YPF - Informe Mosconi

EL INFORME MOSCONI

Interventor : Arq. Julio de Vido
Sub-interventor : Dr. Axel Kicillof

YPF El Informe Mosconi

Contenido

Sección 1: El Rol de YPF en la Estrategia Internacional del Grupo Repsol ............. 5
Nacimiento y evolución del Grupo Repsol .................................................................... 5

Internacionalización.............................................................................................................. 6

Evolución de la composición accionaria ....................................................................... 9
Análisis de las rentabilidades del Grupo Repsol e YPF S. A. .................................... 10

Sección 2: Las Políticas de Repsol en YPF. Depredación, Desinversión y
Desabastecimiento. ................................................................................................... 24
La actitud de Repsol ante los precios domésticos .................................................... 26
La Segunda Etapa de la Estrategia Financiera de Repsol en YPF ........................ 36

La Profundización de la Estrategia de Segmentación de Mercado en un
Contexto de Caída de la Producción por parte de YPF ......................................... 39
La Estrategia Comercial de Repsol en YPF................................................................... 42
Los Aspectos Técnicos de la Gestión de Repsol en YPF ........................................... 44

Sección 3: El “Descubrimiento de Vaca Muerta”. La (Re)Venta de las Joyas de la
Abuela. ........................................................................................................................... 76
Estrategia de Repsol-YPF respecto de los recursos no convencionales .............. 76
Breve Cronología de Vaca Muerta................................................................................ 78

Sección 4: Principales Conclusiones ........................................................................... 84
Anexo 1: Clasificación de Situaciones Ambientales y grado de avance ............. 86
Anexo 2: Fotografías Redes contra incendio ............................................................. 88

2


Introducción

El presente informe recopila los resultados de la investigación llevada a cabo desde el 16 de abril
de 2012 hasta el 1 de junio de 2012 por el equipo de la Intervención de la empresa YPF, a cargo del
Interventor el Arq. Julio De Vido y el Sub-Interventor, el Dr. Axel Kicillof. El propósito de este
documento es aportar evidencia sobre la estrategia de depredación, desinversión y
desabastecimiento del mercado interno que desplegó el grupo Repsol desde que tomó el control
de YPF en el año 1999. Dicha estrategia quedó en evidencia a partir de 2003, cuando en Argentina,
a través de la implementación del modelo de crecimiento con inclusión social, comenzaron a
revertirse los efectos de las políticas neoliberales aplicadas durante las tres décadas precedentes.
Los hallazgos de esta investigación vienen a corroborar de manera palmaria los argumentos
planteados en el mensaje que el Poder Ejecutivo Nacional enviara al Congreso de la Nación el día
16 de abril de 2012 acompañando el proyecto que luego sería promulgado como Ley N° 26.741. La
intervención de la compañía permitió, por un lado, obtener información a la que no se hubiera
tenido acceso de otro modo y, al mismo tiempo, encauzar las políticas de la compañía de acuerdo
a las necesidades energéticas del país, poniendo fin a la estrategia depredatoria, de desinversión y
desabastecimiento llevada a cabo por el anterior grupo de control, impidiendo además cualquier
tipo de maniobra de su parte. En este informe se demuestra:
a. Que el grupo Repsol utilizó a YPF para apalancar y financiar su estrategia de expansión a escala
mundial, depredando los recursos hidrocarburíferos argentinos con una visión corto-placista que
priorizó el giro de dividendos a su casa matriz por sobre las actividades de exploración y
explotación propias de las mejores prácticas del negocio petrolero.
b. Que esta estrategia se vio profundizada cuando a partir del año 2003 el país comenzó a recorrer
un sendero de reindustrialización y crecimiento acelerado para el cual el petróleo volvió a ser un
recurso estratégico esencial, y su precio, un elemento central para la economía, por tratarse de un
resorte de la competitividad sistémica del país. La desvinculación de la evolución de los precios
internos de los hidrocarburos de su paridad a nivel internacional llevó, bajo la conducción de
Repsol, en un contexto de precios mundiales crecientes, al paulatino abandono de las actividades
de exploración y explotación por parte de YPF.
c. Que Repsol, poco después de la adquisición de YPF inició un proceso de sistemática desinversión
en Argentina con el objetivo explícito de “bajar su exposición al riesgo en este país”. Sin embargo,
por la confluencia de un ciclo alcista de los precios internacionales y la aparición de nuevas
tecnologías, se tornó rentable la explotación de los llamados “recursos no convencionales”
presentes en el yacimiento denominado “Vaca Muerta”. Ante este escenario, en lugar de apuntar
a la mejora de su performance en términos de producción, el Grupo Repsol comenzó a “delinear”
el yacimiento de Vaca Muerta, con el objetivo de cuantificar el potencial del yacimiento para

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posteriormente desprenderse de él ya sea a través de la venta o la sub-concesión. Esta nueva
estrategia por parte Repsol exacerbó la desinversión en materia de recursos convencionales,

puesto que los recursos financieros que se volcaron hacia el país estuvieron destinados en buena
medida a examinar los recursos no convencionales que pretendían colocar a terceros.
De este modo, la estrategia que el Grupo Repsol utilizó en YPF puede sintetizarse a través de los
siguientes ejes:
1. Reducción de las inversiones destinadas a ampliar la producción para enfocarse
exclusivamente a la extracción de petróleo de los yacimientos ya descubiertos, lo que
se reflejó en la sistemática declinación de la producción petrolera de la empresa.
2. Interrupción de todos los proyectos destinados a elevar la producción de gas debido
que la rentabilidad era menor que la que obtenían en otros negocios internacionales.
3. Liquidación de las empresas y activos internacionales que YPF había adquirido en su
desarrollo previo.
4. Delineación de Vaca Muerta no para invertir e incrementar la producción, sino para
vender la empresa o asociarse con un tercero que aporte capital.
5. Obtención del mayor volumen de recursos de corto plazo para solventar la expansión
mundial y la diversificación productiva del Grupo Repsol en detrimento de YPF y de las
necesidades hidrocarburíferas del país.
Para demostrar los puntos antes expuestos, el presente informe se estructura de la siguiente
manera. En la primera sección se caracteriza la estrategia internacional del grupo Repsol, de
manera de contar con un marco integral para analizar su operatoria local en YPF. En la segunda
sección se describen las políticas de depredación, desinversión y desabastecimiento que
implementó el grupo Repsol durante su estadía en YPF. En la tercera sección se muestra la
profundización de esta estrategia que ocurrió a partir de los cambios técnicos y los aumentos de
precios que tornaron rentable la explotación de los recursos no convencionales existentes en la
formación Vaca Muerta. La cuarta y última sección sintetiza las principales conclusiones del
informe y presenta los principales objetivos y desafíos que deberá afrontar la nueva YPF con
participación estatal mayoritaria.

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Sección 1

El Rol de YPF en la Estrategia Internacional del Grupo Repsol

Nacimiento y evolución del Grupo Repsol

En 1981 se constituyó en España el Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), cuyo objeto era
centralizar la gestión de la actividad pública en materia de hidrocarburos. Posteriormente, en
1987, y en el marco del ingreso del país a la Comunidad Económica se creó la empresa Repsol, una
sociedad anónima que respondía a la exigencia de terminar con el monopolio estatal sobre los
hidrocarburos. Desde 1988 se inició un progresivo proceso de liberalización de la producción
hidrocarburífera en España, proceso que se extendió hasta 1998 con la promulgación de la Ley N°
34/1998 de Hidrocarburos. En este período se desregularon las actividades de refinación,
transporte, almacenamiento, distribución y comercialización de productos petrolíferos.
Así, desde sus orígenes la actividad de Repsol englobó exploración, producción, transporte, y
refinación de petróleo y gas, aunque se focalizó en la etapa de refinación. El Grupo se estructuró
como el Holding Corporativo Repsol S.A. y 5 filiales, al igual que las grandes firmas internacionales:
Exploración (antigua Hispanoil), Petróleo (antigua ENPETROL), Butano (antigua Butano S.A.),
CAMPSA y Petronor. Repsol Química (Alcudia), al principio una filial de Repsol Petróleo que luego
sería una filial más.
A pesar de la existencia de estas filiales, en su primera etapa Repsol estuvo orientada
principalmente a la actividad de downstream, es decir de refinación, y sus productos se dirigían
mayoritariamente al mercado español. Esta concentración en el mercado español se dio gracias a
un elevado volumen de inversiones, como ser la adquisición de participaciones en otras empresas
de refinación españolas y la compra de compañías petroquímicas. Asimismo, desde su constitución
como grupo en 1987 y hasta 1998, Repsol ya había llevado a cabo contadas inversiones en
reservas del Mar del Norte, Norte de África y Egipto para paulatinamente ampliar su actividad de
exploración y producción.
La privatización de Repsol comenzó en 1989, con posterioridad a la salida a Bolsa de sus acciones y
el proceso concluyó en 1997. En la primera etapa hizo su ingreso el grupo BBV, entregando a
cambio acciones de Petronor y otras empresas, recibiendo a cambio el 4,2% del capital de Repsol.
En el mismo año, se realizó la primera oferta de venta de acciones dirigida a inversores minoristas
e institucionales. En 1989 ingresó Pemex, recibiendo el 2,9% de las acciones a cambio del 34,3% de
las acciones que poseía esta última en Petronor. Finalmente, en ese mismo año se realizó la oferta
pública de valores (OPV) abarcando acciones equivalentes al 26,4% del capital del Grupo. En marzo
de 1993 se inició la segunda OPV destinada a inversores institucionales, quedándose el Estado con

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aproximadamente el 40% de las acciones. En 1996, Repsol compró Astra Compañía Argentina de
Petróleo, proceso que concluyó en 1997 con la quinta y última OPV.
Inmediatamente después de la finalización del proceso de privatización, en 1999, Repsol adquirió
el 97,81% de la argentina YPF S.A. Esto implicó una inversión de 15.169 millones de dólares,
aunque en rigor aplicó 13.158 millones de dólares para la adquisición de bonos de deuda
reconocidos a un valor nominal de 15.169 millones. Con esta compra Repsol amplió su capital a
288 millones de acciones como parte del plan de refinanciación tras la adquisición de YPF. La
compra de YPF S.A. convirtió a Repsol en una empresa multinacional y condujo al cambio de la
denominación social por la de Repsol YPF S.A. Este hecho es el comienzo de una nueva estrategia
de expansión internacional por parte de Repsol, principalmente en Latinoamérica, como ocurriera
con numerosas empresas españolas en el mismo período. De hecho, en 1999 se transformó en la
mayor empresa privada energética de España y Latinoamérica.
Como consecuencia de la adquisición de YPF, Repsol comenzó diversificar sus actividades al
ingresar en la producción de gas y energía eléctrica, aprovechando las sinergias que YPF tenía en el
sector energético. Antes de la compra de YPF, Repsol era una empresa con poca experiencia en
explotación, exploración y desarrollo. Con la compra de YPF, el grupo también adquirió los activos
que YPF le había comprado a su vez, entre otros, a Maxus Energy Co., posicionándose como un
actor internacional de relevancia. Asimismo, los aproximadamente 13.000 millones de dólares
que desembolsó Repsol por la compra de YPF fueron recuperados por el grupo en el corto plazo y,
paralelamente, el giro de utilidades realizado por YPF S.A. entre 1999 y 2010, fue de un monto
similar.

Internacionalización

Desde la creación del grupo Repsol, su objetivo fue el de competir internacionalmente, tomando
como paradigma a las empresas multinacionales a las que consideraba como símbolo de
competitividad en el sector petrolero. En esta línea, no sólo adoptó una estrategia de
diversificación, sino que modificó su estructura organizativa emulando a las empresas
multinacionales y buscó expandirse geográficamente.
Si bien Repsol ya había realizado inversiones moderadas fuera de España, la compra de YPF S. A.
representó el primer paso para su expansión en Latinoamérica y en el mundo, dando inicio a una
primera etapa de diversificación. Uno de los objetivos principales que se buscaban a través de la
expansión geográfica era la modificación en la composición de las actividades de Repsol, lo que le
permitió a la empresa aumentar sus actividades de exploración y producción. Luego, el objetivo
viró hacia la diversificación de riesgos.

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Esta estrategia se llevó a cabo en un marco donde las grandes empresas petroleras del mundo
aplicaban criterios similares de internacionalización, en busca de la integración vertical extra-
territorial y de sostener y ampliar mercados.

A comienzos del 2000, Repsol avanzaba en su proceso de internacionalización con la compra de
Gas Natural SDG. En ese año, Repsol estableció acuerdos en Cuba, Chile, Argentina, Colombia y
Venezuela. Adquirió el 45% de Lipigas, líder en el mercado chileno de GLP; y cerró acuerdos con
British Petroleum (BP) para la compra de activos en Trinidad y Tobago. En diciembre de 2001,
logró cerrar con Petrobras un intercambio de activos por el que recibió el 30% de la refinería
REFAP y una red de 240 estaciones, convirtiéndose en la segunda petrolera integrada de Brasil. En
septiembre, junto a SAMO S.R.L, se creó Repsol YPF Gas Bolivia. La compañía anunció nuevos
descubrimientos en Libia, España, Argentina, Venezuela, Bolivia e Indonesia, y decidió desarrollar a
través de Gas Natural SDG su negocio eléctrico, tanto la generación como la comercialización de
electricidad.
En 2002 y 2003 el grupo Repsol comenzó una nueva etapa en su estrategia de diversificación y
expansión mundial, puesto que redujo su participación en el subsector del gas (en 2002 Repsol YPF
vendió el 23% de la participación accionaria que tenía en Gas Natural SDG, actualmente Gas
Natural Fenosa), concentrándose en su negocio básico; a la vez que incrementó su diversificación
geográfica, para disminuir y diversificar el riesgo país. En este sentido, señala la propia Repsol: “En
el marco de un contexto mundial complicado con la grave crisis argentina y el estancamiento de la
economía, Repsol se convierte en empresa privada líder en producción de hidrocarburos en
Venezuela” y recibe la autorización de la National Oil Company (NOC) de Libia para desarrollar el
bloque A de la Cuenca de Murzuq.
En el 2003 la Compañía triplicó su producción y reservas de hidrocarburos en Trinidad y Tobago
tras incrementar del 10% al 13% su participación en las reservas de gas de BPTT, reforzó su
presencia en Argelia y se convirtió en la primera compañía internacional que participó en el
desarrollo y explotación de hidrocarburos en México, con un contrato para el bloque de gas
Reynosa-Monterrey. En paralelo a este crecimiento de la capacidad de producción de
hidrocarburos en el resto del mundo, los datos para Argentina mostraban en ese mismo año una
reducción del 3,8% de la producción de petróleo por parte de Repsol YPF, tal como se detalla en la
próxima sección.
Durante el 2005, Repsol incorpora nuevas áreas y negocios e intensifica su presencia en mercados
con alta rentabilidad o proyección de futuro: Norte de África, Caribe, Norteamérica, Rusia y Asia
Central, entre otros. En este sentido, compra tres campos de petróleo y uno de gas en Trinidad y
Tobago; realiza una alianza con la compañía Gas Natural para el desarrollo de nuevos proyectos de
gas natural licuado (GNL) en upstream, y constituye una sociedad mixta para el midstream,
convirtiéndose en la tercera potencia mundial por volumen gestionado; y resulta ganadora de 16
áreas de exploración en aguas de Brasil, en las cuencas productivas: Campos, Espíritu Santo y
7


Santos. Estos bloques se suman a los 8 que ya poseía en el país y se convierte en la segunda
petrolera más importante de Brasil. A finales de año, suscribe un acuerdo para ejecutar una planta
de regasificación en Canadá para suplir al mercado norteamericano.
En 2006 la compañía invierte en un proyecto integrado de gas en Perú LNG para abastecer la costa
oeste de EE.UU. y México con la planta de licuación en Pampa Melchorita. Asimismo, compra un
10% de la West Siberian Resources para participar en proyectos rusos y firma con Gazprom un
principio de acuerdo para desarrollar proyectos conjuntos en Europa, Latinoamérica, África y en la
Federación Rusa. Adquiere un 28% de Shenzi (uno de los mayores campos en el Golfo de México
estadounidense).
En 2007 Repsol inicia el desarrollo con la compañía National Oil Company de Libia (NOC) del
megacampo I/R y firma un convenio de suministro de GNL con Manzanillo (México), abasteciendo
a centrales eléctricas.
En 2008 Repsol vende las redes de estaciones de servicio que tenía en Ecuador y Brasil, así como la
participación en la refinería Manguinhos, que se encuentra en este último país. En este mismo año
también vende el 14,9% de su participada YPF al Grupo Petersen por USD 2.235 millones. Esta
operación fue financiada principalmente por préstamos bancarios (Credit Suisse, Goldman Sachs,
BNP e Itau) y del propio Repsol. La participación de este grupo en YPF continuó creciendo más
adelante, a través de dos operaciones posteriores. Hacia finales de ese mismo año se produjo la
segunda compra, por el 0,56% de las acciones de YPF y, finalmente, en mayo de 2011 adquirieron
un 10% adicional, por un monto de 1.304 millones de dólares. Al igual que en el caso de la primera
operación, esta compra estuvo financiada por préstamos bancarios y por Repsol.
Asimismo , en 2008 Repsol firma junto a NOC un nuevo acuerdo de ampliación de sus contratos de
exploración y producción en ese país hasta 2032. El mismo asegura a Repsol la explotación de los
cuantiosos recursos descubiertos en ambos bloques.
En 2009 Repsol realiza una campaña exploratoria a nivel internacional, con 15 importantes
hallazgos en Argelia, en la cuenca brasileña de Santos, Marruecos, en el Golfo de México, y en
Venezuela. El año siguiente, celebra un acuerdo con la compañía china Sinopec para el desarrollo
conjunto de proyectos de exploración y producción de hidrocarburos en aguas profundas de
Brasil1. En Argentina, uno de los nuevos vectores de actuación se relaciona con los recursos no
convencionales (tight y shale), aspecto que se desarrolla en extenso en la sección 3.
A contramano de esta expansión mundial, en 2009 la dinámica de Repsol en YPF muestra una
desinversión de 4,2% del capital en varias operaciones enmarcadas en una “política de
desinversión parcial en la compañía para reequilibrar la cartera de activos de Repsol”. Como

1
En diciembre de 2010, Repsol Brasil realizó una ampliación de capital para dar entrada como socio a
Sinopec, creando una de las mayores compañías energéticas privadas de Latinoamérica, con un valor de
17.777 millones de dólares, en la que Repsol posee un 60% del capital y Sinopec, el 40% restante.
8


continuación de esta estrategia, ya en 2011 se acuerda la venta de un 3,8% adicional y el
lanzamiento de una OPV de hasta un 7,1% del capital de YPF.

