
Late Start Late Finish
LS LF
Slacks

A (5) B (3) C (4)
1 5 6 8 9 12
1 5 6 8 9 12
0 0 0

Inicio Fin

D (3) E (1) F (2)
1 3 4 4 5 6
6 8 10 10 11 12
6 6 6

Planificación. Tiempo. Ruta crítica

• Conjunto de actividades en el diagrama del proyecto que tienen un float de
“cero”
• También se puede definir como la ruta en el diagrama del proyecto que
tiene la más larga duración

A (5) B (3) C (4)
1 5 6 8 9 12
1 5 6 8 9 12
0 0 0

Inicio Fin

Planif. Tiempo. Técnicas compresión duración
Fast Tracking. Técnica que pretende acortar el calendario mediante el traslape
de actividades, esto significa que actividades que típicamente se deben realizar
en secuencia se hagan en paralelo.
Fast tracking incrementa el riesgo. Para evitarlo existen cinco alternativas:
• Descomponer aún más el trabajo (sobretodo en la ruta crítica)
• Alterar las relaciones fin a inicio o inicio a inicio
• Asignar más recursos
• Considerar quitar una actividad de la ruta crítica
• Disminuir la duración de actividades en la ruta crítica

Crashing. Análisis de intercambio de costo y calendario para determinar como se
obtiene la mayor compresión por el menor costo.

Las dos principales reglas a seguir son:
• Siempre ejecutarla sobre las actividades de la ruta crítica
• Considerar escoger aquellas tareas criticas que son menos costosas de
acelerar

Ejercicio práctico
• Identificar las actividades de la lista (indicar
los números de las tareas)
• Identificar los hitos de la lista (indicar los
números de las tareas correspondientes)
• Definir 5 nuevos hitos que consideraríais
para estas dos fases del proyecto (indicar
en qué lugar los situaríais, por ejemplo
22bis, …)
• Definir 5 entregables que considerarías
para estas dos fases del proyecto (indicar
después de qué actividades deberían estar
generados, por ejemplo, 22bis,…)
• ¿Qué roles, atendiendo al modelo de
clústeres de roles del Microsoft Solutions
Framework participarían en estas
actividades? Explicad el por qué.
• Elaborar el diagrama de red (PERT)
atendiendo a la lista de las tareas
indicadas (no hace falta incluir los 5 nuevos
hitos definidos)
• Identificar los márgenes de demora para
cada tarea. Escribidlos sobre la tabla
misma, al lado del número identificador de
la tarea.
• Identificar el camino crítico del proyecto,
indicando los números de las tareas que lo
componen.
• Elaborar el diagrama de gantt atendiendo a
la lista de las tareas indicadas (no hace
falta incluir los 5 nuevos hitos definidos).

Planificación. Equipo y Comunicaciones

Stakeholders

Planificación Planificación
organizacional comunicaciones

Planificación. Equipo

Gestión del
equipo del
proyecto

Planificación Adquisición Desarrollo Gestión
organizacional del personal del equipo del equipo
Identificar, Obtenerlos Desarrollar las Seguir el
documentar y recursos humanos competencias rendimiento de los
designar los roles, que son necesarios individuales y miembros del
responsabilidades designar y trabajar grupales para equipo,
y relaciones de en el proyecto. mejorar el proporcionar
mando del desempeño / retroalimentación,
proyecto. rendimiento del resolver conflictos y
proyecto. coordinar cambios.

Planificación. Equipo. Stakeholders

Jefe de Equipo de
Proyecto Trabajo
.... Cliente

...
Equipo de Sponsor
Proyecto
.... Usuarios

....
Organización

Planificación. Equipo. Roles

MSF Team Model MSF Process Model

Project Management Discipline

Risk Management Discipline

Readiness Management Discipline

Planificación. Equipo. Organigrama

Equipo Trabajo Equipo Cliente

Comité Comité
Ejecutivo Ejecutivo

Project Project
Manager Manager

Desarroll. Arquitectos QA Líder
Analista Diseñador Usuarios
Técnico

Planificación. Equipo. Cargas de Trabajo

Planificación. Comunicación. Stakeholders

Jefe de Equipo de
Proyecto Trabajo
.... Cliente

...
Equipo de Sponsor
Proyecto
.... Usuarios

....
Organización

Planificación. Comunicación. Stakeholders

Planificación. Comunicación.

Planificación Determinar las necesidades de información y de
de las comunicación de los accionistas: quién necesita qué
Comunicaciones información, cuándo la necesitarán y cómo se les hará llegar.

Hacer que la información necesaria esté
Distribución de disponible para los accionistas del proyecto en forma
la Información oportuna.

