Curso "Transparencia" Paraiso, Tabasco 18 y 19 de julio

RODOLFO VERGARA
La Transparencia
como problema

DIRECTORIO
La Transparencia
como problema
Ilustración portada:
Luis San Vicente
Alonso Lujambio Irazábal
Comisionado Presidente
Alonso Gómez-Robledo Verduzco
Comisionado
Juan Pablo Guerrero Amparán
Comisionado
María Marván Laborde
Comisionada
Jacqueline Peschard Mariscal
Comisionada
Francisco Ciscomani Freaner
Secretario de Acuerdos
Ángel Trinidad Zaldívar
Secretario Ejecutivo
Comité Editorial:
Manuel Salvador Matus Velasco
Ciro Murayama Rendón
Rigoberto Ocampo Alcántar
María Fernanda Somuano Ventura
Raúl Trejo Delarbre
Sylvia Salazar Ugarte
Secretaria Técnica del Comité Editorial

05Cuadernos
de transparencia
ÍNDICE
Presentación. p. 5
Introducción. p. 9
1. ORGANIZACIONES Y TRANSPARENCIA. p. 13
1.1 ¿Qué son las organizaciones?
1.2 La organización pública
1.3 ¿Qué significa transparencia en un contexto organizacional?
1.3.1 ¿Cómo funciona la transparencia?
1.3.2 ¿Ayuda la transparencia al desempeño de las organizaciones públicas?
1.3.3 ¿Cómo fomentar la transparencia en una organización?
2. IMPORTANCIA DE LA TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ACTUAL. p. 28
2.1 Consecuencias organizacionales de la Nueva Gestión Pública
2.1.1 ¿Cómo controlar a los gerentes?
2.1.2 Transparencia y coordinación entre dependencias gubernamentales
2.2 Los efectos de la transparencia en la relación Estado–sociedad
2.2.1 La transparencia reduce la asimetría de información entre gobierno y sociedad
2.2.2 Una sociedad más interesada en los asuntos públicos
2.3 Transparencia y gobernanza
Conclusiones. p. 43

USUALMENTE, CUANDO HABLAMOS DE
TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFOR-
MACIÓN DEL GOBIERNO, ALUDIMOS Y
PENSAMOS EN UN DERECHO DE LOS
CIUDADANOS, en un derecho
democrático por excelencia, incluso,
en un irrecusable derecho humano
que puede ejercer cualquier per-
sona. Todo eso es correcto y debe
subrayarse, no hay duda. Sin embar-
go, muy pocas veces reparamos
sobre el otro lado de la moneda, es
decir, sobre las dificultades que la
transparencia trae; lo que hay que
trabajar para que ocurra, el tiempo
y las estrategias que miles de fun-
cionarios del Estado deben invertir
para que el acceso a la información
se dé.
Y es que la transparencia no es
fácil, no es una “condición natural”
de las organizaciones gubernamen-
tales; para decirlo con un clásico de
las organizaciones, Giandomenico
RODOLFO
VERGARA
Majone “las burocracias no nacen
transparentes”, mucho menos en
tradiciones gubernamentales como
la mexicana. Por eso, la transparen-
cia debe elaborarse, construirse,
implementarse cuidadosamente,
con una visión de largo plazo que
asuma al mismo tiempo diferentes
objetivos: legales, reglamentarios,
políticos, organizacionales, educa-
tivos, culturales, dentro y fuera de
las instituciones del Estado.
Si vemos así las cosas, nos
damos cuenta que la transparencia
y el acceso a la información no
caerán de ningún cielo democrático,
sino que serán el resultado de un
arduo trabajo consuetudinario. No
basta con tener una buena ley y
unos reglamentos que la refuercen y
actualicen: hace falta cambiar
hábitos, pautas, el modo en que está
organizado el trabajo burocrático,
pues si antes de la Ley de
PRESENTACIÓN
5

6
Transparencia, las decisiones del
gobierno podían no estar documen-
tadas, ahora, su respaldo en
archivos resulta absolutamente
obligatorio.
Todo lo cual implica nuevos
esfuerzos de parte de los funciona-
rios. “La transparencia implica trá-
mites administrativos extraordina-
rios y reduce la agilidad de una
organización”, nos dice Rodolfo
Vergara, “representa un nuevo costo
en recursos humanos y materiales
que podrían ser utilizados en fun-
ción de las prioridades de la depen-
dencia, y la preocupación constante
por documentar y justificar las deci-
siones puede parecer demasiado
engorroso a los funcionarios siem-
pre sometidos a problemas apre-
miantes”. Dicho sin ambages: la
transparencia es un problema adi-
cional para las organizaciones buro-
cráticas.
La pregunta es inevitable, en
esas condiciones ¿vale la pena apos-
tar por la transparencia?
El propio autor responde: defini-
tivamente sí, y no sólo porque cons-
tituye un derecho humano y político
irrenunciable. El acceso a la infor-
mación y la transparencia guberna-
mental vuelven más eficaces a las
instituciones porque “ayudan a que
las dependencias del gobierno no
sean desviadas de sus objetivos
públicos para servir a intereses pri-
vados, por ejemplo, los intereses de
los funcionarios que las controlan”.
La existencia de condiciones de
transparencia, colocan a las organi-
zaciones en un carril menos buro-
crático: el control de los funciona-
rios y de los recursos no sólo recae
en el propio aparato jerárquico
(jefes inmediatos, contralores, audi-
tores, comisarios, etcétera) sino que
se “difumina” por toda la sociedad;
en cualquier momento, puede apa-
recer una persona que exija explica-
ciones, cuentas, documentos acerca
de una determinada decisión. Si los
funcionarios se saben expuestos a
una solicitud de información públi-
ca, su margen de maniobra extra-
legal, se reduce. Si saben que una
conducta discrecional o ilegal puede
ser sometida al escalpelo público, se
lo pensarán dos veces. Por tanto, la
transparencia es una forma no rígi-
da, permanente, poco costosa y
abierta, de reconducir y evaluar la
esfera de las decisiones públicas. Y
al contrario: para los funcionarios
competentes, responsables y ho-
nestos, la transparencia constituye
toda una oportunidad de exponer
públicamente su trabajo.
Vergara nos advierte que el
entramado necesario para que la
transparencia opere trae más y más
beneficios. Por ejemplo, la existen-

7
cia de una documentación bien
ordenada, de archivos debidamente
clasificados, de una historia institu-
cional bien respaldada, a pesar de
su edificación engorrosa y eminen-
temente técnica, es toda una condi-
ción democrática, pues un gobierno
carente de archivos difícilmente
podrá rendir cuentas a su sociedad
en el presente y en el futuro. Puede
que este beneficio no pueda
medirse con pesos y centavos, pero
sin duda resulta una premisa
deseable para cualquier Estado
moderno.
Rodolfo Vergara es sociólogo,
egresado de la Universidad
Autónoma Metropolitana, Xochi-
milco. Es maestro en Sociología
Política y candidato a Doctor por la
London School of Economics and
Political Sciencie. Desde hace años,
sus temas de estudio e investigación
son la administración pública y el
análisis de las políticas a partir de
su diseño organizacional, la influen-
cia de la política en la organización
de las dependencias públicas, así
como en el diseño e imple-
mentación de los programas guber-
namentales.
Vergara sabe de lo que habla,
pues su acercamiento al tema no es
sólo teórico: ha colaborado en diver-
sas áreas del gobierno mexicano
para programas de cambio organi-
zacional, implementación de políti-
cas y combate a la corrupción, a
veces, en primera línea de la batalla
por la transformación institucional.
Este Cuaderno de Transparencia
número 5 invita a mirar al acceso a
la información, no sólo como un
derecho, sino como un problema
técnico y organizacional y a mirar
en toda su complejidad la apuesta
por la transparencia. “Desde los
años ochenta los países desarrolla-
dos pasaron por una profunda refor-
ma de su funcionamiento, se cues-
tionó el modelo de burocracia webe-
riana …y ese cuestionamiento dio
origen a lo que se conoce como
Nueva Gerencia Pública… Ese redi-
seño de la actividad gubernamental
vuelve a las dependencias públicas
más sensibles a las opiniones, críti-
cas y presiones de los ciudadanos
que reciben y opinan sobre los servi-
cios públicos”.
De ahí la importancia del acce-
so: para que los servidores públicos,
desde el Presidente de la República
hasta el Jefe de Departamento,
desde el Juez hasta el Director
General, todos, queden permanen-
temente expuestos a su ciudadanía,
a las pulsiones y exigencias de la
sociedad a la cuál sirven.
El cambio es mayúsculo: la
premisa es una sociedad que exige
sistemáticamente información y

8
una burocracia que está organizada
para responder cabalmente a la
demanda de información. Son
dimensiones distintas pero comple-
mentarias sobre las que debe traba-
jarse simultáneamente. En ese sen-
tido, nos dice Vergara, la trans-
parencia es quizá un modesto pero
firme y permanente acicate para la
reforma del Estado, para establecer
un nuevo tipo de gobernanza, más
abierta y democrática, más alerta y
más propensa a la renovación. En
resumidas cuentas, la transparencia
es un problema que vale la pena
encarar, porque exige que el Estado
escuche todos los días a su
sociedad.

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EN ESTE TRABAJO NOS PROPONEMOS
REFLEXIONAR SOBRE LA DIMENSIÓN
ORGANIZACIONAL DEL EJERCICIO DE LA
TRANSPARENCIA. Este enfoque es par-
ticularmente relevante debido a que
la transparencia tiene lugar en con-
textos organizacionales. Cuando
hablamos de transparencia en el
gobierno nos referimos a organiza-
ciones públicas que informan a la
sociedad sobre sus criterios de deci-
INTRODUCCIÓN
CUADERNOS DE
TRANSPARENCIA
sión, sus procesos, sus rutinas y sus
resultados. Cuando pedimos que el
gobierno sea transparente, estamos
solicitando que las organizaciones
que conforman el gobierno hagan
del dominio público información
con la cual diseñan, ponen en prác-
tica y evalúan las políticas públicas
que están bajo su responsabilidad.
El contexto organizacional carga
al concepto de transparencia de sig-
nificados diferentes de los que le da
la ética o la filosofía política. La
cuestión no es si los gobiernos
deben o no ser transparentes, sino
qué debe hacerse para conseguir
que la ejecución, la puesta en prác-
tica de la transparencia sea exitosa
en las organizaciones públicas. Una
vez obtenido el apoyo de los princi-
pales funcionarios y figuras políti-
cas al proyecto de un gobierno
transparente, una vez promulgada
una Ley de Transparencia, lo que
sigue es la implementación y ges-
tión cotidiana de las políticas de
transparencia dentro de las organi-
zaciones públicas. Esta es una etapa
que dista mucho de ser trivial o
automática. Para lograr un gobierno
transparente no es suficiente con
un nuevo ordenamiento jurídico
que reglamente las obligaciones de
transparencia del gobierno, ni con la
buena voluntad de los políticos y
funcionarios de alto nivel. Estos ele-
mentos son necesarios pero no sufi-
cientes. Es necesario, además, que
las prácticas de transparencia se
plasmen tanto en las rutinas y pro-
cedimientos de las organizaciones
públicas, como en el conjunto de
valores (cultura organizacional) que
influyen cotidianamente en los
comportamientos de los actores
organizacionales de todos los nive-
les.

