Cours grh

Cours GRH
Chapitre 1 : essor de la fonction RH
Introduction
1-la professionnalisation
2-les objectifs
3-les activités opérationnelles
4-les rôles et responsabilités
Chapitre 2 : la planification
Introduction
1- définition :
2- planification stratégique des ressources humaines :
3- périodes de planification :
4- environnement organisationnel externe :
5- connaissances des besoins :
6- analyser et corriger les besoins en main d’œuvre :
7- quelques techniques de planification :
8- évaluation de la planification :
9- obstacles a la planification des RH
Chapitre 3 : l’analyse des postes ou des emplois :
1- définition
2- place et rôle
3- utilité
4- recueil de l’information
5- choix de la méthode
6- les informations a recueillir
7- brève description des méthodes d’analyse des emplois :
8- sur quoi recueillir de l’information :
9- description des emplois
10- la spécification des emplois
Conclusion
Chapitre 4 : le recrutement
Introduction
1-définition
2-le processus
3-les finalités du recrutement

4-formalisation des objectifs
5-la recherche de candidats
6-l’entretien
7-les tests
8-personnalite et professionnalisme
Chapitre 5 : rémunération et système de rémunération
Introduction
1- la rémunération composition et structure
2- importance de la rémunération
3- les facteurs influant sur la rémunération
4- le processus de détermination des salaires
5- les régimes de rémunération variable
6- la gestion de la rémunération :
7- les obstacles

Introduction
Avec le développement du taylorisme et les débuts du syndicalisme, les
premiers « services de personnel » avec pour mission d’entretenir des relations avec
les syndicats, d’administrer les droits des salariés, les adapter aux progrès
technologiques et régler des problèmes de rémunération, d’évaluation et de
communication dans le sens moderne du terme.
Malgré ces nombreuses missions et activités, les services de personnel n’ont eu
qu’une place mineure dans l’organisation au début du XX siècle.
Mais au fur et à mesure, ce rôle était appelé à évoluer jusqu’à un statut à part
entière dans les organisations aujourd’hui.
Les expériences d’Elton Mayo dans les usines de la Western Electric sur
l’influence des conditions du travail sur la productivité, ont interrogé la place et
importance de la motivation au travail en donnant naissance à l’école des relations
humaines. Ces études ont eu une influence profonde sur l’évolution de la fonction
des ressources humaines.
Les années 1940-1950, la syndicalisation massive des salariés et les relations
industrielles qui en découlaient ont accompagné la naissance de grandes industries
avec :
• Administration plus complexe
• Amélioration des conditions de travail des salariés
• Spécialisation du travail
• Développement de la législation
• Progrès technologiques, etc.
Avec les disciples d’ Elton Mayo et l’intérêt que porta l’école des relations
humaines, à la motivation des salariés et aux besoins de satisfaction de l’individu au
travail, à la santé, participation et communication, la fonction RH va s’enrichir et se
renforcer.
Les années 1960 et 1970 seront celles de la maturité de la fonction RH. Cette
expansion s’explique par trois facteurs :
• L’accroissement de la demande pour de nouveaux types de salariés comme les
techniciens
• Le renforcement de la législation qui poussait les organisations à collecter plus
de données sur leur personnel
• Développement des sciences du comportement

On peut parler de professionnalisation de la fonction RH qui a poussé à la
consolidation de la formation des gestionnaires RH leur permettant d’assumer des
responsabilités de plus en plus lourdes. C’est la période de la direction par objectifs
ou de l’aménagement du temps de travail par exemple.
1- La professionnalisation :
La maturité de la fonction RH coïncide avec un statut plus reconnu dans
l’organisation du même type que les autres fonctions comme la production ou la
finance.
Les professionnels de la fonction RH avec leur approche basée sur la
participation semblent plus proches des préoccupations de la Direction Générale. Le
responsable du service RH se voit appelé « Directeur des RH » et les relations
industrielles ou de travail se rattachent à ce service. Il voit ainsi son rôle se
transformer en des mots-clés comme :
• Planification stratégique
• Evaluation du rendement et des performances
• Formation et développement des compétences
• Gestion des carrières
• Qualité de vie de travail
• Partenariat
• Flexibilité, etc.
Ces axes d’activités relevant de la fonction RH se justifient par la compétitivité
accrue et la logique client principalement.
L’administration du personnel ou des RH fut la plus classique des formes de
la fonction RH. Elle ramasse et organise l’information pour une meilleure gestion au
niveau rémunération, embauche, relations sociales, etc.
Sur le moyen terme, la GRH orientée par une stratégie qui concerne la
politique d’emploi ou de formation et développement. Mais de manière générale, la
GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités
(recrutement, etc.)
Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plus
importante et plus complexe. Elle fait partie désormais de la Direction Générale avec
un pouvoir consultatif et de plus en plus décisionnel. La raison principale est due au
changement de la nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus varié et plus
dynamique.
Les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des
employés qui soient plus flexibles mieux formés et capables d’assimiler de nouvelles
habiletés.

Une autre raison tient aux changements démographiques dans la population
et dans la formation active de travail en raison de l’arrivée massive des femmes sur le
marché du travail notamment.
Les changements organisationnels accélérés par les législations
gouvernementales à propos des relations employeurs/employés ou la concurrence
économique internationale renforcent ce mouvement.
2- Les objectifs :
De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services RH en servant
plusieurs finalités. Ainsi un objectif d’équité en emploi va affecter chacune des
grandes activités des RH comme le recrutement, la formation, etc.
Mais cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à les englober tous :
• Attirer : c’est préoccupation majeure liée à une planification adéquate des RH.
Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui
possèdent les habiletés et l’expérience requises.
• Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de la
carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des
préoccupations tout aussi primordiales que l’embauche.
• Développer : la formation requiert une place centrale dans le développement
des RH et des compétences recherchées
• Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au
travail sont à la base de la motivation des RH
• Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif
lié aux autres activités RH comme l’attraction, conservation et développement
des RH.
Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la
réussite des entreprises vu leur importance par rapport à la compétitivité et la
performance.
Mais la reconnaissance récente d’un statut à part entière à la fonction RH dans
l’organisation ne peut faire oublier les contraintes et défis qu’elle doit affronter.
3- Activités opérationnelles :
Il y a cinq types d’activités opérationnelles :
1. La planification des RH pour préciser les besoins présents et futurs de
l’organisation en la matière
2. L’analyse et évaluation des emplois
3. Le système de rémunération
4. Le recrutement et sélection des RH
5. Le développement des RH, soit la formation et gestion des carrières

4- Rôles et responsabilités
Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres services les
informations qui peuvent s’avérer pertinentes au fonctionnement efficace de
l’ensemble de l’organisation. Ainsi, il mène des études sur les indicateurs de
difficultés de fonctionnement, comme le taux d’absentéisme, le taux de roulement des
effectifs (turn-over) etc.
La GRH participe également à la conception et à l’élaboration de politiques
et de programmes généraux. Ainsi les responsables peuvent jouer un rôle quant à
l’orientation et à la planification globales de l’organisation en coopérant avec d’autres
membres du management et comité de direction à la conception de politiques en RH.
Ils jouent par ailleurs un rôle de conseil aux autres responsables sur les
questions et problèmes auxquels ils sont confrontés auprès de leurs collaborateurs
(par exemple au niveau du contenu du contrat collectif) et apporter une aide
technique et administrative à propos de la formation, ou prévention au niveau santé
et sécurité par exemple.
En plus de cette dimension conseil, la fonction RH s’est vue reconnaître plus
d’autorité et prendre une part plus active aux décisions notamment stratégiques
dans certaines organisations. C’est une autorité fonctionnelle qui va permettre à la
GRH d’agir au-delà de leur propre service pour veiller au respect des procédures et
politique RH en général.
En effet, la GRH, en gagnant en importance, va désormais participer à la
gestion stratégique de l’organisation dépassant ses activités à court terme comme le
recrutement, sélection, conception et élaboration des programmes de formation ou
gestion du programme d’évaluation.
La GRH est concernée par les orientations de long terme de l’organisation et
souvent appelée à y contribuer. Cela suppose que le responsable RH soit intégré à la
direction générale de telle sorte que la dimension « RH » soit considérée dans les
choix stratégiques au même titre que le capital ou les autres ressources.

