Workshop Kaizen: cómo convertir su empresa en una organización lean

Workshop Kaizen
Cómo convertir su empresa en una
organización Lean

Prof. Juan Felipe Pons Achell
Especialista U. en Lean Manufacturing

¿QUÉ ES LEAN?

LEAN PRODUCTION
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANAGEMENT
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
LEAN CONSTRUCTION
MÉTODOS ÁGILES
20/10/2011 www.juanfelipepons.com 2

¿QUÉ ES LEAN?

 Un conjunto de conceptos y
técnicas,
 pensadas para aumentar la
productividad, eliminando aquellas
operaciones que no agregan valor a
nuestro producto o servicio.

Métodos Ágiles
• Extreme Programming
(XP)
• Scrum
• Adaptative Software
Development (ASD)
• Crystal Clear
• DSDM


IMPLEMENTACIÓN LEAN

Un nuevo estudio minimiza el efecto del lean manufacturing
¿De veras? Pues sí, un ESTUDIO de la consultora AlixPartners
LLP, refleja que con frecuencia los programas lean no alcanzan sus
objetivos de ahorro. Steve Maurer, director de AlixPartners, dice que:
“A menudo las compañías ven los programas lean como una lista de
qué hacer y qué no hacer en un pequeña área de la empresa, en lugar
de una manera de gestionar una empresa en su conjunto”
“Cuando los programas lean se ejecutan correctamente, los
beneficios a largo plazo en cuota de mercado y rentabilidad son
sustanciales“.
El problema es que hay empresas que creen y dicen que están
implementando lean y en realidad no lo están haciendo.

Fuente: Instituto Lean Management de España

RESUMEN DE LOS SISTEMAS
DE PRODUCCIÓN

Valor aportado: Valor aportado:
Personas: alto Personas: alto
Procesos: bajo Procesos: alto
Tecnología: bajo Tecnología: alto
PRODUCCIÓN
• Hasta EN MASA • Japón 1955
principios • EEUU • EEUU 1990
siglo XX 1908
• Europa 1945
PRODUCCIÓN LEAN
ARTESANAL PRODUCTION
Valor aportado:
Personas: bajo
Procesos: alto
Tecnología: alto


¿DONDE ESTAMOS AHORA?

Fuente: World Economic Forum

PRODUCTIVIDAD LEAN
Mano de obra cara Mano de obra cara Mano de obra muy barata
Alta productividad Productividad media Productividad media

JAPÓN ESPAÑA CHINA

ESTADOS UNIDOS PORTUGAL INDIA

CANADÁ GRECIA BRASIL

ALEMANIA ARGENTINA MÉXICO

FINLANDIA IRLANDA TAILANDIA

REINO UNIDO ITALIA ESLOVENIA

“La necesidad es la madre
de la invención”.
Taiichi Ohno


EL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN TOYOTA

El TPS surgió a partir de una necesidad:
 Producción de pequeñas cantidades,
 de muchas variedades,
 en condiciones de poca demanda.
Taiichi Ohno

LEAN trabaja bien en economías de crecimiento lento.


LOS ORÍGENES DEL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Objetivos del TPS:
1. Incrementar la eficacia de la
productividad eliminando las pérdidas.
2. El respecto a la humanidad.
Taiichi Ohno


RESUMEN DE LOS SISTEMAS
DE PRODUCCIÓN

VALOR APORTADO – SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

VALOR
ARTESANAL EN MASA LEAN
APORTADO

PERSONAS ALTO BAJO ALTO

PROCESOS BAJO ALTO ALTO

TECNOLOGÍA BAJO ALTO ALTO

1900 HOY

Discurso de Kiichiro Toyoda de 1933 LOS ORÍGENES DEL TPS
“Aprenderemos las técnicas de
producción del método americano de
producción en serie. Pero no lo
copiaremos tal como es.”
“Utilizaremos nuestras propias
investigaciones y creatividad para el 1956
desarrollar un método de producción
1933 Taiichi Ohno
que sea adecuado a la situación de visita las
nuestro país.” Kiichiro Toyoda plantas de Ford
anuncia el y General
1929 objetivo de Motors en USA.
Venta de la producir coches
patente del telar a escala JIT y Kanban
auto-activado, a nacional.
1911 los hermanos 1937
Sakichi Platt de
Toyoda Visita Inglaterra. Se funda la
Europa y Toyota Motors
1 millón de yens: Company.
Estados
1888 Unidos. (500.000 $).
Sakichi “A partir de
Toyoda ahora es el
Poka-Yoke automóvil”.
Baka-Yoke