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Como muestran tanto la lite-
ratura en implementación de políti-
cas (para un panorama general ver
el Estudio Introductorio de Luis
Aguilar al volumen “La
Implementación de las Políticas”),
como los trabajos dedicados a estu-
diar el cambio institucional (Powell
y DiMaggio 1991, March y Olsen
1997, Vergara 1997, 2003) no existe
una correlación directa e inmediata
entre el diseño de una política y su
puesta en práctica, como tampoco
existe entre la promulgación de un
nuevo marco normativo y la modifi-
cación del comportamiento de los
individuos en sus actividades coti-
dianas dentro de la organización.
A lo largo de este ensayo mostra-
remos las particularidades del con-
texto organizacional, describiremos
brevemente el funcionamiento de
una organización pública y reflexio-
naremos sobre las consecuencias
que tiene la noción de transparencia
sobre éste. Trataremos de contestar
las siguientes preguntas: ¿Qué suce-
de cuando al funcionamiento coti-
diano de una organización le añadi-
mos el ingrediente de la transparen-
cia? ¿Qué modificaciones son pro-
bables de ocurrir? Veremos, además,
que debido a las reformas adminis-
trativas –inspiradas en la Nueva
Gerencia Pública– que durante los
años 80 y 90 tuvieron lugar en la
mayoría de los gobiernos del
mundo, la transparencia se volvió
más necesaria para el ejercicio de
un buen gobierno de lo que era
antes. No es nuestra intención opi-
nar sobre la pertinencia de esas
reformas ni evaluar sus resultados,
sólo pretendemos mostrar que algu-
nas de las reformas administrativas
impulsadas por la NGP tuvieron
como efecto organizacional una
tendencia a la pérdida de control del
gobierno central sobre las nuevas
dependencias públicas que fueron
creadas fuera de la pirámide jerár-
quica tradicional. Este efecto no
previsto de las reformas es subsana-
do, al menos en parte, por la adop-
ción de obligaciones de transparen-
cia por parte de todos los organis-
mos de gobierno. El control jerárqui-
co tradicional es sustituido por la
vigilancia de la sociedad en su con-
junto.
Posteriormente, analizaremos
las intuiciones que nos ofrece el
enfoque organizacional para estu-
diar la relación entre Estado y socie-
dad en un contexto de mayor trans-
parencia. ¿Qué cambios podrían
ocurrir si a la relación Estado-socie-
dad agregamos transparencia?
¿Cómo se modifica la relación?

11
Argumentamos que una vez que las
organizaciones logran asimilar en
sus rutinas y en su cultura los prin-
cipios de la transparencia –y esto
será ciertamente un proceso labo-
rioso– los cambios pueden ser tan
profundos que nos orienten hacia
nuevas formas de concebir el ejerci-
cio del gobierno. En los países desa-
rrollados que cuentan con prácticas
de transparencia arraigadas en sus
organizaciones públicas, ya se habla
de una tendencia hacia una forma
nueva de gobernar, más cercana a la
sociedad y con una división del tra-
bajo no tajante, sino más bien difu-
sa y con responsabilidades compar-
tidas para la solución de los proble-
mas públicos.
Este trabajo se divide en dos par-
tes. La primera está dedicada a ana-
lizar el efecto que tiene la transpa-
rencia al interior de una organiza-
ción y se compone de dos secciones.
Inicialmente se ofrece al lector una
breve introducción a algunos con-
ceptos básicos de teoría organiza-
cional como división del trabajo,
especialización, rutina, asimetrías
de información, etc. Ello es necesa-
rio para mostrar, en la segunda sec-
ción, cómo estos conceptos interac-
túan cuando aparece la variable
transparencia y los cambios que
ésta produce en el funcionamiento
de una organización pública.
En la segunda parte, se descri-
ben los efectos de la transparencia
sobre el proceso de gobierno desde
la perspectiva administrativa-orga-
nizacional. Inicialmente se analizan
los efectos de la transparencia al
interior del gobierno, posteriormen-
te se muestran los cambios que una
mayor transparencia en las organi-
zaciones públicas traerá para la
relación Estado-sociedad. Final-
mente se reflexiona sobre cómo la
práctica de la transparencia puede
modificar la naturaleza del ejercicio
del gobierno y acercarnos al con-
cepto de gobernanza.

13
Capítulo
1.1 ¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES?
LA VIDA MODERNA TRANSCURRE DEN-
TRO DE ORGANIZACIONES. No trabaja-
mos ni nos divertimos solos, aisla-
dos de los demás, sino que lo hace-
mos como miembros de una organi-
zación: la empresa donde labora-
mos es una organización, las escue-
las a las que asistimos son organi-
zaciones, también lo son los clubes
deportivos, los equipos profesiona-
les de fútbol y las diferentes iglesias
que existen en nuestra sociedad. De
la misma manera, el Gobierno
Federal es una organización o, más
bien dicho, un conjunto de organi-
zaciones que trabajan para atender
los problemas públicos del país. Lo
mismo puede decirse de los poderes
Legislativo y Judicial, así como de
los gobiernos estatales y municipa-
les: todos funcionan con base en
organizaciones que atienden tareas
bien definidas.
De una manera general pode-
mos definir como organización a un
conjunto de seres humanos, hom-
bres y mujeres, que trabajan de
ORGANIZACIONES Y
TRANSPARENCIA
1
manera coordinada para obtener
algunos objetivos o metas conoci-
dos y compartidos por todos. Las
organizaciones dominan el mundo
moderno porque son capaces de
producir resultados de manera más
eficiente de lo que lo harían los
individuos aislados. El éxito de las
organizaciones radica en el hecho
de que facilitan la división del tra-
bajo. La división del trabajo entre
varios individuos permite que cada
uno de ellos se especialice en reali-
zar ciertas actividades que al coor-
dinarse con otras actividades igual-
mente especializadas, dan como
resultado un producto o servicio
más barato. La especialización tiene
varias ventajas, por una parte facili-
ta el aprendizaje: es más sencillo
adiestrar a una persona en el mane-
jo de sólo cierta cantidad de conoci-
mientos y destrezas necesarios para
obtener el resultado o producto
deseado, que en todos los conoci-
mientos y destrezas imprescindi-
bles para alcanzar dicho resultado.
Por otra parte, permite profundizar
en la naturaleza del trabajo a reali-
zar, lo que eventualmente aumenta
la eficacia y eficiencia con que se
ejecuta, ya sea mediante el redise-
ño del proceso o el incremento de la
habilidad y destreza con que se
lleva a cabo.
La historia de las organizaciones
modernas nos muestra que en sus
orígenes, los diseñadores de organi-
zaciones explotaron los beneficios
de la división del trabajo sobre cual-
quier otra característica organiza-
cional (Perrow 1995). La administra-
ción científica propuesta por Taylor
y la cadena de montaje diseñada
por Henry Ford son buenos ejem-
plos de diseños organizacionales
dedicados a explotar la división del
trabajo y la especialización. El
método taylorista o taylorismo es
una metodología de diseño organi-
zacional que prescribe que el proce-
so de trabajo tradicional sea obser-
vado y analizado por un gerente o
ingeniero experto, una vez que este
experto haya identificado los com-
ponentes esenciales del proceso
estudiado, los divide en sus compo-
nentes más pequeños posibles y
La Transparencia
como problema

14
diseña un puesto de trabajo para
ejecutar estos componentes.
Eventualmente, el diseño termina
con una serie de puestos de trabajo
cuyas actividades son muy sencillas
pero encadenadas unas con otras,
hasta que al final del proceso se
obtiene el producto deseado, por
ejemplo un automóvil o una varilla
de acero. Aunque lo anterior puede
ser complicado cuando se aplica a
un proceso de trabajo complejo, el
concepto básico es muy sencillo.
Permítanme ilustrarlo con un
ejemplo: imaginemos que un grupo
de amigos van de viaje en un coche
y sufren la ponchadura de una llan-
ta. Se paran, bajan del auto, abren la
cajuela, sacan la llanta de refacción,
las herramientas, el gato, etc.
Aflojan las tuercas, levantan el
coche, cambian la llanta, bajan el
coche, aprietan las tuercas, final-
mente, guardan la llanta ponchada
y demás utensilios en la cajuela.
¿Cómo se organizaron para hacer el
trabajo? Lo más probable es que
todos hayan hecho un poco de todo,
posiblemente hasta estorbándose
unos a otros. O tal vez, poco a poco,
surgió de manera espontánea una
incipiente división del trabajo: unos
sacaban la llanta mientras otros
leían el manual para ver dónde se
tenía que colocar el gato, unos dete-
nían la llanta mientras otros le colo-
caban los birlos, etc. Si el ejercicio se
repitiera varias veces, si en lugar de
cambiar sólo una llanta tuvieran
que cambiar diez, esta incipiente
división del trabajo se consolidaría
y se mejoraría la coordinación entre
los participantes. En un caso extre-
mo podríamos comparar a nuestro
grupo de amigos con el equipo de
pits de un auto de Formula Uno: los
5 ó 6 hombres que se inclinan sobre
el auto tienen una detallada tarea
asignada de antemano que debe
coordinarse y complementarse con
las de los demás, no hay lugar para
la improvisación ya que el auto
debe estar de nuevo en la carrera en
cuestión de segundos.
Las primeras organizaciones
modernas se preocuparon funda-
mentalmente en diseñar y poner en
práctica una división del trabajo
LAS PRIMERAS ORGA-
NIZACIONES MODER-
NAS SE PREOCUPA-
RON FUNDAMENTAL-
MENTE EN DISEÑAR Y
PONER EN PRÁCTICA
UNA DIVISIÓN DEL
TRABAJO QUE FUERA
LO MÁS ESPECIALIZA-
DA Y LO MÁS DETA-
LLADA POSIBLE.
que fuera lo más especializada y lo
más detallada posible. La gran
industria, uno de los ejemplos más
importantes de organizaciones
modernas, mostró desde principios
del siglo XX que era capaz de produ-
cir mercancías mejores y más bara-
tas que los viejos artesanos que tra-
bajaban aislados o en grupos peque-
ños. Con el tiempo estas organiza-
ciones crecieron, sus productos se
sofisticaron y debido al incremento

15
en la complejidad de los procesos a
realizar, pronto quedó claro que una
adecuada división del trabajo y la
especialización no son los únicos
factores importantes del diseño
organizacional. En las décadas sub-
secuentes los gerentes y directivos
de estas empresas encontraron que
había otros factores a considerar
cuando se diseñan o dirigen organi-
zaciones, por ejemplo: el liderazgo,
los mecanismos para tomar decisio-
nes, la cultura y las creencias de los
seres humanos que trabajan en ella
y, finalmente, las características del
contexto dentro del cual opera y
existe la organización (Perrow 1995).
Cada uno de estos elementos dio
origen a distintas tradiciones geren-
ciales y académicas en el estudio de
las organizaciones. No tenemos
espacio aquí para describir cada
una de estas tradiciones ni tampoco
es necesario hacerlo para entender
el papel de la transparencia dentro
de las organizaciones, por ahora es
suficiente con mostrar al lector que
la división del trabajo y la especiali-
zación obligan a toda organización
a enfrentar tareas de coordinación y
control: como todos realizan tareas
distintas, es necesario que la orga-
nización tenga una instancia direc-
tiva que coordine y supervise que
estas tareas sean llevadas a cabo de
manera eficiente y con el nivel de
calidad requerido.
1.2 LA ORGANIZACIÓN PÚBLICA
Las organizaciones públicas son, al
mismo tiempo, muy parecidas y
muy diferentes a las privadas. Son
parecidas ya que ellas también se
diseñan para explotar las ventajas
de la división del trabajo y la espe-
cialización de sus empleados. Sin
embargo, son diferentes ya que la
obtención de ganancias normal-
mente no es uno de sus objetivos, ni
tampoco es su principal criterio de
evaluación del desempeño. Su obje-
tivo es la administración adecuada
de los recursos públicos con el fin
de solucionar problemas de la
sociedad.
La creciente complejidad que el
Estado-nación adquirió a lo largo
del siglo XIX, exigió para su admi-
nistración la aparición de un tipo
particular de organización: la buro-
cracia. A diferencia de las organiza-
ciones privadas donde el uso efi-
ciente de los recursos y la obtención
de ganancias es el criterio dominan-
te, la burocracia se guía por la obe-
diencia a un conjunto específico de
reglas que determinan las decisio-
nes y garantizan un uso adecuado
de los recursos y la rendición de
cuentas. Mientras que el gerente
privado está preocupado sólo por
LA BUROCRACIA SE
GUÍA POR LA OBE-
DIENCIA A UN CON-
JUNTO ESPECÍFICO DE
REGLAS QUE DETERMI-
NAN LAS DECISIONES
Y GARANTIZAN UN
USO ADECUADO DE
LOS RECURSOS Y LA
RENDICIÓN DE CUEN-
TAS.

