Mintzberg final
- 1. Planejamento EstratégicoHenry MintzbergAdriano de Santi Dennis Cruz Marcio Lopes Daniel Broetto Leandro Zagatti Mariana Perez
- 2. AGENDATHE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEAR LATER(Henry Mintzberg);VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT(Henry Mintzberg e Frances Westley).
- 3. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Vida Profissional;
- 6. O convite. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Questionamento de sua profissão por um amigo;
- 7. Editor do jornal / Eng. Industrial – McGill;
- 8. CanadianNational Railways – P.O.;
- 9. Mestrado em Eng. Industrial ou P.O.?THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Política de Gestão
- 10. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Artigos baseados em fatos (hard data);
- 11. Publicações em 3 categorias:publicações empíricaspublicações com assuntos de planejamento estratégico, trabalho gerencial, organização, gerenciamento e tomadas de decisão.publicações como co-autorPrimeiro artigo como doutorando em 1967 – “A ciência da ação estratégica”;
- 12. Publicou durante 25 anos – pequenos artigos até 2 livros;
- 13. Categoria mais consistente na carreira Empírica aproximadamente 1 publicação por ano.THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Conteúdo das publicações: Trabalho gerencial intens organizacionais ação estratégica gerenciamento geralAtividades Acadêmicas:Primeira orientação de doutorado – “ O caso da configuração – 1983” (Danny Miller);
- 14. Atividades ligadas a cursos de MBA;
- 15. Em 1986 contratado pela MCGill para retomar a grade do curso;
- 16. Em 1973 lecionou cursos como doutorando no MIT;
- 17. Atividades como doutor em 1976 – lecionou “fundamentos do pensamento administrativo” (curso introdutório e obrigatório a todos os alunos de doutorado) na McGill.Resultado de suas publicações:“Ao viajar pela vida, nos não exatamente substituímos uma bagagem ao adicionar outra ao que já temos”.
- 18. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.A partir de suas publicações Carreira em 3 fases distintasFase regular – Os elementos da política de análiseEm 1968 – Esboço para o livro “A teoria da Política de Gerenciamento” ao escrever os capítulos os mesmos eram encadernados e distribuídos no curso de MBA
- 19. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.
- 20. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.O aluno de Gerenciamento exige um conceito útil com o qual ele possa ver a Política que ele deve enfrentar ao longo de sua carreira. Ele exige respostas para as seguintes perguntas:Qual o trabalho de um gerente?Como as organizações determinam seus objetivos?Como as diferentes organizações desenvolvem suas estruturas e qual é apropriada para cada caso?Através de que processos as decisões significantes são tomadas?Quais são as estratégias da organização e como elas são feitas?Qual o papel da ciência do gerenciamento na Política de Gerenciamento?
- 21. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Respostas:As respostas às perguntas de Política devem ser baseadas em pesquisas empíricas
- 22. As respostas devem ser uma mescla da Política de Gerenciamento integrada
- 23. Descrição deve vir antes da prescrição
- 24. O curso deve Englobar as lições de ciência de Gerenciamento
- 25. O Curso deve unir teoria com práticaPesquisa e desenvolvimento conceitual levaram a primeira fase de sua carreira trabalho muito mais analítico!
- 26. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Classificação das organizaçõesMintzberg, no seu livro “Estrutura e Dinâmica das Organizações”, apresenta cinco estruturas existentes dentro das organizações: o vértice estratégico, a linha hierárquica, o centro operacional, a tecnoestruturae o pessoal de apoio, cada um deles com funções específicas dentro do sistema, mas que podem interagir das mais variadas formas e mediante um variado leque de fatores.THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER. Estrutura das organizações:Fonte: A estruturação das organizações: A Síntese da pesquisa
- 27. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Vértice Estratégico:É o topo da hierarquia, onde se processam a maior parte das decisões. É aqui que é delineada a estratégia e onde é feito o planejamento de como decorre todo o processo de produção. Esta estrutura tem a principal função de assegurar o cumprimento da missão de uma forma eficaz, mas é também responsável por todo o tipo de supervisão.Linha Média:tem a principal função de estabelecer a ligação entre as diferentes partes da organização. Ele é composto por gestores intermédios que tentam dar resposta às diferentes necessidades existentes no sistema. Este é um centro nevrálgico de toda a estrutura, pois é por aqui que passa toda a informação e onde as estratégias são adaptadas, mediante a forma como está a funcionar o processo de produção. Cabe a esta parte, fazer ligação entre todos os elementos da estrutura,Núcleo Operacional:também denominada “chão de fábrica”, é onde se dá o processo de produção. O produto desta estrutura não é forçosamente um bem, O produto das organizações pode ser um serviço, toda a organização vive em função do Centro Operacional, pois é para ele que ela existe.