Introduction
La planification des RH a occupé pour très longtemps une place secondaire ce
qui rend difficile la possibilité de retracer ses origines et son évolution au sein de
l’organisation.
Par rapport à la planification de l’ensemble des autres ressources, celle des
ressources humaines a eu en fait le dernier rang pour une raison, simple mais
décisive, à savoir l’abondance des ressources humaines.
Il paraît que l’intérêt pour la planification des ressources humaines n’est
apparu qu’à partir de 1945, tant que la main d’œuvre, pas ou peu spécialisée, était
nombreuse et répondait aux besoins et exigences de l’organisation de l’époque.
Mais de 1945 à 1960, les employeurs se sont confrontés à la nécessité de se
doter d’une main d’œuvre plus spécialisée pour s’adapter aux nouvelles
technologies. C’est ainsi que les entreprises ont été contraintes à consacrer une
activité à part entière en termes de planification des RH. Mais à l’origine, la
planification servait uniquement les besoins de l’employeur.
Après les années soixante, la planification s’est développée mais était axée
autant sur les besoins de l’organisation que sur les attentes des employés. Bien que
peu sophistiquée à l’époque, elle a favorisé l’orientation des deux parties vers leurs
objectifs respectifs.
De nos jours, la planification est une activité essentielle qui concerne :
 La vie de l’organisation.
En effet celle-ci évolue en fonction du marché du travail influencé de en plus
par ce qu’on appelle les phénomènes macro-environnementaux (technologiques,
économiques, démographiques, etc.).
L’organisation doit prendre en considération ces phénomènes qui l’obligent à
planifier ses besoins et les problèmes futurs qui peuvent affecter son développement
ceux liés aux :
• surplus et pénuries d’effectifs,
• au manque de la relève
• au vieillissement de la main d’œuvre
• à la mobilité, etc.
Mais aussi à ceux liés à l’amélioration des conditions de travail en termes
d’efficacité, de polyvalence et d’intégration, etc.

 La vie des personnes ou ressources humaines qui la composent.
Ces personnes doivent planifier son évolution et sa vie personnelle au moins
celle liée au travail comme ses vacances, cycle de formation.
1- Définition :
La planification des RH réside dans la prévision systématique de l’offre et de
la demande future de la main-d’oeuvre pour l’organisation. Cette définition touche
l’aspect prévisionnel de la planification alors qu’elle englobe beaucoup plus en
permettant une vision dynamique et stratégique.
D’autres auteurs définissent la planification comme étant le processus qui
permet à l‘organisation de s’assurer qu’elle a le bon nombre et la qualité requises à la
bonne place et au bon moment pour réaliser efficacement les objectifs prescrits.
D’autres soutiennent que la planification des ressources humaines est un
ensemble d’activités qui permettent aux dirigeants d’une entreprise d’identifier,
d’évaluer et de définir leurs besoins en RH en tenant compte de leurs objectifs, de
leurs programme d’action et de développement à court, à moyen et long terme dans
la mesure du possible.
En plus de l’aspect prévisionnel, de la dimension dynamique et stratégique
de la planification, la planification selon certains auteurs facilite l’identification des
objectifs de l’organisation ainsi que les « objectifs personnels de chacun »
De manière synthétique, nous pouvons proposer la définition suivante de la
planification : « l’activité de base qui permet aux dirigeants d’une organisation
d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains qui
répondent à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers des
ressources humaines à court, moyen et long terme ».
2- Planification Stratégique des Ressources Humaines :
Concernant l’activité de la planification, un lien fondamental existe entre la
planification traditionnelle des ressources humaines et la stratégie globale de
l’organisation. Il met en évidence la nécessité d’une gestion prévisionnelle au
niveau
1- Stratégique : c’est là où une stratégie de GRH tente d’harmoniser les grandes
orientations de GRH avec la stratégie externe de développement et les autres
activités fonctionnelles
2- Au niveau opérationnel : c’est là où des plans d’action peuvent programmer des
opérations spécifiques que la direction des RH peut mettre en œuvre.
Pour qu’une intégration se réalise pleinement, il faudrait aussi que les autres
plans organisationnels (production, marketing, développement) se construisent à

partir des points forts des RH actuelles et des opportunités les plus exploitables de
l’environnement organisationnel.
Il faut imaginer une organisation sans planification pour se rendre compte de
la nécessité d’une planification des RH. Mais que se passe –t-il dans une telle
organisation ?
• On se trouve devant des situations comme celles-ci : une pénurie ou un
surplus de main d’œuvre,
• Des effectifs humains mal utilisés ou utilisés de façon inefficace,
• Des définitions de tâches peu claires et imprécises,
• Des dépenses mal orientées,
• Un travail de recrutement et de sélection qui fonctionne au hasard pour
satisfaire ses besoins immédiats
• une rotation, ou turn over continuel des RH, etc.
Même si on peut prédire difficilement l’avenir, la planification est l’activité qui
permet de limiter et d’atténuer ces effets négatifs et faire face aux imprévus qui
peuvent affecter la bonne marche de l’organisation
Mais une planification exige un engagement et une intégration stratégique
fondée sur une vision et une politique claire de la part du Top Management.
Dans ce cadre, elle permet plus d’objectivité, de responsabilisation, de
motivation de rigueur, de confiance et de collaboration. Il s’agit d’aligner toutes les
RH sur les objectifs communs.
La planification représente assurément le fondement des activités de la GRH
puisqu’on indique le choix de la ligne de conduite engageant le présent pour le futur.
On fait donc face à une activité de base pour décrire et évaluer les emplois, établir
une rémunération, recruter et sélectionner les candidats.
La planification des RH peut avoir comme objectif aussi de doter
l’organisation d’une immense banque de données concernant chaque employé. Cet
objectif offre plus de chance d’objectivité.
3- Périodes de planification :
La question temporelle de la planification se pose avec plus d’enjeux quand il
faut s’adapter aux contraintes d’un environnement en perpétuel changement. Dans
ce cadre, on passe d’une planification de quelques semaines parfois à une
planification de cinq ans en cas de préparation de la relève.
Une planification ne peut être efficace sans possibilités d’ajustement des
plans préétablis. Ainsi, planifier une politique visant à effectuer des promotions
internes durant une période de deux ans pourrait se réaliser avant la fin de la période

ou être remise en question si les personnes visées quittent complètement
l’organisation.
Et pour planifier à moyen ou long terme, il faut qu’il y ait des études et des
analyses faites aujourd’hui, pour orienter les décisions qui vont se prendre au cours
d’une période donnée dans le futur. Il faut aussi que l’organisation considère les
exigences qu’elle attendait de ses stratégies et les ressources humaines dont elle
prévoit disposer.
4- Environnement organisationnel externe :
Rappelons que la planification sert à analyser et anticiper l’influence de
l’environnement externe sur la main d’œuvre active dans laquelle l’organisation
puise ses propres effectifs. Il est donc important que l’organisation favorise une
approche intégrant une analyse exhaustive de toutes les variables liées à son environnement
externe.
Celles-ci engendrent un flux continu de changements sur le marché du travail
et imposent des contraintes aux organisations qui doivent normalement effectuer une
planification des RH la plus précise possible selon différentes périodes.
1- Environnement économique :
Face à l’augmentation des prix de certaines matières premières et aux
tendances inflationnistes, l’organisation doit songer à des modifications dans sa
politique de production en utilisant plus de machines et en baissant ainsi les frais
dont les salaires. De l’autre côté les employés vont demander une augmentation de
leur rémunération pour conserver leur pouvoir d’achat.
Par ailleurs, selon le taux du chômage, l’organisation peut soit éprouver des
difficultés à recruter des ressources humaines ou au contraire avoir une marge de
manœuvre plus grande quand la main d’œuvre est surabondante.
2- Environnement démographique et socioculturel.
Des changements sociaux : dans la conception du travail, les attitudes
individuelles à l’égard du travail ont considérablement évolué. La valeur travail est
concurrencée par d’autres valeur telles que l’épanouissement personnel ou les loisirs.
Des changements démographiques : d’autres facteurs affectent le tissu et lien
sociaux comme le vieillissement de la population, la montée de l’individualisme, la
dégradation de la structure familial ou l’arrivée de la femme sur le marché du travail
ou la massification de l’éducation, etc.
Il revient ainsi à l’organisation de se doter d’une politique en GRH qui lui
permet de planifier sa dotation en ressources jeunes en situation de vieillissement de
la population.