16
obtener beneficios para los inversio-
nistas y otros dueños de la organiza-
ción, el funcionario público debe
garantizar un uso eficiente y eficaz
de los recursos y además ser capaz
de mostrar que su comportamiento
siguió en todo momento las reglas
establecidas.
La organización burocrática fue
descrita y analizada por primera vez
por Max Weber hacia fines del siglo
XIX. Weber propuso un conjunto de
principios o características que son
comunes a toda organización buro-
crática y que, en lo general, siguen
siendo vigentes a la fecha. A conti-
nuación enumeramos los principa-
les (Weber, 1984):
- La división y especialización del
trabajo.
- La selección de los funcionarios
de acuerdo a sus capacidades y
conocimientos técnicos necesa-
rios para desempeñar el puesto.
- La entrada y promoción en la
carrera burocrática se decide por
las capacidades profesionales y
el mérito de los funcionarios.
- La responsabilidad y autoridad
de cada funcionario está clara-
mente establecida por la jerar-
quía.
- El comportamiento y decisiones
de los funcionarios está determi-
nado por un conjunto de reglas
conocidas por todos.
- Debe quedar constancia escrita
de órdenes y decisiones para
poder delimitar responsabilida-
des.
- El funcionario no debe usar su
encargo público para incremen-
tar su patrimonio personal. El
funcionario, en cambio, recibe un
sueldo y tiene una perspectiva
de carrera profesional para toda
la vida.
Podemos resumirlos en los
siguientes principios generales: la
burocracia es una carrera profesio-
nal que se construye a partir del
conocimiento técnico y el mérito. El
burócrata no toma decisiones políti-
cas, se limita a poner en práctica,
administrar y ejecutar las decisio-
nes tomadas por los políticos. La
separación entre políticos y buró-
cratas es tajante y su lógica de com-
portamiento diferente: mientras
que los políticos hacen su carrera a
través de los partidos y prosperan
en la medida en que los ciudadanos
votan sus propuestas, los burócra-
tas hacen su carrera dentro del apa-
rato administrativo, no tienen filia-
ción partidista, y prosperan de
acuerdo a su conocimiento técnico
y su desempeño en el trabajo.
EL FUNCIONARIO
PÚBLICO DEBE
GARANTIZAR UN USO
EFICIENTE Y EFICAZ DE
LOS RECURSOS Y
ADEMÁS SER CAPAZ
DE MOSTRAR QUE SU
COMPORTAMIENTO
SIGUIÓ EN TODO
MOMENTO LAS
REGLAS ESTABLECI-
DAS.

17
Aunque en México esta distinción
entre políticos y burócratas no ha
existido en el pasado –salvo peque-
ñas excepciones como en el cuerpo
diplomático y en áreas que exigen
alta especialización técnica como el
Banco de México, el IFE, el INEGI, y
algunas otras– con la aprobación
del la Ley del Servicio Público pron-
to tendremos más burócratas de
carrera que no ocupan su puesto
debido a la designación de un políti-
co, sino debido a sus conocimientos
y méritos en el trabajo.
Como ya podemos apreciar, el
funcionamiento de toda organiza-
ción pública es muy complejo. Debe
poner de acuerdo, coordinar y con-
trolar las acciones de cientos y
hasta miles de individuos para que
entre todos produzcan resultados
que satisfagan las necesidades de la
población con calidad. En la direc-
ción de una organización pública
normalmente encontraremos políti-
cos preocupados en diseñar progra-
mas y acciones que conviertan en
realidad las promesas de campaña,
en la operación tenemos a burócra-
tas preocupados por ejecutar los
planes de los políticos con procedi-
mientos y rutinas organizacionales
que respeten la normatividad
vigente. En cierto sentido, el funcio-
namiento de una organización
pública es mucho más complejo
que el de la privada: no solamente
debe responder a los criterios de efi-
ciencia y eficacia sino que, además,
debe operar bajo un conjunto de
normas y reglas que el Estado le
impone. Reglas que no debe única-
mente cumplir sino, además, con-
vencer a la sociedad de que lo ha
hecho adecuadamente (Rainey,
1991).
Es en este contexto en el que
vamos a explorar la gestión de la
transparencia, ¿qué es la transpa-
rencia?, ¿para qué sirve en una
organización?, ¿por qué y cómo fun-
ciona?, ¿qué efectos ocurren cuan-
do una organización pública asume
el compromiso de ser transparen-
te?, ¿por qué son deseables estas
consecuencias?
1.3 ¿QUÉ SIGNIFICA TRANSPARENCIA EN
UN CONTEXTO ORGANIZACIONAL?
La transparencia es el compromiso
que establece una organización
gubernamental por dar a conocer al
público que lo solicite la informa-
ción existente sobre un asunto
público. Esta información puede
tomar muy diversas formas y refe-
rirse a distintos aspectos de cómo la
organización está tratando los
asuntos públicos, por ejemplo:
remuneraciones de los servidores
públicos, monto y distribución del
presupuesto, costos administrativos
de los programas, criterios de deci-
sión, etc. Transparencia significa
que la información que existe y
fluye en el gobierno está también a
disposición del público, con excep-
ción de aquella clasificada como
confidencial. En las siguientes pági-
nas vamos a analizar por qué las
políticas de transparencia ayudan
a mejorar el desempeño organiza-
cional, cómo lo hacen y por qué
razones esto representa un benefi-
cio para la sociedad.

18
1.3.1 ¿Cómo funciona la transparencia?
Como ya hemos mostrado, las orga-
nizaciones complejas como la buro-
cracia son conjuntos de recursos
humanos y materiales con objetivos
más o menos compartidos por
todos sus miembros. Al interior de
ellas existe un alto nivel de división
del trabajo y una elevada especiali-
zación del conocimiento requerido
para desempeñarse adecuadamen-
te. En consecuencia, la información
está distribuida de manera desigual
dentro de la organización, unos tie-
nen información que otros ignoran
y viceversa. A esta situación se le
llama técnicamente una asimetría
de información. Los estudios en la
teoría de las organizaciones señalan
que uno de los principales factores
en el desempeño de una organiza-
ción radica en un adecuado flujo de
la información entre los miembros.
La información es necesaria para
tomar decisiones adecuadas y perti-
nentes a las circunstancias (Simon,
1976). Las decisiones equivocadas
por falta de información pueden ser
resultado de un mal diseño organi-
zacional, en particular de las ruti-
nas y procesos diseñados para lle-
var información de un lugar a otro
dentro de la organización; pero tam-
bién pueden ser resultado del com-
portamiento egoísta de alguno de
sus funcionarios o empleados.
Permítanme explicar este punto:
si asumimos que los individuos que
trabajan en una organización res-
ponden a la descripción que propo-
ne la economía, entonces tenemos
actores organizacionales que tienen
intereses propios y que buscan
satisfacerlos aun a costa de los inte-
reses y objetivos colectivos que per-
sigue la organización. La discusión
de cómo los individuos dividen sus
lealtades entre la organización y sus
intereses personales es tan vieja
como la historia del pensamiento
administrativo y la práctica profe-
sional de la gerencia, y representa
un dilema tanto en organizaciones
privadas como en las públicas.
Aceptar que los empleados y fun-
cionarios de una organización tie-
nen agendas de intereses privados
que pueden apartar su comporta-
miento del que debería ser, es un
acto de realismo que fue propuesto
por Barnard desde los años 20 del
siglo XX en un libro que dio origen a
la literatura gerencial. En “Las fun-
ciones del Ejecutivo” Barnard reco-
nocía en los empleados dos motiva-
ciones: la personal y la colectiva o
de comunidad. Y resolvía el dilema,
al menos parcialmente, recurriendo
a la capacidad del liderazgo del eje-
cutivo: en una empresa es responsa-
bilidad de la alta dirección conven-
cer al personal de que los objetivos
de la empresa son legítimos, social-
mente deseables y que deben ser
UNO DE LOS PRINCI-
PALES FACTORES EN EL
DESEMPEÑO DE UNA
ORGANIZACIÓN RADI-
CA EN UN ADECUADO
FLUJO DE LA INFOR-
MACIÓN ENTRE LOS
MIEMBROS.

19
compartidos por todos los miem-
bros de la organización.
La literatura organizacional
moderna ha prestado mucha aten-
ción a un dilema parecido. Este
fenómeno es conocido como el
modelo del patrón y su agente
(principal-agent model). El proble-
ma del patrón y su agente se plan-
tea de la siguiente manera: existe
una relación contractual entre dos
personas por medio de la cual una
(agente) se compromete a trabajar
para la otra (patrón) a cambio de
una paga o sueldo determinado.
Dado que ambos actores son racio-
nales y buscan obtener el máximo
posible de beneficios, ¿cómo puede
el patrón estar seguro de que su
subordinado o agente se comporta
de acuerdo a las necesidades e inte-
reses del patrón y no de acuerdo a
los suyos propios? La única forma
de hacerlo sería vigilándolo todo el
tiempo, pero esta vigilancia implica
un costo y normalmente es muy
difícil de operar. El problema se
complica para el patrón si además
recordamos que dentro de la orga-
nización existen asimetrías de
información, y bien puede suceder
que esta asimetría de información
beneficie al agente en contra del
patrón (Moe 1984). Veamos a conti-
nuación algunos ejemplos.
Primero estudiemos un ejemplo
fuera de la realidad organizacional.
Imaginemos que nos sentimos
enfermos y vamos a consulta con el
médico. Nosotros le vamos a pagar
cierta cantidad para que por un
tiempo dedique sus conocimientos
a resolver nuestro problema.
Supongamos que el médico diag-
nóstica nuestra enfermedad con
facilidad y podría estar en condición
de proporcionar un remedio, sin
embargo, está en su interés no dar-
nos el remedio inmediatamente, así
que en lugar de recetarnos nos
manda hacer algunos análisis y nos
cita para una próxima consulta. Así,
el médico finalmente nos da la
medicina adecuada después de al
menos dos o tres consultas, cuando
pudo haberlo hecho desde la prime-
ra. Como existe una fuerte asime-
tría de información a su favor –él
tiene conocimientos de lo que noso-
tros carecemos– nosotros, el patrón
o principal, terminamos siendo
manipulados por el agente.
Podemos, por supuesto, buscar una
segunda opinión médica que reduz-
ca esta asimetría, pero esta segunda
opinión cuesta y esto representa el
costo de vigilar al agente o costo de
monitoreo. En algunos casos vale la
pena asumirlo –por ejemplo, si nos
sugieren una operación riesgosa
buscamos una segunda opinión– y
en otros no.
¿CÓMO PUEDE EL
PATRÓN ESTAR
SEGURO DE QUE SU
SUBORDINADO O
AGENTE SE COMPORTA
DE ACUERDO A LAS
NECESIDADES E
INTERESES DEL
PATRÓN Y NO DE
ACUERDO A LOS
SUYOS PROPIOS?