Recopilar y diseminar la información de desempeño /
Reporte de rendimiento. Esto incluye los informes de estado, mediciones
Desempeño y Rendimiento
de avance y predicciones

Generación, recopilación y diseminación de
Cierre información para formalizar el término de una fase o proyecto
administrativo

Planificación. Comunicación

Aspectos a
tener en cuenta

Requerimientos de comunicaciones Tecnología de las comunicaciones
• Organización del proyecto y relaciones de • Depende el éxito del proyecto de contar
responsabilidad de los stakeholders. con información frecuentemente
• Disciplinas, departamentos y actualizada o basta con los reportes
especialidades involucrados con el escritos emitidos en forma regular?
proyecto. • ¿Son adecuados los sistemas ya
• Logística de cómo los individuos se verán instalados o las necesidades del proyecto
involucrados con el proyecto y en qué demandan que se les cambie?
lugares. • ¿son compatibles los sistemas de
• Necesidades de información externa comunicación propuestos con la
experiencia y conocimiento de los
participantes del proyecto?

Plan de Comunicación

Planificación. Comunicación. Tecnologías

Integración

Terceros Alcance

Comunicación Sistemas de Tiempo

Información
Riesgos Costes

Equipo Calidad


Mensajería instantanea
Audioconferencia
Videoconferencia
Mensajería corporativa
Telefonía fija
Telefonía móvil
Presencia
Integración centralita
...

Video


Pizarra compartida
Acceso remoto a herramientas,
aplicaciones, escritorio
Compartición calendarios
Reuniones virtuales


Intranet, extranet
Offline-online
“Cloud computing”
Acceso a calendarios,
agendas, documentos,...

Herramienta
Colaborativa
online - offline

Pizarra compartida
Acceso remoto
a aplicaciones
y escritorio


Blogs y microblogging
Wikis, Fuentes RSS,
Redes sociales,...

Planificación. Riesgos.


Control y Ejecución
Seguimiento

Cierre

Planificación de Identificar Análisis Análisis Planificación Monitorización
la gestión los riesgos cualitativo cuantitativo de respuesta y control de
de riesgos de riesgos de riesgos a los riesgos los riesgos

Planificación. Riesgos. Plan de Gestión

• Actitudes organización / personas
•Organización • Enfoques predefinidos en la organización: categorías,
•Alcance definiciones, plantillas, roles, niveles autoridad
•Plan Gestión Proy. • Alcance proyecto
• Plan Gestión Proyecto

Plan de Gestión
de los Riesgos Plan Gestión
Proyecto

Planificación. Riesgos. Plan de Gestión

• Metodología (métodos,
herramientas, técnicas,…)
Plan de Gestión
• Roles y Responsabilidad
de los Riesgos
• Preparación del Presupuesto
• Periodicidad
• Categorías Riesgos (estructura,
RBS, …)
• Tolerancias revisadas de los
„muy probable‟ … stakeholders
„casi seguro‟ • Formatos de informes
0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9 • Seguimiento
• Definición niveles de probabilidad
y escala de impacto de los riegos
• Matriz probabilidad e impacto,
posterior clasificación (alto,
moderado, bajo) Stakeh. CheckL

Planificación. Riesgos. Escalas de Impacto

Planificación. Riesgos. Identificación riesgos

•Organización Plan de Gestión Plan Gestión
•Alcance de los Riesgos Proyecto

Proyecto

Responsables y técnicas
•Proceso iterativo
•Director proyecto, equipo, equipo gestión
riesgos, expertos, clientes, usuarios, otros DP, Registro
stakeholders,… de
•Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas, Riesgos
DAFO, Listas, Asunciones, Diagramación...

Planificación. Riesgos. DAFO

Análisis Interno

Debilidades Fortalezas

Análisis
Estratégico

Amenazas Oportunidades

Análisis Externo

Planificación. Riesgos. RBS

Administración de Riesgos

Identificación

Externos no predecibles Externos predecibles Internos, no técnicos Técnicos Legales

Regulaciones Riesgos de mercado Administración Cambios en la tecnología Licencias
Peligros naturales Operacionales Calendario Rendimiento Derechos de patente
Efectos colaterales Impactos ambientales Costo Riesgos específicos a la tecnología Contractuales
Terminación Impactos sociales Flujo de efectivo Diseño Pleitos internos y externos
Cambios de moneda Dirección de Complejidad del proyecto Fuerza mayor
Inflación Proyectos
Sistema tributario Control
Comunicación
Organización

 “Use a RBS to understand…

Planificación. Riesgos. Registro de riesgos

• Lista de riesgos identificados, las causas y
Registro asunciones inciertas del proyecto
de • Lista de posibles respuestas, ya
Riesgos identificadas
• Causas de los riesgos: condiciones o
eventos fundamentales que pueden dar
lugar al riesgo identificado
• Posible actualización de la lista de las
categorías de riesgo (RBS,…)

Planificación. Riesgos. Identificación y ciclo de vida
Aprobación del Planeación Ejecución Cierre
proyecto preliminar/detallada

Riesgos Impacto
$$

Eventos típicos de riesgo por fase
• No disponibilidad • No hay plan para • No existen • Pobre calidad
de expertos en la administración de habilidades para el
• Producto no
materia riesgos trabajo
aceptado por el
• Pobre definición • Especificaciones • Disponibilidad de usuario
del problema pobres material
• Cambios “al vuelo”
• No hay estudio de • No hay SOW o no • Cambios en alcance
• Problemas de flujo
viabilidad está claro
• Cambios en de caja
• Objetivos no • No hay apoyo de la calendario
están claros gerencia
• Requerimientos
• Pobre definición de regulatorios
roles
• No existencia de
• Equipo inexperto sistemas de control

Planificación. Riesgos. Análisis cualitativo

El análisis cualitativo de riesgos evalúa la probabilidad de los riesgos
identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto sobre
los objetivos, plazos, …..

