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Gerenciamento de Projetos com o PMBOK MSc. Luiz Barboza [email_address] http://barbozaluiz.blogspot.com/

Definição de Projeto “ Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” NBR 10006

Projeto x Programa Projeto É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único. Programa Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas.

Definição de Gerenciamento Projeto “ Gerenciamento de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos.” PMBOK

A tríplice restrição Escopo C usto Tempo

Stakeholders Governo Acionistas Empregados Fornecedores Comunidades Clientes Emprego, Remuneração, Crescimento Relações comerciais, Lucros Prazo, Custo e Qualidade Impostos, Investimentos, Políticas Lucro, Aumento de Patrimônio Zelo com Meio Ambiente

Habilidades do Gerente de Projetos Liderança Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar. Comunicação Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto. Negociação Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo. Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto.

Habilidades do Gerente de Projetos Solução de Problemas Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento de uma solução viável. Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se adequem ao momento. Influência na Organização Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização. Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa (no sentido positivo).

Áreas de Conhecimento Custo Tempo Qualidade Escopo INTEGRAÇÃO Aquisições RH Riscos Comunicação

Áreas de Conhecimento Gerência de Escopo Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso Gerência de Tempo Descreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido Gerência de Custo Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento Gerência de Qualidade Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas

Áreas de Conhecimento Gerência de Recursos Humanos Descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas Gerência de Comunicação Descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto Gerência de Risco Descreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto Gerência de Aquisições Descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização Gerência da Integração Descreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos

Áreas de Conhecimento Integração Escopo Tempo Custo Qualidade R.H. Comunicação Risco Aquisição Desenvolvimento do termo de abertura, da declaração de escopo preliminar, Planejamento, definição e verificação do escopo, criação da EAP; Controle Mudanças Definição,seqüenciamento e estimativa de duração das atividades; desenvolvimento e controle do cronograma Planejamento de recursos; estimativa, orçamento e controle de custos Planejamento, garantia e controle da qualidade Planejamento organizacional, alocação de pessoas e desenvolvimento da equipe Planejamento da comu-nicação; distribuição de informação; relatório de desempenho; fecha-mento administrativo Plan da gestão de risco; identificação do risco; análise qualitativa e quantitativa de risco; plan resposta ao risco; controle e monitora-mento do risco Plan aquisição; Plan pedido; pedido; seleção fornecedor; Adm e encerramento contrato Fonte: PMBOK 2000, pag.14

Fases do Ciclo de Vida Processos de Encerramento Processos de Monit./ Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação Planejamento Iniciação Execução Encerramento Intensidade Controle tempo

Processos de iniciação Define e autoriza o projeto ou fase do projeto Processos de planejamento Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário para alcançá-los Processos de execução Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano Processos de monitoramento e controle Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário Processos de encerramento Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e concluem o projeto ou fase de forma organizada Fases do Ciclo de Vida

4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle i ntegrado de m udanças 5.1 Planejamento do e scopo 5.2 Definição do e scopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificação do e scopo 5.5 Controle do e scopo 6.6 Controle do cr onograma 6.1 Definição da a tividade 6.2 Seqüenciamento de a tividades 6.3 Estimativa de r ecursos da a tividade 6.4 Estimativa de d uração da a tividade 6.5 Desenv olvimento do c ronograma 7.1 Estimativa de c ustos 7.2 Orçamentação 8.1 Planejamento da q ualidade 8.2 Realizar a g arantia d a q ualidade 8.3 Realizar o c ontrole d a q ualidade 9.1 Planej amento de r ecursos h umanos 10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distrib uiicao das Informações 10.3 Relatório de d esempenho 10.4 Gerenciar as p artes Interessadas 11.1 Planej amento d o g er enciamento de r iscos 11.2 Identificação de r iscos 11.3 Análise q ualitativa de r iscos 11.4 Análise q uantitativa de r iscos 11.5 Planej amento de r esp ostas a r iscos 11.6 Monitoramento e Controle de Riscos 12.1 Planejar c ompras e a quisições 12.2 Planejar c ontratações 12.3 Solicitar respostas de f ornecedores 12.4 Selecionar f ornecedores 12.6 Encerramento do c ontrato Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 7.3 Controle de c ustos 4.3 Desenv olver o p lano d e gerenciamento do p rojeto 4. Integração 5. Escopo 7. Custo s 12. Aquisições 11. Risco s 8. Qualidade 9. RH 10. Comunicações 6. Tempo 4.1 De s env olver o termo de abertura do projeto 4.2 De s env olver a declaração de escopo preliminar do projeto 4.7 Encerrar o p rojeto 9.2 Contratar ou m obilizar a e quipe do projeto 9.3 Desenv olver a e quipe do projeto 9.4 Gerenciar a e quipe do p rojeto 12.5 Administração de c ontrato Áreas de Conhecimento x Fases

Iniciação O Início de um Projeto O Objetivo do Projeto Termo de Abertura do Projeto Premissas Restrições Processos de Encerramento Processos de Monit./ Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação

Início de um Projeto Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações: uma demanda de mercado uma solicitação de um cliente um avanço tecnológico um requisito legal/regulatóri o uma necessidade social

Definição: Project Charter O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto na organização Caracteristicas É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade formal na estrutura organizacional ; Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto ; Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto ; Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto ; Contém ou faz referência: às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar ao escopo do produto ou serviço a ser entregue aos benefícios à organização Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização . Termo de Abertura do Projeto

Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto; São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado; Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do projeto; A premissa precisa ser específica, precisa e clara; As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto. Exemplos “ O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto” “ Despesas extras serão custeadas pela contratante” “ Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia” “ A cotação do dólar é R$ 2.50” Premissas

Fatos concretos que limitam as opções da equipe Exemplos : “ O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004” “ O limite de gastos é de R$ 60.000,00” “ Todos os produtos devem atender às especificações da norma ISO XXXXX” Restrições

Planejamento Planejamento do Escopo Estrutura Analítica do Projeto Planejamento do Tempo Planejamento dos Custos Planejamento dos Recursos Humanos Planejamento das Comunicações Planejamento dos Riscos Indicadores Processos de Encerramento Processos de Monit./ Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação

Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los. Planejamento do Projeto

Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados. Planejamento do Escopo

O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS) É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto T rabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto; É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes ; O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução , monitoramento e controle . Estrutura Analítica do Projeto “ A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma r epresentação gráfica e detalhada d e todo o escopo do projeto .”

Estrutura Analítica do Projeto

Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto . Cada pacote de trabalho deve possuir: Um código de identificação único; Um deliverable específico e verificável; Um único responsável pela sua entrega; 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) Recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados; Um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados; Cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente. Estrutura Analítica do Projeto Projeto Deliverables Elementos intermediários Pacotes de trabalho

Envolve: Definição das atividades Sequenciamento das atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma Planejamento do Tempo “ Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo.”

Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos ( deliverables ) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração. Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma. Definição das atividades “ Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto.”

Seqüenciamento de atividades “ Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relação de dependência entre elas.”

Estimativas envolvem tentar prever tempo , recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou resultado específico. As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de especialistas). É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolv a, quando possível, quem realizará o trabalho . É mandatório a documentação de todo referencial utilizando para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta. É comum o uso de reservas de contingência. Estimativas

É imperativo considerar: datas impostas pelo negócio ( time-to-market ) datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes interessadas restrições externas (clima, governo, regulatório) fornecedores (tramites contratuais e de aquisição) Deve ser especificada a escala de tempo Desenvolvimento do cronograma “ Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto”

Método do c aminho c rítico (Critical Path Method - CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos , realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto. Desenvolvimento do cronograma

AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN 0 88 176 264 352 Normal Máximo Estimativa de recursos da atividade

Planejamento de Custos Envolve planejar os custos associados à realização do trabalho e sua forma de controle. Estimativa de custos A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho. Planejamento de Custos

Or ça mentação “ Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto”

Planejamento de recursos humanos “ Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto”

Planejamento das Comunicações “ Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos Stakeholders: Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizá-la, como será produzida e por quem”

Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto. Probabilidade x Impacto Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer Planejamento dos Riscos “ Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).”

A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida Identificação de riscos “ Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas características”

A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrência de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais. Análise qualitativa de riscos “ Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados”

Análise qualitativa de riscos Probabilidade alto Moder. baixo muito baixo mod baixa baixa baixa baixa alta Mod mod baixa baixa alta Mod mod mod baixa alta alta Mod Mod baixa alta alta alta alta Mod Muito alta Alta Moderada Baixa Muito baixa muito alto Impacto Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

Alto impacto / Alta probabilidade Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto Análise qualitativa de riscos Impacto Probabilidade

Baixo Impacto / Alta probabilidade Estes riscos frequentemente são relacionados às operações cotidianas O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1 São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente Análise qualitativa de riscos Impacto Probabilidade

Alto Impacto / Baixa probabilidade Estes riscos são frequentemente guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos Análise qualitativa de riscos Impacto Probabilidade

Baixo impacto / Baixa probabilidade São geralmente são aceitáveis em seu nível atual Devem ser monitorados porém com menor frequência Análise qualitativa de riscos Impacto Probabilidade

O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário. Planejamento de respostas a riscos “ Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto”

Mitigar Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância Evitar Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora, Aceitar Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis. Transferir Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o tratamento do risco Planejamento de respostas a riscos

Evitam ambigüidades na comunicação; Mostram a dimensão do projeto; São a base para o monitoramento e o controle do projeto; São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do projeto estão sendo alcançados Exemplos IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado) IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado); Planejamento da Qualidade “ Indicadores : são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, uma situação.”

Execução Distribuição de Informações Desenvolver a equipe do projeto Processos de Encerramento Processos de Monit./ Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação

Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do projeto. Distribuição de Informações “ Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das Comunicações”

Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe. Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade: Desenvolver a equipe do projeto “ Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto.”

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Controle Integrado de Mudanças Monitoramento e Controle Processos de Encerramento Processos de Monit./ Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação

As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para a execução e para o monitoramento e controle. Isso é fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle está querendo surpreender quem está executando. Os executores devem saber não só o que fazer, mas como serão avaliados. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto “ Envolve os processos realizados para observar a execução do projeto de forma a identificar potenciais problemas e tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto .”

Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento . Determina que uma mudança aconteceu. Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que haja concordância . Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto . Mantém a integridade da base de referência para medição do desempenho. Controle Integrado de Mudanças “ Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto.”

Encerramento Encerrar o projeto Processos de Encerramento Processos de Monit./ Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de Iniciação

Para cada fase do projeto se deve: obter o aceite formal de seu produto; registrar seu encerramento; arquivar sua documentação. Encerrar o projeto “ Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado.”

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