JIDOKA
DAR INTELIGENCIA
A LA MÁQUINA:
AUTONOMIZACIÓN
Sakichi El concepto surgió
(automatización con
Toyoda con el telar un toque humano)
auto-activado de
(1867-1930) Sakichi Toyoda, que
estaba equipado con
un mecanismo que Para prevenir que se
HILADOS Y detenía al instante la
TEJIDOS máquina si alguno de
fabriquen centenares o miles
TOYODA los hilos se rompía. de piezas de defectuosas.


TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
KANBAN: LA IDEA DE LOS SUPERMERCADOS AMERICANOS

 Taiichi Ohno sacó la idea del KANBAN de los
supermercados americanos y estableció una
conexión entre los supermercados y el Just in
Time.
 Un supermercado es un lugar donde el cliente
puede conseguir:
 lo que necesita.
 cuando lo necesita.
 en la cantidad en que lo necesita.


TPS
EL JUST IN TIME

 En un proceso continuo,
 las piezas adecuadas
necesarias para el
JUST montaje,
IN Significa
que:
 deben incorporarse a la
cadena de montaje justo
TIME en el momento en que se
necesitan,
 y sólo en la cantidad en
que se necesitan.

TPS
EL JUST IN TIME

“El Just In Time es hacer que funcione
una fábrica para la empresa de la misma
forma que el cuerpo humano funciona
para un individuo”

Taiichi Ohno


TPS
EL JUST IN TIME
“El cuerpo humano tiene nervios
autónomos que funcionan bajo
impulsos no controlados
voluntariamente.
En Toyota, empezamos a
investigar la forma de instalar un
sistema nervioso autónomo en
nuestra propia organización”.
“En nuestra planta de producción, un nervio
autónomo implica el hecho de tomar decisiones
autónomamente incluso en el nivel más bajo posible”.
Taiichi Ohno.

“Pensar es el trabajo más difícil
que existe. Quizá esa sea la razón
por la que haya tan pocas
personas que lo practiquen”

Henry Ford


VALOR AÑADIDO Y
MUDA

 VALOR AÑADIDO: es todo aquello por lo que
está dispuesto a pagar el cliente.
Solamente entre el 1% y el 10% de los trabajos
que realizamos en una empresa generan valor
añadido.

 MUDA: Cualquier cosa que toma
tiempo, recursos o espacios pero que no
agrega valor al producto o servicio entregado al
cliente.

EL CONCEPTO DE
MUDA

Lauri Koskela


LA IMPRODUCTIVIDAD

• La improductividad es difícil de
eliminar porque normalmente
está oculta y porque
asumimos como productivas
tareas que no los son.
• Debemos aprender a ver las
mudas.


Las 7 mudas de Taiichi Ohno
8. Creatividad de 1. Exceso de
los empleados no producción
2. Esperas
utilizada
Tiempo de los
9. Making-do de
trabajadores
Lauri Koskela.
parados

7. Fabricación
de productos 3. Transporte
defectuosos

4. Procesamiento
en sí mismo

6. Desperdicio
de movimientos

5. Stock disponible
26
(inventario)

LAS 7 MUDAS DE
TAIICHI OHNO

 “En las fábricas de Toyota no encontrar
desperdicios es síntoma de que algo no
va bien. Cada vez que descubrimos un
desperdicio es una oportunidad para
mejorar.”
Taiichi Ohno.


VALOR AÑADIDO Y
MUDA

“Lo que te hace crecer es la
derrota, el error”.

Pep Guardiola


Workshop Kaizen
organización Lean

¿QUÉ ES UN WORKSHOP KAIZEN?
 El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio
en cualquier organización.
 Los workshops son eventos de, normalmente, una
semana, donde los participantes analizan el proceso
real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más
importante, empiezan la implementación.
 Deben participar directivos, cargos intermedios y
trabajadores. Se recomienda un máximo de 15
participantes.