Registro
de
Riesgos


Registro
• Evaluación de de
probabilidad e impacto del Riesgos

•Organización riesgo. • Lista de riesgos
•Alcance • Matriz de ponderación de
•Plan Gestión Proy. • Clasificados y/o
probabilidad / impacto del priorizados (según
riesgos (sobre coste, impacto en coste,
Plan de Gestión tiempo calidad y alcance): tiempo, calidad y/o
de los Riesgos • Riesgo alto alcance)
• Riesgo moderado • Categorizados (causas
comunes riesgos o
• Riesgo bajo áreas proyecto)
Registro • Categorización riesgos • Corto plazo
de
Riesgos
• RBS • Requieren análisis y
• Fases del proyecto. respuestas adicionales
• Evaluación urgencia • Baja prioridad
riesgos

Planificación. Riesgos. Análisis. Conceptos

• Impacto del riesgo: Término que indica en términos cualitativos el
efecto del riesgo en el proyecto en cuanto a la calidad del producto o
servicio, costo o fechas

• Probabilidad: Posibilidad de que un riesgo pueda ocurrir

• Valor del riesgo (amount at stake): Posibilidad de que un riesgo
pueda ocurrir (Costo de la inversión pérdida + Costo mínimo de
restauración)

• Nivel de exposición actual al riesgo: Indica la proporción actual de
impacto que tiene el riesgo para el proyecto (NER = Probabilidad *
Impacto)

• Valor esperado monetario (o valor estimado de la pérdida):
Indica en términos económicos el impacto actual del riesgo para el
proyecto (VEM = Probabilidad * Valor del riesgo)

Planificación. Riesgos. An. cualitativo. Priorización

Alta
4 3 1
Alto
Alta

impacto

Probabilidad
8 5 2 Riesgo

Media
moderado
Media
Probabilidad

Bajo

9 7 6 riesgo

Baja
Baja

Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto
Impacto Impacto

Planificación. Riesgos. Análisis cuantitativo

Basados en valor estimado de la pérdida

Planificación. Riesgos. Análisis cuantitativo

Basados en un árbol de decisiones

Proceso C (0.7) $1000

Proceso A
$6000 Proceso D (0.3) $600
(0.5) Alternativas de proceso
AC es (0.5) (0.7) = 0.35
DECISION Proceso C (0.4) $1700 AD es (0.5) (0.3) = 0.15
BC es (0.5) (0.4) = 0.20
Proceso B BD es (0.5) (0.6) = 0.30
$4000
(0.5) Proceso D (0.6) $500
Suma de probab. = 1.00

AC = $6,000 (0.5) + $1,000 (0.7) = $3,000 + $700 = $3,700
AD = $6,000 (0.5) + $600 (0.3) = $3,000 + $180 = $3,180
BC = $4,000 (0.5) + $1,700 (0.4) = $2,000 + $680 = $2,680
BD = $4,000 (0.5) + $500 (0.6) = $2,000 + $300 = $2,300

Planificación. Riesgos. Planif respuestas

Plan de Gestión
de los Riesgos Posibles estrategias Registro
de
• Para Riesgos Negativos o Amenazas Riesgos

• Evitar, transferir a un tercero o mitigar el riesgo
Registro • Para Riesgos Positivos u Oportunidades
de Plan Gestión
Riesgos • Explotar, compartir o mejorar la oportunidad Proyecto
• Común para Amenazas y Oportunidades
• Aceptar, estableciendo reservas para contingencias
• Definición de Planes de Contingencia
 IIL_RiskResp_Plan_Reg

Planificación. Riesgos. Planif respuestas

• Los riesgos con alta y moderada prioridad se tratan en detalle.
Registro
de Los de baja prioridad se inlcuyen en una lista de supervisión.
Riesgos • Los componentes del registro de riesgos pueden incluir:
• Riesgos identificados, descripciones, áreas de proyecto afectadas, sus
causas y cómo pueden afectar a los objetivos del proyecto
• Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas
• Listas priorizadas de riesgos y análisis probabilístico del proyecto
• Estrategias de respuestas acordadas
• Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta
Plan Gestión elegida
Proyecto
• Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos
• Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para
implementar las respuestas elegidas
• Reservas para contingencias de tiempo y coste diseñadas para
contemplar las tolerancias al riesgo de los interesados
• Planes para contingencia y disparadores que provocarán su ejecución
• Riesgos residuales

Planificación. Riesgos. Planif respuestas. Resumen

• Transferir: Asignación de la responsabilidad sobre el riesgo a una
tercera persona

• Delegar: Asignación del seguimiento de un riesgo a un tercero sin
descuidar el avance

• Mitigar: Reducción del valor esperado del riesgo reduciendo la
probabilidad de ocurrencia (estableciendo hitos, revisiones
planificando contingencias,…)