Evolución de la composición accionaria

Finalizado el proceso de privatización Repsol quedó constituida por un grupo estable de
accionistas. De hecho, a fines de 2005, el mismo estaba compuesto por2: La Caixa (14,1%) por
medio de Caixa Holding; Pemex (4,9%) a través de su filial Repcon Lux; Sacyr Vallehermoso 20%; y
Mutua Madrileña 2%. El resto de capital se distribuía entre accionistas españoles con un 28,7%
(18,6 % institucional y 10,1% minorista) y accionistas extranjeros un 30,3% (Estados Unidos 13,6%
y resto del mundo 16,7%)3.
Participaciones significativas en el capital social de Repsol, años seleccionados, en porcentajes

Año 2000 2005 2006 Año 2007 2011
Sacyr Vallehermosos
Caixa 10,03% 9,10% 9,10% SA 20,01% 10,01%
BBVA 9,78% 5,47% Criteria Caixa Corp 14,29% 12,84% (1)
Repinves 5,94% 5,02% 5,02% PeMex 4,90% 9,49%
Pemex 5% 4,81% 4,83% Chase Nominees Ltd 9,83%
Sacyr 20,01% Axa SA 4,21%
Free float 69,25% 75,60% 61,04% Free float 46,76% 67,66%
(1) corresponde a la Caixa Bank. Fuente: Balance Repsol 2000, 2005-2007 y 2011

Cabe destacar que la principal proporción de la composición accionaria corresponde a free float. El
68% del free float en 2011 estaba compuesto por el Resto Institucional España 9,9%; Institucional
Extranjero 42%; Minoritarios España 10,8%; y Autocartera 5%. Así, se observa la importancia de
los capitales extranjeros en la composición accionaria de la firma.

2
Datos del Informe Anual de Gobierno Corporativo de Repsol.
3
Bosch Badía, María Teresa, 2008, “Repsol: de empresa pública a multinacional del petróleo”, Tribuna de
Economía, ICE
9


Análisis de las rentabilidades del Grupo Repsol e YPF S. A.

Evolución del patrimonio y activos del Grupo Repsol
Con la compra de YPF en el año 1999, el activo del Grupo Repsol aumentó en un 242% con
respecto al año anterior. En los siguientes 12 años (1999-2011) el aumento del activo fue de 169%
y del patrimonio neto de 216%.

Evolución patrimonial del Grupo Repsol, años 1998-2011, en millones de euros

80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
-
1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Patrimonio Neto Activo 2011

Fuente: Elaboración propia en base a Balances Consolidados de Repsol YPF S.A.

Participación en la rentabilidad de las distintas unidades de negocios en el
Grupo Repsol

En 1998 el segmento exploración y producción de hidrocarburos sólo constituía el 6% de los
ingresos operativos netos de Repsol (92,6 millones de euros), muy por detrás de los obtenidos por
este mismo concepto en 1999 (1.186 millones de euros, +1181% i.a.) momento en que incorpora
YPF al patrimonio del grupo. Sólo en el segundo semestre del año 1999 YPF aportó a esta área de
negocios 866 millones de euros. En aquél momento, el 85% del resultado operativo del Grupo
español estaba constituido por las actividades de Refinería y Marketing, a lo que se le sumaba Gas
y Electricidad.
10


Ya en 2007, la estructura de los negocios de Repsol se había modificado por completo, siendo el
peso relativo de la actividad de producción y exploración de hidrocarburos más del 50% de la
rentabilidad operativa.
Peso relativo de las unidades de negocios en los resultados operativos, 1998-2002-2007, en
porcentajes

Peso relativo de las unidades de negocios en los resultados operativos,
1998-2002-2007, en porcentajes.

110%
9%
23%
28%
80%
41%
30%
50%
57%
45% 51%
20%
6%
-10%
1998 2002 2007
Exploración y Producción Refino y Marketing Química
Gas y Electricidad Corporación y Otros

Fuente: Elaboración propia en base a Informes Anuales Consolidados del Grupo Repsol

Durante 2011 las operaciones de la empresa YPF S.A. representaron el 26% del resultado
operativo obtenido por el total del grupo en ese año, sólo superado por el segmento upstream del
resto del mundo, conformado por la actividad de exploración y producción de hidrocarburos en 28
países. Por otro lado, en el período 2008-2011 el promedio de participación de la empresa con
base de operaciones en Argentina significó el 25% del resultado operativo total, sólo superado por
el promedio del segmento upstream en el resto del mundo.
Desde enero de 2008 se presenta una nueva estructura organizativa del Grupo Repsol, en la que
se informa de manera independiente las actividades integradas de la cadena de valor (exploración,
producción, refino, logística, comercialización y productos químicos) asumidas por YPF S.A. en
Argentina y sus filiales. En esencia, la gran mayoría de las operaciones, propiedades y clientes de
YPF están en Argentina, aunque en la actualidad mantiene las siguientes empresas vinculadas:

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Empresas controladas y participadas de YPF S.A., 2011, en millones de pesos y porcentajes

Patrimonio Participación
Resultado
Denominacion y Emisor Cantidad Actividad Principal Neto (millones sobre capital
(millones de $)
de $) social
YPF International S.A. 2.512.290 Inversión - 333 99,99%
YPF Holdings Inc. 810.614 Inversión y financiera -361 -482 100,00%
Gestión comercial de
Operadora de Estaciones de estaciones de servicios de
Controladas
Servicios S. A. 163.701.747 propiedad de YPF S.A. 148 336 99,99%

Servicios de ingeniería y
A-Evangelista S.A. 8.683.698 construcción 40 243 99,91%
Separación, fraccionamiento
y transporte de líquidos de
Control Compañía Mega S.A. 77.292.000 gas natural 180 627 38,00%
conjunto Producción y venta de
Profertil S.A. 391.291.320 fertilizantes 807 1201 50,00%
Refinería del Norte S.A. 45.803.655 Refinación 187 586 50,00%
Transporte de petróleo por
Oleoductos del Valle S.A. 4.072.749 ducto -28 254 37,00%
Almacenamiento y despacho
Terminales Marítimas Patagónicas S.A. 476.034 de petróleo -1 148 33,15%

Transporte y almacenamiento
Oiltanking Ebytem S.A. 351.167 de hidrocarburos 28 116 30,00%
Gasoducto del Pacífico (Argentina) S.A. 15.579.578 Transporte de gas por ducto -6 86 10,00%
Generación de energía
Influencia
eléctrica y su
significativa
Central Dock Sud S.A. 2.822.342.992 comercialización en bloque 70 226 9,98%
Inversora Dock Sud S.A. 103.501.823 Inversión y financiera 57 254 42,86%
Exploración y explotación de
hidrocarburos y generación,
producción y
comercialización de energía
Pluspetrol Energy S.A. 30.006.540 eléctrica 23 568 45,00%
Transporte de petróleo por
Oleoducto Trasandino (Argentina) S.A. 27.018.720 ducto -3 36 36,00%
Otras
sociedades Diversas*

*YPF Inversora Energética S.A., A-Evangelista Construções e Serviços Ltda., Gasoducto del Pacífico (Cayman)
Ltd., A&C Pipeline Holding Company, Poligás Luján S.A.C.I.,Oleoducto Transandino (Chile) S.A., YPF Services
USA Corp, Bizoy S.A., Civeny S.A., Bioceres S.A., Energía Andina S.A., Compañía Minera Argentina S.A., YPF
Perú S.A.C. e YPF Brasil Comercio de Derivados de Petróleo Ltd.

Fuente: Elaboracion propia en base a datos del Balance de YPF SA 2011

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Evolución de los resultados netos del Grupo Repsol, su principal empresa
Repsol YPF S.A. e YPF S.A.

En esta sección se muestra la relación entre la Rentabilidad Neta del Grupo Repsol, su controlada
Repsol YPF S.A. y de YPF S.A. con base de operaciones en Argentina. Como se muestra en el gráfico
que sigue, la rentabilidad neta del grupo Repsol fue creciendo año a año, desde 1.014 millones de
euros en 1998, pasando por un máximo de 4.997 millones de euros en 2010 para finalizar el año
2011 con una ganancia neta de 2.544 millones de euros.
Evolución de las rentabilidades netas del Grupo Repsol,
Repsol YPF S. A e YPF S. A, 1998-2011, en millones de euros*

Fuente: Elaboración propia en base a Balances Individuales y Consolidados de Repsol YPF S.A. e YPF S.A.

*Para pasar los valores de YPF S.A. de pesos a euros se utilizó la cotización del Tipo de Cambio $/€
promedio del año.

Cuando se descuenta del resultado neto del balance consolidado del Grupo Repsol la ganancia
obtenida por Repsol YPF S.A. y a ésta, la obtenida por YPF S.A., se observa que buena parte de la
ganancia final del grupo proviene de los resultados de la empresa con base de operaciones en
Argentina (y controladas) y en ciertos años constituye una porción significativa de la ganancia
total.

13


Aporte de YPF S.A. a las rentabilidades netas del Grupo Repsol, 1998-2011, en millones de euros


Considerando el ratio ROE, que relaciona la ganancia del ejercicio en función del patrimonio neto
de la empresa, se observa que desde 1998 hasta 2001 el grupo Repsol mantenía un ratio superior
al de su filial local, por el contrario, a partir de ese año YPF S.A. supera el margen de ganancia. Esto
implica que el crecimiento de la ganancia en Argentina respecto del incremento del capital fue
superior que el comportamiento de estos en Repsol.

14


Ratio ROE (Rent. Neta/PN) de Grupo Repsol e YPF S.A., 1998-2011, en porcentajes


Esto significa que mientras el patrimonio se mantuvo estable, e incluso disminuyó en los últimos
años como consecuencia de la política de desinversión, las ganancias siguieron una tendencia
creciente. En forma inversa, el patrimonio del grupo Repsol creció exponencialmente y mantuvo
las ganancias en un nivel estable.

Evolución de los resultados operativos de YPF S.A. y Grupo Repsol

Durante los últimos años tanto las rentabilidades operativas de Repsol YPF S.A. como de YPF S.A.,
se mantuvieron relativamente estables en un rango de 1.500 a 2.100 millones de euros, y 1.300 y
1.800 millones de euros respectivamente. No así las del grupo Repsol que presenta mayor
variabilidad, como por ejemplo entre 2009 y 2010 cuando más que duplicó sus ganancias
operativas.

15


Evolución de los resultados operativos del Grupo Repsol, Repsol YPF S. A e YPF S. A, 2008-2011
en millones de euros

Fuente: Elaboración propia en base a Balances Individuales y Consolidados de Repsol YPF S.A. e YPF S.A

Queda así expuesta la elevada la participación del resultado operativo sobre el ingreso por ventas
de la empresa YPF S.A., respecto del mismo indicador del Grupo Repsol consolidado.

Rentabilidad operativa / ingresos de explotación del Grupo Repsol e YPF S.A, 1998-2011, en
porcentajes


16


El Vaciamiento de YPF por parte del Grupo Repsol

Haciendo un poco de historia, resulta importante recordar que en 1993 las acciones de YPF S.A.
estaban en manos de un grupo heterogéneo de accionistas: un 20% en manos del Gobierno
Federal, un 11% en manos de las Provincias productoras de hidrocarburos, un 10% en manos de
los empleados y el 59% restante en manos de inversores privados. El manejo de la empresa estaba
en manos privadas, pero el Estado Nacional además de participación en el directorio, conservaba
la Acción de Oro para las decisiones más importante de la compañía. El objetivo primordial era
profesionalizar la empresa, aumentar su producción y ampliar su horizonte de reservas.
Asimismo, para el año 1993 YPF desarrollaba sus actividades de exploración y explotación de
hidrocarburos casi con exclusividad en la República Argentina, con la excepción de Bloque 14 en el
Ecuador, producto de una licitación iniciada por el gobierno de dicho país en 1987 y de la cual
resultaron adjudicatarias de dicho bloque YPF, ELF (compañía Francesa) y Braspetro (empresa
internacional subsidiaria de Petrobras). Pero luego de la privatización de YPF, la necesidad de
internacionalizar la empresa no solo para ampliar los horizontes de la Argentina en la búsqueda de
hidrocarburos, sino también para permitir que sus empleados tuvieran mayor experiencia en
distintos tipos de yacimientos y acceso a nuevas tecnologías, se tradujo en un crecimiento
sostenido de la empresa tanto en Argentina como en el resto del mundo.
Es así que en el año 1994 se crea YPF E&P Overseas con el objetivo de asociarse en Bolivia con
YPFB en los bloques Montero, Charagua y Securé. En el año 1995, YPF decide adquirir por USD
740 millones las acciones de la empresa Maxus Energy Corporation con sede en Dallas, USA.
Maxus era una de las mayores compañías petroleras privadas (que no cotizaban en bolsa) en
aquella época y poseía operaciones y activos en Estados Unidos, Indonesia, Venezuela, Ecuador,
Colombia y Bolivia. El objetivo tras la compra de esta compañía era, además de hacerse con sus
activos, incorporar personal con experiencia en operaciones offshore y tener acceso al mercado de
los Estados Unidos, principal consumidor de hidrocarburos en el mundo.
En el año 1996, Bolivia inicia el proceso capitalización de YPFB, a través de la privatización de la
Empresa Petrolera ANDINA SAM y la Empresa Petrolera CHACO. YPF junto con Perez Companc y
Pluspetrol adquieren el 50% de las acciones de ANDINA y con ello participan en el descubrimiento
y desarrollo de algunos de los más grandes yacimientos productores de gas en Bolivia, ubicados en
los bloques San Alberto y San Antonio que hoy, paradójicamente, abastecen de gas a la Argentina
y Brasil.
En el año 1997, YPF junto a Maxus adquieren un 35% de participación en el Bloque 16 en Ecuador
y 30% en el bloque Monteagudo en Bolivia, ambos bloques son operados por YPF.
En indonesia, YPF a través de Maxus e YPF international se asocia a Pertamina, la empresa estatal
de petróleos de aquel país y para el año 1998 tiene participación en al menos 5 bloques offshore
en dicho país y opera varios de esos bloques.

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En Venezuela, a través de la adquisición de Maxus, YPF tiene participación en los bloques
Quiriquire y Guarapiche.
En Brasil, YPF decide participar activamente en el proceso de apertura de la industria de
hidrocarburos y como parte de su alianza estratégica con Petrobras, se asocia con dicha empresa
y se convierte en la primera empresa en firmar un contrato de exploración y producción en
conjunto con Petrobras. YPF se convierte en operador del contrato BES-3 (offshore) y junto con
Santa Fe Energy adquieren participación en los bloques Carauna y BPOT-2 en la cuenca Rio Grande
del Norte. El objetivo de la empresa era posicionarse en Brasil para la nueva ronda de licitación
que la Agencia Nacional de Hidrocarburos lanzaría durante 1999.
En el año 1998 YPF entró en una alianza estratégica con Bitech Petroleum Corporation, para
desarrollar activos de petróleo y gas en Rusia, a través de la adquisición del 18,67% de las acciones
de dicha empresa.
Además de los países antes mencionados, para el año 1999 YPF Internacional tenía operaciones en
Guyana, Malasia, Colombia, Perú y en el Golfo de Mexico (USA).
Producto de esta estrategia, en el año 1999 la producción internacional de YPF era superior a los
85.000 barriles por día de petróleo, cerca de 200 millones de pies cúbicos de gas natural y las
reservas internacionales de YPF superiores a los 400 millones de barriles equivalentes de petróleo.

Mapa con los activos internacionales de YPF S.A a 1999.