- 28. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Tecnoestrutura:Aqui, entende-se a tecnoestrutura como os analistas que não estando directamente envolvidos na produção, têm a capacidade de observar/avaliar todo o sistema e como este está a funcionar e que comunicando com os gestores da linha hierárquica, possibilitam uma constante adaptação do sistema às necessidades pontuais.Pessoal de Apoio:Como o próprio nome indica, esta parte da organização, à semelhança da tecnoestrutura, não está envolvida directamente na produção, funcionando apenas como suporte de todo sistema. Os operacionais desta estrutura têm a função de sustentar e/ou promover todo o processo de produção, entendendo-se a promoção como a actividade desempenhada pelos departamentos de marketing que dão a conhecer ao meio exterior o produto da organização.
- 29. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.A configuração das organizações influenciam o próprio funcionamento da organização e como as diferentes partes se articulam entre si mediante esses fluxos.Estrutura Simples:Esta é uma configuração característica de pequenas organizações, que assentam numa liderança forte, habitualmente na figura de um indivíduo, que exerce a sua autoridade de uma maneira informal, através de uma supervisão direta.
- 30. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Burocracia Mecanicista:Esta configuração é caracterizada por uma grande dependência da estrutura hierárquica definida pelo organograma, em que os fluxos são altamente regulados e a informação percorre a organização sempre de uma maneira formal , o que está associado a um processo pouco inovador. Os fluxos de autoridade partem do vértice numa direção descendente e toda a comunicação dentro da estrutura efetua-se entre os elementos imediatamente acima ou abaixo na hierarquia definida.
- 31. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Estrutura Divisionalisada:Esta é uma configuração que não estando diretamente associada ao funcionamento da companhia, poderá aplicar-se à estrutura a nível macro do sistema de produção. Pressupõe um vértice estratégico, consiste na existência de diferentes departamentos que ao dispersarem as funções operacionais, minimizam a interdependência entre as divisões.
- 32. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Burocracia ProfissionalSe enquadra no funcionamento da companhia, em que o vértice estratégico tem, acima de tudo, uma função de coordenação do pessoal de apoio e gestão dos recursos financeiros e materiais, bem como o patrimônio da companhia, e é o centro operacional que se assume como componente-chave da organização. O centro operacional adquire uma importância fundamental e o peso da tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dão lugar aos serviços de apoio ao centro operacional.
- 33. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Adhocracia:Caracterizada como uma configuração em que as diferentes partes da organizações se fundem numa estrutura amorfa e onde cada uma delas comunica diretamente com as outras, mas também com o exterior . O privilégio para a inovação é uma característica marcante nesse tipo de estrutura, pois a organização está sempre se adaptando as necessidades tanto internas como externas.
- 34. THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER. 2 Artigosem Harvard;
- 35. “O trabalho do gestor: Folclore e Fato”:
- 36. Apresenta três conjuntos de papéis do gestor: informacionais, interpessoais e de decisão;
- 37. “Planejamento do ladoesquerdo e Gestãosobre o direito”;
- 38. Critica de Hebert Simon (modismo).THE ILLUSIVE STRATEGY...25 YEARS LATER.Hebert SimonFoi um economista estadunidense;
- 39. Recebeu em 1975 o Prêmio Turing da ACM, juntamente com Allen Newell, pelas suas "contribuições básicas à Inteligência Artificial, à Psicologia de Cognição Humana, e ao processamento de listas.”;
- 40. Em 1978, foi agraciado com o Prêmio Nobel de Economia, pela sua "pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações económicas“;
- 41. Em 1986 recebeu a Medalha Nacional de Ciência;
- 42. Em 1993 o Award for Outstanding Lifetime Contributions to Psychology.THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.Alain Noël – "Do you mean to play jigsaw puzzle or LEGO with the elements of Organization?";
- 43. "Push of concepts" e "Pull of issues".THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.Estrutura para "LEGO Organizacional“:
- 44. Adhocracia e Burocracia.Fonte: Theillusivestrategy ...25 yearslater (1993).