• Evitar/Eliminar: Significa que el riesgo no es aceptable. Se trata de
eliminar la amenaza, eliminando sus causas

• Tolerar/Aceptar: Se asume el riesgo al proyecto; sin embargo se
debe realizar alguna acción para controlar su probabilidad

Planificación. Calidad
• La calidad en gestión de proyectos se aplica tanto al producto como al
proceso de producción del mismo

• Se entiende por calidad la totalidad de características de una entidad que se
refieren a su capacidad para satisfacer necesidades declaradas o supuestas
• Por otra parte, el grado de calidad es una calificación dada a entidades que
tienen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad

• La teorías modernas de administración de proyectos y de la calidad se
complementan, por cuanto en las dos se reconoce:
• La importancia de la satisfacción del cliente
• “ Prevención mejor que inspección ”
• La responsabilidad de la administración
• Procesos dentro de fases

• La baja calidad siempre es un problema, un bajo grado puede no serlo

Planificación. Calidad. Filosofías

DEMING JURAN CROSBY JAPANESE PMI

Conformidad Ajustarse al uso Conformidad Uniformidad Conformidad
Definición con las con alrededor del con
especificaciones requerimientos objetivo requerimientos
Prevención Prevención Prevención Prevención Prevención
Sistema

Cero defectos Minimizar el Cero defectos Cero defectos Cero defectos
Estándar de
costo de la
rendimiento
calidad
Medidas directas Datos sobre Costo de la no Análisis de Costo de la no
Medida costo de calidad conformidad costos conformidad

Liderazgo & Liderazgo & Liderazgo & Mejora Liderazgo &
Rol de la alta
participación participación participación participación
gerencia

Mantenimiento Participación Participación Participación Participación de
Rol del
moderada moderada moderada alto nivel
trabajador Mejora

Planificación. Calidad. Procesos típicos

Planificación. Calidad. Procesos típicos

Peer reviews

Correcciones a
Desviaciones y
defectos
Personalizar
Realizar plan
los criterios de
de calidad
calidad del proyecto

Auditorias

Reporte a la gerencia

Planificación. Calidad. Ciclo de vida

Nivel de desarrollo y
entrega de productos
Se crea el Aseguramiento de la
plan de
calidad
calidad
Auditorias de calidad Control de calidad
...

Tiempo

• Aseguramiento de la calidad. Actividades formales y procesos (incluyendo
actividades externas al proyecto como auditorias) que son planificadas y
ejecutadas para asegurar que los productos y servicios están en un nivel
adecuado de calidad.
• Control de calidad. Actividades y técnicas dentro del proceso que se crean
para crear características especiales de calidad. Incluye monitorización,
identificación, eliminación de causas de problemas y el uso de procesos
estadísticos

Política de Calidad. Documento creado típicamente por expertos y soportado
por la alta gerencia donde se declaran:
• El nivel de calidad aceptable para la organización y
• La responsabilidad de los miembros de la organización
Una buena política de calidad
• Es responsabilidad de la alta gerencia
• Dice el qué, no el cómo
• Promueve la consistencia
• Explica como se ve desde afuera la calidad
• Prevé que se pueda cambiar / actualizar la política

Objetivos de calidad. Forman parte de la política de calidad y consisten en
objetivos específicos en un marco de tiempo dado.
• Son obtenibles
• Definen metas específicas
• Son entendibles
• Declaran fechas específicas

GRUPOS DE HERRAMIENTAS
IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS

Histogramas
Tablas Análisis
de datos causa-
efecto Diagramas de
Análisis
Análisis de dispersión
de Pareto
tendencias
Cuadros de
control

Planificación. Calidad.

Costo de conformidad Costo de no conformidad

Planificación Trabajo en borrador

Formación y comunicación Re-trabajo

Validación del diseño del producto Material o inventario adicional

Pruebas de campo o de concepto Garantías o servicios

Validación del proceso Manejo del SLA con el cliente

Pruebas y evaluación Juicios de responsabilidad por daños

Auditorias de calidad Acciones correctivas al producto

Ciclo de los costos

Nivel de
costos
y Staffing Costos de desarrollo

Costos de
producción

Costos de Costos de
operación / desecho
mantenimiento
Tiempo


Planificación de un proyecto

Ramon Costa i Pujol


Ejecución de un proyecto

Ramon Costa i Pujol

Gestión Proyectos. Procesos. Ejecución

Inicio
Planificación

- P10. Ejecución y Gestión del
Proyecto
Control y
Seguimiento Ejecución - P11. Adquisición y
Desarrollo del Equipo de
Proyecto
- P12. Distribución de la
Cierre Información
- P13. Aseguramiento Calidad
- P14. Gestión Adquisiciones

Ejecución. Reporte avance

Depende enteramente de la percepción de la gente
Regla de la Permite tener resultados del estilo 93.67% de avance en productos
percepción Tienden a ser caóticos en las etapas finales (“esfuerzo de última milla”)

Se asume que ninguna tarea o producto tiene valor de avance hasta
que se haya finalizado por completo
Regla 0-100
Se necesita tener un enfoque conservador al respecto para evitar
problemas