USA: Rusia:
Texas Panhandle RU 18,67% Bitech
and Oklahoma
Venezuela:
USA 55% Quiriquire
Colombia:
25% Guarapiche VI
Bloques explor.
TEAs VE
GU
CO IN
Ecuador:
EC BR
35% Bloque 16 PE Brasil: Indonesia:
Bloque 14
BO Bes-3 56% South East Sumatra PSC
Bolivia: BPOT-2 24% NW Java PSC
Perú: AR
Bloques Mamore 45% South Sokang
exploratorios Monteagudo 16,7% Blora
Secure 25% Jambi Merang
Caipipendi
Charagua
Lagunillas
Montero

En lo que respecta al área de downstream, adicionalmente al desarrollo y presencia en el mercado
nacional de refinación, lubricantes y estaciones de servicios, a partir de 1995 YPF inició un proceso
de internacionalización de ese segmento del negocio. El negocio del trading de petróleo y
combustibles incluía además de los países vecinos, a Estados Unidos y a países del Oeste de África.

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YPF comenzó a vender combustibles refinados a los Estados Unidos agregando el proceso de
industrialización del petróleo y con ello ampliando los márgenes de ganancia para la empresa.
En 1995 en Chile, YPF adquirió una cadena de estaciones de servicios que participaba de casi un
6% del mercado.
En Perú en 1996 adquirió, en conjunto con otras compañías, un porcentaje de la refinería La
Pampilla, la cual procesaba más de 33 millones de barriles anuales y tenía más del 55% del
procesamiento de petróleo del Perú. En 1998 YPF poseía 57 estaciones de servicio con el nombre
de YPF.
Desde 1997, YPF empezó a operar en Brasil a través de la distribución de combustibles, lubricantes
y productos petroquímicos exportados de Argentina. Asimismo en 1997 y como parte de la alianza
estratégica con Petrobras se abrieron en conjunto 2 estaciones de servicio, una en Río de Janeiro
bajo la marca YPF y otra en Zarate, Argentina bajo la marca Petrobras. Este acuerdo fue el primero
en su tipo que firmara Petrobras con cualquier compañía en el mundo. A su vez, en 1998 YPF
adquirió el 29% de participación en la Refinería de Manguinhos, la cual a su vez controlaba 82
bocas de expendio.
En Diciembre de 1998 YPF adquirió el 51% de Global Petroleum Corp. una compañía
norteamericana de importación de productos refinados de petróleo para todo Estados Unidos, con
41 terminales y capacidad de abastecimiento de combustibles en 9 estados de dicho país. Esta
adquisición fue parte de la estrategia de asegurar mercados para los productos refinados
argentinos.
En síntesis, para fines de 1998 y previo a la adquisición de Repsol, YPF poseía alrededor de 1.800
empleados afuera de Argentina, repartidos en las distintas operaciones de upstream y
downstream en todo el mundo. YPF era considerada una empresa con un presente y futuro
brillante (12va compañía petrolera cotizante en bolsa según la cantidad reservas), posicionándose
en los principales países productores de petróleo en Latinoamérica y sentando las bases para el
crecimiento en países como Estados Unidos, Rusia e Indonesia. YPF tenía presencia en 12 países,
en tres continentes y había pasado de ser una compañía exclusivamente Argentina a una
compañía Internacional. Esta expansión se había dado sólo en poco más de 4 años y a pesar que
los precios de petróleo en ese momento se encontraban por debajo de los USD 20 por barril.
Sin embargo, a partir del año 1999 con la adquisición de YPF por parte de Repsol esta situación se
revirtió dramáticamente.
En los primeros años tras la adquisición de YPF por parte de Repsol, la necesidad de contar con
liquidez que le permitiera afrontar la deuda en la que incurrió para adquirir YPF se tradujo en un
proceso de desinversión y venta de algunos activos a terceras compañías, principalmente los
activos de Crescendo en el Texas’ Panhandle e Indonesia. En esos años el precio del petróleo era
inferior a los USD 20 por barril, y estos activos podrían considerarse como los de más fácil venta o
liquidez ya que se encontraban en producción y se ubicaban en dos de las zonas más atractivas por

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posición geográfica y potencial geológico a nivel mundial. Con dichas ventas YPF perdió dos de los
objetivos planteados en su estrategia de internacionalización previa: el acceso al mercado
norteamericano y la experiencia offshore con los activos de Indonesia.
A partir del año 2000, Repsol inició un proceso de transferencia del resto de los activos
internacionales que estaban en cabeza de YPF o de alguna de sus subsidiarias a favor de Repsol,
perdiendo YPF el gerenciamiento de los mismos casi inmediatamente luego de la compra de
Repsol.
Todos los activos de E&P que se indican en la Figura 1 y que YPF tenía al año 1999 fueron
transferidos en los primeros 4 años y no pertenecen más al dominio de YPF. A continuación se
incluye un cuadro con el detalle del proceso de transferencia de activos, tanto nacionales como
internacionales de YPF a favor de Repsol y otras empresas:

Proceso de venta y salida de activos de YPF (Valores en Millones de Dólares)
Año Reestructuración de YPF MU$ Destino Tipo
1999 Se vende todo Crescendo (Texas Panhandle) a Apache 624 terceros E&P
1999 Se vende a Repsol la participación en YPF PERU y REFINADORES DEL PERU 75 REPSOL DOWN
2001 Se vende YPF Brasil S.A. A Repsol YPF 140 REPSOL E&P/DOWN
2001 YPF Internacional vende a Repsol YPF Ecuador su participación en Ecuador 307 REPSOL E&P
2001 YPF S.A. Vende su participación en Ecuador a Repsol YPF Ecuador por 6 REPSOL E&P
2001 YPF vende a terceros 36% del Oleoducto Trasandino 66 Terceros DOWN
Acuerdo con Pecom por el cual se adquirió 20,25% en Andina + un 50% de
participación en Manantiales Behr y Restinga Ali y se vendió 30% de Santa Cruz I,
2001 62,2% de Santa Cruz II y otros activos menores 435 Terceros E&P
2001 YPF vendió su participación en Electricidad Argentina S.A. a EDF Intern. 195 Terceros Otros

2001 YPF Internacional vende a Repsol Exploración el 100% de Repsol YPF Venezuela S.A. 26 REPSOL E&P
YPF International vende a Repsol Exploración el 100% de Maxus Venezuela y Maxus
2001 Guarapiche 47 REPSOL E&P
YPF vendió su participación en Astra Prod Petrolera (Venezuela) a Repsol
2001 Exploración Venezuela 3 REPSOL E&P
YPF International vendió su participación en Beitech Petroleum Corp a Lukoil
2001 Overseas Canada 11 terceros E&P
YPF vende su participación del 85% en Repsol Gas S.A., acciones resultantes de la
2001 fusión entre YPF Gas y Repsol Gas 118 REPSOL OTRO
2002 YPF vende su participación en YPF Chile a Repsol YPF 104 REPSOL DOWN
YPF International vende YPF Blora , YPF Maxus Southeast Sumatra, YPF Java
2002 Baratlaut, YPF Madura Barat, YPF Poleng y PT IIAPCO Servicies 174 REPSOL E&P
2002 YPF vende su participación en YPF gas a Repsol Butano 45 REPSOL DOWN
YPF vendió todos sus activos en Bolivia (Andina y Maxus Bolivia) a Repsol YPF Santa
2002 Cruz 883 REPSOL E&P
2004 YPF vendió su participación en Global (todo el grupo de Compañías) 43 Terceros DOWN
2004 YPF vendió YPF Indonesia Ltd (vende todas las operaciones en ese país) 41 Terceros E&P
2005 YPF vendió su participación en PBB Polisur 97,5 Terceros DOWN
2005 YPF vendió su participación en Petroken 58 Terceros DOWN
TOTALES DE VENTAS SIN INCLUIR INTERCAMBIO PECOM 3063,5

Nota: Datos extraídos del 20F de YPF S.A. 1999 en adelante.

20


Como se pudo observar en el cuadro anterior, Repsol inició un masivo proceso de transferencia de
activos desde YPF hacia las empresas afiliadas del grupo español y/o en algunos casos decidió
vender a terceros dichos activos. La transferencia de activos por un valor aproximado de USD
3.000 millones si bien ingresaron a la contabilidad de YPF, luego fueron girados a Repsol como
dividendos extraordinarios. Es decir, que Repsol no sólo aprovechó su posición en YPF para
quedarse con activos estratégicos sino que, además, los fondos que ingresaron producto de estas
ventas también terminaron en manos del grupo. Las transferencias de reservas probadas de
petróleo y gas se muestran a continuación junto con los valores relativos pagados por barril de
petróleo equivalente a efectos de su comparación. El análisis de la información contenida en este
cuadro, junto con el mapa presentado previamente, permiten demostrar la significativa
descapitalización que sufrió YPF al perder activos estratégicos, proceso que se tradujo en una
sensible reducción en el nivel de reservas y de la producción.
Así, el accionar de Repsol, ya sea vinculado a la transferencia de reservas de hidrocarburos a
compañías afiliadas o por la falta de inversión en la Argentina, produjo una caída estrepitosa de las
reservas totales de la compañía.

Reservas Internacionales de YPF vendidas o transferidas a Repsol

Reservas PD +
Año País MUSD Valor/Boe
PND MBOE
1999 USA 624 133 4,69
2001 ECUADOR 313 99 3,16
2001 VENEZUELA 73 117,3 0,62
2002 INDONESIA 174 234 0,74
2002 BOLIVIA 883 548 1,61
2004 INDONESIA 41 9,1 4,51
TOTAL 2108 1140,4

21


Evolución de las Reservas netas de YPF, en barriles equivalentes de petróleo
Resto de
AÑO Argentina USA Indonesia WorldWide
Sudamerica
1999 2768,5 191,8 41,7 191,3 3193,3
2000 2931,5 180,1 1 206 3318,6
2001 3171,1 40,5 1 252,3 3464,9
2002 2969,3 0,9 14,9 2985,1
2003 2336,8 0,8 13,4 2351
2004 2067,4 7,8 2075,2
2005 1603,6 7,7 1611,3
2006 1387,8 7,6 1395,4
2007 1276,3 6,9 1283,2
2008 1131 2 1133
2009 1012 1 1013
2010 992 0 992
2011 977,6 0 977,6
Nota: Valores correspondientes al 20F de YPF con el Restatement de 2005 .

Estos valores se aprecian de mejor manera en el siguiente gráfico que demuestra la caída en más
de un 70% las reservas probadas certificadas de petróleo y gas natural que YPF poseía antes de ser
adquirida por Repsol vs el año 2011.

Evolución de las Reservas Totales
4000,0

3500,0

3000,0 Pérdida del 70% de las reservas
2500,0
Indonesia
2000,0
USA
1500,0 Resto de Sudamerica
1000,0 Argentina

500,0

0,0
1999
2000
2001
2002
2003

2005
2006

2008
2009

2011
2004

2007

2010

Nota: Valores correspondientes al 20F de YPF con el Restatement de 2005.

22


Un Caso Paradigmático: Los Pasivos de Maxus Energy

Luego de la transferencia masiva de activos llevada a cabo entre 1999 y 2005, YPF perdió casi la
totalidad de los activos que Maxus Energy tenía al momento de su adquisición por parte de YPF,
sin embargo al 31/12/2011 YPF Holdings Inc. retiene pasivos que Maxus tenía por USD 221
millones, de los cuales USD 155 millones corresponden a pasivos ambientales de corto y largo
plazo, el resto son deudas vinculadas a los planes de pensión. En el año 2005, el Departamento de
Protección Ambiental de New Jersey inició un juicio ante el “Superior Court of New Jersey Law
Division, Essex County” por el pasivo ambiental del “Lister Site” contra:

Occidental Chemical Corporation,
Tierra Solutions, Inc.,
Maxus Energy Corporation,
Repsol
YPF
YPF Holdings, Inc.
CLH Holdings
Los argumentos del Estado de New Jersey contra Repsol e YPF son:
1. Transferencia fraudulenta de activos: Sostiene la actora que Repsol e YPF trabajaron para
abandonar las responsabilidades ambientales al tiempo que sistemáticamente quitaron a
Maxus y Tierra los activos y su habilidad para satisfacer sus obligaciones en New Jersey.
Asimismo, sostiene que no se pagó un valor razonable de mercado por los activos
transferidos.
2. Teoría del Alter Ego: Sostiene la actora que Repsol e YPF abusaron de las formas
corporativas y que todas las compañías (Maxus/Repsol/YPF) operaron como una única
unidad económica. Sorprendentemente, el mismo diagnóstico que se presenta en este
informe.

23


Sección 2

Las Políticas de Repsol en YPF. Depredación, Desinversión y
Desabastecimiento.

Buena parte del extraordinario desempeño macroeconómico que exhibió el país entre los años
2003 y 2011 fue el resultado de una política que permitió aislar parcialmente a la economía local
de la amplia volatilidad de los precios internacionales de las commodities, tanto en lo que respecta
a los alimentos como a los combustibles. De hecho, cuando se compara la evolución del precio
local de los combustibles con el que hubiera surgido de la paridad internacional, se observa que
las políticas de retenciones a las exportaciones acompañada por la administración de los precios
locales permitieron aislar a Argentina del ciclo alcista que experimentaron los combustibles, ciclo
que estuvo principalmente alimentado por la presencia de capitales especulativos que
comenzaron a ver en esos recursos estratégicos una alternativa ante el desplome de otras
opciones de inversión de corto plazo en el marco de la virulenta crisis financiera internacional.

Evolución de los precios internos e internacionales de los combustibles

6.000

5.000

4.000
$/m3

3.000

2.000

1.000 2.003
1.614
1.309
710 730 977
168 221 445 593
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Diferencia (2)-(1) Precio Interno del Combustible (1)
Precio teórico internacional del combustible (2)

(1) Precio promedio de naftas y gasoil de la empresa YPF ponderados segundo porcentajes de
refinación. Fuente: Secretaría de Energía, Resolución SE No. 1104.
(2) Margen bruto real promedio del sector (incluyendo impuestos, refinación y comercialización)
aplicado al precio histórico local del petróleo.

24


Tal como se observa en el gráfico anterior, la desvinculación del precio local del combustible de su
paridad internacional permitió que los consumidores locales (tanto familias como empresas)
pagaran por el combustible en el mercado interno, en años de fuertes variaciones de los precios
internacionales como por ejemplo 2008, casi a la mitad de lo que hubiera resultado de una
paridad con el precio mundial. Es decir, por ejemplo en 2008 mientras que el costo promedio de
naftas y gasoil en ausencia de una política de administración de precios hubiera sido de $ 4.029
por m3, en el mercado interno ese precio fue de sólo $ 2.026 por m3.
La política de administración de los precios internos se deriva naturalmente de la comprensión del
hecho de que el combustible es un factor determinante para el desarrollo de las distintas
actividades económicas, ya que es un insumo de uso difundido en la estructura productiva del
país, es decir, que participa como un costo directo en una enorme variedad de procesos
industriales. A su vez, como combustible para el transporte, también está involucrado en la cadena
de comercialización y distribución de casi cualquier tipo de producto. De esta forma, la
competitividad de la producción local reposa en buena medida sobre el costo de la energía y, por
tanto, sobre el precio doméstico del petróleo. La participación del estado en la administración de
la oferta y los precios de los hidrocarburos es entendida como un resorte central de la
competitividad de la economía argentina.
Sin embargo, dado que los mercados internacionales tratan al petróleo simplemente como un
producto genérico de exportación (un commodity), la trayectoria de su precio está sujeta a los
vaivenes de la economía global. Por ejemplo, en tiempos recientes, la crisis internacional impactó
duramente sobre el mercado mundial del petróleo, lo que hizo que el precio del barril (WTI) no
sólo exhibiera un marcado incremento, sino que mostró además una creciente volatilidad:
mientras que entre los años 1991 y 2002 el precio del barril promedió los US$ 21 con una
volatilidad promedio de US$ 4, entre 2003 y 2011 se incrementó en un 215% promediando los US$
67 por barril, con una volatilidad promedio de US$ 21. Es en este contexto que se explican las
políticas aplicadas por el Gobierno Nacional destinadas a administrar el precio interno de los
combustibles, con el fin último de aislar la economía doméstica de las fluctuaciones de los precios
internacionales.

