¿que es evaluar?

Logro del Módulo 8
El presente modulo permite al participante definir el
planeamiento estratégico en la organización, aprendiendo y
aplicando tácticas y herramientas de gestión que le permitirán
mejorar sus habilidades de dirección.
Mg. Mercedes Cano 2

Diplomado de Administración
Módulo 8: Planeamiento Empresarial
Sesión: 3
Balanced Scorecard: Indicadores de gestión
Mg. Mercedes Cano 3

• Ultima función de todo buen gerente.
• Es comparar los resultados obtenidos respecto a lo planificado.
• El propósito es asegurar que la estrategia y los objetivos se
cumplan.
• Para lograrlo debe desarrollar su “panel de control”.
¿Qué es la evaluación?
Mg. Mercedes Cano 4

¿Qué evaluar?
Cliente
Vendedor
Procesos
Financieros
Capacitado
Motivado
Satisfacción
Fidelidad
Crecimiento
Rentabilidad
Participación
 Captación
Venta
Post Venta
Pre ventaClientes Leales y
Rentables
Territorios rentables
Inversiones Eficientes
Cumplimiento Gastos
Cumplimiento Cobranza
Mg. Mercedes Cano 5

¿Cómo evaluar?
Evaluación y Control
Fuerza de Ventas
Cuantitativa Cualitativa
Mg. Mercedes Cano 6

¿Cómo evaluar?
Evaluación y Control
Fuerza de Ventas
Cuantitativa Cualitativa
Corto Plazo Mg. Mercedes Cano 7

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, es una
filosofía y herramienta para gestión empresarial desarrollada en la
Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David
P. Norton, en el año de 1992.
También se le conoce con el nombre de DIRECCION POR
ESTRATEGIA.
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Mg. Mercedes Cano 8

• Incluye medidas financieras y no financieras
• Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
• Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y
medidas inductoras de la actuación financiera futura
• Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
• Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y
NO MÁS
Características del Balanced Scorecard
Mg. Mercedes Cano 9

• Los informes financieros tradicionales miran en retrospectiva
– Reflejan solamente el pasado: gastos efectuados e ingresos
obtenidos
– No miden la creación o destrucción de valor económico futuro
• Identifica los factores que crean valor económico a largo plazo en una
organización, por ejemplo:
– Focalización en el cliente: satisfacer, retener y adquirir clientes
en segmentos target
Mg. Mercedes Cano 10

Procesos del negocio: materialización de la propuesta de valor para los
clientes target, por ejemplo
• Productos y servicios innovadores
• Procesos operativos de alta calidad, flexibles, de rápida
reacción
• Excelente soporte post-venta

Aprendizaje y crecimiento organizacionales
• Desarrollar empleados calificados y motivados
• Proporcionar acceso a información relevante
• Alinear a los individuos con los objetivos de la unidad de negocios

Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos los activos
que una empresa utiliza para la consecución de sus resultados y por otra
parte, sólo se refieren a las consecuencias de acciones pasadas.
No se refieren a la medición de aquellos activos intangibles que se usan
como inductores de resultados.
En la economía actual, los activos intangibles son la fuente más importante
de la ventaja competitiva.
Limitaciones de los Indicadores Financieros

• Para facilitar un proceso de cambio
– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva estrategia
• Para lograr un mayor crecimiento
– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de ingresos y no
sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad
• Para facilitar la implementación de la estrategia
– Es la referencia que cada empleado tiene para la implementación
de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas
¿Por qué una empresa debe implementar un
Balanced Scorecard?

El BSC dentro del Sistema de Gerenciamiento

Indicadores Cuantitativos
Ventas
Financieros
Participación
Distribución
Exhibición
Stock-Precio
•Márgenes
•Rentabilidad
•Liquidez
•Mercado
•Dentro del Cliente
•Cobertura
•Espacios
•Política
•Eficiencia
•Desarrollo
ETAPAS
Interno
Externo

Principales grupos de indicadores relativos a los
segmentos de clientes

 Se derivan de los objetivos y estrategias definidas.
 Deben ser medibles, entendibles, factibles y compatibles a través
de toda la organización.
 Deben medir el desempeño de los procesos a través de la cadena
de valor (se debe medir lo que agrega valor)
 Deben asociarse con los factores críticos de éxito: costo, calidad,
tiempo de ciclo, respuesta al cliente, etc.
 Los niveles de agregación, interrelación y toma de decisiones
deben ser los adecuados para cada nivel de la organización
Definir Indicadores de Desempeño

Nro. de establecimientos donde el producto está
distribuido
Nro. Total de establecimientos que venden este tipo de
producto
Nro. de Clientes Actuales
Nro. de Clientes Anteriores