Se utiliza el concepto de la regla de Pareto
Una vez que la tarea se ha iniciado, se asuma que la tarea tiene un
Regla 20-80 20% de avance y cuando se termine el 80% remanente se asigna
El método es muy cauteloso pero menos conservador que la regla de
0-100

El más popular de los métodos para mostrar el progreso
Regla 50-50 Asume que cuando arranca la tarea, esta tiene el 50% de avance
hasta que haya sido terminada por completo

Ejecución. Desarrollo del equipo

Actividades de Ubicación física
creación del equipo equipo de trabajo

Habilidades
directivas

Desarrollo
Sistemas de compensación y formación
y reconocimiento

Ejecución. Desarrollo del equipo. Equipo eficaz

Conocimiento
Cambio Creatividad

Compromiso Comunicación

Consenso Equipos Colaboración
eficaces
Coordinación Compartir

Capacitación Confianza
Conducción

Ejecución. Desarrollo del equipo. Ciclo de Vida

Formación Confrontación Regulación Rendimiento

Ejecución. Equipos multidepartamentales

CEO

Gerente Gerente Gerente

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Coordinación PM Staff Staff
de proyectos

Ejecución. Desarrollo del equipo. Liderazgo

Liderar

Establecer la dirección Alinear a las personas Motivar e inspirar
Desarrollar tanto una Comunicar esta visión Ayudar a que la gente
visión del futuro como con palabras y hechos se auto-potencie para
la estrategia para a todos aquellos cuya vencer las barreras que
producir los cambios cooperación se requiere se oponen a los
necesarios a fin de para alcanzar la visión cambios, tanto las de
alcanzar esa visión recursos como las
políticas o burocráticas

Ejecución. Desarrollo del equipo. Negociación

• Implica debatir con los stakeholders
para entenderse con ellos o alcanzar
un acuerdo.
... Equipo de • El acuerdo puede ser negociado
Trabajo directamente o con asistencia.
.... Cliente • La mediación o el arbitraje son dos
tipos de negociación asistida

...
Director Sponsor • Durante el transcurso de un proyecto
de típico , se suele tener que negociar:
Proyecto
• Objetivos de alcance, costo y
.... Usuarios cronograma, Cambios al alcance,
costo y cronograma , Términos y
....
condiciones contractuales,
Organización
Asignaciones y Recursos

Ejecución. Desarrollo del equipo. Conflictos

Conceptual Planificación Implementación
Cierre
Inicio Desarrollo Ejecución
Prioridades Prioridades
Fechas Fechas
del proyecto del proyecto
Procedimientos Asuntos
Fechas Recursos
administrativos técnicos

Procedimientos
Fechas Recursos Personalidad
administrativos

Prioridades Prioridades
Recursos Asuntos técnicos
del proyecto del proyecto
Procedimientos
Costo Recursos Costo
administrativos
Asuntos Asuntos
Personalidad Costo
técnicos técnicos
Procedimientos
Personalidad Costo Personalidad
administrativos

Ejecución. Desarrollo del equipo. Conflictos

9
SUAVIZADOR SOLUCION DE
PROBLEMAS
Los desacuerdos
8 se suavizan de tal Se utiliza un proceso
Preocupación por la relación

manera que la para determinar
7 armonía se diferentes puntos de
mantiene. COMPROMETEDOR vista y alternativas.
Las soluciones
6 Se aceptan involucran juntarse
compromisos o lo menos posible
5 posiciones medias.
“Dividir el pastel”,
no hay ganar-ganar
4 pero perder-perder
podria tener
repercusiones
3 negativas
RENUNCIACION FORZAMIENTO
2 Se mantiene la Ganar – perder,
neutralidad a toda decidido por el de Preocupación
costa. Un empate mas poder o a traves por las
1 alivia la necesidad de de arbitración de un tareas del
enfrentar el conflicto tercero proyecto
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ejecución. Distribución de la información

Herramientas y técnicas Resultados
• Habilidades de comunicación (escrita – • Registros del proyecto
oral, interna – externa, formal – informal). (correspondencia, memorandos, ....)
• Sistemas de recuperación de la • Informes de proyecto (estado o
información (archivos, bases de datos, • avance del proyecto y/o asuntos del
repositorios virtuales, sistemas de gestión mismo)
documental,...) • Presentaciones del proyecto.
• Métodos de distribución de la información
(Reuniones, Bases de Datos, Fax, email,
videoconferencias,...)

Ejecución. Comunicación

Quiero enviar Creo
un mensaje el mensaje
Adapto el
mensaje al
interlocutor
Feed-back

Envío el
mensaje
Lo entiende
El
interlocutor
El receptor recibe el
interpreta el mensaje
mensaje


Formal Informal

Declaración de la misión de la Memos, notas personales,
compañía, project charter, “post-it”,...
Escrita informes anuales, reportes de
proyecto, actas de reuniones, ...

Reuniones (de cualquier tipo), Contacto personal, discusiones
revisiones de proyecto y en el pasillo, reuniones sociales,
Verbal desempeño, retroalimentaciones etc.
del cliente, etc.