25


La actitud de Repsol ante los precios domésticos

Las medidas encaminadas a administrar los costos internos de la energía, de los combustibles y de
abastecer al mercado interno fue interpretado por Repsol como una amenaza sobre las
rentabilidades extraordinarias que pretendía obtener en el país. La empresa expuso en el Balance
2011 cuál es su posición en la filial Argentina (YPF S.A.): “Los principales riesgos económicos a los
que Repsol YPF se enfrenta como consecuencia de sus operaciones en dicho país (Argentina) son
los siguientes: limitaciones a su capacidad de trasladar a los precios locales los incrementos en los
precios internacionales del crudo, de otros combustibles y de otros costes que afectan a las
operaciones, así como el impacto de las fluctuaciones del tipo de cambio; restricciones al volumen
de las exportaciones de hidrocarburos, debidas principalmente al requerimiento de satisfacer la
demanda interna, con la consiguiente afectación de los compromisos previamente asumidos por la
sociedad con sus clientes; necesidad de obtener la prórroga de las concesiones, una parte de las
cuales expiran en 2017; interrupciones y huelgas sindicales; eventuales alteraciones del marco
regulatorio actual mediante la adopción de medidas gubernamentales y/o cambios legislativos
que llegasen a afectar a las operaciones del Grupo y a la rentabilidad esperada de las mismas
(incremento de los impuestos sobre las exportaciones de hidrocarburos; establecimiento de tarifas
para la adquisición de servicios o bienes que son necesarios para el ejercicio de las actividades;
renegociación o cancelación de contratos, cambios en políticas que afecten al comercio o la
inversión, etc.); la evolución del tipo de cambio del peso argentino, y las restricciones de acceso al
mercado cambiario, tanto para el pago de obligaciones como de dividendos al exterior”.
Y continúa argumentando que “Asimismo, YPF se ha visto obligada a comercializar en el mercado
local una parte de su producción de gas natural originariamente destinada a la exportación, por lo
que ha sido incapaz de cumplir en determinados casos sus compromisos contractuales de
exportación (…)”.
Es decir que Repsol, al no poder aumentar los precios locales del crudo en la Argentina, encaró
una clara estrategia de salida del país y una política depredatoria, tanto en términos de
producción de hidrocarburos, como de desinversión.
No debe creerse, no obstante, que la rentabilidad era insuficiente porque, como se ha
demostrado, las ganancias de la empresa YPF en poder de Repsol fueron sumamente abultadas. El
problema es que el Grupo Repsol comparaba estas ganancias con otras oportunidades de negocio
que, a los precios imperantes en el mercado mundial, resultaban aún más rentables y, por tanto,
desatendió las actividades de exploración y producción locales.

Evolución de la producción de petróleo y gas de YPF S. A., 1993-2011, en m3 y Mm3

26


Fuente: Elaboración propia en base a datos de la Secretaría de Energía

Se desprende del gráfico anterior que Repsol adoptó una estrategia de producción basada casi
exclusivamente en los pozos existentes (que fueron descubiertos años anteriores a la
privatización, como es el caso del megayacimiento de Loma La Lata), ya que la producción de
petróleo y gas se redujo entre 1999 y 2011 en un 39% y 31% respectivamente. Pero lo más
llamativo de este fenómeno de desinversión, segmentación de mercado y continuas presiones por
aumento de los precios de los combustibles por parte de Repsol es que el propio grupo era uno de
los principales responsables de la escasez de petróleo y gas en el mercado, escasez que lejos de
lesionar la rentabilidad de la compañía, aportaba claramente a una estrategia que tenía como
objetivo la convergencia de los precios internos con los internacionales.
Esta última estrategia se refleja en informes confidenciales y de circulación restringida que fueron
hallados por la Intervención dentro de la compañía, en donde Repsol la hacía explícita. En una
presentación de carácter confidencial sobre su Plan de Negocios, Repsol argumentaba que la tan
buscada (por el grupo) “convergencia entre precios internos y precios internacionales del petróleo
y del gas se completaría en el año 2014”. Resulta interesante comprender los mecanismos por
medio de los cuales esa convergencia ocurriría efectivamente.
En un documento confidencial (ver fotos a continuación) donde Repsol exponía los principales
lineamientos de su plan de negocios, se marcaba como fecha posible de la tan ansiada igualación
entre precios internos y externos ocurriría, en apariencia, como consecuencia del libre juego de la
oferta y la demanda de combustibles. Pero en el mismo plan de negocios se deja claro que la
acción de la compañía tiende a consolidar una situación en que la oferta interna se sostiene
siempre por debajo de la demanda.

27


Dicho Plan de Negocios de Repsol plantea como hipótesis de trabajo una igualación del precio del
crudo en el mercado interno con su paridad de importación producto de una supuesta (y no
justificada) “evolución de las retenciones a las exportaciones de crudo que permitirían aumentos
en los precios internos”. Es decir, lejos de ser una consecuencia natural del libre mercado, Repsol
elaboraba su Plan de Negocios sobre la base de la supuesta eliminación total de las retenciones a
las exportaciones de petróleo para el año 2014, con eliminaciones parciales en los años 2012 y
2013. En lo que hace al gas, los planes de Repsol resultan aún más reveladores. De acuerdo a este
Plan de Negocios confidencial, los precios internos del gas aumentarían como consecuencia de la
presión al alza sobre el costo del combustible impuesta por los mayores niveles importación.

28


Sin embargo, y como lo demuestra el presente informe, la necesidad de importar combustibles fue
la consecuencia directa del propio accionar de Repsol en YPF, cuya desinversión significó la caída
de la producción de petróleo y gas, con la consecuente necesidad de recurrir a las compras de
estos combustibles en el exterior.
Este Plan de Negocios de Repsol para YPF contribuye a comprender también las causas de la
desinversión realizada por la compañía en materia de exploración y explotación de recursos
hidrocarburíferos. Se reconoce en el documento que el crecimiento económico de Argentina
desde el año 2003 se encuentra “entre los mayores del mundo” y que, como consecuencia, la
demanda por combustibles se expande a tasas anuales mayores al 5%. Este mayor crecimiento
imprime presiones sobre la oferta de hidrocarburos, puesto que genera la necesidad de mayores
inversiones, tanto en los segmentos de upstream como de downstream, que permitan que la
ampliación de la capacidad de explotación y refinación se encuentre alineada con el crecimiento
de la demanda y que, al mismo tiempo, esa mayor producción no se traduzca en un depletamiento
de los yacimientos y desemboque en una reducción de las reservas de gas y de petróleo.
Sin embargo, la desinversión de Repsol produjo exactamente ese efecto sobre la oferta doméstica:
no solo que la falta de inversión implicó crecientes necesidades de importación de combustibles,
sino que el abandono de la exploración y de las actividades de recuperación por parte de Repsol
significaron el agotamiento de las reservas hidrocarburíferas de YPF. Según este Plan de Negocios
de carácter confidencial, una demanda en franca expansión solo podía ser satisfecha mediante un
crecimiento de la oferta doméstica del mismo orden toda vez que “el marco regulatorio asegurara
márgenes suficientes en todos los eslabones de la cadena de valor del sector”. Caben respecto de
este argumento dos apreciaciones. En primer lugar, referirse a la existencia de márgenes de
rentabilidad suficientes en “todos los eslabones de la cadena de valor del sector” muestra a las
claras la forma de entender el negocio por parte de Repsol. Como se verá más en detalle en la
subsección dedicada a analizar la estrategia de comercialización y de fijación de precios por parte
del grupo, la forma de calcular rentabilidad que tenía Repsol ignoraba completamente la
integración vertical presente en YPF. Es decir, Repsol computaba un margen de ganancias en, por
ejemplo, su segmento de comercialización de idéntica manera a como lo podría hacer una
empresa que fuera exclusivamente comercializadora de combustibles. Es decir, el segmento de
comercialización computaba su “costo de adquisición” de combustibles como si ese producto
fuera comprado a precios de mercado, aplicando de esta manera un margen de comercialización
sobre combustibles cuyo costo ya incluía márgenes de refinación, de explotación y de exploración.
Multiplicaba de este modo las ganancias a lo largo de toda la cadena productiva.

29


En segundo lugar, cabe preguntarse si los márgenes de rentabilidad obtenidos por Repsol en YPF
no resultaban “suficientes”. Como se mostró, las ganancias obtenidas por Repsol en YPF
estuvieron lejos de resultar “insuficientes”, puesto que le permitieron al grupo no solo apalancar
su expansión internacional, sino también hacer un muy buen negocio con la compra de YPF. Por
esta razón, resulta plausible pensar que las ganancias obtenidas por Repsol en YPF resultaban
“insuficientes” en algún otro sentido. Del propio Plan de Negocios confidencial elaborado por
Repsol surge que esta insuficiencia surge de un cálculo muy específico: comparar las
rentabilidades obtenidas por el grupo en el mercado local con aquella rentabilidad que el grupo
habría podido obtener si los precios internos de los combustibles hubiesen sido los mismos que los
precios internacionales. Como ya se señaló al principio de esta sección, la política de retenciones y
administración de precios llevada a cabo por el Gobierno Nacional implicó diferencias de hasta un
100% entre el precio local y la paridad (teórica) de importación. Si bien un primer análisis puede
concluir que estas diferencias no hacían más que repercutir negativamente sobre la rentabilidad
de Repsol en YPF, la performance del grupo durante el período 1999-2011 da por tierra con esa
hipótesis. Para comprender esta aparente contradicción, es necesario tener en cuenta que
contemplar que si bien gracias a las políticas macro y microeconómicas aplicadas por el Gobierno
Nacional los precios internos de venta de los combustibles se apartan de los internacionales, esas
mismas políticas desvinculan la evolución de los costos internos de los del resto del mundo. De
esta manera, Repsol olvidaba deliberadamente señalar que además de existir una desvinculación
entre los precios internos y los precios externos de los combustibles, también existía (gracias a
políticas implementadas por el Gobierno Nacional de las cuales el grupo era crítico) una
desvinculación entre los costos internos y los externos, que permitieron la obtención de las
cuantiosas ganancias antes observadas. Y que esas mismas políticas fueron artífices del elevado
crecimiento de la economía y, por tanto, de la prosperidad de la empresa.
De esta manera, el proceso de desinversión de Repsol en YPF no fue la consecuencia de una
rentabilidad “insuficiente” obtenida por el grupo en YPF, sino más bien de la continua
comparación de esa rentabilidad con el valor teórico que podrían haber alcanzado de concretarse
una suba en los precios internos, suba que era al mismo tiempo propiciada por la propia política
de Repsol en YPF, a través de la reducción de la oferta de petróleo y gas para abastecer un
mercado interno en franca expansión.
Ese proceso de desinversión a nivel local se pone de manifiesto al analizar el nivel de remisión de
utilidades, ya que grupo Repsol optó por maximizar las utilidades en la Argentina para luego
remitirlas hacia el exterior.

30


Evolución de la utilidad neta y de los dividendos pagados de YPF S.A.,
1997-2011, en millones de pesos

Fuente: elaboración propia en base Memoria y Balance YPF y Sociedades Controladas.

En el gráfico se observa cómo la remisión de utilidades se intensificó a partir del año 2008, dado
que entre los años 2008-2011 se pagaron dividendos similares a los abonados a lo largo de los 10
años anteriores, 1997-2007.
A su vez, se debe resaltar que el Grupo Repsol en su conjunto a nivel mundial distribuyó
dividendos por US$ 13.370 millones en el período 1999-2011, es decir, una suma prácticamente
equivalente a lo girado desde la filial argentina. “En otras palabras, la expansión del grupo a nivel
internacional se basó fundamentalmente en la política depredatorias llevada adelante en
Argentina por Repsol, y la contracara del agudo proceso de desinversión y vaciamiento de la
principal firma de nuestro país.”4Como se explicó en el primer apartado, Repsol comenzó siendo
una empresa del área de downstream (refinación, venta y distribución) y en muy pocos años se
expandió internacionalmente. A continuación se muestran las principales sociedades del grupo, su
participación y los resultados obtenidos en 2011.

4
Mensaje del Poder Ejecutivo Nacional, Ley Nº 26.741
31


Principales Sociedades del Grupo Repsol- Diciembre de 2011,en porcentajes y millones de euros

Fuente: Balance Repsol YPF S.A. 2011

En el año 2008 el Grupo Repsol segmentó a la empresa en las siguientes unidades de negocio.
Las primeras tres son las denominadas “negocios estratégicos integrados”.

Upstream (exploración y producción de hidrocarburos);
GNL (operaciones de la fase midstream (licuefacción, transporte y regasificación) del gas
natural y a la comercialización de gas natural y gas natural licuado);
Downstream (refino, comercialización de productos petrolíferos, química y gases licuados
del petróleo).

32


Y dos participaciones estratégicas:
YPF, que incluye las operaciones de YPF, S.A., y las sociedades de su Grupo en todos los
negocios (al 31 de diciembre de 2011 el Grupo poseía una participación del 57,43% en
YPF).

Gas Natural Fenosa, cuyas actividades principales son la comercialización de gas natural y
la generación, distribución y comercialización de electricidad (al 31 de diciembre de 2011
el Grupo poseía una participación del 30,10 % en Gas Natural Fenosa).
La penetración del Grupo a nivel mundial se puede observar en el siguiente gráfico:

Presencia de Repsol en el mundo por unidades de negocio, 2010

Fuente: Informe Anual consolidado 2010

33


Pero incluso luego del marcado proceso de desinversión que Repsol llevó a cabo en YPF en la
actualidad puede aún comprobarse la importancia de esta última empresa para el grupo. Es que a
pesar de la significativa reducción de las reservas de hidrocarburos que generó Repsol en YPF, las
reservas de petróleo existentes en ésta superan incluso a las que posee la totalidad del Grupo
Repsol. De hecho, para el año 2011 las reservas probadas de Repsol (excluyendo YPF) estimadas
de acuerdo a la metodología de la Security Exchange Commission (SEC) alcanzaban los 1.167
millones de barriles equivalentes de crudo (Mbep), de los cuales 393 Mbep correspondían a crudo
y el resto, 774 Mbep, a gas natural5. Para finales de 2011, las reservas probadas de YPF ascendían
a 1.103 Mbep, de los cuales 585 Mbep correspondían a crudo y 427 Mbep a gas natural. Es decir
que a pesar de la deliberada desinversión, reducción de reservas y producción que Repsol realizó
en YPF las reservas de esta última representaban a 2011 el 60% de las reservas del grupo y el 36%
de las de gas natural.

En este sentido, la importancia estratégica de YPF, sus niveles de reservas, de producción, de
capacidad de exportación y de comercialización permiten entonces comprender los significativos
cambios que experimentó el grupo Repsol luego de la adquisición de la compañía local, compañía
que luego extenuaría para solventar su expansión mundial. Para ilustrar este hecho, basta
comparar las principales variables de la ecuación económico-financiera del grupo antes y después
de la adquisición de YPF. La tabla que sigue muestra estas variables para los años 1998 y 1999.

Resultados de Repsol antes y después de la Adquisición de YPF, en millones de USD
1998 1999 Variación
Ingresos operativos 18.989 26.295 38%
Resultados después de impuestos 875 1.011 16%
Resultado operativo 1.658 2.629 59%

Activo 17.351 42.050 142%
Fondos propios 6.043 12.526 107%
Accionistas minoritarios 1.513 1.870 24%
Deuda financiera a LP 2.275 10.223 349%
Otras deudas a LP 1.718 3.173 85%
Pasivo comercial 3.412 5.488 61%
Deuda financiera a CP 2.390 8.769 267%
Fuente: Elaboración propia en base a datos de YPF

5
Fuente: http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/actividad/exploracion-
produccion/descubrimientos-produccion/default.aspx
34


Del análisis de la tabla precedente, se evidencia la estrategia de Repsol, que para financiar una
expansión del 142% de sus activos mediante la adquisición de YPF, debió incrementar su
endeudamiento tanto a corto (267%) como a largo plazo (349%). La adquisición de YPF por parte
de Repsol permitió que el grupo elevara significativamente sus ingresos (38%) y, aún más, su
resultado operativo (59%), flujos que luego le permitirían implementar la estrategia de
financiamiento de la diversificación en el resto del mundo con la liquidez extraída de YPF.
De hecho, una mirada de más largo plazo del desempeño del grupo Repsol en YPF muestra a las
claras que el negocio económico-financiero se hizo a costa del desempeño productivo de la
compañía. En el gráfico que sigue puede observarse la evolución de la utilidad neta y operativa, el
patrimonio neto y la producción de petróleo y crudo de YPF para el período 1997-2003. Allí se
muestra claramente que cuando se compara el año de ingreso de Repsol a la empresa con 2011
los dos indicadores de utilidades mejoran significativamente, mientras que tanto el patrimonio
neto como la producción de petróleo y de gas se reducen dramáticamente. De hecho, mientras
que entre 1999 y 2011 la utilidad operativa se multiplicó por 2,6 veces y la utilidad neta lo hizo por
1,3 veces, el patrimonio neto se redujo 41%, la producción de petróleo cayó 43% y la producción
de gas disminuyó 31%. Como se dijo, el negocio financiero de Repsol se produjo a costa de la
reducción de la producción y exploración de hidrocarburos de YPF.

YPF: evolución de variables seleccionadas, 1999-2011 (en números índice base 1999=100)

600

500

400

300
261
200

132
100 69
59
57
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Utilidad Neta Utilidad Operativa Patrimonio Neto
Producción Petróleo Producción Gas

Fuente: Memoria y Balance de YPF.

35


La Segunda Etapa de la Estrategia Financiera de Repsol en YPF

La segunda etapa de la estrategia financiera de Repsol en YPF estuvo marcada por los planes por
parte del grupo de vender la empresa gracias a la oportunidad de negocios que implicó la puesta
en valor del yacimiento Vaca Muerta (para una descripción exhaustiva de este punto, ver Sección
3). Por esta razón, los últimos dos años muestran una aceleración de la estrategia de desinversión
implementada por el grupo, junto con un incremento del endeudamiento que deja a YPF en una
situación financieramente comprometida. A continuación se describen los principales aspectos de
esta segunda etapa de la estrategia financiera de Repsol en YPF que puede caracterizarse como
una aceleración de su salida de la empresa.