5- Connaissances des besoins :
L’organisation à partir d’une vision stratégique, d’objectifs globaux déclinés
en politique RH planifiée, peut déterminer ses besoins éventuels en main d’œuvre et
élaborer un organigramme prévisionnel.
Ce dernier servira à concevoir les activités à créer, lesquelles seront divisées
entre les unités administratives et les divers postes de travail. Ensuite chacun de ces
postes gagnerait à être accompagné d’une brève description des tâches, attributions
et responsabilités. C’est ce qui permettra de déterminer le type d’employés possédant
les caractéristiques requises, telles que l’âge, l’expérience, la formation académique,
les aptitudes, les attitudes, etc.
L’établissement d’un organigramme prévisionnel, nécessite l’anticipation de
changements, tels que la création éventuelle de nouvelles activités, la contraction ou
l’expansion de celles-ci. L’organigramme doit être à la fois rigide, afin de servir de
base à l’élaboration d’objectifs précis, et assez souple pour être modifié au besoin.
L’analyse des besoins en main d’œuvre d’une organisation exige que celle-ci
s’interroge sur certaines questions plus ou moins stratégiques : veut on mettre
l’accent plus sur l’aspect technique que sur l’aspect humain de l’organisation ?
Embauchera-t-on des spécialistes plutôt que des généralistes ? Mettra-on l’accent sur
les jeunes plus qualifiés pour le premier poste à occuper, accentuant ainsi les
promotions internes dans l’organisation ?
6- Analyser et corriger les besoins en main d’œuvre :
Rappelons que le nombre de postes disponibles dépend de trois éléments :
• Les postes existants
• Les postes prévisionnels
• Les postes à éliminer au cours d’une période donnée.
L’évaluation des écarts consiste à faire la différence entre les postes réellement
disponibles et les effectifs en place à la fin d’une période précise. Les écarts qui
peuvent affecter l’organisation proviennent de deux situations :
• Supériorité des postes par rapport aux effectifs : plus fréquents ce qui peut se
répercuter par une surcharge de travail pour les salariés en place, une insatisfaction
et un taux de roulement élevé sans parler de la diminution du rendement.
• Supériorité des effectifs par rapport aux postes : l’organisation essuiera des
coûts inutiles en salaire notamment qui peut engendrer à moyen termes des
licenciements.
Il est très rare de ne pas avoir d’écarts. Une fois les écarts évalués, il reste
maintenant à appliquer le programme qui sera le plus apte à satisfaire les besoins
réels de l’organisation. Ces programmes sont :

1- Le recrutement :
Quand les postes disponibles excèdent les effectifs en place, l’organisation
utilisera les activités de recrutement pour combler ses postes. Elle utilisera les canaux
appropriés à chaque catégorie d’employés recherchée.
2- La promotion :
L’information recueillie sur chaque employé peut servir de matériel de base
pour la promotion d’un candidat. La promotion s’appuie sur deux bases : le mérite et
l’ancienneté. La promotion accordée et gagnée sur la base du mérite favorise
généralement le dynamisme de l’employé. Les conséquences favorables d’une
promotion sont :
• La motivation de l’employé promu,
• La motivation des autres employés et de toutes les RH à vouloir se
perfectionner,
• La possibilité d’une autre chaîne
3- Le transfert :
Le transfert est un changement d’un emploi à un autre qui est l’équivalent du
premier au point de vue salaire, statut, responsabilités, etc. Trois formules sont
généralement pratiquées, ce sont :
• Le transfert visant à promouvoir un entraînement et un développement de
l’employé
• Le transfert qui vise à faire connaître à l’employé toutes les facettes de
l’organisation
• Le transfert qui vise à modifier une mauvaise assignation ou affectation de
départ.
Les deux premières formes peuvent faire partie d’un plan de carrière pour
l’employé qui représente un potentiel pour l’organisation. C’est pourquoi on peut
dire que le transfert peut être le premier jalon d’une promotion future.
4- La formation
Avec l’accélération des changements technologiques, l’attention des
organisations s’est focalisée sur la formation de la main d’ouvre. En effet, la
formation continue, le perfectionnement ou le recyclage, en emploi ou hors emploi,
constituent une condition essentielle pour les employés qui veulent éviter la
désuétude de leurs connaissances, maintenir leur efficacité et accroître leurs chances
de mobilité. Elles mettent aussi ‘accent sur la préoccupation grandissante que
constituera la nécessité de pouvoir compter sur des RH de plus en plus qualifiées
selon les besoins des organisations qui souhaitent améliorer leur productivité et leur
position concurrentielle.

5- La retraite anticipée
La retraite forcée est une autre mode pratiquée par les organisations. Ces
dernières forcent leurs employés d’un âge avancé à prendre une retraite hâtive afin
de ne pas les remplacer par des employés, réduisant ainsi leurs RH. Cette situation se
présente surtout lors de l’automatisation des usines et des bureaux et. Il arrive aussi
souvent que l’organisation ait recours à la mise à la retraite anticipée volontaire des
employés qui approchent de leur départ.
6- Le partage du travail
Le partage du travail est une mesure dont l’organisation dispose pour
minimiser les mises à pied massives. L’organisation demande à ses employés de
travailler moins d’heures par semaine et, par conséquent, diminue à accepter malgré
eux cette formule qui permet de ne pas augmenter le nombre de chômeurs sur le
marché du travail, même si elle est une entorse au principe de sécurité d’emploi.
Certains pays ont accepté le concept et l’applique.
7- La mise à pied temporaire
La situation économique est parfois telle qu’elle oblige les organisations à
utiliser cette nouvelle forme de réduction de leur main d’œuvre. Certains avantages
sont attachés à cette action, par exemple la réduction temporaire des coûts pour
l’organisation.
8- Le temps supplémentaire
Dans le cas où les effectifs en place ne suffisent pas pour exercer toutes les
activités disponibles, l’organisation aurait davantage à demander à ses employés
d’effectuer du temps supplémentaire au lieu de procéder au recrutement de
nouveaux employés. Même si les coûts du temps supplémentaire semblent énormes,
il en coûtera encore moins à l’organisation de procéder ainsi que de recruter et
d’entraîner de nouvelles ressources humaines qu’elle devra remercier à très court
terme.
9- Le temps partiel
Plusieurs organisations incluent des postes temporaires dans leur planification
de la main d’œuvre. Le travail temporaire devient de plus en plus une mesure dans
laquelle les organisations trouvent des bénéficies en termes de salaires, d’avantages
sociaux et de marge de manœuvre du point de vue pérennité ou permanence du
poste.
10- Le licenciement définitif

Comme dernier recours pour l’organisation mais pas toujours, le licenciement
est une solution extrême, vu son coût psychologique social et économique.
7 - Quelques techniques de planification :
a- Utilité des techniques
De nombreuses techniques existent pour prévoir les ressources humaines dans
une organisation. Ces techniques peuvent être simples ou complexes, mais elles
permettent généralement toutes d’établir des approximations sur ce qu’une
organisation prévoit au sujet de ses RH dans l’avenir.
L’utilisation de n’importe quelle technique, sophistiquée ou pas, suppose une
prise de conscience que l’organisation exerce ses activités dans un environnement
très changeant. Le degré de précision recherchée dépendra de l’exactitude de
l’information et de la probabilité de prévoir ces changements dans le futur.
Les renseignements utilisés pour planifier une période d’un an , sont
certainement plus exacts que ceux utilisés pour planifier une période de cinq ans, car
il est plus aisé de prévoir les changements à court terme que ceux à long terme.
Chaque organisation peut se servir de la technique qui lui convient.
Les principales techniques qui peuvent être utilisées par le planificateur sont
la planification par des experts, par unités, en fonction d’un facteur ou de facteurs
multiple.
b- Planification selon les experts
La planification selon un seul expert :
Cette technique est fondée sur une évaluation faite par un expert qui se sert de
son expérience et de son intuition pour déterminer les besoins futurs en RH. Elle est
reconnue comme étant l’approche la moins perfectionniste et la plus simple à utiliser,
mais aussi, à cause de sa base intuitive, comme étant la moins précise.
La planification selon la technique « DELPHI » :
Cette technique a pour but d’obtenir une opinion globale, ou un consensus,
d’un groupe d’experts. Au départ, la technique Delphi consiste en une séance
intensive pour répondre à des questions soumises à chaque expert individuellement
et séparément sous forme de questionnaires. Cette procédure est utilisée pour éviter
les rencontres entre les différents experts et, par le fait même, les inconvénients
associés aux confrontations directes autour d’une table.
Cette technique fait jouer un rôle à un agent intermédiaire qui recueille les
questionnaires et les résume. Celui-ci repasse ensuite les mêmes questionnaires