Importe de Facturas Impagas
Importe de Ventas Netas
Nro. de Pedidos Cobrados
Nro. Total de visitas Realizas

Indicadores Clave de la Cadena Logística

Indicadores de la Gestión de Recursos Humanos

Implantación de la Estrategia

Definir una estrategia no es difícil,
¡Lo complicado es implementarla!
Mg. Mercedes Cano
24

La implantación de la estrategia implica convertir el
plan estratégico en acciones y después en resultados.
Mg. Mercedes Cano
28

La estrategia en resumen, trata de comprometerse con
una visión compartida, de no malgastar esfuerzos por
falta de alineación, de no dejarse ganar por el
desánimo o los intereses mezquinos.
Mg. Mercedes Cano
29

Definir el marco estratégico del proyecto.
Monitorizar el estado y avance del proyecto.
Dar las directrices a los posteriores equipos de proceso.
Aprobar los procesos y procedimientos, así como indicadores
definidos por los equipos de proceso.
Coaching.
Dirección del Proceso de Implantación
Mg. Mercedes Cano
31

Creación de una Organización Capaz
Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la
ejecución exitosa de la estrategia.
Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades
básicas, talentos gerenciales, conocimientos técnicos y
capacidades competitivas que se necesitan.
Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.
Mg. Mercedes Cano
33

En el proceso de ejecución de la estrategia, la gerencia o dirección de la
empresa debe concentrarse en los siguientes componentes claves. Que
deben ser planteados en forma coherente con la estrategia:
Acciones para
ejecutar la
Estrategia
Organización
Liderazgo Estratégico
Cultura Organizacional
Políticas y Procedimientos
Apoyo Logístico
Presupuesto Estratégico
Incentivos Dirigidos
Mg. Mercedes Cano
34
Puntos Claves

35
jesus
xzxzxBBBB
cccc
xxxx
¿Que es el Balanced
Scorecard?
Mg. Mercedes Cano

36
Sistema de Medición (?)
Sistema Gerencial (?)
Filosofía Gerencial (?)
jesus
xzxzxBBBB
cccc
xxxx
Que es el Balanced Scorecard?
Mg. Mercedes Cano

37
Una metodología de Gerencia Estratégica
debe permitir:
Focalización y Comunicación de la
Estrategia
Evaluación de Validez de la Estrategia
Evaluación del Logro de la Estrategia
Control de Gestión Estratégica
jesus
xzxzxBBBB
cccc
xxxx
BSC: una metodología para la gerencia
con sentido Estratégico
Mg. Mercedes Cano

38
Corto y Largo Plazo
(énfasis Estratégico - Financiero)
BSCPrioridades
de Negocios
Retro-
Alimentación y
Aprendizaje
Organizacional
Plan
de
Negocio
Objetivos
Estratégicos
Visión
Compartida
Corto Plazo
(énfasis Operacional - Financiero)
Presupuesto
Plan
Anual
Visión
y Plan de
Negocios
Seguimiento
y Control
Anual
Programas
y Proyectos
Objetivos
Anuales
Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia)
Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)
Balance Scorecard
Mg. Mercedes Cano

40
Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la
Formulación de la Estrategia
Perspectivas “usuales” para un negocio:
• Perspectiva FINANCIERA / Accionistas
• Perspectiva CLIENTES
• Perspectiva PROCESOS INTERNOS
• Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cómo opera la Metodología?
Mg. Mercedes Cano

41
FUENTE: Kaplan y Norton.
EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
-Kaplan & Norton, 1992-
VISIÓN
Perspectiva Financiera
“¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito
financiero?”
• Beneficio
• Crecimiento
• Valor acciones
Perspectiva del Cliente
“¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra
visión?”
• Precio
• Servicio
• Calidad
Mg. Mercedes Cano

42
FUENTE: Kaplan y Norton.
EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
-Kaplan & Norton, 1992-
Perspectiva Procesos Internos
“¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?”
• Tiempo de ciclo
• Productividad
•Costo de Aprendiz
Perspectiva Aprendizaje
•Costo de Aprendiz
Mg. Mercedes Cano

43
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Lo Externo Lo Interno
EQUILIBRIO
Accionistas
Clientes
Cómo opera la Metodología?
Mg. Mercedes Cano