En primer lugar, durante el año 2011, el patrimonio neto de la compañía se redujo casi en un 7%,
pasando de los USD 4.868 millones a USD 4.537. Esa reducción se explica por un incremento del
pasivo total de la empresa, que aumentó 26% entre esos dos años, pasando de los USD 7.043
millones a USD 8.879.

Patrimonio Neto de YPF (en millones de USD)

Activo Pasivo Patrimonio neto

14.000 4.900
13.416
4.868

4.850
12.000

11.911
10.651
4.800
10.000

8.879
4.750

8.000 4.743
7.043
4.700

5.907
6.000

4.650

4.000
4.600

2.000
4.550

4.537

- 4.500
2009 2010 2011

Fuente: Elaboración propia en base a datos de YPF.

36


A su vez, ese aumento en el pasivo fue principalmente consecuencia de un pago de dividendos
que superó en mucho la capacidad de pago por parte de YPF. Como se observa en el gráfico que
sigue, mientras que durante el año 2011 la utilidad neta generada por la compañía fue de USD
1.283 millones, el pago de dividendos superó en un 16% esa cifra, llegando a los USD 1.491
millones.

Evolución de la Utilidad Neta y del pago de dividendos de YPF (Consolidado),
2009-2011 (en millones de USD)

Utilidad neta Pago dividendos
1600

1.480 1.491

1400
1.312
1.283

1.191
1200

988
1000

800

600

400

200

0
2009 2010 2011


Incluso a pesar de su política de desinversión, la preponderancia del pago de dividendos en la
definición de los objetivos corto-placistas de la compañía deterioró sus finanzas y generó que la
deuda neta se multiplicara por tres en tan solo tres años. De hecho, el flujo de efectivo generado
por la empresa durante el período 2009-2011 no alcanzó para sustentar los gastos de inversión (lo
que explica parte del deterioro en el negocio de exploración y explotación antes expuesto) y el
pago de dividendos, siendo la única forma de continuar con estos últimos el endeudamiento.

37


Estado de flujo de efectivo de YPF (Consolidado), 2009-2011 (en millones de USD)

2.009 2.010 2.011

3.500 3.253
3.092
2.973
3.000
2.523
2.500 2.205

2.000
1.501
1.500 1.312 1.348
1.136
1.000

500 249
98
-

-500 -185 -261
-540
-1.000
-967
-1.500
Efectivo generado en la Actividades de Endeudamiento neto Pago de dividendos Variación neta de
operación inversión efectivo


Estado de flujo de caja de YPF (Consolidado), 2008-2011 (en millones de USD)
3.000 Saldo Dividendos Pagados Deuda Neta 2.670

2.000

1.276 1.384
1.236
999 1.080
889
1.000

-
-4

-1.000
-1.134
-1.300 -1.335
-2.000

-3.000
-2.900

-4.000
2008 2009 2010 2011


38


Evolución del Nivel de Endeudamiento de Repsol en YPF, 1997-2011, en millones de USD

9.000

8.879
8.000

7.000

7.043
Millones de dólares

6.000

6.132

5.907
5.000
4.957

4.595
4.487

4.300

4.271

4.000

3.858
3.574
3.517
3.515

3.404
3.000

3.026
2.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: YPF, Memoria y Balances años 1997 a 2011.

A su vez, en esta segunda etapa la estrategia de endeudamiento fue claramente corto-placista en
virtud de la inminente venta a capitales extranjeros por parte del grupo Repsol, ya que buena
parte del endeudamiento es de corto plazo.
El deterioro del resultado operativo experimentado por YPF en los últimos años, producto de la
deliberada desinversión por parte de Repsol y la concentración de la estructura de la deuda en el
corto plazo pone en evidencia que el grupo planeaba una inminente venta de la compañía.

La Profundización de la Estrategia de Segmentación de Mercado en un
Contexto de Caída de la Producción por parte de YPF

La estrategia de segmentación de mercado por parte de Repsol ha quedado aún más clara a partir
de algunos hallazgos por parte de la Intervención. De hecho, la evolución de la producción, la
importación de combustibles y los aumentos de precios por parte de Repsol en YPF son la más
clara evidencia de la estrategia de segmentación de mercado por parte de la compañía, que
apuntó a quedarse con el segmento “premium” del mercado en un contexto de desinversión y
caída de la producción interna.

39


De hecho, la desinversión implementada por Repsol en YPF produjo un significativo incremento de
los costos operativos, producto principalmente de la creciente necesidad de importaciones de
combustibles, que no solo eran consecuencia de la falta de exploración y explotación de nuevos
yacimientos, sino que además permitían a Repsol continuar presionando por la convergencia de
los precios internos de los combustibles con su equivalente internacional. Como se observa en el
siguiente gráfico, los costos operativos de YPF en 2011 se incrementaron 32% si se lo compara con
el año 2010 y 57% si la comparación es con el año 2009 (donde la crisis internacional y la
desaceleración de la actividad económica interna minimizaron las necesidades de importación de
combustible por parte de la empresa).

Evolución de los costos operativos de YPF (Consolidado), 2008-2011 (en millones de USD)

14.000

12.284
12.000

9.969
10.000
9.309

7.831
8.000

6.000

4.000

2.000

-
2008 2009 2010 2011


Así, en un contexto de caída de la producción local de crudo y gas por parte de YPF y un mercado
interno en franca expansión, la estrategia de Repsol apuntó a cubrir parte del incremento de su
demanda con mayores importaciones de combustibles. La mayor importación, claro está,
deterioró el resultado operativo de la empresa, cuyos ingresos se vieron incrementados por el solo
efecto de mayores precios de venta, en un contexto de caída en las cantidades producidas e

40


incluso comercializadas. A título de ejemplo, entre 2010 y 2011 mientras que la cantidad de naftas
y gasoil se incrementaron solo un 9% (producto principalmente de la mayor importación de
combustibles Premium, tanto en naftas como en gasoil), los precios promedio de esos
combustibles aumentaron 21%. En el caso del fueloil, la situación es aún más dramática, puesto
que mientras que las cantidades se redujeron en 46%, los precios subieron 22%.

Evolución de las ventas de YPF al mercado interno
2008 2009 2010 2011 2011 vs 2008
Mercado Local
cantidad precio Total cantidad precio Total cantidad precio Total cantidad precio Total MUS$ %
Gas Oil 8.285 421 3.486 7.733 417 3.228 7.577 505 3.828 7.644 602 4.603 1.117 32%
Euro Diesel 0 0 0 0 0 0 452 764 345 901 904 814 814 100%
Nafta Premium 755 471 355 619 473 293 782 567 444 1.126 682 768 413 116%
Nafta Súper 2.084 379 790 2.550 408 1.041 2.647 474 1.255 2.757 541 1.493 703 89%
Nafta Normal 216 312 67 213 321 68 85 379 32 1 0 0 (67) -100%
Sub-Total Naftas y Gas Oil en Miles M3 11.340 414 4.698 11.115 417 4.631 11.543 511 5.904 12.429 618 7.678 2.980 63%
CRUDO en Miles de M3 437 273 119 496 261 130 363 331 120 333 383 127 8 7%
Gas Natural en Millones de M3 15.864 73 1.153 14.238 65 925 12.238 74 903 12.170 83 1.007 (146) -13%
Kerosene en Miles de M3 0 0 0 0 0 37 577 21 36 633 23 23 100%
Aerokerosene en Miles de M3 67 419 28 44 444 20 444 662 294 382 892 341 313 1121%
LPG - Up en Miles de Tn 372 838 312 420 524 220 0 0 0 0 0 0 (312) -100%
LPG - Down en Miles de Tn 12 259 3 10 337 3 688 520 357 701 630 442 439 14544%
Aceites Lubricantes en Miles de M3 624 537 335 667 322 215 108 1.917 208 117 2.263 264 (71) -21%
Bases lubricantes en Miles de M3 103 2.056 211 101 1.693 171 79 840 67 56 1.097 61 (150) -71%
Fuel Oil en Miles de Tn 42 1.011 42 60 652 39 650 397 258 353 483 170 128 302%
Fertilizantes y granos en Miles de Tn 931 424 395 529 334 177 361 389 140 787 407 320 (75) -19%
As faltos en Miles de Tn 161 436 70 237 384 91 221 434 96 223 488 109 39 55%
Carbón Residual en Miles de Tn 1.014 102 103 962 82 79 988 98 97 976 145 141 38 37%
Petroquímicos en Miles de Tn 676 683 461 678 410 278 548 556 305 665 647 431 (31) -7%
Sub-Total 7.931 6.978 8.770 11.113 3.182 40%
Otros 375 366 409 416 41 11%
TOTAL MERCADO LOCAL 8.306 7.344 9.179 11.530 3.224 39%

A su vez, y como puede observarse en el siguiente cuadro, la estrategia de Repsol también
consistió en neutralizar la caída en los ingresos por exportaciones producto de la menor
producción y de la caída de la demanda externa con incrementos de precios a lo largo del período
2008-2011.

41


Evolución de las ventas de YPF al mercado externo
2008 2009 2010 2011 2011 vs 2008
Mercado Externo
cantidad precio Total cantidad precio Total cantidad precio Total cantidad precio Total MUS$ %
Gas Oil en Miles de M3 376 897 337 117 536 63 114 669 76 83 874 73 (264) -78%
Nafta Virgen en Miles de Tn 434 888 386 336 471 158 304 684 208 206 942 194 (192) 100%
Nafta RON2 en Miles de M3 446 636 284 301 387 117 19 539 10 0 0 0 (284) -100%
Sub-Total Naftas y Gas Oil 1.006 338 295 267 (739) -73%
CRUDO en Miles de M3 321 579 186 2 264 1 7 446 3 1 575 1 (186) -100%
Gas Natural en Millones de M3 580 536 311 630 426 268 315 432 136 91 877 80 (231) -74%
Petroquimicos en Miles de Tn 530 815 432 430 506 218 461 715 330 334 980 327 (105) 100%
LPG en Miles de Tn 252 687 173 212 413 87 168 689 116 165 863 142 (31) -18%
Aerokerosene en Miles de M3 501 839 420 491 461 226 507 595 302 544 829 451 31 7%
Fuel Oil en Miles de Tn 1.138 471 536 828 372 308 677 473 320 490 605 296 (240) -45%
Aceites Lubricantes en Miles de M3 69 1.424 98 41 1.231 50 32 1.453 47 34 1.765 61 (38) -38%
Harinas & Aceites en Miles de Tn 0 0 0 0 0 0 186 420 78 278 589 164 164 100%
Sub-Total 3.163 1.496 1.626 1.788 (1.375) -43%
Otros 12 8 13 18 6 44%

TOTAL MERCADO EXTERNO 3.175 1.504 1.639 1.806 (1.369) -43%

TOTAL VENTAS YPF 11.481 8.848 10.817 13.335 1.854 16%


Por último, cuando se comprara la evolución de ambos mercados, interno y externo, se evidencia
un marcado incremento de precios en ambos destinos, junto con una mayor importación de
fueloil.

La Estrategia Comercial de Repsol en YPF

A nivel mundial, el grupo Repsol tenía gran experiencia en el segmento de comercialización, y no
así en el área de downstream, y mucho menos de upstream. Así, apuntó a que el área comercial
contara con gran independencia respecto del resto de la compañía, característica esta que
repercutía en mayores precios, una mayor segmentación del mercado, una clara omisión del
carácter de empresa verticalmente integrada de YPF y, en consecuencia, en una mayor
apropiación de renta por parte de la compañía.
Esto se refleja también, a nivel interno, en el modo en el cual cada una de sus áreas determinaba
sus costos, los cuales siempre incluían la ganancia del correspondiente segmento, ganancias que
se incorporaban como un costo más en el segmento subsiguiente. Es decir, el área de upstream
calculaba los costos de exploración, extracción y transporte a los cuales les sumaba una tasa de
ganancia (generalmente, en torno al 12% sobre los activos comprometidos en la operación,
además de la correspondiente depreciación) y así determinaba el “precio de venta” que debería
computar como costo el área de downstream. A su vez, esta área hacía lo propio con los costos de
refinación y de transporte, sumando la correspondiente ganancia del segmento, para que luego

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estos “costos” fueran computados por el área comercial. Finalmente, el área comercial imputaba
los “costos” del área de upstream y downstream (que, huelga repetirlo, incluían tasas de ganancia
para cada uno de estos segmentos) y sumaba el correspondiente margen de comercialización (que
podía alcanzar valores brutos de hasta un 30% adicional). Así, en el precio de venta final de los
combustibles se incluían las tasas de ganancia de cada uno de estos tres segmentos como si fueran
compañías autónomas. Esta extraña forma de determinación de precios implicaba que para el año
2011 YPF tuviera un “costo” de producción por barril que oscilaba en torno a los USD 100 por
barril de petróleo equivalente, cuando el precio en el mercado internacional para ese mismo año
era de USS 103.

De hecho, la Intervención pudo comprobar que el área comercial de la compañía determinaba sus
“costos” de adquisición del crudo de manera idéntica a una empresa que no cuenta con
producción y refinación propia, y debe adquirir el combustible a otra empresa productora. Esta
forma de determinación de precios implica de hecho la apropiación de una renta extraordinaria
por parte de Repsol en YPF, renta que podía realizarse gracias, a su vez, a la retracción de la oferta
generada por la propia Repsol, que permitió configurar un mercado estructuralmente deficitario,
con las consecuentes presiones al alza del precio interno. Así, el racionamiento de cantidades por
parte de Repsol en YPF, la segmentación del mercado a favor del segmento premium y el
consecuente aumento de precios permitía a la compañía “competir” vía precios con otras
empresas, que no cuentan con una integración vertical como la de YPF. La Intervención ha
comprobado que en no pocas ocasiones el método de determinación de precios antes descripto
era lisa y llanamente reemplazado por aumentos de precios que buscaban “seguir a la
competencia”, de manera de no generar una brecha de precios que redireccionara la demanda
desde el resto de las compañías hacia YPF. Este tipo de aumentos de precios generaban una
rentabilidad extraordinaria en YPF, incluso por encima de las rentabilidades que cada uno de los
segmentos determinaban de manera absolutamente autónoma.

¿Por qué la compañía no uso las ventajas provenientes de su integración vertical para incrementar
su cuota de mercado respecto de otras empresas, apropiándose así de otros los segmentos de la
demanda? La explicación de este fenómeno tiene por los menos dos aspectos centrales. En primer
lugar, esta estrategia hubiese requerido de un significativo aumento de las cantidades
comercializadas por YPF que, para mantener esa ventaja comparativa, deberían haber provenido
de sus propios pozos petroleros, y no de la importación de combustibles. De esta manera,
acaparar una porción mayor del mercado hubiera requerido de sustantivas inversiones en
exploración y explotación que se encontraban en marcada contraposición con la estrategia
económico-financiera de Respsol en YPF. A su vez, la concentración de YPF en los segmentos
Premium de la demanda ofrecía tasas de retorno mayores a las obtenidas por la compañía en los
segmentos no Premium. De hecho, en un contexto de continuo achicamiento de la oferta interna

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(como ya se dijo, principalmente generado por el deterioro productivo de la propia YPF) YPF
comenzó a posicionar la marca en el segmento Premium, de manera tal de que en un futuro la
compañía estuviera en una posición favorable para disputarle a sus competidoras este segmento
de alta rentabilidad del mercado.

Esto explica además que una porción significativa de los recursos financieros de la compañía haya
estado destinada a mejorar la imagen de sus estaciones de servicio y al posicionamiento de la
marca YPF mediante agresivas campañas publicitarias. Como parte de su estrategia de
posicionamiento en el segmento Premium.

Repsol apuntó también a apropiarse de los puntos de venta adecuados para esta estrategia, es
decir, las estaciones de servicio con mejor ubicación. A través del estrangulamiento financiero a
estaciones de servicio de terceros pudo adquirir estaciones consideradas como “clave” para su
estrategia comercial. En el mismo sentido, muchas estaciones de servicio de terceros ubicadas en
zonas de medios a bajos recursos tuvieron que cerrar sus puertas debido al desabastecimiento en
materia de combustibles no Premium. Estos cierres, lejos de reducir la rentabilidad de Repsol en
YPF, fueron funcionales para concentración geográfica en zonas que tuvieran la suficiente
capacidad adquisitiva como para absorber mayores cantidades de combustibles Premium.

Los Aspectos Técnicos de la Gestión de Repsol en YPF

Los argumentos vertidos en la Ley 26741 apuntaban a denunciar el vaciamiento, la desinversión y
la depredación de los recursos hidrocarburíferos que realizó Repsol en YPF. Las investigaciones
llevadas a cabo por la Intervención, que contó con la invaluable y incondicional ayuda de todo el
personal técnico de YPF, permite demostrar en detalle este tipo de accionar por parte del grupo.

Caída de la Producción de Petróleo entre 1999 y 2011

Desde que Repsol tomó el control de YPF en el año 1999, la compañía experimentó una pérdida
sustancial de la producción de petróleo en Argentina equivalente al 39%. Los motivos de esta
declinación se explican principalmente por la política empleada por parte del grupo para
maximizar la producción primaria de hidrocarburos en desmedro de otras alternativas de
producción que conllevan una recuperación de la inversión de más largo plazo, pero que al mismo
tiempo garantizan un mayor factor de recuperación final.