20
Veamos ahora un ejemplo den-
tro de un contexto organizacional.
Pensemos en una universidad,
¿cómo pueden estar seguros los
directivos de la institución que los
profesores están enseñando los
contenidos actualizados de cada
curso y no simplemente repitiendo
un programa que vienen enseñando
desde hace años? Actualizar los
contenidos de un curso implica un
trabajo extraordinario para un pro-
fesor, mientras que no hacerlo y
seguir enseñando los mismos con-
tenidos de siempre le significa un
esfuerzo sensiblemente menor. Sin
embargo, para la organización es
muy importante que la actualiza-
ción de contenidos se lleve a cabo
ya que el resultado del curso, los
conocimientos adquiridos por los
estudiantes, será muy diferente
dependiendo si se hace o no. En este
caso, la universidad tendrá que
poner en práctica algún mecanismo
de control sobre los contenidos de
los cursos aunque esto le implique
costos extraordinarios.
Otro ejemplo organizacional
pueden ser los fenómenos de
corrupción que tienen lugar a nivel
de ventanilla en algunas dependen-
cias públicas. Supongamos una
dependencia donde los altos directi-
vos son honestos y están compro-
metidos en un programa de lucha
contra la corrupción, sin embargo,
los empleados de ventanilla están
acostumbrados a recibir “mordidas”
para agilizar los trámites, modificar
expedientes, brincarse las colas, etc.
Es sumamente difícil para el alto
funcionario responsable (el patrón)
enterarse de cómo se comportan
sus empleados (agentes o subordi-
nados) en el nivel de atención al
público. Para los empleados de nivel
medio y de ventanilla es muy fácil
cubrirse las espaldas manipulando
las encuestas de satisfacción de los
usuarios, falseando los reportes que
mandan a sus superiores y diluyen-
do responsabilidades entre sus
compañeros. Si los altos funciona-
rios están realmente interesados en
terminar con las “mordidas” en las
ventanillas, tendrán que echar a
andar algún mecanismo de monito-
reo que les haga llegar información
fidedigna de lo que realmente suce-
de en el nivel de atención al público.
Tal vez el ejemplo más impor-
tante, al menos el que más nos inte-
resa a los estudiosos de la burocra-
cia, es la relación entre funcionarios
de alto nivel. ¿Cómo puede estar
seguro un Secretario de Estado de
que sus Subsecretarios trabajan por
los objetivos y las políticas de su jefe
y no de acuerdo a una agenda pro-
EXISTEN FUERTES
RAZONES
–INCENTIVOS– PARA
QUE LOS SUBORDINA-
DOS “TRAICIONEN” A
SU JEFE Y ACTÚEN DE
ACUERDO CON SUS
CONVENIENCIAS PER-
SONALES.

21
pia? ¿Cómo puede estar seguro el
Presidente de la República de que
los miembros de su gabinete toman
decisiones y lo aconsejan con los
intereses del Presidente en mente y
no con los suyos propios? En ambos
casos existen fuertes razones
–incentivos– para que los subordi-
nados “traicionen” a su jefe y actúen
de acuerdo con sus conveniencias
personales. En ambos casos tam-
bién existe un conjunto de informa-
ción o de conocimiento experto que
el subordinado tiene y del que el
jefe carece; el Presidente no conoce
todos los temas del gobierno y tiene
que escuchar a su Secretario res-
ponsable, el Secretario a su vez,
tampoco puede tener en su mente
toda la información de su área de
responsabilidad y tiene que confiar
en sus Subsecretarios. Cuanta
mayor sea la ignorancia del superior
sobre el tema, mayores las probabi-
lidades de que su subordinado apro-
veche la situación, ya que la posibi-
lidad de ser descubierto y puesto en
evidencia es pequeña. Esta idea se
ha desarrollado en la literatura
organizacional como un modelo
que intenta explicar la relación
entre los políticos y los burócratas
profesionales de alto nivel
(Niskanen, 1971). Según el modelo,
los burócratas profesionales tienen
como principal interés obtener el
presupuesto más alto posible para
su dependencia o institución y la
razón por la que son exitosos es,
precisamente, porque tienen mayor
información respecto a los costos y
características de la producción de
los bienes públicos de los que son
responsables, que los políticos que
intentan controlarlos.
Por supuesto, existen diversas
estrategias que los superiores usan
para tratar de contrarrestar el fenó-
meno. La más evidente consiste en
aumentar los mecanismos de con-
trol del superior e incrementar los
castigos para desincentivar la “trai-
ción” del subordinado. Pero meca-
nismos de control rígidos y excesi-
vos resultan en organizaciones tor-
pes, que reaccionan lentamente a
las exigencias de su medio ambien-
te y que se adaptan con dificultad a
los cambios. Además, los incentivos
negativos (los castigos) no son preci-
samente una ayuda para lograr un
clima laboral adecuado para la pro-
ductividad y la eficiencia. Este tipo
de organización jerárquica, rígida y
lenta tiende a asociarse con la con-
cepción tradicional de burocracia,
en la cual la autoridad organizacio-
nal controla y ordena el mundo por
medio de un conjunto de reglas cla-
ras y precisas, mientras que se
asume –lo cual no necesariamente
es cierto– que los subordinados las
obedecen sin mayor problema.
EXISTE UN CONJUNTO
DE INFORMACIÓN O
DE CONOCIMIENTO
EXPERTO QUE EL
SUBORDINADO TIENE
Y DEL QUE EL JEFE
CARECE.

22
Otra estrategia busca igualar, o
al menos acercar, los intereses de
patrones y subordinados. Si el ori-
gen del problema es la diferencia
entre los intereses del patrón y
agente, entonces el problema desa-
parece si ambos tienen los mismos
intereses y persiguen los mismos
objetivos. Dicho técnicamente, si
ambos actores tuvieran la misma
función de utilidad, el comporta-
miento del subordinado se ajustaría
a los términos del contrato estable-
cido por el patrón. La práctica de
esta estrategia domina la literatura
gerencial y se materializa con la
creación de instrumentos adminis-
trativos que tratan de acercar los
intereses de ambos actores, uno de
ellos, por ejemplo, es la paga asocia-
da al desempeño y resultados en
lugar de un salario fijo.
Finalmente, una tercera estrate-
gia intenta desaparecer, o al menos
reducir, la asimetría de información
que existe a favor del subordinado.
La posición del subordinado o agen-
te es fuerte porque tiene informa-
ción que el superior no conoce,
entonces las posiciones se equili-
bran en la medida en que la infor-
mación sea compartida por ambas
partes. Con esta estrategia el proble-
ma no desaparece totalmente, pero
sus consecuencias se reducen al
limitarse las ocasiones en las que el
subordinado puede utilizar las asi-
metrías de información en su favor.
Volvamos a nuestro ejemplo ante-
rior, el médico tendrá menos opor-
tunidad de obtener beneficios inde-
bidos de sus clientes en la medida
en que estos tengan conocimientos
de medicina. El personal de ventani-
lla pierde ventajas y privilegios
cuando, por ejemplo, sus superiores
tienen acceso a cifras confiables de
satisfacción de clientes. Un miem-
bro del poder Legislativo que en el
pasado haya sido directivo de una
dependencia pública, podrá discutir
y argumentar sobre el presupuesto
de la susodicha dependencia mucho
mejor que un diputado que no
tenga experiencia en esa área. En
todos estos casos, la cantidad de
información que el subordinado
conoce y el patrón no, disminuyó
sensiblemente, ocasionando una
reducción en la tensión entre patrón
y subordinado: el subordinado se
ajusta más a los términos del con-
trato porque ahora el monitoreo es
más sencillo y la posibilidad de ser
descubierto y sancionado es más
alta.
1.3.2 ¿Ayuda la transparencia al desem-
peño de las organizaciones públicas?
La anterior es una pregunta delica-
da que puede tener diversas res-
puestas dependiendo del tipo de
organización y su materia de traba-
jo. Hablando en términos generales
la transparencia sí ayuda a mejorar
el desempeño de una organización,
pero debemos entender que algunas
de ellas necesitan de mucha discre-
ción para poder funcionar correcta-
mente. Pensemos, por ejemplo, en
los cuerpos de seguridad del Estado
encargados de tareas sumamente
delicadas como el combate al cri-
men organizado y la defensa del
país. Para ellas la transparencia
puede volverse un obstáculo para su

23
eficacia, por lo que es necesario
encontrar un punto de equilibrio.
Sin embargo, la transparencia es
muy importante para otro tipo de
organizaciones, como las dependen-
cias encargadas del desarrollo social
y de la organización de las eleccio-
nes. Transparentar los padrones de
beneficiarios ayuda a mejorar la efi-
cacia del combate a la pobreza por-
que es una estrategia que ayuda a
mejorar la calidad del padrón y a
controlar potenciales funcionarios
corruptos que podrían manipularlos
para beneficiar clientelas políticas o
desviar recursos hacia terceros. La
transparencia en los padrones de
electores ayuda a mostrar y conven-
cer a la sociedad de la capacidad
técnica y la imparcialidad política
de la institución que organiza la
elección, lo que le permite mejorar
su credibilidad pública y legitimi-
dad. La transparencia previene la
corrupción y ayuda a evitar que los
objetivos de la organización sean
sustituidos por los de individuos o
camarillas burocráticas.
Por otra parte, también es posi-
ble argumentar que la transparen-
cia implica trámites administrati-
vos extraordinarios y reduce la agi-
lidad de una organización. Crear y
mantener en funcionamiento los
procedimientos por medio de los
cuales el público puede solicitar y
obtener información de las organi-
zaciones públicas representa, por
supuesto, un costo en recursos
humanos y materiales que podrían
usarse en las actividades sustanti-
vas de la dependencia. También la
preocupación constante por docu-
mentar y justificar las decisiones
puede parecer demasiado engorroso
a los funcionarios preocupados por
problemas apremiantes. Sin embar-
go, a la larga la transparencia ayuda
a que las dependencias de gobierno
no sean desviadas de sus objetivos
públicos para servir a intereses pri-
vados, por ejemplo, los intereses de
los funcionarios que las controlan.
Un buen ejemplo de esta situa-
ción es el Programa Nacional de
Solidaridad (Pronasol) puesto en
marcha en la administración de
Carlos Salinas. Esta organización
fue reconocida por su velocidad de
respuesta ante problemas sociales y
su gran agilidad en la toma de deci-
siones y distribución de recursos. A
ello se debió en gran parte su éxito
y popularidad en el momento. Sin
embargo, el reverso era la opacidad
en la toma de decisiones y manejo
de recursos: no existían criterios
claros de distribución de recursos,
A LA LARGA LA TRANS-
PARENCIA AYUDA A
QUE LAS DEPENDEN-
CIAS DE GOBIERNO
NO SEAN DESVIADAS
DE SUS OBJETIVOS
PÚBLICOS PARA
SERVIR A INTERESES
PRIVADOS, POR EJEM-
PLO, LOS INTERESES DE
LOS FUNCIONARIOS
QUE LAS CONTROLAN.

24
ni de inversión de los mismos, estas
decisiones eran dejadas a la discre-
ción de promotores y funcionarios.
Aún asumiendo que la mayoría de
ellos actuaron de buena fe, no es
ocioso preguntar cuántos de estos
recursos habrán terminado en las
manos de clientelas políticas loca-
les, o cuántos simplemente habrán
sido gastados en actividades que no
contribuían a combatir con eficacia
la pobreza extrema. Posteriores pro-
gramas contra la pobreza tuvieron
cuidado de generar criterios más
objetivos de acceso y de uso de los
recursos, asumiendo los consi-
guientes costos administrativos
como la elaboración de padrones de
beneficiarios (Vergara, 2003).
En conclusión, aun cuando la
transparencia y la rendición de
cuentas representan costos admi-
nistrativos inmediatos y pueden
entorpecer la operación cotidiana
de una dependencia pública, su pre-
sencia ayuda a que el gobierno y sus
dependencias no desvíen su aten-
ción ni sus recursos de los objetivos
y metas que tiene bajo su responsa-
bilidad y que son de beneficio públi-
co. En este sentido, la transparencia
ayuda a incrementar la eficacia de
las organizaciones públicas.
1.3.3 ¿Cómo fomentar la transparencia
en una organización?
Desde la perspectiva organizacional
la transparencia es positiva para el
desempeño de las organizaciones,
sin embargo, su puesta en práctica
no es sencilla e implica costos.
Existen multitud de variables que
intervienen en el proceso de cambio
en una organización compleja: los
símbolos y “formas aceptadas de
hacer las cosas” (Powell y DiMaggio,
1991) en esa organización, sus ruti-
nas y procedimientos administrati-
vos, estilos de liderazgo, capacidad
de tomar decisiones y, por supuesto,
los intereses particulares de los
individuos que trabajan en la orga-
nización en todos sus niveles. Todos
estos elementos interactúan para
producir un resultado: un estado
del mundo diferente. La compleji-
dad del proceso hace que sea impo-
sible apresurarlo y controlarlo en
detalle. Los cambios organizaciona-
les son encauzados u orientados,
pero no controlados en sentido
estricto.
El cambio organizacional pre-
senta dos dimensiones diferentes y
es necesario trabajar sobre ambas
para lograr transformaciones rea-
les. La primera, que podemos llamar
racional o técnica, se refiere a cam-
biar las normas y procedimientos de
una organización, tal y como se
plasman en los reglamentos inter-
nos y manuales de operación. En
DESDE LA PERSPECTI-
VA ORGANIZACIONAL
LA TRANSPARENCIA ES
POSITIVA PARA EL
DESEMPEÑO DE LAS
ORGANIZACIONES, SIN
EMBARGO, SU PUESTA
EN PRÁCTICA NO ES
SENCILLA E IMPLICA
COSTOS.