44
PROYECTO : BALANCED SCORECARD
•Rentabilidad
•Crecimiento
•Valor a los Accionistas
PERSPECTIVAACCIONISTAS
“Si logramos el éxito,
¿cómo nos verian
nuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
•Precio
•Servicio
•Calidad
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿cómo debemos ver
a nuestros clientes?”
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
•Tiempo de
respuesta
•Productividad
•Costo/Ingreso
“Para satisfacer a nuestros clientes,
¿en qué procesos debemos ser
excelentes?”
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
•Transformación
•Innovación
•Aprendizaje Continuo
•Activos Intelectuales
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra
organización?”
Balanced Scorecard
Mg. Mercedes Cano

45
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Reducir perdidas eléctricas
“Optimar el
Mantenimiento
Optimar la
rentabilidad
Optimar
Gastos
Mejorar la prestacion
del servicio eléctricoMejorar la anteción
comercial al cliente
Garantizar lealtad y satisfación
de los clientes de gran escala
Reducir perdidas
eléctricas
Consolidar
restrucxturacin
organizativa
Optimar el
Mantenimiento
Optimar la
ejecución del plan
de Inversiones
Mejorar procesos de
comunicación
intraorganizacional
•Optimar los procesos
inherentes al área de
recursos Humanos
•Adeuar plataforma de la
Tecnologías de información
“Optimar el proceso de
gestión comercial
•Optimar el proceso
de gestión comercial
Optimar la ejecución
del plan de Inversiones
• Crear un buen
clima rganizacional
EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO
SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
Mg. Mercedes Cano

51
D. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Mg. Mercedes Cano

52
El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA:
LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS
RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE
DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN:
ACCIONISTAS
/FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS
MEDULARES
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PAIS: INTERESES NACIONALES &
GLOBALES DEL AMBIENTE
ACTORES “CLAVES” PARA EL
ÉXITO POLITICA AMBIENTAL
PROCESOS MEDULARES
CRITICOS
DINAMICA ORGANIZACIONAL
DEL M.A.R.N.R.
<DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>
Ejemplo 1 Ejemplo 2
Mg. Mercedes Cano

53
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las
metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1)
METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir
Formulación
del Plan
Estratégico
Formulación
del Plan
Táctico-
Operacional
Ejecución
del Plan
Táctico -
Operacional
Formulación
del “BSC”
Ejecución
del “BSC”
TRADICIONALES
BALANCED
SCORCARD
<Control de la Gestión>
<Control de la Gestión>
Mg. Mercedes Cano

54
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las
metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2)
METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza
Plan
Estratégico
de la
Organización
Plan Táctico
Operacional de
la
Organización
Ejecución del
Plan de Acción
(por
responsables)
“BSC”
Corporativo/Maestro
/Global
BSC Unidad de
Negocio (a)
TRADICIONALES
BALANCED
SCORCARD
NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO:
Año: X
BSC Unidad
de Negocio (b)
BSC Unidad de
Negocio (c)
BSC Región (a) BSC Región (a)
Mg. Mercedes Cano

55
En esencia que es el
Balanced Scorecard?
Una Metodología para LA FORMULACION
e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico)
en las organizaciones; sean estas empresas (negocios),
tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno,
Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones,
Fundaciones sin fines de lucro, etc.
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR /
FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL BSC
Mg. Mercedes Cano

56
Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la
metodología del “BSC”:
 FORMULACION (lo da la metodología)
 SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que
definir)
 APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)
“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores
Mg. Mercedes Cano

57
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TICS)
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Estudiantes,
egresados y
profesores
Empresarios y
Profesionales
Politécnicos
Redes
universitarias
Optimizar y mejorar los procesos
Internos y el uso de la infraestructura
Incrementar los servicios a empresa-
rios y profesionales politécnicos y
Lograr relaciones duraderas
CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN DE LA ESPOL
R
Y
C
F
C investigadores
Cartera de servicios para
Estudiantes ,egresados
politécnicos y profesores
Cartera de servicios
paraCentros de
investigación
Cartera de servicios para
profesionales politécnicos y
empresarios
MAPA ESTRATÉGICO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN BIBLIOTECARIA (CIB)
pararedes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
P. I.
Proyectos
Con RR.SS
para Proyectos RR.SS.
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
Elaborar el manual de
procesos
Lograr la certificación
ISO-9001-2000
Modernizar la plataforma
tecnológica
Mejorar los procesos
tecnológicos
Mg. Mercedes Cano

58
RECURSOS HUMANOS
R
Y
C
F
C
P. I.
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
procesos
ISO-9001-2000
tecnológica
Meorar los procesos
tecnológicos
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Elaborar plan de capacitación
Del personal de las TICS
Elaborar plan de capaciación
En atención al cliente
Elaborar plan de incentivos al
personal
Mg. Mercedes Cano