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Evolución de la producción de petróleo YPF 1999-2011

Fuente: SEN

Adicionalmente, esta situación se vio agravada por una mínima actividad exploratoria; insuficiente
inversión en instalaciones de superficie y retraso en la implementación de proyectos de
producción secundaria. De hecho, los pequeños cambios en los años 2008 y 2009 en la curva de
declinación se deben a los incentivos creados por el Gobierno Nacional (principalmente, el
Programa Petróleo Plus) que provocaron que se trabajara intensamente en optimizar la
producción básica de los yacimientos (aunque continuó la tendencia por parte de Repsol a no
invertir en recuperación secundaria e instalaciones de superficie). Una vez lograda esa
optimización de la producción de base, la única manera de seguir manteniendo un nivel de
producción que permitiera seguir alcanzando el beneficio de Petróleo Plus fue aumentar
drásticamente la actividad de perforación.

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La Falta de Inversión en Instalaciones

Las investigaciones realizadas por la Intervención encontraron que a partir del año 2004 se puede
observar que algunos campos maduros de producción significativa para la compañía comenzaban
a mostrar los efectos de la falta de inversión y mantenimiento en instalaciones de superficie y
pozos, que se manifiesta como un aumento de las pérdidas y mermas en la producción. La política
de maximizar la extracción por primaria, posponer la recuperación secundaria y no realizar
inversiones en mantenimiento afectó en forma notoria la vida útil de los yacimientos, con pérdida
de la recuperación final y en contra de las mejores prácticas de la industria.
Entre los yacimientos perjudicados por este accionar se encuentran Vizcacheras, Barrancas y La
Ventana en Mendoza, Señal Picada-Punta Barda, Chihuido de la Sierra Negra en Neuquén/Rio
Negro y Los Perales en Santa Cruz, así como otros yacimientos de la cuenca del Golfo San Jorge. A
modo de ejemplo, el gráfico que se incluye a continuación muestra la caída de la producción
debido a la salida de producción de pozos productores pre-existentes al año 2010 en yacimiento
Vizcacheras, formación Papagayos, que contienen un mayor porcentaje de agua, para permitir la
entrada de pozos nuevos con menor porcentaje de agua inicial. La razón de esta parada de pozos
es la falta de capacidad en las instalaciones para manejar volúmenes totales de fluidos (petróleo y
agua), con la consiguiente pérdida de producción. En el gráfico se puede apreciar también las
campañas posteriores de perforación.
Vizcacheras - Papagayos


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Esta falta de inversión también se observa en el siguiente ejemplo, donde en cuatro campos
significativos de las cuencas cuyana y neuquina (Barrancas, La Ventana, Vizcacheras, Señal Picada,
Punta Barda) existe una gran diferencia entre las necesidades de inversión en instalaciones
manifestada por el negocio en el Plan Estratégico (PE), el plan comprometido ante la Secretaría de
Energía (PLAN) y el realmente ejecutado en los últimos años. Como se observa en el gráfico que se
incluye a continuación, durante el año 2009 Repsol no cumplió con su plan, invirtiendo un 81%
menos de lo estimado como necesario por ellos mismos y, además, invirtió un 61% menos que lo
comprometido ante la autoridad de aplicación, la Secretaría de Energía. Este mismo
comportamiento tuvo lugar durante el año 2010, donde Repsol invirtió 64% menos que lo que
había proyectado y 53% menos que lo comprometido ante la Secretaría de Energía.

Evolución de las Inversiones totales en Instalaciones de Superficie Areas Barrancas, La Ventana,
Vizcacheras y Señal Picada-Punta Barda


El estado en que quedan estas instalaciones, que no han sido debidamente mantenidas y
adecuadas, son efecto de una estrategia de explotación tendiente a maximizar los márgenes de
ganancia, priorizando la perforación de pozos debido a su menor tiempo de retorno y atentando
contra el retorno acumulado que se obtiene al final del yacimiento. Para el caso particular de estos
cuatro yacimientos, el perjuicio en pérdida de reservas comprobadas solamente por lo ocurrido en
2012 se prevé en 750.000 m3. Este hecho no solo afecta significativamente la provisión de
combustibles del país, sino que además actúa claramente en desmedro del valor futuro de la
compañía. De esta manera, estos hechos constituyen evidencias irrefutables que demuestran que
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el interés de Repsol estaba centrado en la obtención de la máxima ganancia posible en corto
plazo, estrategia que se explica, a su vez, por el interés por parte del grupo de desprenderse de
YPF una vez que la hubiera utilizado para apalancar su estrategia de expansión internacional y
pudiera obtener un beneficio mayor al esperado por su venta gracias a la “puesta en valor” del
yacimiento Vaca Muerta (al respecto, ver Sección 3).

Los Casos de las Resoluciones 785 y 1460

La investigación efectuada por la Intervención se focalizó también en comprender los principales
aspectos del análisis del estado de las instalaciones de superficie realizado por la propia Repsol en
el año 2011, año en el que se estudió el estado de situación de los Tanques y Ductos de los
yacimientos en función de la Resolución 785 (Tanques) y 1460 (Ductos), generándose
consecuentemente un plan de inversiones.
El análisis realizado por Repsol consistió en la evaluación de la criticidad de la totalidad de los
tanques de E&P. En la tabla que se incluye a continuación se puede observar que a esa fecha se
contaba con 254 tanques en estado crítico (marcados con el color rojo) y 625 tanques en estado
semi-crítico (color naranja) de un total de 2042 tanques.

5 Excesivo 25 7 35 28 27

4 Mayor 32 21 48 30 26

3 Importante 132 146 339 116 60

2 Menor 184 181 414 142 49

1 MuyMenor 0 0 0 0 0
Muy poco Poco Muy
Probable Posible
probable probable probable
1 2 3 4 5

En el caso de la Resolución 1460, la empresa realizó la evaluación de criticidad de la totalidad de
los ductos alcanzados por la norma. En la matriz de criticidad incluida a continuación se puede
observar que 13 de ellos (36%) se encuentran en estado crítico (color rojo) lo que representa 412
km de 961 Km, es decir el 50% de los ductos existentes.

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2 0 3 2 0
5 Excesivo
48,751 Km
0 Km 22,2 Km 11 Km 0 Km
8
1 6 2 1
4 Mayor 205,438
59 Km 198,8 Km 131,6 Km 49,2 Km
Km
2 5 3 0 0
3 Importante
15,2 Km 48,4 Km 85,5 Km 0 Km 0 Km
0 0 0 0 0
2 Menor
0 Km 0 Km 0 Km 0 Km 0 Km
1 0 0 0 0
1 MuyMenor
84,5 Km 0 Km 0 Km 0 Km 0 Km
Muy poco Poco Muy
Probable Posible
probable probable probable
1 2 3 4 5

En función de este análisis realizado en el año 2011, la empresa elaboró un plan de inversiones de
aproximadamente USD 1.500 millones con el objetivo de adecuar las instalaciones que tenían el
perfil de que se observa en el cuadro de abajo y que fue cargado a la Base de Recursos de la
compañía, la principal herramienta de gestión de este tipo de acciones.

Evolución de Inversiones Facilidades - Argentina


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Como se puede observar para el caso del año 2012, las inversiones aprobadas fueron
aproximadamente un 50% inferior a lo requerido. Por lo expuesto se concluye que en la actualidad
un 54% de los tanques no se encuentran en condiciones óptimas de uso, mientras que un 76% de
los ductos requieren también inversiones para adecuación a la normativa. Ante esta situación, la
empresa ya se encuentra trabajando con el objetivo de minimizar los riesgos asociados a esta
situación y recuperar condiciones óptimas de operación para los Tanques y Ductos de la compañía.

Evolución de la Exploración

Como puede observarse en el siguiente gráfico, la evolución de la perforación de pozos
exploratorios en Argentina sufrió un quiebre muy importante en el año 1999. Si bien esta caída
abrupta en la actividad exploratoria tiene en parte su explicación en la fuerte caída del precio WTI
del petróleo durante el año 1999, puede observarse que la actividad nunca volvió a tomar un
impulso similar al alcanzado durante los años anteriores a la gestión de Repsol, a pesar de contar
con precios de petróleo significativamente más altos.

Pozos exploratorios perforados (Argentina Gross)

Fuente: formulario 20F

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Analizando con algo más de detalle el gráfico se pueden reconocer 3 etapas:
Una primera entre los años 1993 y 1998 donde el promedio de pozos exploratorios
perforados era de 77 por año.
Luego una segunda etapa entre los años 1999 y 2004, donde el promedio se redujo a 26
pozos por año, lo que representa una contracción de 70% de la actividad.
Una tercera etapa entre los años 2005 y 2010 donde la actividad vuelve a reducirse a un
promedio de 13 pozos perforados por año, produciendo una contracción del 84% con
respecto al período de referencia (1993-1998). Recién en el año 2011 se observa un
pequeño repunte de la actividad exploratoria vinculada principalmente a la perforación
de pozos de Vaca Muerta (Shale Oil), aunque los valores alcanzados siguen siendo
inferiores a la media de la actividad llevada a cabo entre los años 1999 y 2004 (al
respecto, ver Sección 3).

Si la caída en los pozos explorados se analiza desde el punto de vista de la evolución de la relación
entre las inversiones en exploración y las inversiones totales de Exploración y Producción, (ver
gráfico a continuación) no se vislumbra una política definida, sino más bien variaciones aleatorias
en cuanto a los esfuerzos dedicados a la exploración, lo que demuestra a las claras la inexistencia
de un plan de incorporación de reservas de reemplazo provenientes de la actividad de
exploración. Analizando el fenómeno a nivel acumulado, el presupuesto destinado a exploración
representa solo el 6,7% del total de presupuesto destinado a E&P, muy inferior a los valores que
anteriormente permitían alcanzar el reemplazo de reservas y su crecimiento orgánico.
Adicionalmente, y como ya fue señalado en la Sección 1, Repsol favorecía sus proyectos
exploratorios internacionales en desmedro de sus proyectos en Argentina.

Evolución del % Inversión en Exploración sobre el presupuesto Total Argentina

Fuente: Elaboración propia en base a datos de YPF

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La revisión de esta información no deja dudas con respecto a la priorización que realizó Repsol en
los diversos Planes Anuales llevados adelante en Argentina durante sus años de gestión, dando
absoluta prioridad a la monetización de las reservas ya descubiertas por sobre la incorporación de
nuevos volúmenes, reduciendo de esta manera la inversión de riesgo propia de una práctica sana
para el negocio en lo que atañe al reemplazo de volúmenes de reserva. Así, los efectos de la baja
inversión exploratoria impactan significativamente en la caída de las reservas de YPF (que se
muestra más adelante en esta sección) y afecta el futuro perfil de producción de la empresa. Por
estas razones, la empresa ya se encuentra trabajando para garantizar la reversión de esta
situación.

Dilación de los proyectos de recuperación secundaria

Las mejores prácticas en el desarrollo de reservas de un yacimiento implican la utilización de
técnicas coordinadas de recuperación primaria, recuperación secundaria y recuperación terciaria.
Estos métodos de recuperación deben iniciarse lo más pronto posible a fin de tener una respuesta
más temprana, maximizar la recuperación final de hidrocarburos del yacimiento y optimizar el uso
de las instalaciones de superficie. En contra de estas prácticas básicas del negocio
hidrocarburífero, la política de Repsol fue favorecer la perforación de pozos de explotación de
rápido repago, en desmedro de un desarrollo equilibrado y de un mejor recupero del volumen de
reservas. Una forma de ejemplificar esta política seguida por Repsol es la presentada en el
siguiente gráfico, donde se aprecia la evolución de la relación entre los pozos inyectores y
productores en el flanco oeste de la Cuenca del Golfo San Jorge (Las Heras). La evolución de esta
relación podría llegar a un límite teórico máximo de 0,5 (2 pozos productores por 1 inyector) y
práctico de entre 0,3 y 0,35.

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Evolución de la relación de pozos Inyectores/Pozos productores Las Heras


La curva de relación entre ambos muestra a partir de mediados de 1996 y hasta fines del 2000 un
fuerte incremento que responde a la implementación masiva de nuevos proyectos de
recuperación secundaria. Posteriormente esta curva se mantiene estable hasta fines del 2006, lo
que demuestra el cambio de política por parte de Repsol y una desaceleración en la
implementación de nuevos proyectos de recuperación secundaria, a pesar de estar lejos de
desarrollar el máximo potencial de secundaria en los yacimientos analizados. Para fines de 2006,
se observa una brusca caída en la relación, producto de una pésima política de mantenimiento que
ocasionó la pérdida de integridad de los pozos inyectores y el cierre de aproximadamente un
tercio de ellos por parte de la Secretaría de Medio Ambiente de Santa Cruz. La recuperación
posterior implica una lenta recuperación del número de inyectores activos y una caída de pozos
productores.
En otro ejemplo, para el caso del Área Manantiales Behr en Chubut (ver gráfico a continuación), se
ve el esfuerzo centrado casi con exclusividad en la perforación de pozos nuevos a la par de una
dilación o estancamiento en la cantidad de pozos inyectores. La cantidad de pozos a fines de 1999
era de 187 productores y 25 inyectores y a fines del 2011 es de 473 productores y 59 inyectores.
Aquí se ve que la relación productor/inyector no sólo se estanca, sino que disminuye con el tiempo
mostrando una preferencia en el desarrollo de proyectos de primaria por sobre los de secundaria
que son, en definitiva, los proyectos que mantienen la producción de base en el largo plazo.

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Manantiales Behr


Desaprovechamiento del potencial productivo de las concesiones

Cuando se analiza el grado de aprovechamiento del potencial productivo de las concesiones en
manos de Repsol, se observa que sistemáticamente los planes ejecutados están en defecto
respecto al perfil de agotamiento de reservas presentados según declaración jurada a la Secretaría
de Energía. Este fenómeno se aprecia con claridad en el siguiente gráfico, donde se muestra la
evolución temporal de distintos perfiles de agotamiento y la actividad real de todo el flanco Sur de
la Cuenca del Golfo San Jorge. Es evidente que, a medida que pasan los años, la actividad no
realizada en años anteriores se posterga, concentrándose en años posteriores hasta alcanzar en
algunos casos niveles de actividad proyectada no compatible con el parque de equipos disponible,
el límite de la concesión y la disponibilidad de otros recursos. Esta práctica está orientada a la
incorporación de volúmenes al libro de reservas, que evidentemente la empresa no tenía
intención de desarrollar.

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FLANCO SUR--Pozos Nuevos Reales vs. Proyectados
FLANCO SUR Pozos Nuevos Reales vs Proyectados

350

300

250
Numero de Pozos

200

150

100

50

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
años

Real E2000 E2001 E2002 E2003 E2004 E2005 E2006 E2007 E2008 E2009 E2010 E2011

Estrategia de Repsol en el negocio del Gas Natural en Argentina

En este apartado se establecen los principales lineamientos de las estrategias adoptadas por
Repsol respecto de la exploración y explotación de gas natural y como éstas fueron
transformándose en el tiempo, particularmente en lo que respecta a la cuenca Neuquina, donde la
compañía posee las principales áreas productivas operadas de gas. En el siguiente gráfico se puede
observar la comparativa entre la evolución de la producción de gas correspondiente a las Áreas
Operadas por YPF desde el año 1999 al 2011 (Loma La Lata, El Portón, Rincón de los Sauces) y la
evolución de la producción correspondiente a las Áreas No Operadas por YPF en la cuenca
neuquina (Aguada Pichana, Aguada San Roque y Lindero Atravesado), donde la política de
explotación de gas es fijada por el operador de las áreas en las cuales YPF está asociada.

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Cuenca Neuquina - Evolución real de la producción de Gas
Operadas y No Operadas (volúmenes SEC)


Es evidente que mientras la producción de Áreas No operadas, se mantiene en un plateau de
producción promedio anual de entre 20 y 23 Mm3/d a partir del año 2001 (momento de máxima
contracción de la demanda por la crisis económica que atravesaba el país), el comportamiento de
la curva de producción de las Áreas Operadas muestra una franca declinación a partir del año
2004, desde un promedio año de 36 Mm3/d a 20 Mm3/d en 2011, con una pérdida neta de
producción que representa un caída del 45% en un lapso de 7 años.
Si se analiza la actividad física en las áreas operadas, se puede observar en el gráfico que se incluye
a continuación una mayor actividad entre los años 2007 y 2008, disminuyendo abruptamente de
39 pozos perforados por año en el periodo 2007-2008, a 1 solo pozo perforado en 2011. Este
esfuerzo está íntimamente relacionado a los compromisos de cumplimiento de contratos de
provisión de gas a terceros con cláusulas del tipo delivery or pay, los cuales disminuyen
sustancialmente en el año 2009 y posteriores como puede verse en el segundo gráfico incluido a
continuación. En resumen, al vencerse los compromisos importantes del tipo delivery or pay, la
compañía priorizó la monetización de las reservas de gas de Bolivia o la venta de GNL por sobre la
perforación y desarrollo de los yacimientos operados en el país.