(en blanc) aux experts jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint. L’expérience montre
que très peu d’experts modifient leur opinion plus d’une fois.
c- Planification par unités :
Il s’agit de recueillir l’information à l’intérieur de chacune des unités de
l’organisation. Chaque unité est donc appelée à établir ses propres prévisions qui
vont être adressées à la direction générale qui se sert de ces prévisions par unités
pour formuler les besoins globaux de l’organisation.
Le principal avantage de cette technique est qu’elle valorise beaucoup les
employés à cause de l’attention qu’on leur porte, ce qui se traduit dans leur
motivation et dans leur performance. Le principal inconvénient est la difficulté pour
chaque employé de concevoir la dimension globale de ces prévisions au niveau de
l’organisation.
d- Planification en fonction d’un facteurs ou de facteurs multiples
En fonction d’un seul facteur
Cette technique consiste à établir une relation entre la planification de la main
d’œuvre et un facteur. Un facteur fréquemment utilisé est le niveau des ventes. Il
s’agit de faire un lien entre le niveau des ventes et la main d’œuvre à partir des
expériences passées, c’est à dire les ventes des années passées de l’organisation.
Même si cette technique est peu perfectionnée puisqu’elle ne réfère qu’à un facteur ,
il reste qu’elle est souvent utilisée pour des raisons de coûts et de commodité.
En fonction de facteurs multiples :
La technique la plus perfectionnée est celle qui met en relation le niveau de la
main-d’oeuvre avec plus d’un facteur. Mis à part le niveau des ventes utilisé, on peut
mentionner d’autres facteurs : le PNB , le revenu personnel, la croissance industrielle
du secteur d’activité de l’organisation, le taux de chômage, etc.
Cette technique peut être utilisée surtout par les grandes organisations qui
disposent de ressources en RH et en financement suffisantes pour rentabiliser les
opérations en vue de la bonne planification. Toutefois, depuis peu, les progrès
technologiques, en particulier l’informatique, ont rendu ‘utilisation des facteurs
multiples dans la planification des RH accessible à la plupart des organisations.
L’informatique permet de réaliser une planification de meilleure qualité pouvant
favoriser ainsi des programmes plus précis et plus efficaces de recrutement, de
sélection et de formation.
Chaque technique a ses avantages et ses inconvénients et l’organisation est le
meilleur juge de la technique à employer en rapport avec ses besoins, ses ressources
disponibles et ses objectifs.

e- Autres techniques
De nombreuses autres techniques sont utilisées pour planifier la main
d’œuvre, comme l’analyse des budgets et des plans, l’analyse des risques, la
modélisation par ordinateur, l’indexation, la projection statistique, les comparaisons
historiques,... Avec le développement de l’informatique et la disponibilité de divers
logiciels, les organisations disposent maintenant de techniques statistiques pour
constituer des banques de données valables et utiles la planification de leurs RH.
8 - Evaluation de la planification :
L’anticipation de certains résultats n’est jamais sans écarts d’où l’intérêt de
mesurer et de découvrir la nature et l’ampleur des écarts à la fin du programme et
même durant la planification. Il est conseillé de mettre en place un mécanisme de
révision des plans en tenant compte des changements intervenus. On peut proposer
cinq étapes mettant en évidence en processus de contrôle de la planification ; par
exemple se donner une base d’évaluation ou des indicateurs de performance, comme
le nombre de personnes embauchées, les dépenses encourues liées directement au
recrutement, le taux de départ, la performance des nouveaux employés après une
période d’essai, etc.
9- Obstacles a la planification des RH
En dehors des obstacles liés à l’environnement comme l’ouverture des
marchés entre pays, nouvelles procédures de production, législation de travail,
valeurs individuelles, phénomènes démographiques il y a ceux qui relèvent de
l’environnement interne.
Il s’agit en premier lieu de la politique poursuivie et plus particulièrement des
objectifs qui ne sont pas toujours déterminées dans une vision intégrée des RH.
Souvent, ces objectifs sont exprimés uniquement en termes de rentabilité dans
l’indifférence de la direction générale face aux besoins des RH. De leur côté les
services RH son tentés de développer des objectifs de planification des RH qui soient
plutôt d’ordre qualitatif que quantitatif.
L’engagement réel de la direction générale et de l’encadrement peut constituer
un sérieux frein pour une planification intégrée des RH.
De manière générale, une bonne planification des emplois et des effectifs
suppose l’établissement d’un inventaire des emplois actuels et de ceux de l’avenir
ainsi que des effectifs humains actuels et à venir en mettant constamment à jour les
dossiers des employés dans lesquels sont consignés l’âge de chacun , de la date de
l’embauche, l’expérience, l’étendue de la compétence, etc.
Au-delà des difficultés liées à sa taille et à ses moyens, une petite entreprise
peut suivre le schéma suivant :

• Etablir soigneusement et régulièrement ses besoins en main d’œuvre
• Chercher l’appui de tous ceux qui font actuellement partie de l’organisation
• Connaître les personnes clés et les compétences nécessaires pour occuper les
emplois à venir exigeant des qualifications spécifiques
• Etablir un mécanisme pour assurer la planification professionnelle des
emplois et les personnes qui occuperont ces emplois dans l’avenir.

Née aux environs des années 1909-1910, elle a été élaborée en lien avec es
études de temps et mouvements effectuées par F.W.Taylor.
Elle a été utilisée pour la classification du personnel gouvernemental aux USA
et plus tard dans les banques et compagnies d’assurance. Avec l’extension des
contrats collectifs l’analyse des postes et emplois connut une plus large diffusion.
1- Définition :
L’analyse des postes fut popularisée comme l’instrument permettant de
recueillir des renseignements sur les emplois. Plus précisément elle se définit comme
le processus qui permet de constater, par l’observation et par l’étude et de rapporter
l’information pertinente qui concerne la nature d’un poste spécifique.
C’est la description des tâches que contient le poste et des habiletés,
connaissances, capacités et responsabilités requises par le salarié pour bien exécuter
son travail ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres.
L’analyse de poste est en fait une méthode appropriées pour la collecte
systématique de faits précis concernant un emploi étudié à une période donnée
permettant ainsi de délimiter le profil de ce poste avec toutes ses composantes soit sa
description et spécificatIon.
2- Place et rôle :
Si l’analyse des emplois permet la description des tâches et la spécification des
qualifications lesquelles doivent s’adapter aux différents objectifs que poursuit
l’organisation, elle indique les besoins en ressources humaines mais aussi les critères
les plus rationnels possible pour déterminer le niveau de rémunération.
Autrement dit l’analyse de poste conduit à l’évaluation en passant par la
description des emplois alors que l’évaluation proprement dite aboutit à
l’établissement d’une échelle de salaires en passant par la classification des emplois.
L’analyse des emplois est donc la phase préparatoire à l’évaluation et l‘une des
phases importantes conduisant aux échelles de salaires.
Son rôle consiste à effectuer une analyse et à fournir une information détaillée
sur un emploi précis qu’on veut décrire. Cette information joue un rôle essentiel
pour les diverses activités de la GRH. Des données exactes sur les emplois ,
combinées avec d’autres renseignements ( ex : organigramme, études de marché)
fournissent donc une base pour un plan d’évaluation correct et fiable.
C’est pourquoi il est juste d’affirmer que « le processus d’analyse des emplois
est vraiment l’épine dorsale de l’évaluation des emplois ».

3- Utilité :
En plus de la détermination des niveaux de rémunération et de tout ce quid
écoule en termes d’équité et de rigueur dans la poursuite des objectifs de
l’organisation, l’analyse permet de meilleures relations de travail.
En effet, employeurs, salariés et représentants syndicaux vont puiser leurs
informations à l’intérieur d’un même document d’analyse des emplois. Les
négociations sur les salaires et l’application du contrat collectif dans son ensemble
gagnent en rigueur et en simplicité et se passent de manière plus harmonieuse.
De plus, en identifiant clairement les multiples dangers de chaque emploi,
l’organisation peut agir sur la santé et la sécurité au travail et diminuer le nombre
d’accidents.
Par ailleurs, l’analyse des emplois sert dans les cas de mutations (promotions,
transferts, etc.) des RH dans des emplois pour lesquels les salariés ont réellement des
qualifications. Les organisations s’assurent par là que les RH sont utilisées à leur
pleine capacité. Les organisations ont de plus la possibilité de dresser un inventaire
des emplois et de réviser périodiquement cet inventaire en y apportant les
modifications qui correspondent aux besoins organisationnels.
4- Recueil de l’information
On peut ramener à quatre grandes questions toutes les interrogations
fondamentales auxquelles l’analyse des emplois doit répondre les réponses à ces
questions servent à élaborer un plan d’analyse de postes en identifiant les
renseignements nécessaires, en classifiant les renseignements disponibles et en
mettant au point une stratégie qui permette le recueil des renseignements recherchés.
Ces quatre grandes interrogations sont :
Que fait le salarié : il s’agit d’interroger le salarié et, au besoin, son supérieur pour
connaître les tâches de son poste. Il faut les décrire soigneusement, en indiquant pour
chacune le pourcentage de temps qui y est consacré. Dans une description de poste,
le résumé des tâches précède généralement la description détaillée des tâches.
Comment le salarié fait-il son travail : on fournit une description des moyens
utilisés pour exécuter le travail, comme les méthodes, les machines, les outils et
matériaux,,,Cette interrogation porte aussi sur les cadences à respecter , les normes et
procédures à suivre, etc. Elle rend également des activités mentales en jeu dans le
travail ainsi que son jugement et son esprit de décision.
Pourquoi le fait-il : cette interrogation permet d’identifier clairement les objectifs à
atteindre à travers les activités requises pour le travail. Elle permet aussi de voir les