Workshop Kaizen
organización Lean

HAY TRES FASES EN UN WORKSHOP KAIZEN
1. La fase de preparación.
2. El workshop propiamente dicho.
3. El mantenimiento y la mejora continua
después del workshop.


Workshop Kaizen
organización Lean

• Fase 1: preparación para el workshop.
1. Definir claramente el alcance (punto de partida y
producto final entregable).
2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir
plazos entrega, mejorar calidad, reducir costes).
3. Crear un mapa preliminar del estado actual.
4. Recoger todos los datos pertinentes.
5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual.


Workshop Kaizen
organización Lean

• Fase 2: el workshop kaizen.
– Paso 1. ¿Quién es el cliente?
1. Identificar las necesidades del cliente,
2. y los procesos que apoyan o añaden valor
sobre esa necesidad.


Workshop Kaizen
organización Lean

– Paso 2. Mapa del estado actual.
1. Los participantes deben experimentar el
proceso por si mismos.
2. Identificar el Valor añadido y el No valor
añadido.
3. Calcular las métricas del proceso de
negocio: los indicadores.

Fase 2: el workshop kaizen.

IMPLEMENTACIÓN DE UN VSM MEDIANTE UN WORKSHOP KAIZEN


Workshop Kaizen
organización Lean

– Paso 3. Mapa del estado futuro.
1. Eliminar el No valor añadido.
2. Cuestione el Valor añadido.
3. Pedir a los participantes que escriban sus ideas
en post-its.
4. El equipo evalúa cada idea.
5. Esfuerzos de kaizen.


Fase 2: el workshop kaizen.



Workshop Kaizen
organización Lean

– Paso 4. Implementación: ¡Hágalo!
1. ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?
2. Plan de formación y comunicación.
3. Empiece durante la semana del workshop.
4. Continúe después del workshop.
5. Efectúe las reorganizaciones necesarias
alrededor del flujo de valor.


Workshop Kaizen
organización Lean

– Paso 5: Evaluar: medir el rendimiento.
1. Establecer las métricas para el seguimiento del
progreso hacia el estado futuro.
2. Los datos se han de actualizar en el tablero
situado en el área principal de trabajo, como
mínimo de forma mensual.
3. Es recomendable que el número de métricas se
reduzca al mínimo.


Fase 3: mantenimiento y mejora continua.



Workshop Kaizen
organización Lean

• Fase 3: después del workshop,
mantenimiento y mejora continua.
– Después del workshop, el equipo de mantenimiento
continuará impulsando el estado futuro.
– Ésta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El
equipo se reúne semanalmente para hacer lo
siguiente:
– Revisar el estado de la acciones pendientes.
– Revisar las métricas de proceso.
– Analizar oportunidades adicionales de mejora.
– Continuar la mejora del proceso.

KAIZEN

KAI = Cambio En lo personal:
Mejoramiento continuo
en la vida personal,
ZEN = Bueno familiar, social y de
trabajo.

En la empresa: o Todas las personas,
KAIZEN: o todos los días,
mejora continua. o y en todos los lugares.

Una de las leyes de Parkinson es que una
organización, una vez que construye su
estructura, inicia su declinación.

Todos los sistemas están destinados a deteriorarse
una vez que han sido establecidos.

Es imposible mejorar
cualquier proceso hasta
que no sea estandarizado
(Masaaki Imai).


KAIZEN está orientado a las Invertir en KAIZEN
personas, en tanto que la significa invertir en
INNOVACIÓN está orientada a la personas.
tecnologías y al dinero.

1. Establecer un estándar es la manera más
eficiente, fácil, simple y segura de realizar
una tarea conocida, hasta hoy.
2. Es fundamental que los trabajadores
participen en el desarrollo del estándar.
3. Muchos directivos creen que estandarizar
consiste en buscar de manera científica la
mejor forma para realizar un trabajo.


KAIZEN

KAIZEN JAPONÉS INNOVACIÓN DE
OCCIDENTE
Forma de pensar orientada al Forma de pensar orientada a
proceso. los resultados.
Mantenimiento y mejoramiento.

A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se
les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes
continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el
tiempo”.
Masaaki Imai


¿Por qué KAIZEN en las
empresas?

 No podemos hacer responsable al
consumidor de cada uno de
nuestros costes improductivos.
 Este principio no tiene cabida en la
competitividad empresarial actual. El
precio ya no lo ponen las
empresas, lo pone el mercado.