Presentaciones, gráficos Lenguaje del cuerpo,
(cuadros, cronogramas, etc.), expresiones faciales, ...
No verbal animaciones, etc.


Canales de comunicación = n(n-1)/2, donde n es el número de personas

Dos personas, Tres personas, Cuatro personas, Seis personas,
un canal tres canales seis canales quince canales

Formalizar la comunicación en el proyecto

Ejecución. Comunicación. Informes
Avance del proyecto
Periódicamente (una vez por semana como mínimo) y después de la revisión con el equipo
de trabajo, se debe presentar un reporte del estado del proyecto, que sirve para lograr el
compromiso de los stakeholders y de manera indirecta se posicionan adecuadamente y
apoyen los esfuerzos del PM.

Este informe debe contener, como mínimo: Análisis de lo realizado (Planeado vs. Real),
Presupuesto y calendario, Controles de cambio, Problemas actuales y riesgos a futuro,
Actividades y productos planificados

Informes de excepción Actas de reuniones
Creados y repartidos antes de que una Permiten dar seguimiento a compromisos,
fecha de actividad o producto esté a punto incentivar la asistencia de la gente y
de no ser alcanzada, permiten tomar posicionar al DP para actividades futuras.
acciones adecuadas antes de la variación. Debe ser distribuida dentro de las 24-48h
Contendrán, como mínimo: siguientes a la reunión y contener:
• Declaración del problema • Lista de asistentes
• Lista de personas involucradas • Agenda
• Tiempos requeridos • Principales temas tratados
• Estrategias de mitigación planeadas • Lista de acuerdos, responsables y
• Acciones necesarias fechas

Ejecución. Reuniones

Ocurre al inicio del proyecto a dos niveles: interno y con el cliente.
Reunión de Permite que los miembros del equipo se conozcan, discutan y lleguen
a acuerdos y compromisos sobre los objetivos del proyecto y sobre los
arranque de productos a obtener.
proyecto (Kickoff) Es el momento adecuado para poder discutir las expectativas de lo
que el DP requiere para comunicar mejor la información del proyecto;
incluyendo informes de estados, actas de reuniones, etc.

Deben ser sostenidas periódicamente (mínimo una vez cada semana),
con la participación de todos los miembros del equipo.
Es importante que antes de la reunión el DP haya trabajado con los
diferentes grupos revisando el estado de productos y actividades, lo
Reuniones que permitirá que no se pierda tiempo en los elementos que van en
de seguimiento presupuesto y enfocarse en los elementos que estén creando
del proyecto desviaciones.
Se lleva a cabo él análisis periódico de riesgos y el plan para
mitigarlos, así como la definición de acciones inmediatas para los
problemas actuales del proyecto.
En caso de desviaciones se deberá replanificar.


Control de un proyecto

Ramon Costa i Pujol

Gestión Proy. Procesos. Seguimiento y control

- P15. Informe de
Rendimiento y Gestión
Stakeholders Inicio
- P16. Control y Seguimiento Planificación
de los Riesgos
- P17. Gestión Equipo
Proyecto
- P18. Verificación y Control Control y
de Cambios (alcance, Seguimiento Ejecución
calendario, costes, calidad)
- P19. Administración
contratos con terceros
- P20. Control del Proyecto e
Cierre
Integración de Cambios

Control. Sistema de Control de Cambios

Control. Control de Cambios

Un control de cambio implica
obligatoriamente el que exista un
documento que lo formalice -por razones
contractuales- y en donde se encuentran
como mínimo los siguientes puntos:

• Descripción y motivo del cambio
• Análisis de alternativas (cuando aplique)
• Valoración del cambio en tiempo y costo
• Aprobación por parte del cliente y del
equipo de trabajo

Control. Gestió stakeholders

• Projects deliver capabilities / Engaged People
deliver business value
• Who are these people and what are they doing
on (or to) my project?
• Why do stakeholders analysis?
• Stakeholder Analysis Tools
• Stakeholders strategies in managing them
• Sponsorship Challenges
• Leading change in the distinct groups of
peoples: sponsors, agents and targets
• Forget Communication Management. Do
Expectation Management
• Stakeholders may be evaluated based on: (see details in the ‘summary’ word document)
• Interests (both for and against project
objectives)
• Importance (to the project, not in the (see details in the ‘summary’ word document)
organization)
• Power (formal/informal)
• Influence (beyond their formal position)
• Issues/opportunities (from their point of
view)
• Decision and communication styles
• Task focus versus people focus
• Tolerance for ambiguity

Control. Gestión stakeholders y comunicación


Control. Monitorización de los riesgos


Control y Ejecución
Seguimiento

Cierre

Planificación de Identificar Análisis Análisis Planificación Monitorización
la gestión los riesgos cualitativo cuantitativo de respuesta y control de
de riesgos de riesgos de riesgos a los riesgos los riesgos

Control Monitorización de los riesgos
Aprobación del Planeación Ejecución Cierre
proyecto preliminar/detallada