relations entre les tâches respectives des salariés et les liens qui relient ces tâches à
l’ensemble de l’activité en cause.
Qu’implique le travail : il s’agit de traduire le degré de difficultés des tâches. Cette
question permet de déterminer le profil d’exigences pour le poste, c'est-à-dire les
connaissances, les habiletés et les aptitudes spécifiques requises pour
l’accomplissement de tâches précises. Le compte rendu de cette partie porte souvent
le nom d’ « exigences du travail ».
5- Choix de la méthode :
Le choix d’une méthode s’effectue en fonction d’une situation donnée, des
objectifs visés, du degré de participation suffisant pour impliquer les employés, du
degré de qualité de l’information qu’on souhaite recueillir, etc. Par exemple, dans les
emplois de nature répétitive, l’utilisation de la méthode par observation peut suffire
pour atteindre l’objectif visé, à savoir la répétition du même geste à l’intérieur d’une
durée précise.
On peut combiner deux ou plusieurs méthodes comme celles du questionnaire
et de l’entrevue, présente une solution relativement privilégiée pour une analyse
sérieuse des emplois. Une telle combinaison permet de vérifier la cohérence entre les
deux méthodes et elle fournit plus d’informations même si la compilation est
excessivement longue et le coût élevé.
Il n’a y a pas de méthode idéale mais l’utilisation de plusieurs méthodes
simultanément fournit certainement une information qualitativement supérieure à
une méthode unique.
Le choix d’une méthode appropriée et l’utilisation qui en est faite dépendent
de plusieurs facteurs, entre autres :
• Du type de gestion de l’organisation, de ses besoins et de ses objectifs
• Des ressources financières et humaines disponibles
• Du temps disponible et du type d’emploi à analyser
6- Les informations à recueillir
Elles sont principalement qualitatives : c’est une description verbale et
souvent narrative reliée au contenu de l’emploi à analyser et aux conditions de
travail dans lesquelles les activités s’effectuent, l’information à recueillir peut être
centrée sur la tâche ou sur le comportement
Pour les cadres la description de leur emploi est formulée en termes de
responsabilités et de devoirs étant donné son rôle qui consiste à planifier, organiser,
diriger , coordonner et contrôler

Une fois le poste décrit on passe à la dernière phase du processus d’analyse du
poste qu’est la description du profil ou spécification de l’emploi parfois intégrée dans
l’évaluation des postes.
Il s’agit des qualités de différente nature qui permettent à la personne de
répondre aux exigences du poste qu’il va occuper. Ce sont les aptitudes, la formation
et les connaissances.
Le profil défini par rapport au poste permet de trouver l’adéquation ou
appariement permettant ainsi servir au recrutement et à la sélection des RH.
7- Brève description des méthodes d’analyse des emplois :
Questionnaire : Cette méthode consiste à faire remplir par le salarié un questionnaire
portant sur les principaux aspects du travail (activités, équipements,,,) et les
conditions. Une fois rempli il est avisé par le supérieur immédiat pour ajouter des
observations et des commentaires utiles.
Entretien : l’analyse ou expert interroge le salarié et son supérieur sur les détails du
travail et sur les conditions qui l’entourent.
Observation : il s’agit d’observer visuellement ou par enregistrement toutes les
phases d’un cycle complet des tâches à accomplir au cours d’une période précise
(jour, semaine) mais les conditions de travail ainsi que le risques qu’il comporte.
Journal : le salarié enregistre au jour le jour les tâches principales qu’il exécute
durant une semaine voire un mois.
Essai personnel : Le titulaire du poste va décrire les caractéristiques de son activité
au moyen d’un essai.
Incidents critiques : on recueille, généralement le supérieur immédiat, les éléments
positifs et négatifs durant l’exécution des tâches.
Conférence technique : On fait réunir un groupe d’experts pour rassembler
l’information qui relève d’un poste précis avant de décrire les tâches du dit poste.
8- Sur quoi recueillir de l information :
Les aspects sur lesquels on recueille l’information sont :
1-Les caractéristiques de l’emploi selon deux orientations : l’une centrée sur la tâche,
l’autre sur le comportement requis de l’employé en situation de travail.
2- Les instruments utilisés
3- L’environnement du travail ou le contexte dans lequel s’exerce le travail
4- la performance attendue : on recueille l’information sur les résultats réellement
atteints.

9- Description des emplois :
Définition sommaire : Il s’agit d’énumérer les principales tâches que l’on attend du
détenteur de l’emploi. Dans la description détaillée des tâches à effectuer, il faut les
présenter par ordre d’importance jusqu’aux tâches occasionnelles en indiquant même
le temps que l’on consacre à chaque tâche.
Les règles à suivre : il faut respecter les phases de la description que sont :
• Les tâches
• Les résultats attendus
• Les standards de production
• Les conditions de travail
• Les caractéristiques de l’emploi
En somme, on doit décrire que le salarié doit faire, comme il doit le réaliser
pourquoi il le fait et ce qu’implique son travail. La description doit ainsi rendre
compte du contenu, la nature et la signification du travail surtout aux yeux d’un
individu non familier avec ‘emploi en question.
10- La spécification des emplois :
La spécification des emplois est la dernière étape du processus de l’analyse
des emplois pour la compléter tout en préparant au recrutement et à l’évaluation des
emplois. La spécification renvoie donc aux qualités et capacités personnelles qui sont
déterminées à partir de critères et d’indication précises contenus dans l’analyse
postes.
Ces éléments constituent les exigences qui permettent de remplir
adéquatement l’emploi, c'est-à-dire les aptitudes, les connaissances, la formation et
les qualités nécessaires à rechercher chez le candidat à retenir. Elle spécifie
l’adéquation entre contenus et exigences requises.
Il importe de spécifier selon la catégorie du poste le poids des exigences en
termes de capacités techniques, humaines et conceptuelles. On peut utiliser les
mêmes techniques appliquées à l’analyse de postes, l’entrevue, le questionnaire etc.
CONCLUSION :
La description des emplois est techniquement à la base de toutes les activités
de la gestion des ressources humaines : recrutement/sélection, rémunération ou
gestion des carrières c’est dire son importance dans l’application de la politique et
vision stratégique de l’organisation.

Introduction
Une embauche s’inscrit en théorie dans le cadre d’une politique de
recrutement ou de dotation et plus précisément d’une politique d’emploi puisqu’elle
est conditionnée par les activités de rémunération et d’évolution du futur
collaborateur au sein de l’entreprise.
En effet, le choix d’une personne est en dernier lieu fonction des options RH
et plus globalement de la stratégie de l’entreprise mais aussi de son environnement
interne et externe.
Ainsi au delà des procédures et techniques standardisées, le choix d’un cadre
par exemple dépend de manière étroite des choix explicites ou implicites en matière
de stratégie justifiant tel processus et pas un autre.
1- Définition :
Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et
vacants dans une organisation. Le recrutement consiste à attirer un nombre suffisant
de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation par rapport
au poste offert de façon à utiliser ses aptitudes, sa formation, son expérience, son
tempérament et sa motivation de la meilleure manière possible.
L’entreprise cherche via le recrutement d’acquérir les Ressources Humaines
nécessaires à son fonctionnement et à l’atteinte de ses objectifs globaux.
Le recrutement sert aussi à augmenter la banque de candidats au coût
minimum en prévision des postes que l’organisation offrira au futur. Mais un
recrutement suppose la connaissance préalable des orientations de l’organisation et
la planification stratégique.
Il faut donc vérifier donc si les RH dont elle dispose sont suffisantes pour
atteindre ses objectifs.
2- Le Processus
Le processus de recrutement peut être subdivisé selon la séquence suivante :
1. Objectifs prédéfinis
2. Recherche des candidatures
3. Sélection des candidats