59
RECURSOS HUMANOS
R
Y
C
F
C
P. I.
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
procesos
ISO-9001-2000
tecnológica
Meorar los procesos
tecnológicos
CAPITAL HUMANO
Del personal de las TICS
Elaborar plan de capaciación
personal
Liderazgo
Estrategia y pol´tica
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Mg. Mercedes Cano

60
RECURSOS HUMANOS
R
Y
C
F
C
P
I
MISIÓN DEL
CIB
Levantar el mapa
De procesos
procesos
ISO-9001-2000
tecnológica
Meorar los procesos
tecnológicos
CAPITAL HUMANO
Del personal de las TICS Elaborar plan de capacitación
personal
Liderazgo
Estrategia y política
Establecer una cultura de
Trabajo en equipo y
Mejora continua
Ampliar las instalaciones
Del CIB para incrementar y mejorar
los servicios bibliotecarios
Mg. Mercedes Cano

61
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
Altos niveles de
participación de
los empleados
en las acciones
Gran utilización de
la flota aérea
Flota aérea
estandarizada
(Boeing 737)
Southwest la
aerolínea
económica
Contratos
sindicales
flexibles
Precios de
pasajes muy
bajos
Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Sin
transferenci
a de
equipaje
Sin conexiones a
otras aerolíneas
Uso limitado
de agentes de
viaje
Operaciones
de embarque
y
desembarqu
e de 15
minutos
Salidas frecuentes
y confiables
No hay
Asientos
numerados
No hay
comidas
Personal de embarque
y mantenimiento
reducido y muy
productivo
Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves
Servicio a
pasajeros
limitado
Máquinas
automáticas
para venta de
pasajes
TRADE OFF
TRADE OFF
Mg. Mercedes Cano

62
CAPITAL HUMANO
Cultura Liderazgo
Alineación
Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Estrategia
A nivel de
negocios
Concentración bajo costo
Eficiencia Servicio al clienteInnovaciónCalidad
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Precio pasajes muy bajos
Un solo tipo de avión
Salidas frecuentes y confiablesRutas directas entre ciudades medias
y aeropuertos secundarios trayectos breves
Mejorar estructura
De costos
Mejorar utilización
De activos
Gran utilización
De la flota aérea
Servicio de pasajeros limitado
No hay
comidas
No hay asientos numerados
Sin transferencia
De equipaje
Uso limitado de
Agentes de viaje
Máquinas automáticas
Para venta de pasajes
Mejorar valor
Del cliente
Valor duradero
Para el accionista
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Elevadas compensaciones
a los empleados
10% de las acciones
Para los empleados
Contratos sindicales
Flexibles
Trabajo en equipo
Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos
MAPA
ESTRATÉGICO
SOUTHWEST AIRLINES
No hay
comidas
Sin transferencia
De equipaje
Mg. Mercedes Cano

63
Mapa estratégico
Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos
Rentabilidad
Aumentar
ingresos
•Atraer y
retener
clientes
•Servicio
puntual
•Precio bajo
Rápida
rotación en
tierra
Desarrollar
habilidades
especiales
Precios
Más bajos
Rápida rotación
En tierra
Personal
De rampa
De acceso
Servicio
puntual
Atraer y retener
Mas clientes
Uso efectivo
de aviones
Aumentar
Ingresos
Utilidades
Perspectiva
financiera
Perspectiva
Del cliente
Perspectiva
De los procesos
internos
Perspectiva
De los recursos
Y capacidades
Cuadro de mando
Indicador Meta
Ingresos por
asiento
Costo de alquiler
De aviones
20%
5%
Número de
pasajeros
que repiten
Número de
pasajeros
Record de
llegadas en hora
Percepción dada
por los clientes
70%
12%
95%
90%
Tiempo en tierra
Puntualidad de
salidas
30 minutos
95%
Disponibilidad del
personal para el
trabajo estratégico
De 70% a
100% en 3
años
Plan de acción
Iniciativa
(Acciones)
Presupue
sto
•Ingresos por
asiento
•Costo de
alquiler
de aviones
$$$
$$$
•Número de
pasajeros que
repiten
•Número de
pasajeros
•Record de
llegadas en
hora
•Percepción
dada por los
clientes
$$$
$$$
$$$
$$$
Optimización
de tiempos de
ciclo
$$$
Capacitación
del personal en
tierra
$$$
PRESUPUESTO TOTAL $$$$
MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC
Mg. Mercedes Cano

64
VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A
TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
Plan estratégico
Cuadro de mando
Presupuesto
Operaciones
Output
(resultados
Input
(recursos)
Traducir la
Estrategia
Enlazar la
estrategia al
presupuesto
Ejecutar
Evaluar
resultados
Actualizar
La
estrategia
Mg. Mercedes Cano

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