Riesgos Impacto
$$

Eventos típicos de riesgo por fase
• No disponibilidad • No hay plan para • No existen • Pobre calidad
de expertos en la administración de habilidades para el
• Producto no
materia riesgos trabajo
aceptado por el
• Pobre definición • Especificaciones • Disponibilidad de usuario
del problema pobres material
• Cambios “al vuelo”
• No hay estudio de • No hay SOW o no • Cambios en alcance
• Problemas de flujo
viabilidad está claro
• Cambios en de caja
• Objetivos no • No hay apoyo de la calendario
están claros gerencia
• Requerimientos
• Pobre definición de regulatorios
roles
• No existencia de
• Equipo inexperto sistemas de control


Cierre de un proyecto

Ramon Costa i Pujol

Gestión Proyectos. Procesos. Cierre

Inicio
Planificación

Control y

- P21. Cierre del Proyecto y
Contratos con Terceros
Cierre
- P22. Project Post-mortem


Gestión del cambio en un proyecto

Ramon Costa i Pujol

Gestión del Cambio: Justificación
• La puesta en marcha de un nuevo SI conllevará la adopción de unas
nuevas maneras de trabajar por los usuarios del mismo, cambios en los
procesos organizativos y/o hábitos de conducta y el uso de nuevas
tecnologías de apoyo.
• Será necesario, pues, conseguir la correcta adopción, por parte de los
usuarios, del nuevo SI y de todos los cambios asociados (manera de
trabajar,…), para poder asegurar los objetivos de negocio perseguidos por
el proyecto.


Proyecto

Gestión del cambio


Las actividades de gestión del cambio en proyectos de TI, persiguen,
conseguir el compromiso de la organización en el uso de las nuevas
tecnologías y aplicaciones de trabajo.

Gestión del Cambio: Justificación
• La gestión del cambio tiene como principal objetivo el identificar los riesgos
que puedan dificultar la adopción del nuevo SSII y planificar y ejecutar un
conjunto de actividades que suavicen/mitiguen/eliminen/reduzcan esos
riesgos (comunicando, demostrando valor, alineando las personas con los
nuevos SSII y los objetivos estratégicos y formándoles).
• Para ello, hay que planificar y ejecutar un conjunto de actividades
orientadas tanto a reforzar la aptitud (formación en el uso de la nueva
aplicación) como, sobretodo, a promover la actitud de los futuros usuarios
(motivación para la aceptación de la misma).
• Posteriormente a la puesta en producción, tendremos que evaluar y medir
los resultados del proceso de adopción

Gestión del Cambio: Elementos del Plan
• Para poder elaborar este plan de Gestión del Cambio
es necesario e imprescindible poder identificar
los siguientes aspectos:
• objetivos de negocio y organizacionales del
proyecto tecnológico
• los destinatarios y usuarios afectados por la
nueva plataforma tecnológica y el grado de
impacto
• las necesidades y expectativas de todos los stakeholders del proyecto
y su posicionamiento ante el nuevo entorno
• los escenarios y procesos de aplicación de la herramienta
• los riesgos derivados de la puesta en marcha de la nueva solución
tecnológica.

La elaboración del un plan de gestión del cambio tiene que considerar la
planificación, diseño y ejecución de las actividades de participación,
comunicación, formación, soporte, valor y alineación, junto con la
definición y posterior seguimiento, de un conjunto de métricas..

Gestión del Cambio: Plan de Trabajo CIP
• El plan de trabajo, propuesto por el CIP, para implementar la Gestión del
Cambio en un proyecto, contempla un conjunto de actividades, agrupadas
en 3 estadios (definición y planificación, ejecución y evaluación del
proceso de gestión del cambio), durante la planificación, ejecución y
puesta en marcha del nuevo entorno de trabajo.

Puesta
Proyecto Ejecución Proyecto Operaciones
prod.

Gestión
Definición y Control y Seguimiento
del Cierre
Planificación Proyecto del Proyecto
Proyecto

Definición y
Gestión Ejecución
del
Planificación Evaluación
del Plan de Gestión del Cambio
Cambio Gestión Cambio

• Para ello, habrá que definir y elaborar un conjunto de materiales:
• Comunicación (web, intranet, folletos, correos, reuniones,
presentaciones,…)
• Formación (cursos, seminarios, talleres, guías, manuales…)
• Apoyo a los usuarios (guias de ayuda, FAQs,…)

John Kotter: Leading Change

http://www.kotterinternational.com
www.ouricebergismelting.com

Change Management Learning Center

http://www.change-management.com/
http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm

Gestión del Cambio: Metodología CIP
Definición y
Ejecución
Planificación Evaluación
del Plan de Gestión del Cambio
Gestión Cambio