Mais c’est un processus qui est souvent remodelé au gré des aléas et des
contraintes rencontrées. Des variables comme le nombre et qualité des candidats, le
niveau de rémunération ou la dimension géographique du poste peuvent inciter en
pratique à un réajustement continu du processus.
3- Les finalités du recrutement
On recrute pour pourvoir à un emploi, un poste ou fonction à un candidat
pourvu des compétences requises pour la réussite et la performance recherchées.
De manière générale, l’entreprise embauche principalement des candidats
expérimentés pour s’assurer des « effets d’expérience » immédiats ou dit autrement
d’un retour sur recrutement rapide.
Dans ce cadre, les jeunes peu prisés doivent passer par une phase
d’apprentissage à salaire réduit et attendre d’avoir l’expérience suffisante pour
espérer un salaire au pris du métier.
Les jeunes sont ainsi obligés de cumuler du moins tout au début de leur
carrière plusieurs expériences pour mieux se positionner sur le marché. Il semble
même que c’est un phénomène qui devient structurel puisqu’il l’emploi à vie dans
une même entreprise est de moins en moins assuré.
4- formalisation des objectifs
Pour quel emploi recruter et que cherche-t- on réellement et dans quelle
perspective via le poste et ses exigences ? Voilà des questions auxquelles il faut
répondre avant d’engager le processus de recrutement ?
La première phase du recrutement consiste en effet en une étude et analyse
du poste à « pourvoir ». Une description détaillée des tâches, attributions et
responsabilités ainsi que de l’environnement, conditions de travail et un aperçu
historique du poste permettent de situer ses contenus et critères de pertinence.
La description et analyse du poste constituent une bonne base d’échange et
d’ajustement des points de vues en interne comme en externe des différents
protagonistes concernés par le recrutement pour le poste en question.
L’analyse du poste vise ainsi une adéquation entre profil, potentiel d’une part
et exigences du poste d’autre part et en dernière instance avec les objectifs de
l’organisation.
Avec la nouvelle approche de la gestion des ressources humaines par les
compétences, l’analyse du poste revient à une énumération des compétences aussi
techniques que comportementales.

La connaissance prévisionnelle des besoins en emplois et compétences est
nécessaire malgré ses limites face aux évolutions technologiques et économiques qui
incitent à un ajustement continuel de la politique d’emploi et de recrutement.
Le turn-over, les plans de succession ou les éventuelles mutations permettent
la mise en place d’un plan de recrutement et de dotation en ressources humaines au
vu de critères prédéfinis comme la formation, l’expérience l’âge, le potentiel, etc.
5- La recherche de candidats :
Le nombre croissant des diplômés d’études supérieures rend difficile l’accès à
des postes de hautes responsabilités. Malgré cette disqualification, l’allongement des
études reste la meilleure garantie pour se positionner sur un marché fortement
concurrentiel même s’il ne permet pas une adaptation professionnelle plus rapide.
En effet, les entreprises privilégient les profils mi-carrière ne laissant qu’une
place étroite aux jeunes d’un côté et aux ou « vieux »
Le réseau est une autre voie d’accès au marché d’emploi qui n’a pas perdu de
son efficacité. Il est ainsi conseillé de cultiver son réseau
Le recruteur est un sélectionneur mettant en concurrence un grand nombre de
candidats pour optimiser la qualité du candidat recruté.
Les candidatures spontanées constituent un autre mode d’accès aux
candidatures pour l’entreprise où elle peut puiser des profils de valeur.
La sous-traitance du recrutement se généralise même pour les grands groupes
cherchent à diversifier leurs sources en plus de leur service de recrutement. Si les
entreprises recourent aux sociétés d’intérim pour ce sui des non cadres et aux
cabinets de recrutement pour les cadres moyens et les débutants, les chasseurs de
tête sont sollicités pour le recrutement des cadres dirigeants et grands cadres.
C’est à la DRH de s’assurer du bon déroulement du processus et respect des
procédures de recrutement :
• Définition de fonction et du profil souhaité des candidats
• Proposition de candidatures internes
• Autorisation d’embauche
• Choix du type de contrat
• Application de la politique d’emploi qui peut on non permettre un
recrutement…
La sélection affronte un problème majeur qu’est la masse des candidats. En
effet rencontrer tous les candidats est pratiquement impossible, comment dans ce cas
là trier de manière optimale des candidats susceptibles d’être retenus dans un
premier en attendant de dénicher le candidat idéal.

Le traitement des candidatures doit ainsi se référer au trio : CV, entretiens et
références pour opérer une sélection dans des conditions économiques acceptables. A
travers ces trois sources d’information on peut en principe se faire une idée précise
sur le profil du candidat et le situer de manière discriminante par rapport autres
candidats.
Il s’agit en effet d’augmenter la valeur du candidat à recruter en le mettant en
situation de concurrence sélective.
Le CV
Pour le candidat, un CV ou une lettre de motivation doivent indiquer ses
réelles aspirations et intentions ce qui est tout le contraire de la standardisation qu’on
relève de plus en plus à la lecture de ces deux documents censés représenter un profil
et une personnalité uniques via un parcours cohérent en général.
Le CV et la lettre de motivation servent au recruteur justement de tirer un
pronostic à partir des informations qu’ils contiennent. Le recruteur cherche en effet à
relever les corrélations significatives entre formation, expérience et prétentions.
Il s’intéressera simultanément voire de manière privilégiée aux traits de
personnalité qui lui permettront de confirmer ou d’infirmer son pronostic et de
l’éclairer autant que possible dans sa décision.
L’entretien :
Pour certains auteurs, l’entretien reste l’outil ou la phase de sélection la plus
décisive même dans les entreprises publiques qui recourent essentiellement au
concours pour recruter ou promouvoir.
Le candidat peut subir plusieurs entretiens entre cabinet de recrutement, le
recruteur interne en entreprise et certains des supérieurs hiérarchiques selon
l’importance et le niveau hiérarchique du poste à pourvoir.
En plus du CV et de la lettre de motivation, l’entretien sert à obtenir les
informations les plus précises sur le candidat de manière directe et personnelle.
Justement c’est cette « impression » intuitive ou formalisée qui fera la différence et
favoriser la décision.
L’entretien peut être ou non « structuré » selon un processus prédéterminé et des
séquences différenciées en vue de recueillir des données complémentaires renvoyant
tantôt aux exigences du poste, tantôt à son expérience, son parcours et à sa
personnalité.
On peut douter légitimement de la validité scientifique de l’entretien même structuré
en raison des préjugés et biais qui peuvent affecter sa pertinence et son efficacité.
Toutefois l’entretien reste incontournable dans le processus de recrutement et de

sélection et constitue assurément la technique la moins inefficace. En effet, sa valeur
ajoutée est réelle mais échappe en grande à une formalisation stricte en raison de la
complexité de la communication humaine.
Aujourd’hui l’entretien structuré est une garantie technique qui atténue les biais de
subjectivité de manière générale en permettant par ailleurs de comparer les candidats
sur des critères précis et discriminants.
Quant à l’entretien « en situation », réputé pour sa meilleure valeur prédictive, il est
centré sur l’activité professionnelle autour d’incidents significatifs rencontrés en
situation professionnelle.
Le recruteur est amené à repérer les comportements pertinents identifiés en amont
par les hiérarchiques, titulaires du poste et ou des consultants ou experts comme
étant des prédicateurs de l’adéquation profil poste et de la qualité professionnelle du
candidat.
Précisons qu’au niveau technique, l’entretien « en situation » englobe
l’entretien structuré puisqu’il est faut déterminer au préalable les incidents critiques
et les comportements pertinents. Le revers de la médaille de ce type d’entretiens,
structuré et « «en situation », est de verser dans la standardisation quelque peu ,
perdant nécessairement au niveau de la connaissance de la personnalité du candidat.
Les tests
Méthodes et techniques en cessent de se multiplier pour dénicher les meilleurs
candidats ou idéaux : graphologie, thème astral, signes du zodiaque, groupe sanguin,
voyance, etc.
Toutefois le recours à des tests de différents types, psychomoteurs,
d’intelligence et d’aptitude, tests de personnalité voire projectifs devient quasi
systématique. Il nécessite justement l’intervention d’un spécialiste afin de garantir
une rigueur scientifique et éthique à leur mise en œuvre.
On peut contester le recours aux tests quand la vision est « mécaniste et
statique » mais l’utilité des tests est faut il le rappeler est plus de procéder à une
comparaison des candidats qu’une analyse du profil dans l’absolu.
Le test de personnalité peut néanmoins constituer la base d’un
approfondissement dynamique cette fois de la personnalité du candidat mais il exige
beaucoup plus de temps dans un processus de recrutement. Son utilité dans le cadre
d’un bilan compétences par contre est incontestable.
Alors que les tests expriment la « qualité » du candidat, aujourd’hui ce son les
essais professionnels et les centres d’évaluation ou assessment centers qui ont pris le