25
esta dimensión, como en toda expe-
riencia de diseño organizacional, los
costos estarán asociados con la cali-
dad técnica de la intervención. Una
modificación adecuada de normas y
procedimientos puede ser puesta en
práctica con relativa facilidad y
bajos costos, mientras que una
modificación confusa, barroca o
muy complicada puede convertirse
en una verdadera pesadilla durante
su implementación. En términos
generales, el nuevo diseño organiza-
cional será más sencillo de llevar a
la práctica en la medida que los
cambios propuestos sean claros,
simples y pertinentes a los objeti-
vos. Modificaciones innecesarias o
demasiado complejas pueden ser el
origen de muchos problemas poste-
riores. Todo cambio en la organiza-
ción dispara un proceso de adapta-
ción en las rutinas organizacionales
(March y Simon, 1958), los seres
humanos dentro de la organización
ofrecen siempre algún tipo de resis-
tencia al cambio y tratan de seguir
haciendo las cosas en las formas a
las que están acostumbrados, a este
fenómeno los especialistas le lla-
man inercia organizacional (March
y Olsen, 1997). En la medida en que
la propuesta de cambio sea cercana
a las rutinas existentes será más
fácil la adaptación a las nuevas nor-
mas y procedimientos. Si se plan-
tean cambios radicales, complejos y
a ser implementados en poco tiem-
po, lo más probable es que la orga-
nización se adapte simulando cum-
plir, pero sin hacerlo efectivamente.
La segunda dimensión la pode-
mos llamar cultural. Toda organiza-
ción tiene una cultura particular
que es el resultado de la interacción
por largo tiempo del perfil profesio-
nal de su personal, su materia de
trabajo y su relación con el medio
ambiente en el cual opera (Powell y
DiMaggio, 1991). La cultura determi-
na la forma en la que la organiza-
ción percibe el mundo que la rodea
y procesa esa información: la forma
de tomar decisiones, de definir pro-
blemas y de establecer sus priorida-
des. En esta dimensión, cambio
organizacional implica modificar el
conjunto de valores que orientan el
comportamiento de los individuos
en la organización. Incorporar la
transparencia como un nuevo valor
a la cultura de la organización signi-
fica que los individuos observan
comportamientos acordes con la
transparencia, no por ser ella un
mandato administrativo, sino por
seguir un principio de comporta-
INCORPORAR LA TRANS-
PARENCIA COMO UN
NUEVO VALOR A LA
CULTURA DE LA ORGA-
NIZACIÓN SIGNIFICA
QUE LOS INDIVIDUOS
OBSERVAN COMPORTA-
MIENTOS ACORDES CON
LA TRANSPARENCIA, NO
POR SER ELLA UN MAN-
DATO ADMINISTRATIVO,
SINO POR SEGUIR UN
PRINCIPIO DE COMPOR-
TAMIENTO INSTITUCIO-
NAL.

26
miento institucional que los miem-
bros de la organización obedecen ya
sea porque están convencidos de su
valía o simplemente porque se han
acostumbrado a hacerlo. Mientras
que en la dimensión racional los
cambios son una respuesta inme-
diata a las modificaciones en nor-
mas y procedimientos, en esta
dimensión la velocidad del cambio
es más lenta y trabajosa. Sin embar-
go, para obtener organizaciones
públicas realmente transparentes
es necesario lograr que las organi-
zaciones conviertan la transparen-
cia de una necesidad administrativa
impuesta por el exterior, a un valor
institucional que forma parte de su
cultura organizacional.
¿Es posible generar una cultura
de la transparencia en las organiza-
ciones públicas? Sí, con paciencia.
Las organizaciones cambian lenta-
mente, pero sí es posible dirigir y
encauzar sus cambios. A diferencia
de los cambios técnicos, los cam-
bios culturales son lentos y poco
predecibles (Vergara, 1997).
Podemos cambiar los manuales de
operación de la organización e
introducir en ellos normas y reglas
para el manejo de la transparencia,
las nuevas reglas pueden ser vistas
desde una molestia y distracción
del trabajo sustantivo hasta como
una amenaza para algunos indivi-
duos privilegiados; en todo caso, no
es difícil que las nuevas reglas ter-
minen siendo deformadas y la orga-
nización simule la transparencia o
sea transparente a medias. Para evi-
tar esta situación –que es común en
toda reforma institucional– es nece-
sario incorporar la transparencia
como un valor de la cultura organi-
zacional. No existe una tecnología
propiamente dicha que nos indique
cómo construir un nuevo valor en la
cultura organizacional, este es un
proceso que dependerá de las
características de cada organiza-
ción, sin embargo, en términos
generales, sí existen algunas estra-
tegias que podemos señalar como
necesarias o convenientes:
1) Todo cambio cultural necesita de
liderazgo. Los líderes de la orga-
nización tienen una posición
simbólica que debe aprovechar-
se para impulsar los nuevos
valores. Los directivos de la orga-
nización deben mostrarse con-
vencidos del proceso de cambio
y apoyarlo en todo momento.
Ellos deben ser los primeros en
obedecer los nuevos lineamien-
tos y deben preocuparse de que
sus subordinados lo noten.
2) Debe generarse un sentimiento
de equidad alrededor de las nue-
vas reglas. La dirección de la
organización debe preocuparse
por mostrar a todo el personal
que las nuevas reglas del juego
son de beneficio para todos y que
todos deben acatarlas por igual.
En el caso de la transparencia se
debe enfatizar que compartir
información dentro y fuera de la
organización facilita la interac-
ción con la sociedad, impulsa la
colaboración y el trabajo en
equipo y mejora los resultados
de la organización en su conjun-
to.
3) La preocupación por promover la
transparencia debe permanecer

27
en la agenda de la dirección
durante largo tiempo hasta obte-
ner resultados. La cultura de la
organización descansa en un
conjunto de rutinas, de procedi-
mientos que los individuos reali-
zan de manera automática y a
los que están acostumbrados.
Modificarlos toma tiempo, por lo
que la dirección de la organiza-
ción debe estar dispuesta a insis-
tir repetidamente en el tema.
¿Qué podemos concluir de esta
sección? Primero, las asimetrías de
información son uno de los proble-
mas organizacionales más impor-
tantes, ya que facilitan que los indi-
viduos sigan intereses propios en
lugar de trabajar por los de la orga-
nización. Segundo, sabemos que las
asimetrías de información se redu-
cen en la medida que la informa-
ción es compartida por todos y la
transparencia consiste precisamen-
te en hacer del dominio público lo
que anteriormente era información
reservada a unos cuantos. La trans-
parencia, por lo tanto, es un facilita-
dor del funcionamiento organiza-
cional porque reduce las probabili-
dades de que algunos actores orga-
nizacionales desvíen su comporta-
miento de los intereses y objetivos
de la organización. Si además
entendemos toda organización
como un espacio colectivo y sus
objetivos como una representación
del interés general de la colectivi-
dad, podemos afirmar que la trans-
parencia es un mecanismo que
ayuda a que los arreglos colectivos
se respeten y a que todos trabajen
por el bien común.
LA TRANSPARENCIA, ES
UN FACILITADOR DEL
FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
PORQUE REDUCE LAS
PROBABILIDADES DE
QUE ALGUNOS ACTORES
ORGANIZACIONALES
DESVÍEN SU COMPOR-
TAMIENTO DE LOS
INTERESES Y OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACIÓN,
ES UN MECANISMO QUE
AYUDA A QUE LOS
ARREGLOS COLECTIVOS
SE RESPETEN Y A QUE
TODOS TRABAJEN POR
EL BIEN COMÚN.

28
Capítulo
La Transparencia
como problema IMPORTANCIA DE LA TRANSPAREN-
CIA EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA ACTUAL2
COMO VIMOS EN LA SECCIÓN ANTE-
RIOR, LA TRANSPARENCIA ES DE SUMA
IMPORTANCIA PARA LA VIDA ORGANI-
ZACIONAL. Sin embargo, sólo recien-
temente se ha comenzado a hablar
del término. En los últimos años nos
encontramos con que diversos orga-
nismos internacionales como la
OCDE y el Banco Mundial han
comenzado a presionar a los gobier-
nos nacionales por transparentar su
información y explicar sus decisio-
nes. Desde la perspectiva de la ges-
tión pública y el análisis organiza-
cional, la transparencia ha cobrado
importancia recientemente porque
las reformas administrativas en
diversos países, inspiradas en la
Nueva Gestión Pública (NGP), la han
llevado a convertirse en un impor-
tante mecanismo de control sobre
políticos y funcionarios de todos los
niveles. Aún más, se puede decir
que la transparencia es uno de los
elementos de una nueva relación
entre Estado y sociedad que se viene
forjando desde las últimas dos
décadas del siglo XX.
En las siguientes páginas nos
proponemos analizar qué ha ocurri-
do en los últimos años, tanto en los
aparatos administrativos de los
gobiernos como en la relación entre
gobierno y sociedad, que ha ocasio-
nado que distintos organismos e
instituciones supranacionales pro-
muevan la transparencia como una
de las características fundamenta-
les del buen gobierno. Primero exa-
minaremos las reformas adminis-
trativas propuestas por la NGP y
veremos por qué la transparencia es
un complemento natural para estas
modificaciones, ya que disminuye
los conflictos organizacionales y
facilita la coordinación entre depen-
dencias gubernamentales. Poste-
riormente analizaremos lo que
sucede en la relación Estado-socie-
dad cuando las dependencias públi-
cas incorporan políticas de transpa-
rencia en su agenda.
2.1 CONSECUENCIAS ORGANIZACIONA-
LES DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA.
Durante los años ochenta y noventa
los aparatos administrativos de los
países desarrollados pasaron por
una profunda reforma en su funcio-
namiento. Se cuestionó el modelo
de burocracia weberiana por rígido e
ineficiente, lento en su capacidad de
respuesta y torpe para atacar y
solucionar los problemas públicos.
Este cuestionamiento dio origen a
una doctrina administrativa que se
conoce en términos generales como
Nueva Gerencia Pública (Hood,
1997), la cual nació y fue puesta en
práctica inicialmente por países de
tradición sajona: Nueva Zelanda,
Inglaterra, Australia, Estados Unidos
y Canadá. Posteriormente ha sido
promovida por diferentes organis-
mos internacionales y, en una ver-
sión u otra, aceptada en el mundo
como la reforma administrativa
necesaria.