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Cuenca Neuquina - Actividad de perforación
Operadas, No Operadas (Volúmenes SEC)


Evolución de los Contratos de Venta de Gas mas Consumo Propio. Período 2000-2020


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Como contrapartida, si observamos la evolución de la curva de actividad física de Áreas No
Operadas desde el año 2008 a la fecha, se observa una actividad bastante homogénea de
alrededor de 20 pozos por año. Vale aclarar que una buena parte de esta actividad corresponde al
desarrollo de proyectos Gas Plus en la zona de Main Aguada Pichana, Cañadón de la Zorra y Las
Cárceles, donde se comercializa el gas con precios de hasta 6,5 USD/MMBTU.
En el siguiente gráfico se puede observar la producción de gas de los yacimientos de las zonas de
Loma La Lata, El Portón y Rincón de los Sauces hasta fines del 2011 y su proyección futura sin
perforación posterior, mientras que la línea presenta la proyección de la producción incluida en el
Plan Estratégico de 2008 (PE 2008) así como la actividad de perforación que soportaba este
incremento de producción. Este crecimiento estaba apoyado básicamente sobre el proyecto Tight
Gas Lajas diseñado para alcanzar un plateau sostenido de 5 Mm3/d de gas. Este proyecto
necesitaba un precio de venta de 6 USD/MMBTU similar al de otros proyectos de gas no
convencional (Gas-Plus) desarrollados en la cuenca para poder ser monetizado. Como se observa
en el gráfico, la actividad real efectuada durante los años 2009, 2010 y 2011, lejos de crecer sufrió
una abrupta caída. Es obvio que el proyecto Tight Gas Lajas dejó de ser una prioridad de desarrollo
para la compañía que prefirió sustituir este proyecto con la importación de su propio gas, desde y
Bolivia y GNL, ya que este tipo de negocios presentaban, en el corto plazo, una mayor rentabilidad
para Repsol.
Pronóstico PE2008 - Actividad prevista y realizada / Áreas Operadas (volúmenes SEC)


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En el siguiente gráfico puede verse el comparativo anual de los volúmenes de producción
incrementales de los proyectos que conformaban la cartera del Plan Estratégico 2008 y los
volúmenes inyectados por los buques de GNL. A partir de esta comparación se demuestra que de
haber desarrollado el proyecto Tight Gas Lajas Repsol podría haber postergado hasta el año 2011
el proyecto GNL, lo cual a su vez hubiera significado un ahorro estimado de aproximadamente USD
780 millones para el Estado Nacional. Esta diferencia surge a partir de la brecha que existe entre la
tarifa a la cual se cobraría el gas que podría haber aportado el proyecto Tight Gas Lajas y la del
proyecto GNL.

Proyectos en PE2008 vs Proyecto LNG


En síntesis, los argumentos precedentes constituyen prueba suficiente de la absoluta
responsabilidad de la ausencia del desarrollo de los yacimientos de gas no convencional, debido a
la apuesta por parte del grupo de maximizar sus ganancias de corto plazo, estrategia que a su vez
estuvo a contramano de lo implementado por el resto de los operadores de esa cuenca.

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Gestión Ambiental - Depósitos con tierras con hidrocarburos

Con el fin de evaluar la gestión ambiental de Repsol en YPF, la Intervención encontró como
principal escoyo que recién a partir del año 2008 se encuentra disponibilidad de datos
centralizados a nivel de upstream que permitan realizar un análisis de la tendencia de acumulación
de tierras contaminadas con hidrocarburos repositorios Los aportes principales a los repositorios
provienen de tierras contaminadas por derrames, tierras provenientes de saneamientos de
pasivos ambientales, y cutting de perforación con lodos con base oleosa (esto último en aquellas
provincias que aún permiten dicha práctica). Se observa en el siguiente gráfico la evolución de los
volúmenes. De acuerdo a cálculos preliminares, la acumulación generada implica un costo
aproximado para YPF de USD 115 millones (1.764.000 m3 x USD 65) que deberían ser invertidos
para lograr su tratamiento y disposición final.

Volumen de suelo con HC acumulado en repositorios

Fuente: Informe Mensual MASC Upstream

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Gestión Ambiental - Índice de frecuencia de derrames

Este indicador, cuya evolución se lleva desde el año 2006, evidencia hasta 2008 una tendencia
decreciente. A partir de 2009 se produce un incremento significativo en la cantidad de derrames,
finalizando 2010 y 2011 con más de 4.500 derrames, constituyendo un aporte relevante al
aumento de volúmenes de suelo con hidrocarburo en los repositorios.

Fuente: Informe Mensual MASC Upstream / El 2012 contabiliza sólo hasta marzo

NOTA: Índice de Frecuencia de Derrames (IFD) = (Cantidad de incidentes con derrames / Volumen
Bruto Producido + Agua Inyectada) x 106.

Asimismo se observa que en los últimos seis años la principal causa identificada de rotura es
corrosión, lo que se vincula con la falta de inversión para reemplazar ductos en mal estado, o bien
con deficiencias en la gestión de la integridad de activos críticos.

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Distribución porcentual de causas de derrames del mes de Diciembre - Año 2006



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En el siguiente gráfico se observa la inversión real en oleoductos en función del plan de inversión
por año y el total informado a la Secretaría de Energía de acuerdo a resoluciones vigentes. Las
diferencias entre ambas magnitudes habla por sí sola.


Gestión Ambiental - Situaciones Ambientales (Pasivos ambientales) en
Upstream y Downstream

Las situaciones ambientales están clasificadas según su magnitud, riesgo y complejidad de gestión
en particulares y generales. Las situaciones ambientales particulares ascienden a 76, agrupadas en
40 proyectos de gestión. Las situaciones ambientales generales registradas suman un total de
1.426, de las cuales 1.353 se encuentran en la categoría de probables o posibles. Se adjunta como
Anexo 2., una clasificación por tipo de Situación Ambiental, tanto para las Particulares como para
las Generales.

63


Distribución de Situaciones Ambientales


Por otra parte la provisión total a fecha 31/03/2012 de las situaciones ambientales que figuran en
el registro correspondiente es de USD 94 millones (expresado en USD al tipo de cambio
equivalente promedio del año en cuestión). Con una distribución en monto provisionado de
acuerdo al siguiente gráfico:

Distribución de Situaciones Ambientales en monto provisionado


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La evolución de los montos provisionados permite observar que desde el año 2007 donde se
provisionaron USD 101 millones se produce un incremento anual hasta llegar al 2009 con USD 117.
A partir del año 2010 comienza a disminuir la provisión hasta llegar a los USD 94 millones en el
primer trimestre de 2012. Es interesante observar el flujo neto que se produce entre las salidas
(montos erogados) y las entradas (aumento de provisión), dado que se observa que en los últimos
tres años dicho flujo es negativo, es decir que no se aumenta la provisión ni aún para mantener los
montos históricos.

PROVISIONES
2007 2008 2009 2010 2011 2012
(Mill. USD)
Inicial 82,3 101,3 116,1 117,2 106,4 99,6
Entradas 41,5 52,7 28,6 17,4 48 9,4
Salidas 22,4 38 27,5 28,2 54,5 15,2
Flujo Neto 19,1 14,8 1,2 -10,8 -6,7 -5,8
Final 101,3 116,1 117,2 106,4 99,6 93,8

Por otra parte se observa desde el 2007 y hasta 2010 sistemáticas sub-ejecuciones significativas de
las erogaciones anuales programadas, destacándose el período 2010 donde se llega a sub-ejecutar
el 56% de lo previsto.
Montos provisionados, programados y ejecutados por YPF (en millones de USD)


65


Gestión Ambiental - Compromisos Integrales Asumidos con Autoridades de
Aplicación

La Situación de la Provincia de Santa Cruz
En marzo de 2011, se presentó a la Autoridad de Aplicación de Santa Cruz; el Plan de Acción Medio
Ambiental (PAMA), habiéndose establecido los siguientes objetivos:
Organizar la gestión ambiental anual que se desarrollará en la Unidad de Negocios Santa
Cruz, sobre la base de un Plan Ambiental Estratégico a largo plazo.
Promover la optimización/modificación de los métodos y tratamientos implementados en
la operación ambiental, a través del desarrollo de nuevas técnicas, mejora de las técnicas
existentes y articulación con instituciones de investigación.
Desarrollar una herramienta que permita proporcionar a las Autoridades de Aplicación,
respuestas rápidas y certeras ante sus requerimientos; como resultado del adelanto de
una gestión preventiva.
Servir de base y complemento para el cumplimiento y gestión de planes y programas
requeridos de la Ley 3117.
Permitir la ejecución de los trabajos en forma planificada y continua, anticipando y
previendo las necesidades de los recursos.

El avance a fecha 31/12/2011 en los diferentes aspectos en que fue dividido el plan, se detalla en
la siguiente tabla (en miles de pesos), observándose una sub-ejecución del 37% en el total,
principalmente asociado a los aspectos medioambientales (saneamiento, piletas de emergencia,
residuos, recurso hídrico y estudios y auditorías ambientales) sub-ejecutados en un 69%.

COMPROMETIDO AL REAL TECNICO ACUM.
DETALLE
31/12/2011 AL 31/12/2011

SANEAMIENTO 39.549,63 28.965,37
PILETAS DE EMERGENCIA 13.120,00 6.972,59
RESIDUOS 72.120,66 17.197,20
RECURSO HÍDRICO 10.369,97 4.817,57
ESTUDIOS Y AUDITORÍAS AMBIENTALES 24.646,00 4.524,63
MANTENIMIENTO E INTEGRIDAD DE INSTALACIONES 433.923,76 309.915,05
TOTAL 593.730,02 372.392,41

66


Gestión Ambiental - Situación de las Redes contra Incendio Upstream

Se realizó un relevamiento, dentro del contexto de auditorías internas, de 23 instalaciones de las
UN de Upstream, observándose una serie de desvíos, principalmente en los tiempos de respuesta
y en fallas en los monitores, con contaminación de agua en algunos casos. Asimismo se detectaron
deficiencias en la provisión de agua, en el arranque instantáneo de las bombas de emergencia y en
la cobertura de las instalaciones. Para proceder a su análisis, las fallas observadas fueron
clasificadas de la siguiente manera:

Conexión agua otro uso / Agua insuficiente
Fallas en los monitores (ausencia, rotura, falta de alcanza, contaminación)
Problema en arranque instantáneo (bombas)
Personal, EPP, EPI, condiciones de seguridad laboral
Ausencia de brigadistas
Demoras en la provisión de agua
Instalaciones sin cobertura
Falta de trazabilidad de espumigeno
Falla / falta de mangueras de hidrante

En el siguiente gráfico se observa la distribución porcentual de fallas en función de las
instalaciones auditadas. Lo expuesto manifiesta un desvío significativo en un aspecto fundamental
para la protección de los activos y de la seguridad personal. Asimismo representa un claro
incumplimiento legal. En el Anexo 3 se presentan fotografías ilustrativas a este respecto.

67


Fallas en las Redes Contra Incendios


Gestión Ambiental - Abandono de pozos

Hasta el año 2009, la actividad de abandono de pozos no cumplía con ninguna metodología
definida que regulara su ritmo, al tiempo que el ritmo de perforación de pozos nuevos era
superior al de abandono, hecho que incrementaba el stock de pozos a abandonar. A partir del
2009 Repsol elaboró un plan de abandono de pozos que contemplaba 2 escenarios:
Escenario 1 “Estimación Declinatoria”, que asume: Abandono de todos los Pozos cuya producción
declinatoria no alcanza hasta el fin de concesión (2027), de igual manera se asume que todos los
pozos nuevos perforados luego a partir del 2010 no sean abandonados antes del fin de concesión.
Argentina: 16.162 Pozos (Región Sur: 11.133 pozos / Región Oeste: 5.029 pozos)

68


Escenario 2 “Abandono de 100% de los Pozos”, que asume: Abandono de todos los Pozos hasta fin
de concesión (2027), de igual manera se asume que todos los pozos nuevos perforados luego a
partir del 2010 no sean abandonados antes del fin de concesión. Argentina: 21.187 pozos (Región
Sur: 14.152 pozos / Región Oeste: 7.035 pozos).
El plan ejecutado en la actualidad presenta un desvío de al menos el 50% del estimado, con
tendencia a aumentar el desvío debido a la utilización de recursos en otras actividades. Ver
gráficos a continuación:

Evolución del plan 2009 de Abono


Evolución N° de Equipos


69


Gestión Ambiental - Fotografías ilustrativas de derrames

70


71


72


73


74


75


Sección 3

El “Descubrimiento de Vaca Muerta”. La (Re)Venta de las Joyas de la
Abuela.

Estrategia de Repsol-YPF respecto de los recursos no convencionales

La formación Vaca Muerta se extiende en un área de unos 30.000 km2, dentro de los cuales Repsol
YPF posee una participación de 12.000 km2 (40% del total). Los primeros resultados indicarían que
un 77% de su área tendría petróleo y el resto se repartiría entre gas húmedo y gas seco.
Repsol YPF estuvo trabajando sobre un área delineada de menos de 1.000 km2, equivalentes
únicamente al 8% del área que compete a la empresa. La empresa contrató una auditoría externa
a la empresa Ryder Scott, que arrojó el siguiente análisis de los recursos y reservas:

Recursos y reservas de Vaca Muerta, febrero 2012, en MBBL, MBEP y TCV

Fuente: Ryder Scott - 1 bep = 5,615 miles de pies cúbicos de gas

* Recursos prospectivos: Son aquellas cantidades de hidrocarburo potencialmente recuperables en base a
una acumulación de la que se tienen datos preliminares pero en la que todavía no se han perforando pozos
descubridores.

** Recursos contingentes: Son aquellas cantidades de hidrocarburo potencialmente recuperables en base a
una actividad exploratoria previa que incluye descubrimientos. Estos recursos no pueden ser considerados
comerciales al momento de la evaluación (es decir pueden ser económicamente viables, pero pendientes de
un permiso de explotación, de la aplicación de ciertas tecnologías, etc.).

Puede apreciarse que de los 1.525 millones de barriles equivalentes de petróleo –MBEP- (de un
área delineada por YPF, en 1.100 km2), únicamente se consideraron como reservas probadas 33
MBEP, equivalentes al 2% de los recursos contingentes y al 0,16% de los prospectivos. A su vez,

76


YPF realizó la explotación de parte del yacimiento. Al 31 de diciembre de 2011, se habían
producido más de 700.000 BEP (barriles de petróleo equivalente) provenientes de la formación
Vaca Muerta, lo que representa un 2% de las reservas consideradas probadas. Este incremento en
la producción de shale oil también fue mínimo en relación con la producción diaria, ya que el
máximo alcanzado representó menos del 0,5% de la producción local. En el grafico siguiente se
muestra esa evolución.

Evolución de la producción de shale oil en Neuquén, 2010-2011, en m3/día

Fuente: Mendiberry H. Valdez A., Giusiano A., Reservorios no convencionales. Cálculo de recursos. La visión
desde la Provincia de Neuquén. Dirección Provincial de Hidrocarburos y Energía del Gobierno de la Provincia
de Neuquén.

Repsol describe en su comunicado de febrero de 2012 que para realizar esta explotación contó
con la colaboración de empresas líderes en el desarrollo del shale en EEUU que además, fruto de
las expectativas que Vaca Muerta generó, decidieron asociarse con YPF en diversas áreas para su
exploración. Por otra parte, expresa que el desarrollo de este proyecto, incluyendo las fases de
exploración, delineación e inicio de desarrollo requirió más de USD 300 millones. Además, evalúa
que sería necesario acometer un plan de inversiones de unos USD 28.000 millones (brutos al
100%) en los próximos años para la realización de casi 2.000 pozos productivos de petróleo, para
lo cual serían necesarios 60 equipos de perforación adicionales a los existentes en el país.

77


La compañía expresa que este proyecto requerirá en los próximos años la atracción de capitales
internacionales a Argentina como fuente de financiación de los ingentes recursos económicos
requeridos y considera esto como una condición necesaria para un proyecto de esta magnitud. En
esta línea, algunos medios publicaron la búsqueda de alianzas de la empresa con petroleras de los
Estados Unidos, Europa, Rusia y China.