dessus par rapport aux tests puisqu’ils sont censés représenter des tâches
professionnelles que le candidat doit exécuter.
Les assessment centers regroupent plusieurs techniques d’évaluation en
rapport avec l’activité et situation de travail du poste à pourvoir. Sur la base
d’exercices concrets pour l’essentiel, on cherche à identifier des comportements cibles
tout en recourant à des tests pour dégager des traits de personnalité et à des
entretiens complémentaires dans la perspective d’affiner et d’approfondir le profil.
Mais si la validité de l’assessment center est attestée, le coût d’investissement
et la lourdeur logistique qu’elle suppose ont probablement freiné son succès sans
parler de limites structurelles à une modélisation fidèle du contexte et de la situation
de travail ciblée.
D’autres tests sont utilisés comme la graphologie devenant même une
spécialité nationale en France alors que leur validité scientifique est fortement
contestée. Il semble toutefois qu’un test comme la graphologie sert à opérer un
deuxième tri de candidats et à les départager en cas de désaccord entre recruteurs
malheureusement sur une base irrationnelle. Mais la graphologie semble présenter
d’autres avantages comme son faible coût ou la facilité d’utilisation qu’elle apporte
au décideur.
6- Personnalité et professionnalisme
Le poids des caractéristiques personnelles devient plus important par rapport
aux compétences techniques en phase d’abondance des compétences professionnelles
dans un marché saturé.
Moins discriminantes, les dimensions professionnelles cèdent la place aux
comportements et qualités personnels. Si les caractéristiques spécifiques à chaque
poste et à chaque niveau hiérarchique sont toujours requise, le candidat doit en plus
justifier de compétences en termes de :
• Communication
• adaptabilité
• Pro-activité
Toujours face à l’abondance des candidats qualifiés, l’entreprise opte pour un
recrutement de candidats surqualifiés pour répondre à des besoins et des exigences
de long terme. La surqualification est une garantie pour accompagner les ambitions
évolutives de l’entreprise.
Le recours à la surqualification professionnelle ou académique permet de
parier sur l’évolution professionnelle mais les dimensions comportementales ne sont
pas moins importantes dans la discrimination des candidats assez proches par
ailleurs.

Chapitre 5 : rémunération et système de rémunération
Introduction
8- la rémunération composition et structure
9- importance de la rémunération
14- les obstacles
Introduction
La rémunération aujourd’hui devient un moyen d’attirer, de conserver et de
motiver des candidats compétents pour faire face à la compétition entre organisation.
Elle permet ainsi à l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH
et d’atteindre ses objectifs.
Les gestionnaires sont donc amenés à innover en matière de rémunération
pour déterminer la rétribution globale des RH. En effet la rémunération est l’activité
qui consiste à évaluer la contribution des employés à l’organisation et de fixer leur
rétribution monétaire et non monétaire directe et indirecte en accord avec la
législation existante et la capacité financière de l’organisation.
Si la rémunération directe est le salaire de base plus la rémunération basée sur
le rendement , dite variable, la rémunération indirecte renvoie aux avantages
sociaux tant privés que publics ainsi qu’aux divers programmes de reconnaissance
de la performance et des privilèges offerts aux employés.
La rémunération globale représente ainsi la valeur totale des paiements directs
et indirects versés aux employés.
Mais la rémunération n’est qu’une partie de l’équation contribution
/rétribution entre le salarié et l’entreprise. En effet, la rétribution regroupe divers
modes de rémunération gratifications et avantages matériels et non matériels. Selon
les périodes et les contextes mais aussi les valeurs qui prédominent, les formes de
rétribution sont plus ou moins prioritaires pour les salariés notamment.
Aujourd’hui la rémunération matérielle, l’individualisation et l’importance
que prend la rémunération variable dans le système de rémunération semblent
résumer les pratiques qui ont tendance à se généraliser.
En parallèle de l’individualisation accrue, l’équité autant interne qu’externe
devient cruciale pour les entreprises. Il s’agit d’un équilibre complexe puisqu’il

intègre des notions aussi disparates que la réalité du marché, les pratiques en matière
de rémunération et le sentiment d’équité qu’éprouve le salarié au sein de son
entreprise mais en comparaison avec les autres entreprises.
C’est donc à partir de la pratique de l’entreprise, de la branche ou secteur
d’activité et du marché en dernier lieu qu’une grille des classifications peut jouer un
rôle d’harmonisation et d’ajustement des salaires et répondre à l’exigence et enjeu de
l’équité.
1- la rémunération : composition et structure
Il y a une double approche intra-entreprise et inter-entreprises de la
classification et grille de salaires autour de l’évaluation des emplois en tant
qu’instrument d’harmonisation afin de prévenir les écarts et enfin de compte la
démotivation ou la démission du salarié notamment quand il s’agit de compétence
rares et prisées .
La rémunération vient ainsi répondre à des exigences d’après
• La logique marché,
• L’exigence d’équité
• La gestion efficace.
L’entreprise va recourir ainsi à tout un arsenal de variables pour piloter un
système de rémunération susceptible d’assurer un équilibre viable entre ces trois
axes.
De manière générale on peut regrouper les variables d’actions en deux
grandes catégories, la rémunération directe et les périphériques, légaux, sélectifs et
statutaires.
a- la rémunération directe :
Elle est composée de :
Une partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les augmentations sont
irréversibles et cumulatives.
Une part réversible : c’est le salaire de performance ou bonus qui remet en jeu
chaque année les résultats et la performance du candidat ce qui implique la mise en
place d’un système d’appréciation.
Diverses primes : elles sont individuelles ou collectives comme la prime de poste, de
sécurité, de suggestion ou d’ancienneté, etc.
b- les périphériques :

Les périphériques légaux : Ils se traduisent en termes monétaires enfin d’une
période de référence, c’est l’intéressement ou au bout d’une temps de blocage en vue
de compléter la rémunération. De nature collective, ils peuvent déboucher sur une
flexibilité individuelle, les stocks options et tirent un avantage certain d’êtres
dispensés des charges sociales.
Les périphériques sélectifs : ils relèvent de la rémunération dite dynamique comme
le logement, la voiture ou le téléphone.
Les périphériques statutaires : ce sont les avantages acquis octroyés
traditionnellement par l’entreprise, électricité, transport, dispositions
complémentaires relatives à la retraite, etc. De nature collective, ils ne peuvent pas
être intégrés dans le cadre d’une politique de rémunération dynamique vu leur
déficit en visibilité pour constituer une variable de pilotage à part entière.
2- Importance de la rémunération
L’importance de la rémunération est liée aux multiples buts qu’elle poursuit à
savoir attirer, retenir et motiver mais cette satisfaction des objectifs dépend aussi de
l’importance qu’accordent les employés aux revenus monétaires qui varient selon les
besoins de chacun.
En effet, les RH ont toujours besoin de rejoindre une organisation pour des
motifs qui dépassent souvent la seule question monétaire. Des récompenses non
monétaires telles que le statut et le prestige du poste, la sécurité d’emploi, le climat
du travail, les responsabilités et la variété des tâches que comporte le poste peuvent
ainsi jouer un rôle important dans la motivation au travail.
De ce point de vue la rémunération globale qui entretient des relations avec les
autres activités de la GRH demeure une des plus importantes composantes.
Elle dépend des données fournies par certaines activités comme l’analyse des
postes et l’évaluation du rendement mais influe d’autres activités comme le
recrutement, la sélection les relations patronat syndicat notamment.
Le marché, le secteur d’activité, la politique gouvernementale et la localisation
de l‘entreprise sont parmi les facteurs environnementaux qui influent sur le système
de rémunération.
En effet le marché influe directement et indirectement sur la détermination des
taux de salaires via les emplois repères à partir desquels les organisations peuvent
fixer le taux de salaire de leurs emplois.

Les organisations réalisent d’abor une évaluation des emplois puis établissent
les échelles de salaires et les familles ou classe d’emploi avant d’examiner ensuite le
marché pour connaître les salaires payés par les autres organisations.
Mais en général, la politique de rémunération vient répondre à des question
fondamentales pour les organisations : l’entreprise veut elle jouer un rôle de
leadership en matière de rémunération ? Et quels critères l’entreprise désire-t-elle
utiliser pour la fixation du salaire (contenu de l’emploi, l’ancienneté, le rendement ou
le coût de la vie, etc.)
Ces questions sont prioritaires pour la détermination des salaires de base dans
la plupart des organisations.
Par ailleurs, les salaires sont fixés en fonction du secteur d’activité économique
selon l’ampleur de la concurrence dans le secteur et la proportion des coûts de
rémunération dans les coûts d’exploitation. L’organisation est généralement partagée
entre le contrôle de sa masse salariale et d’user de l’outil rémunération pour attirer
fixer et motiver ses RH.
Ainsi en réponse à la crise économique et des mutations techniques et
socioculturelle, les organisations ont commencé à opter pour des politiques
d’individualisation de la rémunération.
Les syndicats, comme facteur interne, jouent un rôle majeur dans la
détermination des structures salariales, et des niveaux de salaires. En effet, l’action
syndicale influence chaque phase de l’application depuis l’analyse des postes et de
l’évaluation des emplois jusqu’à l’établissement des taux de salaire et la sélection des
critères utilisés pour définir ceux-ci.
La gestion des salaires se fait en trois étapes :
L’évaluation des emplois : qui a pour principal objectif d’établir une équité interne
dans la manière d’attribuer les salaires.
Les enquêtes salariales : ont pour effet de concilier équité interne et équité sur le
marché.
L’établissement les différences salariales entre les individus occupant une même
catégorie d’emplois.
Concernant les méthodes, il y en a plusieurs qu’on peut regrouper en deux
catégories, globales comme la méthode comparaison avec le marché et la méthode de
rangement qui établissent la valeur des emplois en les considérant dans leur
ensemble.