29
Aunque el estilo de implemen-
tación y grado de avance de la NGP
varían mucho de un país a otro,
existe un conjunto de ideas básicas
que todos las versiones comparten.
Primero, sustituir el manejo buro-
crático tradicional de los asuntos
públicos por una administración de
corte gerencial, que tome en cuenta
y utilice las técnicas y estrategias
administrativas desarrolladas en el
sector privado. Segundo, utilizar, en
la medida de lo posible, los meca-
nismos de mercado para la solución
de asuntos públicos. Tercero, incluir
una visión de “calidad” en los servi-
cios públicos, lo que implica enten-
der al ciudadano como un usuario o
cliente al que se debe dejar satisfe-
cho.
Detrás de estos cambios lo que
subyace es una transformación en
la concepción del papel administra-
tivo y organizacional del Estado. Se
propone pasar de una visión del
Estado consistente en una organiza-
ción jerárquica dominada por polí-
ticos electos democráticamente y
administradores que llegan a sus
puestos vía una carrera burocrática
profesional y en la que la toma de
decisiones es un proceso relativa-
mente cerrado que tiene como pre-
ocupación principal diseñar e ins-
trumentar una estrategia general
de gobierno; a una visión en la que
el Estado se concibe como un prove-
edor de servicios públicos, y que, por
lo tanto, debe preocuparse funda-
mentalmente por la calidad de los
mismos y la eficiencia con que son
producidos (Christiansen y Leagrid,
2001).
Los resultados empíricos de las
reformas de la NGP varían mucho
de país a país y existen tanto espe-
cialistas que son entusiastas pro-
motores como otros que se mues-
tran escépticos en cuanto a sus
beneficios. Como ya se aclaró en la
presentación, no es nuestro objetivo
evaluar sus resultados sino, más
bien, para examinar los efectos
organizacionales que las reformas
produjeron sobre el aparato de
gobierno y aclarar el papel que la
transparencia juega en este contex-
to.
La nueva gerencia pública sugie-
re crear gerentes facultados para
atender y administrar un asunto
público con mayor velocidad y efi-
ciencia de lo que podría hacerlo una
LA NUEVA GERENCIA
PÚBLICA SUGIERE
CREAR GERENTES
FACULTADOS PARA
ATENDER Y ADMINIS-
TRAR UN ASUNTO
PÚBLICO CON MAYOR
VELOCIDAD Y EFICIEN-
CIA DE LO QUE PODRÍA
HACERLO UNA INSTAN-
CIA BUROCRÁTICA TRA-
DICIONAL.

30
instancia burocrática tradicional.
Para lograrlo, propone dotar a los
gerentes públicos de un nivel de
autonomía para decidir y operar
mucho mayor del que normalmente
goza un burócrata de corte tradicio-
nal. También sugiere crear depen-
dencias más especializadas, algu-
nas veces dedicadas a un solo tema
o problema de gobierno. Un resulta-
do común en varios países ha sido
la aparición de multitud de organis-
mos y comisiones de carácter técni-
co, semi-autónomos del gobierno
central, encargados de asuntos y
problemas específicos, los cuales se
ponen bajo la responsabilidad de
un gerente. El desempeño del geren-
te debe medirse de acuerdo a los
resultados que ofrezca en su ges-
tión: la eficiencia (cantidad de
recursos invertida por unidad de
producto obtenida) en la operación
y el nivel de satisfacción de los des-
tinatarios de los servicios, es el prin-
cipal criterio de evaluación de resul-
tados. Es importante señalar que lo
anterior implica un cambio radical
en los criterios para juzgar lo que es
una decisión y comportamiento
correcto en la administración de los
asuntos públicos: la concepción del
sector público como un espacio
administrativo-organizacional
dominado por la observancia de la
norma y el procedimiento para jus-
tificar decisiones y comportamien-
tos, es desplazada por la concepción
del aparato administrativo del
Estado como un proveedor de servi-
cios públicos en el cual los resulta-
dos (calidad, eficiencia y satisfac-
ción del usuario) son los criterios
fundamentales para justificar deci-
siones y comportamientos.
La consecuencia organizacional
es el paso de estructuras burocráti-
cas responsables de desempeñar
funciones generales por dependen-
cias (por ejemplo, educación), a pro-
cesos de gobierno que producen
resultados concretos que son con-
sumidos por ciudadanos o grupos
sociales usuarios (por ejemplo, edu-
cación primaria en una comunidad
determinada). Este rediseño de la
actividad gubernamental vuelve a
las dependencias públicas más sen-
sibles a las opiniones, críticas y pre-
siones de los ciudadanos que reci-
ben y opinan sobre los servicios
públicos.
LA CONSECUENCIA
ORGANIZACIONAL ES EL
PASO DE ESTRUCTURAS
BUROCRÁTICAS RESPON-
SABLES DE DESEMPEÑAR
FUNCIONES GENERALES
POR DEPENDENCIAS,A
PROCESOS DE GOBIER-
NO QUE PRODUCEN
RESULTADOS CONCRE-
TOS QUE SON CONSUMI-
DOS POR CIUDADANOS.

31
Estas transformaciones han
ocasionado dos problemas funda-
mentales: 1) una vez que se dese-
chan los mecanismos de control de
la burocracia tradicional (jerarquía,
seguimiento de normas y reglas)
tenemos que la flexibilidad que
busca la NGP puede agudizar el pro-
blema de agencia en la administra-
ción pública, ¿cómo controla el polí-
tico o funcionario superior (patrón)
a su gerente (agente) para garanti-
zar que las decisiones y el compor-
tamiento de éste último se ajusten
a los intereses del gobierno y no a
los suyos propios? 2) la aparición de
una variedad de organismos e ins-
tancias de gobierno semi-autóno-
mas, responsables de temas de
gobierno, servicios o políticas públi-
cas específicas, da flexibilidad al
gobierno y aumenta su capacidad
de respuesta, pero puede fácilmente
dificultar el control político y la
coordinación entre dependencias. A
este fenómeno algunos académicos
le llaman el Estado fragmentado
(Chrinstensen y Leagrid, 2004). A
continuación se analizan ambos
problemas y se argumenta que la
transparencia puede ayudar a dis-
minuir estos efectos negativos de la
NGP.
2.1.1 ¿Cómo controlar a los gerentes?
Los mecanismos de control que
existen en el modelo burocrático
–seguimiento de reglas y procedi-
mientos, una estructura jerárquica
y responsabilidades claramente
delimitadas– se relajan y debilitan
debido a las reformas impulsadas
por la NGP. Si damos flexibilidad a
los gerentes para decidir e imple-
mentar políticas, no podemos pre-
tender controlarlos por medio de la
autoridad jerárquica y el seguimien-
to de normas y procedimientos
estrictos. Así pues, se abre un espa-
cio de discrecionalidad que es nece-
sario para producir resultados efi-
cientes desde la perspectiva geren-
cial, pero del que también puede
abusar el gerente en beneficio pro-
pio y en detrimento de los objetivos
de la dependencia. La NGP ataca
este problema con estrategias
gerenciales descritas en la sección
LA APARICIÓN DE UNA
VARIEDAD DE ORGA-
NISMOS E INSTANCIAS
DE GOBIERNO SEMI-
AUTÓNOMAS,RESPON-
SABLES DETEMAS DE
GOBIERNO,SERVICIOS
O POLÍTICAS PÚBLICAS
ESPECÍFICAS,PUEDE
FÁCILMENTE DIFICUL-
TAR EL CONTROL POLÍTI-
CO Y LA COORDINA-
CIÓN ENTRE DEPEN-
DENCIAS.

32
anterior: trata de igualar las funcio-
nes de utilidad de patrón y agente
con esquemas como el del pago por
resultados y otros incentivos.
Otra alternativa, sin embargo, es
aumentar la transparencia con el
que operan las instituciones públi-
cas. El argumento es el siguiente:
nuestro gerente es un actor racional
y egoísta que usaría en su provecho
propio la autoridad de su puesto
público si pudiera hacerlo sin correr
el riesgo de afectar su reputación y
su carrera. Evidentemente, en su
puesto tiene acceso a información
que el público u otros funcionarios
no conocen y eso aumenta su capa-
cidad de maniobra; sin embargo, si
esta información fuera pública,
desaparecería o al menos disminui-
ría la asimetría de información a su
favor y le sería más difícil abusar de
su puesto. Pensemos, por ejemplo,
que es mucho más sencillo desviar
recursos de un presupuesto cuyo
monto y distribución se descono-
cen, que de un presupuesto que ha
sido dado a conocer al público, o
que es mucho más riesgoso para el
burócrata involucrado otorgar una
licencia indebida para explotar la
madera de un bosque cuando el
estudio de factibilidad técnica que
justifica la decisión debe estar dis-
ponible para el público en general y
existe la posibilidad de que ambien-
talistas o las comunidades locales
puedan revisarlo y rebatirlo.
La transparencia, por lo tanto,
nos ayuda a controlar a los gerentes
sin tener que sacrificar la flexibili-
dad y la autonomía de la organiza-
ción.
2.1.2 Transparencia y coordinación entre
dependencias gubernamentales
Pasemos a la segunda consecuencia
no deseada de la NGP: las dificulta-
des de coordinación. En el escenario
de gobierno fragmentado la coordi-
nación de acciones es un problema
grave. Cada dependencia tiene una
responsabilidad y objetivos muy
bien especificados y encuentra poco
conveniente para sus intereses
cooperar con otras dependencias a
menos que obtenga un beneficio
directo en la consecución de sus
objetivos. Además, la constante eva-
luación de resultados a la que están
sometidas en un contexto de NGP,
las vuelve tan especializadas en su
trabajo e intereses que la coopera-
ción con otras agencias de gobierno
en temas genéricos se vuelve algo
marginal para ellas.
La forma más simple de coordi-
nación gubernamental es la circula-
ción de la información entre depen-
dencias de los distintos niveles de
gobierno. No es extraño que el flujo
de información en los gobiernos
complejos y fragmentados pueda
ser un problema, ya sea por inefi-
ciencia de las rutinas diseñadas
para compartir información o por
los intereses políticos de las depen-
dencias y rivalidades entre funcio-
narios. Oficinas de todos los niveles
de gobierno encuentran dificultades

33
compartiendo información, fre-
cuentemente hasta de índole oficial
y rutinaria. Muchas veces los fun-
cionarios que necesitan informa-
ción recurren a canales informales
para conseguirla –amigos persona-
les o aliados políticos que laboran
en la otra dependencia– ya que los
canales formales son demasiado
tortuosos. Esto también sucede
entre dependencias que son parte
de un mismo sector y que se supo-
ne deberían estar trabajando de
manera cercana. Al hacer la infor-
mación pública, las políticas de
transparencia ayudan a superar la
tradición de usar la información
como arma política: la información
está disponible tanto para el públi-
co como para políticos y funciona-
rios de otras dependencias y niveles
de gobierno. Ciertamente, el proble-
ma de la coordinación de acciones y
la cooperación entre dependencias
no se soluciona únicamente con
una política de transparencia, sin
embargo la existencia de informa-
ción compartida es un insumo
indispensable para propiciar coordi-
nación y conductas cooperativas
entre dependencias oficiales.
En conclusión, la transparencia
en el contexto gubernamental tiene
consecuencias organizacionales
importantes. Disminuye las asime-
trías de información y, por lo tanto,
permite una mejor supervisión
interna de políticos y funcionarios.
De esta manera previene actos de
corrupción y sirve de incentivo a los
funcionarios y políticos para mejo-
rar su desempeño. Al mismo tiem-
po, también permite una mejor eva-
luación interna del desempeño de
las diversas dependencias públicas
en los distintos niveles de gobierno.
Finalmente, facilita los flujos de
información entre organizaciones
gubernamentales. Un mejor inter-
cambio de información entre
dependencias y niveles de gobierno,
reduce los costos de la cooperación,
ayuda a erradicar el uso de la infor-
mación como arma política y es
condición necesaria –aunque cierta-
mente no suficiente– para superar
los problemas de coordinación
intergubernamental.
LA FORMA MÁS SIM-
PLE DE COORDI-
NACIÓN GUBERNA-
MENTAL ES LA CIRCU-
LACIÓN DE LA INFOR-
MACIÓN ENTRE
DEPENDENCIAS DE
LOS DISTINTOS NIVE-
LES DE GOBIERNO.