Breve Cronología de Vaca Muerta

A continuación se realizará un detalle de los anuncios relevantes que YPF S. A. realizó en relación a
Vaca Muerta:
A inicios del 2010 el gobierno de la Provincia de Neuquén anunció la existencia de gas no
convencional en su provincia (equivalente a dos veces Loma La Lata). En paralelo al gobierno
provincial, YPF presentó (2009) su Programa de Desarrollo Exploratorio y Productivo 2010-2014. A
partir de la confirmación del potencial de la cuenca, YPF anunció inversiones para la exploración
de Vaca Muerta y la determinación del nivel de reservas. La empresa expresó el aumento del valor
de la cuenca y resaltó que:
“La estrategia de YPF está siendo valorada positivamente por los inversores internacionales y ha
despertado un creciente interés en los mercados, que se ha traducido en importantes
transacciones de títulos de YPF en Wall Street y en el actual proceso de incorporación de YPF al
índice Latibex de la Bolsa de Madrid”6.
A fines del 2010 Repsol-YPF y la minera brasileña Vale anunciaron inversiones por USD 5.000
millones para el desarrollo de gas no convencional en Neuquén, que abastecería de energía al
Proyecto Potasio Río Colorado en Malargüe, Mendoza. Repsol continuó con las actividades de
exploración en la cuenca de Vaca Muerta durante el 2011. A principios de dicho año, sumó a los
anuncios sobre el potencial de shale gas, el hallazgo de recursos técnicamente recuperables de
shale oil, equivalentes a 150 millones de barriles de petróleo, e identificó recursos potenciales de
tight gas en Loma La Lata.
A fines de 2011, la compañía confirmó un volumen de recursos recuperables de 927 millones de
barriles equivalentes de petróleo de hidrocarburos no convencionales, de los que 741 millones de
barriles corresponden a petróleo crudo de alta calidad (40-45º API) y el resto a gas, en una
superficie de 428 km2 en el área Loma La Lata Norte, en la provincia de Neuquén. A su vez anunció
que iniciaría la exploración de otra área de Vaca Muerta (502 km2), cuyos pozos evidenciaban
niveles similares de producción y calidad. Al mismo tiempo, Repsol adquirió concesiones para la
explotación de recursos no convencionales en Estados Unidos.

6
Nota de Prensa-Repsol 07-12-2010.
78


A inicios del 2012, la compañía encargó a Ryder Scott (compañía internacional especializada en la
certificación de reservas y recursos de hidrocarburos) una auditoría externa de sus reservas y
recursos contingentes y prospectivos no convencionales procedentes de la formación Vaca
Muerta, ubicada en determinadas concesiones de la cuenca neuquina. El estudio realizado por
Ryder Scott abarcó un área total de 8.071 km2, donde Repsol YPF tiene una participación neta de
5.016 km2 dentro de la cuenca neuquina (equivalente al 42% del área concesionada a la empresa).
En febrero de 2012, la auditoria de Ryder Scott determinó, en un área de 1.100 km2, una
estimación de recursos contingentes asociados de 1.115 MBBL de petróleo y 410 MBEP de gas, es
decir, un total de 1.525 MBEP. Para la participación de YPF, estos recursos contingentes serían 883
MBBL de petróleo y 330 MBEP de gas, un total de 1.213 MBEP.
En cuanto a la exploración y producción actual, a fines de enero de 2012, YPF había perforado 28
pozos nuevos y recompletado un pozo existente en los bloques de Loma La Lata y Loma Campana,
avanzando en su plan de delineación de recursos no convencionales en la formación Vaca Muerta.
Actualmente 20 de estos pozos se encuentran produciendo por surgencia natural un crudo de
excelente calidad. En base a los resultados, que Repsol valoró como positivos, por la cantidad de
recursos y su alta calidad (incluso superiores a los del shale de EEUU, según el estudio) la
compañía expresó la continuidad de la exploración y producción del yacimiento durante el 2012 y
evaluó que la actividad la realizaría en algunos casos por su propia cuenta y en otros en forma
conjunta con diversos socios.
Se desprende de los hechos descriptos que la estrategia de YPF en Vaca Muerta era sólo de
“declamación” y no pasó a la etapa de inversión, ya que sólo invirtió USD 300 millones para el
desarrollo del shale oil en Vaca Muerta, suma que resulta irrisoria cuando se la compara contra los
USD 1.000 millones de dólares que la propia Repsol invirtió en yacimientos no convencionales en
los EEUU7. Esta dilación de la inversión efectiva se encuentra relacionada con la apuesta por parte
de la empresa a una convergencia entre el precio interno de los hidrocarburos y el precio
internacional, ya que lo que se aprecia es que se estaba persiguiendo una señal de precios
favorable a sus intereses.
Lo primero que hay que destacar respecto a este supuesto “descubrimiento” por parte de Repsol,
es que desde el comienzo de la exploración en el ámbito de Loma La Lata en la década del ‘60 la
unidad formacional Vaca Muerta ha sido atravesada en la mayoría de los sondeos, conociéndose
su característica generadora de hidrocarburos, así como la presencia de los mismos en esta unidad
formacional. En dicha cuenca han sido más de 500 los pozos exploratorios que han atravesado
esta unidad hasta su base. El pozo Bajada del Palo.a-7 es uno de los antecedentes mejor conocidos
de producción de petróleo con más de 25 años de producción continua y ha llegado a acumular
más de 700 KBBL de petróleo.

7
Ver http://www.repsol.com/es_es/corporacion/prensa/notas-de-prensa/ultimas-notas/20122011-repsol-
producira-hidrocarburos-no-convencionales-en-eeuu.aspx
79


En la década del ‘70 el Departamento de Energía de Estados Unidos inició una serie de estudios
(Shale Gas Project) para la caracterización geológica y geoquímica, así como estudios de ingeniería
enfocados al desarrollo de los tratamientos de estimulación. En la década del ‘80, momento en
que se inició la producción económica del shale, el Instituto de Investigación del Gas (GRI) evaluó
el potencial de gas para mejorar la producción de las formaciones shale del Devónico y
Carbonífero de los Estados Unidos. Estos avances técnicos explican por qué el desarrollo con pozos
horizontales, así como el ¨boom¨ del shale oil es relativamente reciente, ya que solo mediante la
aplicación de este tipo de tecnología de fracturas masivas se logra producir este tipo de roca.

Como se señaló, en el plano local, el análisis de las rocas generadoras desde la perspectiva no
convencional fue iniciado por YPF en el año 2007. De este modo durante los años 2007 y 2008 se
realizó una recopilación de la información geoquímica y geológica de las principales rocas madres
de las cuencas productivas en Argentina. El compendio consistió en obtener esencialmente,
rangos de riqueza orgánica y madurez, así como también espesor, continuidad areal y
profundidad. Dichos parámetros sirvieron para generar un ranking y definir así la unidad con
mayor potencial de reservorio shale gas en Argentina.

Así fue que la formación Vaca Muerta fue definida como la unidad que reviste principal interés y
potencial, dadas sus características geoquímicas, distribución areal y profundidad. Por lo tanto,
durante el año 2009, se hizo foco inicialmente en las condiciones de madurez de la unidad para
definir los bloques operados por YPF que se encontraban dentro de la ventana de gas, dado que
dicho fluido era el principal objetivo del proyecto. Con ese objetivo claro, Repsol planteó tres
escenarios o bloques que cumplían con la madurez necesaria para la viabilidad de un proyecto de
shale gas. Los bloques de interés definidos fueron dos, Loma La Lata y Chihuido de la Sierra Negra.

De acuerdo a las condiciones de madurez térmica de Vaca Muerta, se las consideraba en la
ventana de gas húmedo. En ambos casos, existen instalaciones de producción debido a los
yacimientos de gas/petróleo existentes en dichos bloques. En el caso del Cerro Arena, este último
bloque, se halla en ventana de gas seco y en principio en condiciones óptimas para la
productividad de shale gas. Entre los bloques viables al corto plazo, Repsol consideró como mejor
opción a Loma La Lata, debido a las instalaciones de gas disponibles que favorecían principalmente
la evaluación, así como un eventual futuro desarrollo, debido a las condiciones de sobrepresión
probadas para Quintuco – Vaca Muerta en dicho ámbito.

80


Una vez seleccionado Loma La Lata para iniciar el Proyecto Piloto Shale Gas, se diseñaron dos
proyectos pilotos enfocados respectivamente primero al Shale Gas y segundo al Shale Oil, ambos
con resultados positivos. A partir de estos resultados se continuó con una campaña exploratoria
claramente insuficiente en el área, perforando 11 pozos más que, en realidad, tuvieron como
objetivo principal permitir la delineación de un área de 428 Km2 para un eventual desarrollo sobre
los cuales aún restan cumplir compromisos de inversión asumidos.

Así, la actividad “exploratoria” continuó en el resto de la cuenca con el solo objetivo de evaluar el
potencial productivo de esta formación, lo cual ha llevado a la perforación y estimulación masiva
de 12 pozos exploratorios hasta la fecha.

81


Para finales de 2010, el proyecto se encontraba evaluando el comportamiento de los pozos
perforados, habiendo cambiado el foco del gas natural al petróleo (en línea con la estrategia global
de Repsol, descripta en la Sección 2), como primeros pozos de investigación del comportamiento
del reservorio y de los costos de producción. A la fecha, la intervención ha podido comprobar que
todavía no se encuentra definido un bloque de desarrollo ni una modalidad operativa típica de los
desarrollos de recursos no convencionales, tal como se indica en los antecedentes internacionales
citados más arriba.

Pero, tomando en cuenta el enorme potencial de la formación Vaca Muerta ¿cuál es la razón para
semejante demora en su explotación? La principal razón, como ya ha quedado varias veces
demostrado en el presente informe, son las intenciones de Repsol de desprenderse de una
compañía que sufrió una política de desinversión y depredación de sus recursos como la descripta
en las secciones previas. La estrategia de delineación de Vaca Muerta no buscó más que ser la
punta de lanza para concretar una venta de YPF a inversores extranjeros con la promesa de un
potencial de explotación en materia de no convencionales que vinieron a salvar a Repsol de su
política de depredación de los recursos convencionales.

82


Tal y como era de esperarse, Repsol ha negado estas acusaciones, aduciendo que los ritmos de
exploración en Vaca Muerta eran los normales y que su intención no era de manera alguna
desprenderse de la compañía. Luego de una ardua tarea de investigación al respecto, el equipo de
la Intervención ha logrado demostrar la absoluta falsedad de los argumentos de Repsol. Si la
intención del grupo no era la de vender YPF, entonces sería interesante comprender de qué
manera se justifica la existencia de informes confidenciales que estaban destinados a exponer el
potencial de Vaca Muerta en actividades de tipo road show, donde Repsol utilizaba la delineación
realizada en esta formación para ofrecer a inversores externos un buen negocio a futuro. Dentro
de los hallazgos de la Intervención, el cronograma (que se incluye a continuación) de este tipo de
reuniones realizadas durante la gestión de Repsol en YPF con el objetivo de desprenderse de esta
última gracias al potencial de Vaca Muerta demuestra a las claras la existencia de una estrategia
deliberada en este sentido.

Cronograma de Reuniones Realizadas para la Promoción de Vaca Muerta y Posterior Venta de YPF

Diciembre 2011
EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S Total
Talisman 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Exxon 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
22

Enero 2012
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
Chevron 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Petrominerales 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Exxon (Parte II) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Statoil 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
43
Febrero 2012
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
Conoco (Parte II) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
VALE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
Anadarko 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
36
Mar-12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
Anadarko 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Sowthwestern (Parte II) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Sinopec 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Hess (Parte II) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Chevron (Parte II) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
Shell (Parte II) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
63
DRs ya realizados

Como se puede observar, la existencia de un total de 142 reuniones concentradas a lo largo de
sólo cuatro meses con las empresas Talisman, Exxon, Chevron, Petrominerales, Statoil, Conoco,
Vale, Andarko, Sowthwestern, Sinopec, Hess y Shell comprueba las ansias por parte de Repsol de
desprenderse de una empresa que había sufrido por más de diez años su desastrosa gestión.

83


Sección 4

Principales Conclusiones

En este informe se demuestra que el grupo Repsol efectivamente utilizó a YPF para apalancar y
financiar su estrategia de expansión a escala mundial, depredando los recursos hidrocarburíferos
argentinos con una visión corto-placista que priorizó el giro de dividendos a su casa matriz por
sobre las actividades de exploración y explotación propias de las mejores prácticas del negocio
petrolero. Que, además, esta estrategia se vio profundizada cuando a partir del año 2003 el país
comenzó a recorrer un sendero de reindustrialización y crecimiento acelerado para el cual el
petróleo volvió a ser un recurso estratégico esencial, y su precio, un elemento central para la
economía, por tratarse de un resorte de la competitividad sistémica del país. La desvinculación de
la evolución de los precios internos de los hidrocarburos de su paridad a nivel internacional llevó,
bajo la conducción de Repsol, en un contexto de precios mundiales crecientes, al paulatino
abandono de las actividades de exploración y explotación por parte de YPF.
La estrategia internacional de Repsol se reflejó en YPF en un proceso de sistemática desinversión
en Argentina con el objetivo explícito de “bajar su exposición al riesgo en este país”. Sin embargo,
por la confluencia de un ciclo alcista de los precios internacionales y la aparición de nuevas
tecnologías, se tornó rentable la explotación de los llamados “recursos no convencionales”
presentes en el yacimiento denominado “Vaca Muerta”. Ante este escenario, en lugar de apuntar
a la mejora de su performance en términos de producción, el Grupo Repsol comenzó a “delinear”
el yacimiento de Vaca Muerta, con el objetivo de cuantificar el potencial del yacimiento para
posteriormente desprenderse de él ya sea a través de la venta o la sub-concesión. Esta nueva
estrategia por parte Repsol exacerbó la desinversión en materia de recursos convencionales,
puesto que los recursos financieros que se volcaron hacia el país estuvieron destinados en buena
medida a examinar los recursos no convencionales que pretendían colocar a terceros.
La información recopilada en el presente informe demuestra que Repsol priorizó el rápido retorno
de caja sobre la inversión, en desmedro de maximizar la recuperación final de los activos y su
valor. Esto queda evidenciado por la baja inversión en exploración, el retraso de las inversiones en
secundaria frente a la primaria, y la falta de mantenimiento e inversiones en instalaciones de
superficie. Estos factores impactaron negativamente en el perfil de producción de gas y petróleo y
en el volumen de reservas. Al mismo tiempo, priorizo la monetización de reservas en activos
ajenos a YPF ubicados fuera del país (importación de gas de Bolivia y GNL principalmente) en
desmedro del desarrollo de la oferta de local de gas natural.

84


En el mismo sentido, Repsol no llevó adelante un plan adecuado de gestión ambiental, con una
sub-ejecución sistemática de los compromisos asumidos con la autoridad de aplicación. Desde el
comienzo de su gestión, el grupo realizó un plan de vaciamiento de los activos internacionales de
la compañía, tomando posesión de la mayoría de ellos y quitándole a YPF la proyección
internacional que había logrado en la gestión anterior. A su vez, el monto de los dividendos
percibidos por Repsol más el valor de los activos internacionales transferidos, claramente supera
el valor pagado por YPF.

En síntesis, con su accionar Repsol priorizó el retorno de caja, desarticulando el portafolio de
activos de YPF para posicionarse mejor en el resto del mundo. En el camino, no siguió las buenas
prácticas de la industria y no acompañó el crecimiento de la economía del país. La adquisición de
YPF por parte de Repsol en 1999 implicó el desperdicio de una oportunidad histórica para
consolidar a la principal empresa nacional productora de hidrocarburos como una compañía líder
a nivel internacional. La venta de sus activos externos de carácter estratégico y el continuo
proceso de desinversión por parte de Repsol se tradujeron en una progresiva pérdida de
mercados, así como también en una reducción de la producción y de las reservas,
comprometiendo sensiblemente el autoabastecimiento energético del país. En este sentido, la
declaración de interés público nacional de la explotación, la industrialización, trasporte, y
comercialización de hidrocarburos, así como la recuperación del control de la principal empresa
petrolera de nuestro país, a través de la sanción de la Ley N° 26741, es el primer paso para
avanzar en la recuperación del autoabastecimiento energético y para volver a colocar a YPF entre
las compañías líderes a nivel mundial.

85


Anexo 1

Clasificación de Situaciones Ambientales y grado de avance

SITUACIONES AMBIENTALES PARTICULARES

TIPO de SAP DEU DED YPF

Piletas / Ex piletas conteniendo contaminantes 6 0 6
Suelos y aguas subterráneas contaminadas con HC u otras
23 8 31
sustancias contaminantes
Acumulación histórica de residuos / basurales / residuos
0 0 0
enterrados o depositados directamente sobre el terreno
Acumulación histórica de residuos con posible
0 0 0
contaminación de suelo y agua subterránea
Zona de cobertura vegetal alterada / topografía alterada 0 0 0
Sedimentos contaminados depositados en cauces
superficiales, zonas portuarias, humedales, lagos, estuarios y 0 2 2
entornos marinos.
Fuga de gases en pozos abandonados 0 0 0
Boosters sísmicos 1 0 1

TOTAL 30 10 40

86


SITUACIONES AMBIENTALES GENERALES

TIPO de SAG DEU DED YPF

Piletas / Ex piletas conteniendo contaminantes 352 1 353
Suelos y aguas subterráneas contaminadas con HC u otras
820 116 936
sustancias contaminantes
Acumulación histórica de residuos / basurales / residuos
20 6 26
enterrados o depositados directamente sobre el terreno
Acumulación histórica de residuos con posible
0 1 1
contaminación de suelo y agua subterránea
Zona de cobertura vegetal alterada / topografía alterada 31 0 31
Sedimentos contaminados depositados en cauces
superficiales, zonas portuarias, humedales, lagos, estuarios y 3 0 3
entornos marinos.
Fuga de gases en pozos abandonados 3 0 3

TOTAL 1.229 124 1353

87


Anexo 2

Fotografías Redes contra incendio

88


89


90


91

YPF - Informe Mosconi

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