¿Por qué KAIZEN en las
empresas?
ANTES: COSTES OPERACIONALES BENEFICIOS
Todo se vende.
Yo pongo el PRECIO DE VENTA
precio.

AHORA:
El mercado COSTES OPERACIONALES BE.
determina el
precio.
PRECIO DE VENTA

Reducir los
costes, median COSTES OPERACIONALES BENEFICIOS
te kaizen lean.
PRECIO DE VENTA
MEJORA


LA RESISTENCIA AL
CAMBIO: los paradigmas

 La acepción del concepto
paradigma en la psicología se
refiere a las ideas, pensamientos
y creencias incorporadas
generalmente durante nuestra
primera etapa de vida que se
aceptan como verdaderas o
falsas sin ponerlas a prueba de
un nuevo análisis.


LA RESISTENCIA AL

• “Siempre hemos trabajado así”
• “Al principio nos importaba, pero …”
• “No es mi responsabilidad”
• “A mí no me ha dicho nadie nada”
• “No tengo tiempo ”
• “De todas formas no cambiaría nada”
• “Otro artilugio que no durará”
• “Hay problemas más importantes”
• “Eso no es posible hacerlo aquí”
• “Ya tenemos bastante trabajo”
• “Y yo, ¿qué saco con esto?”
• “Ya lo probamos una vez y no funcionó”

LA RESISTENCIA AL

 En el contexto global y extremadamente
competitivo en el que nos
encontramos, quedarse parado es
retroceder.
 El trabajo desarrollado hasta ahora y la
experiencia adquirida es un activo
fundamental, pero existe el peligro real
de permanecer presos de esas ideas,
conceptos y métodos que han
funcionado bien en el pasado.
 Es fundamental interiorizar que el éxito
en el pasado no garantiza el éxito en
el futuro.

LA RESISTENCIA AL

 Unir todos los círculos con 4
líneas rectas sin levantar el
lápiz del papel.
 Finalidad: Reflexionar acerca
de la forma como vemos e
interpretamos las cosas.
Romper los paradigmas.


LA RESISTENCIA AL

 Los límites para resolver los
problemas nos los
imponemos nosotros mismos.
 La manera Lean de resolver
problemas es no
autoimponernos limites y
tener una mentalidad abierta.


LA RESISTENCIA AL

“No podemos esperar solucionar
nuestros peores problemas con el
mismo pensamiento que los creó”.

(Albert Einstein)


LAS CLAVES DEL ÉXITO PARA UNA IMPLEMENTACIÓN LEAN

Resolución 4. Conviértase en una
de problemas organización que aprende
(mejora mediante la reflexión
continua y constante (hansei) y la mejora
aprendizaje)
continua (kaizen).
Gente y socios
3. Desarrolle personas
(respeto, retos y y equipos
2. Cree procesos en flujo continua
excepcionales que
continuo para hacer que evolución)
sigan la filosofía de su
los problemas salgan a la empresa.
superficie. Estandarizar. Proceso
Visual y transparente. Ayude y respete a sus
(eliminación de los socios y proveedores.
Comunicación.
desperdicios)
1. Genere valor
para el Filosofía
cliente, la
sociedad y la (pensamiento a largo plazo)
economía.

1. FILOSOFÍA A LARGO PLAZO

 Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto
plazo.
 Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace a cualquier
toma de decisión basada en el corto plazo
 Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común
que supere el ganar dinero.
 Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para
situar a la empresa en un nivel más alto.
 Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía.


2. EL PROCESO CORRECTO
PRODUCIRÁ LOS RESULTADOS
CORRECTOS

 Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie.
 Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
 Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga, no
como la liebre.
 Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera.
 Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonomía del empleado.
 Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
 Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé
servicio a su gente y a sus procesos.

3. DESARROLLO DE PERSONAL,
SOCIOS Y PROVEEDORES

 Haga crecer líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros.
 Desarrolle personas y equipos excepcionales
que sigan la filosofía de su empresa.
 Respete su red extendida de socios y
proveedores, desafiándoles y ayudándoles a
mejorar y a crecer.


4. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y
MEJORA CONTINUA

 Vaya a verlo por sí mismo para comprender a
fondo la situación (genchi genbutsu).
 Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las
opciones; impleméntelas rápidamente.
 Conviértase en una organización que aprende
mediante la reflexión constante (hansei) y la
mejora continua (kaizen).


HERRAMIENTAS LEAN PARA LA MEJORA
CONTINUA:
ESTANDARIZACIÓN

Establecer un estándar de trabajo es:

La manera más eficiente, fácil, simple
y segura de realizar una tarea
conocida, hasta hoy.


CONTINUA:
ESTANDARIZACIÓN

1. Muchos directivos creen que
estandarizar consiste en buscar de
manera científica la mejor forma
para realizar un trabajo.
2. Es imposible mejorar cualquier
proceso hasta que no sea
estandarizado (Masaaki Imai).


CONTINUA:
ESTANDARIZACIÓN

¿Para que sirve establecer un estándar?
1. Facilitan la mejora continua.
2. Es una herramienta de aprendizaje.
3. Preservación del conocimiento.
4. Líneas de orientación para la delegación de tareas.
5. Asegurar Producción, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad y
Motivación.
6. Base para entrenamiento.
7. Base para auditorias.
8. Muestra relación entre causa – efecto.
9. Evita que se repitan problemas.
10. Controla la variabilidad.
11. Añade disciplina.

CONTINUA:
ESTANDARIZACIÓN

El éxito de la estandarización depende de:
1. Que el operario de la máquina participe en el
desarrollo del estándar.
2. Suministrar a los operarios procedimientos con
alguna rigidez pero con la posibilidad de
innovarlos.
3. Cuando se estandarizan los procesos con
la participación de los trabajadores, estos
comprenden adecuadamente las reglas del
juego.

SUN TZU (siglo VI a.C.)

1. El conocimiento del problema
es la clave de la solución.
2. La eficiencia máxima del
conocimiento y de la estrategia
es hacer que el conflicto sea
totalmente innecesario.
3. Estrategia ideal: ganar sin
luchar y conseguir lo máximo
haciendo lo mínimo.


PRESENTE Y FUTURO DE LEAN

“Pero al final creemos que la producción ajustada
(LEAN) suplantará tanto a la producción en masa
como a los restos de la producción artesana en todas
las áreas de actividad industrial, para convertirse en el
sistema de producción estándar a nivel global del siglo
XXI. Un mundo que ha de ser un lugar diferente y
mucho mejor”.
James Womack – Daniel Jones – Daniel Roos
La máquina que cambió el mundo, 1990


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

OBJETIVO DEL JUEGO
 El objetivo del juego es que cada jugador
termine un cuadrado del mismo tamaño
que los otros jugadores.


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
REGLAS DEL JUEGO
1. Permanecer en silencio.
2. Los jugadores no deben intentar construir el cuadrado de
otro jugador o hacer más de una pieza.
3. Los jugadores no pueden pedirle a otro jugador, bajo ningún
concepto, ninguna pieza. Sin embargo, se puede renunciar a
una pieza con su entrega a otro jugador.
4. No vale hacerse señales.
5. Un jugador no puede ayudar con las piezas a otro jugador.
6. No hay límite de tiempo.

SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

SOLUCIÓN


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

CONCLUSIONES


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

Resulta fácil conseguir un cuadro
pero conseguir los 5 requiere la
participación de todos.


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
ÁREAS CLAVE
1. Sistemas.
2. Co-operación.
3. Implementación.
4. Trabajo en equipo.
5. Resistencia al cambio.
6. Comunicación.
7. Resolución de problemas holísticos: ver la realidad como un
todo vs. la suma de las partes que lo componen.
8. Parte derecha del cerebro vs. parte izquierda.

SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO
Parte derecha del cuerpo Parte izquierda del cuerpo
Matemáticas Creatividad
Capacidad verbal Capacidad artística
Hechos lógicos Capacidad visual
Hechos Intuición
Deducción Ideas
Análisis Imaginación
Práctico Espiritualidad
Orden Ritmo de una canción
Letra de una canción Visualiza panorama general
Capacidad lineal Capacidad espacial
Percibe pequeños detalles Capacidad multitareas


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
DEBATE

¿QUÉ HABÉIS SENTIDO?