Les méthodes analytiques regroupent la méthode de classification, la méthode
des points, la méthode Hay, la méthode d’évaluation des qualifications ou
d’évaluation selon les compétences.
a- L’élaboration des structures salariales :
Elle comporte plusieurs étapes en commençant par la détermination des
familles ou des classes d’emplois qui permettent de d’attribuer à tous les emplois
d’une même famille un taux de salaire ou un éventail de taux de salaires. En effet la
constitution de familles d’emplois facilite l’administration des salaires et permet de
justifier les faibles différences de salaires existant entre certains postes.
b- La détermination de la structure salariale :
Une fois les emplois évalués et les familles d’emplois définies, il s’agit de
déterminer l’éventail des salaires. La plupart des entreprises ont des structures
salariales fortement établies et ne ressentent le besoin de définir des familles
d’emplois que pour y intégrer de nouveaux emplois ou pour procéder à une analyse
approfondie des postes.
Les enquêtes salariales servent à fixer les niveaux de rémunération, les
structures salariales et le mode de rémunération ( le rapport entre la rémunération
directe et indirecte).
Alors que l’évaluation des postes de travail assure l’équité interne, les
enquêtes salariales fournissent une information susceptible de garantir une équité
externe. Les deux formes d’équité salariale sont importantes si l’organisation
souhaite attirer des candidats qualifiés, les retenir et les motiver.
Il s’agit ici du lien direct entre rémunération et rendement. Il y a plusieurs
types de régimes incitatifs selon qu’ils sont basés sur le rendement individuel, de
groupe ou collectifs ou qu’ils sont implantés au sein des équipes de travail.
On peut évoquer dans ce cadre ce qu’on appelle les régimes dits à la pièce, à
normes horaires, à la commission et les régimes incitatifs destinés aux cadres
principalement.
Nous avons par ailleurs ce qu’on les programmes d’encouragement de
l’initiative ou de suggestion qui récompensent les idées soumises en vue de réduire
les coûts de production ou d’accroître le rendement. Mais c’est une modalité de
rétribution qui n’a pas beaucoup de succès en raison des montants généralement bas
qui son touchés par les employés.

Quant à la rémunération basée sur le mérite, elle consiste à déterminer les
augmentations de salaire accordées aux employés en tenant compte de leur
rendement individuel selon des conditions spécifiques. Ce rendement est mesuré par
des évaluations périodiques et servira de base au calcul des augmentations.
Le rajustement de vie chère est un mode d’indexation du salaire au coût de a
vie via l’indice des prix à la consommation notamment dans les organisations
syndiquées. Mais les entreprises préfèrent un régime de rémunération au mérite car
les hausses de salaire sont très coûteuses et ne semblent avoir aucun effet sur le
rendement.
L’incitation de groupe : c’est un mode qui a lieu dans les entreprises qui
connaissent un niveau élevé d’interdépendance des emplois ce qui nécessite un effort
conjugué pour atteindre les objectifs. Dans ce cadre, on a recours au régime à normes
horaires et aux régimes de participation aux bénéfices dans le cas de groupes. Le taux
de base sert alors à rémunérer un rendement standard alors que la prime récompense
le rendement supérieur du groupe par rapport à cette norme.
Les régimes de participation au bénéfice : les employés reçoivent sous forme
de prime un pourcentage de leur salaire de base si l’organisation atteint un objectif
donné. Les organisations dont le bon fonctionnement nécessite une grande
coopération entre les employés utilisent des régimes incitatifs au niveau de
l’ensemble de l’organisation. Donc tous les salariés ayant le même salaire de base ou
le même taux de salaire reçoivent la même prime. Les régimes de participation aux
bénéfices ne sont pas toujours considérés comme une rémunération incitative car les
employés n’ont qu’un contrôle partiel et indirect sur les bénéfices de l’organisation.
Cependant étant donné que le contrôle que possède l’employé sur son rendement
dans un programme de participation aux bénéfices, nous pouvons le considérer
comme régime incitatif qui peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisation.
Les régimes de partage des gains de productivité : ce régime met l’accent sur
la participation commune aux opérations et à la rentabilité de l’entreprise. Il
correspond autant à une philosophie des relations employeurs employés qu’à un
régime incitatif. Les plans de partage des gains de productivité son adaptables à
différents entreprise et à des besoins diversifiés et sont utilisés autant dans des
entreprises syndiquées que non syndiquées. La prime est fixée à partir des économies
réalisées en coûts de main d’ouvre, qui sont mesurées en comparant la masse
salariale à la valeur de la production, en ventes, sur une base mensuelle ou
bimensuelle. La prime que reçoit chaque salarié est calculée en convertissant le fonds
de primes en pourcentage de la masse salariale totale et en appliquant ce
pourcentage à la paie mensuelle de chaque employé.
L’octroi ou l’achat d’actions : parmi les incitatifs qui ont une portée à plus
long terme, le régime d’achat d’actions consiste à permettre aux participants
d’acheter, à des conditions avantageuses, un certain nombre d’actions de l’entreprise
au cours d’une courte période (1 à 2 mois) à un certain prix, fixe ou variable, ou
encore selon un mode de paiement particulier qui peut également être fixe ou

variable. L’octroi d’actions donne des actions ou les accorde à un prix inférieur à leur
valeur sur le marché boursier. Généralement les employés ne peuvent vendre des
actions pendant une période déterminée, 4 ou 5 ans mais peuvent recevoir les
dividendes ou exercer leur droit de vote. Ces régimes sont en principe offerts aux
cadres supérieurs et encouragent les bénéficiaires à demeurer au service de
l’entreprise.
Les régimes de rémunération variable au sein des équipes de travail qui
reconnaissent la performance des équipes, visent à partager un montant équivalent
entre les membres de l’équipe qui est établi en fonction de ses réalisations et de
l’atteinte des objectifs. Une deuxième forme consiste à accorder des montants aux
équipes les plus performantes mais qui risque de susciter des animosités entre
équipes. Une troisième manière de reconnaître les performances des équipes est
d’accorder des primes à la fois sur une base individuelle et de groupe. Ainsi le
montant correspondant à la prime d’équipe qui peut être déterminé sur la base des
réalisations de l’équipe sera ensuite partagé entre les membres de l’équipe en
fonction de leur rendement individuel.
L’employeur qui veut attirer de nouvelles RH et maintenir un niveau élevé de
satisfaction à l’égard de la rémunération celle-ci doit être analogue à celle versée dans
d’autres organisation comparables. Autrement dit, il doit veiller à l’équité externe et
respecter ainsi l’égalité de rémunération entre des fonctions équivalentes.
Les rémunérations doivent par ailleurs comporter une méthode mesure
précise du rendement des employés et être suffisamment transparente pour que les
employés voient clairement la relation entre le rendement et la rémunération.
Dans ce cadre, les taux de salaire et les structures salariales devraient être
revus et mis à jour aussi souvent que nécessaire car avec le temps, le contenu de
l’emploi peut changer introduisant un écart entre la valeur réelle et celle estimée du
poste.
Les politiques salariales comportent des avantages mais aussi des
inconvénients. Ainsi la confidentialité des salaires est justifiée pour réduire les
comparaisons défavorables entre les salaires des employés. En fait cette affirmation
n’est pas fondée car les salariés comparent dans tous les cas leurs salaires à ceux de
leurs collègues, de leurs subordonnés et de leurs superviseurs.
7- Obstacles
Concernant la gestion de la rémunération variable, la rétribution liée au
rendement sensée augmenter sensiblement la productivité rencontre dans sa mise en
œuvre plusieurs obstacles qui limitent son efficacité.

Il existe trois catégories d’obstacles reliés à la conception et à la mise en œuvre
des régimes de rémunération au rendement :
• Les difficultés reliées à la définition et à la mesure du rendement
• Les difficultés à identifier les récompenses les plus appréciées, le salaire
n’étant qu’une des nombreuses récompenses possibles
• Les difficultés que pose l’établissement d’un lien entre les récompenses et le
rendement.

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