Activid. • Identif, análisis y • Ejecución plan gestión cambio: • Medición resultados
segmentación stakeholders • Participación (dirección y mandos intermedios, sobre métricas y
• Identifi. y análisis reuniones,…) objetivos
escenarios • Comunicación (mailings, presentaciones, memorándums,…) • Definición de
• Identif. barreras / riesgos / • Formación (acciones formativas, materiales, guías acciones correctiva
inhibidores / obstáculos online,…) y/o de refuerzo
• Revisión objetivos negocio • Soporte (FAQs, guías usuario, atención usuarios, gest.
del proyecto e Identif. conoc.…)
métricas • Valor (beneficios para todos los stakeholders, necesidad del
• Elaboración plan gestión cambio, riesgos si no hay cambio,…)
cambio: • Alineación (apoyo a los objetivos estratégicos, depart,…)
• Participación
• Comunicación
• Formación
• Soporte
• Valor
• Alineación
• IW Profile, Factor 4 Index • Según cada ámbito (comunicación, formación,…)
Herram. • Reuniones y entrevistas
• ROI / BV

• Procesos y matriz de • Materiales de comunicación (web, intranet, folletos,…) • Medidas correctivas
implicados e impacto • Materiales de formación y plan de gestión
Entreg.. • Escenarios de trabajo • Materiales de apoyo a los usuarios del cambio actualizado
• Caracterización trabajador • Guías de usuario, canales de apoyo,
información y cultura org.
• Plan de Gestión del
Cambio (actividades y
calendario)
• Métricas

Gestión del Cambio: Escenarios (ej Intranet)
• El enfoque de trabajo del CIP se basa en la identificación de los
escenarios en los que se mueven los stakeholders de la organización y el
análisis de mejora en los mismos e impacto del proyecto en los mismos

 Búsqueda y compartición de  Mejora en la toma de decisiones
información  Reuniones más ágiles
 Trabajo colaborativo  Gestión más eficiente de reuniones
 Mejora de la colaboración entre  Situaciones de movilidad
agentes  Espacios remotos de trabajo
 Uso de redes sociales (blogs, wikis, (workspaces)
RSS,…) y canales 2.0  Formación a empleados dispersos
 Organización y gestión de geográficamente
documentos  Teletrabajo
 Mejora de la productividad personal  Proceso de incorporación de
 Simplificación de las nuevos empelados
comunicaciones en la organización  Gestión del tiempo y organización
 Uso de formularios electrónicos y personal de tareas
flujos de información  Utilización del correo electrónico
 …

Anexo Metodologías - Herramientas: BPIO

BASICO ESTANDAR RACIONAL DINAMICO

Colaboración & Comunicación
Espacios Colaborativos & Portales
Mensajería
Mensajería Instantánea / Voz
Web Conferencing

Gestión del Contenido & Informes
Documentos & Gestión Documental
Informes
Búsqueda
Gestión del Contenido Web

Inteligencia de Negocio
Reporting & Analisis
Performance Measurement
Data Warehousing

Anexo Metodologías - Herramientas: BVPS

Anexo Metodologías - Herramientas: Factor4Index

Anexo Metodologías - Herramientas:
Information Worker Profile

(Gartner) People and projects:
How to manage all stakeholders expectations
• Projects deliver capabilities / Engaged People
deliver business value
• Who are these people and what are they doing
on (or to) my project?
• Why do stakeholders analysis?
• Stakeholder Analysis Tools
• Stakeholders strategies in managing them
• Sponsorship Challenges
• Leading change in the distinct groups of
peoples: sponsors, agents and targets
• Forget Communication Management. Do
Expectation Management
• Stakeholders may be evaluated based on: (see details in the ‘summary’ word document)
• Interests (both for and against project
objectives)
• Importance (to the project, not in the (see details in the ‘summary’ word document)
organization)
• Power (formal/informal)
• Influence (beyond their formal position)
• Issues/opportunities (from their point of
view)
• Decision and communication styles
• Task focus versus people focus
• Tolerance for ambiguity

(Gartner) People and projects:
Leading change in the distinc groups op people


Lecturas recomendadas

“50 claves para la
dirección de proyectos”

• La gestión de un proyecto empieza por el entusiasmo y
compromiso personal del director del proyecto
• Un proyecto no se lleva a cabo sin un equipo de trabajo
• El proyecto tiene que responder a las expectativas y
necesidades de los usuarios y stakeholders
• La comunicación es clave en el proyecto
• No se puede olvidar nunca los compromisos establecidos
• Tan importante es gestionar el proyecto como saberlo cerrar
y traspasar

Lecturas recomendadas

“La dirección de proyectos, una
herramienta de gestión empresarial”

http://ramoncosta.blogspot.com/2007/11/50-lecciones-de-management-eada.html
http://ramoncosta.blogspot.com/2005_07_01_ekipsnet_archive.html

Bibliografía – Recursos - Material

• http://ramoncosta.blogspot.com/2005/07/bibliografia-i-recursos-
web.html
• http://ramoncosta.blogspot.com/2010/05/bibliografia-de-direccio-
de-projectes.html
• http://ramoncosta.blogspot.com/2010/04/project-management-
framework-model.html
• http://ramoncosta.blogspot.com/2008/07/site-molt-interessant-i-
til-per-la.html
• http://www.pgpsi.com/2010/09/microsoft-project-2010-
resources.html
• http://www.pgpsi.com/2010/02/project-management-guide.html
• http://www.pgpsi.com/2009/12/about-project-management-
usefull-for.html
• http://www.pgpsi.com/2009/12/earned-value-management.html

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