34
2.2 LOS EFECTOS DE LA TRANSPARENCIA
EN LA RELACIÓN ENTRE ESTADO Y
SOCIEDAD
2.2.1 La transparencia reduce la asime-
tría de información entre gobierno y
sociedad
Hemos visto cómo las políticas de
transparencia ayudan a eliminar o
al menos a reducir las asimetrías de
información que causan muchos de
los problemas e ineficiencias al
interior de las organizaciones
gubernamentales. Pensemos ahora
en lo que sucede cuando la transpa-
rencia se convierte en un elemento
importante de la relación entre el
gobierno y la sociedad.
La relación Estado-sociedad se
fundamenta en el desempeño del
gobierno como un conjunto de orga-
nizaciones que administran los
recursos públicos y diseñan alterna-
tivas de solución a los problemas
que la sociedad le demanda. Ésta
relación precisa del cumplimiento
ESTA DELEGACIÓN DE
AUTORIDAD FACULTA AL
GOBIERNO A ACTUAR
EN NOMBRE DE LA
SOCIEDAD,ADMINIS-
TRANDO LOS RECUR-
SOS PÚBLICOS Y EMI-
TIENDO ACTOS DE
AUTORIDAD,OBLIGÁN-
DOLOTAMBIÉN A
RENDIRLE CUENTAS DE
LOS ACTOS QUE EN SU
NOMBRE REALIZA.
de un pacto de gobernabilidad, en el
que la sociedad reconoce el legítimo
derecho del Estado para establecer
y vigilar el cumplimiento del orden
jurídico, para administrar los recur-
sos públicos y para crear las institu-
ciones necesarias en el diseño e
implementación de políticas públi-
cas. Esta delegación de autoridad
faculta al gobierno a actuar en
nombre de la sociedad, adminis-
trando los recursos públicos y emi-
tiendo actos de autoridad, obligán-
dolo también a rendirle cuentas de
los actos que en su nombre realiza.
En otras palabras, el pacto de gober-
nabilidad consiste en la autoridad
de implantar el orden por parte del
Estado, en el ejercicio de esta auto-
ridad a través del gobierno y en la
aceptación de este ejercicio por
parte de la sociedad, la cual asume
en el gobierno el mecanismo de
dirección más adecuado.
Si pensamos en esta relación
como una versión del modelo del
patrón y su agente, podemos plan-
tear una relación contractual entre
dos actores –el gobierno y la socie-
dad– en la que el gobierno, en su
calidad de agente, se compromete a
trabajar para la sociedad, que en
este sentido representa al patrón.
En este contexto, ¿cómo puede la

35
sociedad estar segura de que el
gobierno se comporta de acuerdo a
las necesidades e intereses sociales
y no de acuerdo a los suyos propios?
La única forma de hacerlo sería vigi-
lándolo todo el tiempo, pero esta
vigilancia implicaría un costo muy
alto y sería muy difícil de operar. Es
posible crear instancias burocráti-
cas que vigilen el desempeño de los
funcionarios en las organizaciones
gubernamentales, pero pronto sería
necesaria la creación de otras ins-
tancias que vigilaran a las primeras
y así sucesivamente, engarzando
una cadena de escasos resultados.
En nuestro país, por ejemplo, se han
creado diversos mecanismos admi-
nistrativos para disminuir los actos
de corrupción dentro del gobierno,
pero con frecuencia esto sólo ha
engrosado las filas de la burocracia,
elevando sus costos y generando, a
menudo, mayor corrupción (Ugalde,
2002).
Por otro lado, la división del tra-
bajo asumida en el pacto de gober-
nabilidad implica que existan enor-
mes asimetrías de información,
pues un gobierno ejecutor del man-
dato ciudadano es el principal pro-
ductor de la información concer-
niente a los problemas públicos, sus
complejidades, las posibles solucio-
nes y sus costos. También es quien
posee la información necesaria para
evaluar las políticas que ejecuta,
por lo que es muy difícil para los
ciudadanos saber si el gobierno está
actuando eficientemente. Además,
el gobierno es el único actor que
tiene una visión completa de los
problemas que enfrenta la nación,
por lo que siempre será difícil reba-
tir la justificación de que, si la situa-
ción es mala, esto no se debe a una
deficiente actuación del gobierno
sino a factores externos sobre los
que no se puede influir.
Es evidente que la transparencia
es una estrategia que puede ayudar-
nos en esta situación. En la medida
en que todos los niveles de gobierno
hagan disponible al público la infor-
mación necesaria para juzgar la
calidad de sus políticas, su nivel de
desempeño y los resultados obteni-
dos, se reducirá la asimetría de
información y será posible que la
sociedad recupere control sobre sus
gobiernos.
2.2.2 Una sociedad más interesada en
los asuntos públicos
Por supuesto que este escenario
requiere de una sociedad inquisitiva
e interesada en los asuntos de
gobierno. En el pasado esta condi-
ción no se cumplía cabalmente.
Durante la mayor parte de la segun-
da mitad del siglo XX, la sociedad
mexicana aceptó de buena gana
mantenerse al margen de los asun-
tos del gobierno. Hasta hace muy
poco, la división del trabajo asumi-
da en el pacto de gobernabilidad no
contaba con flujos de información
importantes entre gobierno y socie-
dad. La sociedad sabía sólo lo que
aquel quería comunicarle en sus

36
informes de gobierno o en la difu-
sión del cumplimiento de algunas
metas. El desempeño cotidiano de
los funcionarios en el interior del
gobierno era un tema totalmente
desconocido, pues no existía ningu-
na ley que obligara a informar a la
sociedad de decisiones y procesos
cotidianos como la adquisición de
recursos materiales, el ingreso de
nuevo personal, el ejercicio del pre-
supuesto, etcétera.
Esta situación se explica, en
parte, debido a los buenos resulta-
dos económicos que los sucesivos
gobiernos dieron hasta entrados los
años setenta y, en parte también, a
la naturaleza autoritaria y arbitraria
del sistema político de la época. No
obstante, las últimas dos décadas
han sido testigo de la paulatina
emergencia de una sociedad que se
interesa por mantenerse informada
sobre todo lo que sucede a su alre-
dedor, por su salud, sus derechos
civiles, humanos y ambientales, por
la seguridad pública y social, por los
sucesos políticos relevantes de su
contexto local y global, por el buen
ejercicio de los recursos públicos,
etcétera. Puede decirse que en cier-
tos sectores de la sociedad se ha
despertado el interés de organizarse
para expresar sus demandas y ges-
tionar soluciones, ejerciendo su
influencia y participando en las
decisiones públicas. Exigiendo a sus
gobiernos mecanismos efectivos de
rendición de cuentas y condicionan-
do sus preferencias electorales a los
resultados que los gobiernos obten-
gan.
Este proceso de transformación
ha impulsado, en mayor o menor
medida, el reacomodo de las estruc-
turas de poder gubernamental, con-
duciendo a la búsqueda de esque-
mas más abiertos y participativos.
Las mismas reformas administrati-
vas de un gobierno preocupado por
procesos al final de los cuales se
encuentran usuarios cuya opinión
se ha vuelto cada vez más relevan-
te, han llevado a la apertura de nue-
AHORA LA SOCIEDAD
ESTÁ DISPUESTA A
OPINAR EN EL DISEÑO
DE LAS POLÍTICAS Y,
SOBRETODO,A SUPER-
VISAR Y EVALUAR LAS
ACCIONES DE GOBIER-
NO.PARA QUE ESTA
COLABORACIÓN SEA
FRUCTÍFERA ES NECE-
SARIO QUE LA
SOCIEDAD CUENTE CON
INFORMACIÓN ORDE-
NADA,PRECISA Y VER-
DADERA SOBRE EL ESTA-
DO DE LOS ASUNTOS
PÚBLICOS.

37
vos canales para el flujo de infor-
mación de la sociedad hacia el
gobierno. El tratamiento de los
diversos problemas públicos
comienza a dejar de concebirse
como resultado de la acción unila-
teral del gobierno, y se acepta cada
vez más como resultado de un pro-
ceso de colaboración e interacción
constante entre el gobierno y la
sociedad. Este cambio desdibuja las
fronteras entre lo público y lo priva-
do, obligando a la realización de
algunos ajustes en la división del
trabajo tradicional que supone el
pacto de gobernabilidad. Si antes la
sociedad era un receptor pasivo de
los resultados que producían las
políticas públicas, ahora la sociedad
está dispuesta a opinar en el diseño
de las políticas y, sobre todo, a
supervisar y evaluar las acciones de
gobierno. Para que esta colabora-
ción sea fructífera es necesario que
la sociedad cuente con información
ordenada, precisa y verdadera sobre
el estado de los asuntos públicos.
En este clima de intercambio
constante es evidente la necesidad
de contar con mecanismos para
recabar, clasificar y almacenar
información de calidad al interior
del gobierno, no sólo para dar res-
puesta a las exigencias de una
sociedad organizada que se interesa
por conocer y evaluar el desempeño
gubernamental, sino también para
aumentar la capacidad de respuesta
de los gobiernos ante situaciones en
las que los problemas superan a las
soluciones tradicionales. En estas
circunstancias, la información se
vuelve un recurso crucial para una
adecuada definición de los asuntos
que deben constituir la agenda del
gobierno.
2.3 TRANSPARENCIA Y GOBERNANZA
Los cambios organizacionales
recientes –el cambio de estructuras
funcionales por procesos con usua-
rios sociales claramente identifica-
dos– que han experimentado los
gobiernos del mundo apuntan hacia
una nueva relación entre sociedad y
Estado. Este nuevo esquema de
negociación y diálogo entre gobier-
no y sociedad, así como los flujos de
información entre ambos, están
transformando el significado de la
acción de gobernar, haciéndolo evo-
lucionar hacia una definición de
gobierno como un proceso conjunto
entre Estado y sociedad, más que
como la actividad de una estructura
EN ESTAS CIRCUNSTAN-
CIAS,LA INFORMACIÓN
SE VUELVE UN RECURSO
CRUCIAL PARA UNA
ADECUADA DEFINICIÓN
DE LOS ASUNTOS QUE
DEBEN CONSTITUIR LA
AGENDA DEL GOBIER-
NO.

38
administrativa separada de la socie-
dad. Este proceso nos permite valo-
rar la inclusión e influencia de la
sociedad dentro del ámbito guber-
namental, pues el resultado final
será producto de un orden negocia-
do entre todos los actores, guberna-
mentales o no, que participan en el
proceso de producir gobierno. En
este sentido, la capacidad de gober-
nar ahora sólo es mensurable a par-
tir de considerar todo el conjunto de
instituciones y relaciones involucra-
das en el proceso de hacer gobierno,
así como de la contribución de la
propia sociedad a la tarea de gober-
narse.
Esta evolución de estructuras de
gobierno hacia procesos de gobierno
ha suscitado el desarrollo de un
nuevo esquema analítico conocido
como la gobernanza. Los politólogos
Jon Pierre y Guy Peters (2000) defi-
nen la gobernanza como un proceso
de interacción entre el sistema de
gobierno y su entorno, cuya intensi-
dad da cuenta del grado de cohe-
rencia política en una compleja red
de instituciones, actores e intereses.
La gobernanza destaca las transfor-
maciones del gobierno y las adapta-
ciones que ha tenido que sufrir para
garantizar la consecución de intere-
ses colectivos bajo condiciones
internas y externas de presión.
Pensar en términos de gobernanza
nos ayuda a pensar en nuevas prác-
ticas administrativas para dirigir a
una sociedad y alcanzar metas
colectivas, suplantando parcial-
mente las estructuras jerárquicas
de gobierno por esquemas de ges-
tión más dinámicos y de participa-
ción social continua. Dentro de un
contexto en el que los ciudadanos
tienen la capacidad de vigilar el
desempeño de los funcionarios e
incidir así en los procesos y rutinas
de las organizaciones públicas. En
este sentido, la gobernanza nos
ofrece una forma de pensar a la
política y al gobierno guiados por la
premisa de averiguar qué actor
gubernamental hace qué, cómo lo
hace y con qué resultados.
Dentro de este nuevo esquema
de gobierno, la transparencia pone
al alcance del ciudadano la posibili-
dad de vigilar lo que sucede dentro
de la estructura administrativa del
gobierno, permitiéndole participar
como una medida de control exter-
no sobre las acciones de los funcio-
narios públicos. Además, el éxito o
fracaso en la actuación del gobierno
depende cada vez más del involu-
cramiento de otro tipo de actores, ya
sea como fuentes de legitimación,
proveedores de información o apo-
yos para la instrumentación de las
políticas públicas. Es decir, las posi-
bilidades de que una acción del
gobierno sea exitosa e incida positi-
vamente dentro de la sociedad,
serán mayores si las razones para
dicha acción son conocidas por el
público, su diseño es claro en sus
objetivos y su ejecución se conside-