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
DEBATE / CONCLUSIONES
1. Dar un mensaje de visión global.
2. Ser consciente que todo el equipo necesita participar.
3. Darse cuenta de que cuadros ya completados pueden tener que
deshacerse para poder completar los cinco.
4. Frustración al ver la solución, pero tenemos que esperar con
paciencia.
5. Sentimos frustración cuando vemos que es obvio para unos pero
no tanto para otros.
6. Frustración de no poder comunicarse.


SYSTEMS THINKING
SQUARE LEAN GAME
DEBATE / CONCLUSIONES
7. ¿Se retiró alguien después de finalizar su cuadro? A veces ocurre
cuando implementamos Lean en las empresas.
8. Sentimiento de presión para completar el cuadro. A veces hay
presión sobre los jugadores que no han completado el cuadro, pero
la presión quizás debería ser ejercida sobre los jugadores que ya
han completado su cuadro para que lo deshagan.
9. Dar todas las piezas a un jugador. A veces se hace como
frustración. “Ok, soluciónalo tú”.
10. Resentimiento de observar a los jugadores. ¿Cómo se siente
cuando un culo inteligente está mirando sobre su hombro?


BIBLIOGRAFÍA LEAN

 Cuatrecasas, Lluís. 2010. Lean management: la gestión competitiva por excelencia. Barcelona:
Profit, 2010.
 Drucker, Peter. 2003. Drucker Esencial. Barcelona : Edhasa, 2003.
 Ford, Henry. 1926. Today and Tomorrow. 1926.
 Goldratt, Eliyahu M. 2005. LA META. Un proceso de mejora continua. Madrid: Díaz de Santos,
2005.
 Greif, Michel. 1991. The Visual Factory. Building Participation Through
 Hirano, Hiroyuki. 1995. 5 Pilars of the Visual Workplace. New York, USA : Productivity Press,
1995.Shared Information. Portland, USA : Productivity, Inc., 1991.
 Imai, Masaaki. 1989. KAIZEN: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. México, MÉXICO :
CECSA.
 Juran, J.M. 1990. Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos. [trad.] Jesús
Nicolau Medina y Mercedes Gozalbes Ballester. Madrid : Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1990.
 Liker, Jeffrey K. 2010. Las claves del éxito Toyota. 14 principios de gestión del fabricante más
grande del mundo. [trad.] Luís Cuatrecasas. Barcelona : Gestión 2000, 2010. pág. 478.
 Liker, Jeffrey y Meier, David. 2007. El talento Toyota. Madrid : McGraw-Hill , 2007.
 Monden, Yasuhiro. 1996. El Just in Time hoy en Toyota. Bilbao : Deusto, 1996.

BIBLIOGRAFÍA LEAN

 Monden, Yasuhiro. 1997. Sistemas de reducción de costes. Costes meta y costes kaizen. Madrid :
Productivity Press, 1997.
 Ohno, Taiichi. 1988. Toyota Production System: beyond large-scale production. Cambridge :
Productivity Press, 1988. pág. 180.
 Shingo, Shigeo. 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering
Point of View. New York (USA) : Productivity Press, 1989.
 Shingo, Shigeo. 1990. Tecnologías para el cero defectos: inspecciones en la fuente y el sistema
poka-yoke. Madrid : Productivity Press, 1990.
 Shingo, Shigeo. 1997. Una revolución en la producción: el sistema SMED. Madrid : Productivity
Press, 1997.
 Suzaki, Kiyoshi. 1993. The New Shop Floor Management. Empowering People for Continuous
Improvement. New York, USA : The Free Press, 1993.
 Tzu, Sun. 500 a.C.. El arte de la guerra. 500 a.C.
 Womack, James P., Jones, Daniel T. y Roos, Daniel. 1991. La máquina que cambió el mundo.
[trad.] Francisco Ortiz Chaparro. Madrid : McGraw-Hill, 1991. pág. 292.
 Womack, James y Jones, Daniel. 1996. Lean Thinking: Como utilizar el pensamiento Lean para
eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. New York : s.n., 1996. pág. 480.


Workshop Kaizen
organización Lean

“…porque la muerte es posiblemente el
mejor invento de la vida. Es el agente de
cambio de la vida. Retira lo viejo para hacer
sitio a lo nuevo…”

Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford
durante la apertura del curso de 2005.


Muchísimas gracias por
vuestra atención.

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