39
ra necesaria y benéfica. Los ciuda-
danos involucrados estarán más
dispuestos a colaborar si conocen el
proceso de decisión que originó
determinada política. Además, si
conocen el objetivo que se persigue
con dicha acción, tendrán más ele-
mentos para cooperar, sobre todo si
saben que el beneficio, personal y
colectivo, será mayor al costo indivi-
dual que les representa acatarla
(Peters y Pierre, 2002).
En este contexto, la transparen-
cia como herramienta administrati-
va es estratégica para el ejercicio del
gobierno ya que no sólo responde a
las demandas de acceso a la infor-
mación por parte de la sociedad,
sino que además le facilita la opor-
tunidad de desempeñar un papel
más activo tanto en la toma de deci-
siones, como en la vigilancia de los
actos de autoridad y la supervisión
del buen uso de los recursos públi-
cos. La asunción de las labores de
vigilancia por parte de la sociedad
ayuda a desregular procesos y dis-
minuir los costos de vigilancia de
las organizaciones públicas. Contar
con un vigilante externo le permite
al gobierno controlar y coordinar
mejor las acciones de diversas
dependencias, ya que los funciona-
rios públicos, al saberse expuestos
al escrutinio evitan desviar sus
acciones de la encomienda original.
Así, la sociedad ayuda a que se
cumplan los objetivos y misión de
las distintas organizaciones guber-
namentales. El éxito de estas accio-
nes radica en la relevancia de la
información obtenida por la socie-
dad, de manera que ésta puede ser
usada tanto para sancionar a los
funcionarios públicos que incurran
en conductas irregulares o inefi-
cientes, como para premiar a aque-
llos que realmente sirvan al interés
colectivo. El efecto multiplicador
causado por todos los funcionarios
ocupados en la consecución de los
objetivos de su organización
aumentará el grado de desempeño
del gobierno en su conjunto, dotán-
dolo además de una mayor infor-
mación sobre la calidad de sus ser-
vicios y las necesidades de los ciu-
dadanos.
LAS POSIBILIDADES DE
QUE UNA ACCIÓN DEL
GOBIERNO SEA EXITO-
SA E INCIDA POSITIVA-
MENTE DENTRO DE LA
SOCIEDAD,SERÁN
MAYORES SI LAS RAZO-
NES PARA DICHA
ACCIÓN SON CONOCI-
DAS POR EL PÚBLICO,
SU DISEÑO ES CLARO
EN SUS OBJETIVOS Y SU
EJECUCIÓN SE CONSI-
DERA NECESARIA Y
BENÉFICA.

40
La transparencia no implica
rendir cuentas a sujetos específicos,
sino más bien sugiere un sistema
que ponga la información a disposi-
ción de aquellos que quieran con-
sultarla para que cualquier ciuda-
dano pueda detectar posibles irre-
gularidades en el desempeño del
gobierno y exigir una mejor rendi-
ción de cuentas. En un proceso de
gobernanza, la disposición de la
sociedad que acepta contribuir a
ser gobernada es tan importante
como la capacidad del gobierno
para dirigirla. Por lo tanto, la perti-
nencia de la estrategia de transpa-
rencia está determinada no sólo por
la convicción de que es útil en el
tratamiento de cierto tipo de pro-
blemas, sino también por la exis-
tencia de las condiciones y los insu-
mos que se requieren para produ-
cirla (Peters y Savoir,1995).
Para producir transparencia
dentro de las organizaciones públi-
cas, algunos de los insumos necesa-
rios son la disposición y clasifica-
ción adecuada, actualización, cali-
dad, claridad y utilidad de la infor-
mación. En el caso de la sociedad,
los insumos requeridos son el inte-
rés por consultar la información
que las organizaciones guberna-
mentales publican y el buen uso
que se le de a la información con-
sultada, tratando de emitir juicios
objetivos sobre los procesos de deci-
sión a los que se les de seguimiento
y exigiendo el esclarecimiento de
las acciones en las que se sospeche
que algo no está bien. Así, el éxito
de la aplicación de la transparencia
como instrumento de mejora de la
administración pública depende de
la interacción constante entre
sociedad y gobierno que el esquema
de gobernanza supone, como si jun-
tos conformaran una maquinaria
de dos engranes que para operar
precisan de su funcionamiento sin-
cronizado, pues si uno dejara de
girar, tornaría inútil el movimiento
del otro. Esto significa que todo
esfuerzo por transparentar las pare-
des del gobierno sería inútil si no
hay espectadores afuera que se
interesen por ver lo que sucede al
interior; y viceversa, el interés de la
sociedad por vigilar las acciones de
PARA PRODUCIR
TRANSPARENCIA DEN-
TRO DE LAS ORGANIZA-
CIONES PÚBLICAS,
ALGUNOS DE LOS INSU-
MOS NECESARIOS SON
LA DISPOSICIÓN Y CLA-
SIFICACIÓN ADECUADA,
ACTUALIZACIÓN,CALI-
DAD,CLARIDAD Y UTILI-
DAD DE LA INFORMA-
CIÓN.

41
su gobierno sería frustrado si no
existiera información disponible o
si la información disponible no
fuera la adecuada.
En conclusión, aunque todavía
estamos al inicio del proceso de
transformación, nuestro esquema
de gobierno se parece cada vez más
a un proceso de gobernanza que
involucra un flujo de intercambios y
negociaciones más equitativo entre
el gobierno y la sociedad. Dentro de
este proceso, la transparencia es
una estrategia de ejercicio del
gobierno adecuada a esta lógica de
negociaciones e intercambios de
información, pues su utilización
nos proporciona mayores beneficios
que la imposición de medidas uni-
laterales o de una toma de decisio-
nes gubernamentales “a puerta
cerrada”. Recordemos finalmente
que la información es uno de los
recursos más poderosos que puede
tener la sociedad, pues más infor-
mación es sinónimo de una mayor
capacidad de acción, de argumen-
tos más fuertes y de mejores instru-
mentos para criticar, proponer y
mejorar las acciones de gobierno
que definen el rumbo de nuestra
vida pública.

43
CONCLUSIONES
COMO HEMOS VISTO, DESDE LA PERS-
PECTIVA ORGANIZACIONAL LA TRANS-
PARENCIA TIENE UN EFECTO GENERAL:
AL HACER PÚBLICA LA INFORMACIÓN,
REDUCE LAS ASIMETRÍAS QUE EXISTEN
ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES. Esto
ocurre lo mismo al interior de una
organización pública, como entre
dependencias y niveles de gobierno
o entre el gobierno y la sociedad. En
cada uno de estos contextos los
efectos de reducir las asimetrías de
información son diferentes. Dentro
de una organización, al reducir las
asimetrías que existen entre directi-
vos y subordinados se consigue un
mejor desempeño organizacional
debido a que los directivos pueden
controlar y coordinar mejor el tra-
bajo de sus subordinados con miras
a obtener los objetivos y metas de
esa organización particular. Esto
significa que la organización ganará
tanto en eficacia (la solución del
problema o problemas públicos que
la ocupan) como en eficiencia (la
cantidad de recursos que tiene que
invertir por unidad producida).
En el nivel intra-gubernamental,
la transparencia ayuda a que los
políticos y funcionarios de alto nivel
tengan la capacidad de evaluar el
desempeño de los funcionarios y
gerentes subordinados; de esta
manera se facilita el control de las
distintas dependencias que compo-
nen el conjunto del gobierno, al
mismo tiempo se mejora el flujo de
información entre organizaciones y
se mejora la coordinación en políti-
cas públicas que requieren la cola-
boración de dos o más dependen-
cias o niveles de gobierno. El resul-
tado será una mayor capacidad del
Ejecutivo y su gabinete para dirigir
las dependencias públicas hacia las
metas de gobierno establecidas por
la administración.
Finalmente, en la relación
Estado-sociedad, la transparencia
permite la evaluación ciudadana
del desempeño gubernamental
tanto en su conjunto como a nivel
de cada dependencia. Esto ayuda a
evitar que las dependencias de
gobierno sean desviadas de sus
objetivos públicos por satisfacer los
intereses personales de sus geren-
tes y facilita que los políticos sean
“premiados” o “castigados” en los
procesos electorales. Además, la
NO DEBEMOS OLVIDAR
QUE LA INCORPO-
RACIÓN DE LATRANS-
PARENCIA A LAS RUTI-
NAS Y PROCEDIMIEN-
TOS DEL GOBIERNO Y
SUS DIVERSAS DEPEN-
DENCIAS ES UN PROCE-
SO QUETENDRÁ COS-
TOS YTOMARÁTIEMPO.
La Transparencia
como problema

44
existencia de un “vigilante” social
reduce los costos de monitoreo
internos del aparato público.
Otro efecto positivo de la trans-
parencia es el inicio de un diálogo
entre gobierno y sociedad, el cual es
indispensable para el diseño y apli-
cación de programas de gobierno
que resuelvan los problemas reales
de la población. Aunque, inicial-
mente, la transparencia supone sólo
el flujo de información del gobierno
a la sociedad, es razonable suponer
que la sociedad organizada reaccio-
nará ante la información y respon-
derá a las dependencias guberna-
mentales con sus observaciones y
críticas. Esta comunicación nos
pone en camino de la gobernanza y
hace suponer un gobierno más
abierto y una sociedad más partici-
pativa en el futuro.
No obstante las ventajas ante-
riores, no debemos olvidar que la
incorporación de la transparencia a
las rutinas y procedimientos del
gobierno y sus diversas dependen-
cias es un proceso que tendrá costos
y tomará tiempo. La inversión en la
transparencia da resultados en el
mediano y largo plazo. La creación
del marco legal y normativo de la
transparencia es sólo un primer
paso. Como en todo cambio organi-
zacional habrá que tener paciencia
y habilidad para encauzarlo hacia
los resultados deseados.
Inicialmente se tendrá que remar
contra la inercia organizacional
hasta que las nuevas rutinas echen
raíz en la organización y, eventual-
mente, la transparencia se vuelva
“la forma aceptada de hacer las
cosas” en la cultura organizacional
de los gobiernos mexicanos. En todo
caso la inversión vale la pena, un
gobierno más transparente será
también un gobierno más eficaz,
más receptivo y más cercano a la
sociedad.
ENTODO CASO LA
INVERSIÓN VALE LA
PENA,UN GOBIERNO
MÁSTRANSPARENTE
SERÁTAMBIÉN UN
GOBIERNO MÁS EFICAZ,
MÁS RECEPTIVO Y MÁS
CERCANO A LA
SOCIEDAD.

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La Transparencia como problema,
se terminó de imprimir en el mes de octubre de 2008
Tiraje: 3,000 ejemplares
edición a cargo de:
Dirección General de Atención a la Sociedad y Relaciones Institucionales,
Dirección General de Comunicación Social

Instituto Federal de Acceso
a la Información Pública (IFAI)
Av. México 151,
Col. Del Carmen Coyoacán, C.P. 04100,
Delegación Coyoacán, México, D.F.
ISBN: 968-5954-15-1
Quinta edición, Octubre 2008
Impreso en México / Printed in Mexico
C

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