- 45. THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.Das aulas para a pesquisa e ampliação do conhecimento;
- 46. Retiro com executivos e compromisso segundo Jim Water;
- 47. Comitê Orçamentário da MacGill e salário variável aos professores ;THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS."The MBA – theMan, theMythandtheMethod" (Fortune Magazine, 1969);THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.Necessidade de reservar vagas para os já experientes – “MANAGERS, NOT MBAs” (1989)
- 48. "MBA? Não, obrigado" (2006). THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.Consultorias e conhecimento operacional (Brookhaven, usina de energia nuclear – Burocrática).
- 49. Livro de Teoria da política de gestão nas organizações;
- 50. Parceria com Frances Westley e colegas de doutorado;
- 52. Aumento do pentágono para heptágono.VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTAGENDA AUTORES:
- 53. Frances Westley and Henry Mintzberg
- 54. Faculty of Management, McGill University, Montreal, Quebec, Canada
- 55. PROPOSTA DO TEXTO
- 56. Conceito de Liderança Visionária + Gestão Estratégica
- 57. DIVISÃO DO TEXTO:
- 58. Parte 1: Liderança visionária como um teatro/ drama
- 59. Parte 2: Estilos e exemplos de líderes visionáriosVISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTTEORIA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA Estreitamento dos conceitos
- 60. Perde-se a essência dos temas – tentar generalizar o uso dos termos;
- 61. Recente combinação do conceito de Liderança e Estratégia Chave para a gestão complexa das empresas
- 62. VISIONARYLEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTTEORIA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA Controlar a Visão estratégica = perder realidade e vivacidade
- 63. Tradicional – Controle do líder:1) TER A VISÃO DO FUTURO DA EMPRESA2) COMUNICAR AOS INTERESSADOS3) CAPACITAR PARA EXECUÇÃOPROCESSO UNIDIRECIONAL RÍGIDO
- 64. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTNOVA PROPOSTA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIALIDERANÇA VISIONÁRIACONTEXTOS ESTRATÉGICOSDIFERENTES FORMAS DE LIDERANÇA
- 65. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO1) TER A VISÃO DO FUTURO DA EMPRESA2) COMUNICAR AOS INTERESSADOS3) CAPACITAR PARA EXECUÇÃO Ação e Comunicação simultâneas;
- 66. Momento rico entre elenco e público;ENSAIO/ REPETIÇÃOATENDIMENTO DO PÚBLICOREPRESENTAÇÃO
- 67. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO Ensaio
- 68. Naturalidade
- 69. Intimidade
- 70. ConsciênciaREPETIÇÃOLíder Visionário: Desenvolver a percepção estratégica através da prática – negócios, mercado, produtos e tecnologia AGREGAR VALOR E NÃO SÓ REPETIR!VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO Repetição em sucesso
- 71. Visão articulada
- 72. Palavras + ações
- 73. Recursos não linguísticosREPRESENTAÇÃO Visão deve ser reconhecida para durar;
- 74. Palavras geram comprometimento com a visão;
- 75. O “Como” é tão importante como “O que”;
- 76. Martin Luther King e Steve Jobs.VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO Espectadores Ativos
- 77. Duas-direções
- 78. Compartilhamento da VisãoATENDIMENTO DO PÚBLICO Líder Consistente = Credibilidade;
- 79. Líder certo, hora certo, espectadores certos: estratégia torna-se visão e liderança torna-se visionáriaVISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO Variáveis: script, cenário, direção e equipe=DIFERENTES RESULTADOS Contexto/ Ambiente/ Características Da Organização=DIFERENTES ESTRATÉGIAS
- 80. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOSEstilos visionários/ tipos de inteligência;1ESTRATÉGIA VISIONÁRIAContexto daorganizaçãoProcessoestratégico42Teor/ focoestratégico davisãoProdutos, mercados, serviços, ideais, organização.3
- 81. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
- 82. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOSESTILO: CriadorCAPACIDADES: inspiração, imaginação FOCO: ProdutoPROCESSO: Inesperado EMPRESA: Start-upCONTEXTO: InovativoALVO: independente, comunidade científica;Edwin Land - Polaroid
- 83. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS Ideia da filha;
- 84. Imagem mental completa do produto;
- 85. Trabalho intenso nos dias seguintes;
- 86. Luz polarizada;
- 88. Conhecimento da existência de um mercado para o produto – VISÃO.Edwin Land – PolaroidCRIADOR
- 89. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOSESTILO: Pregador CAPACIDADES: imaginação, previsão; FOCO: Mercado;PROCESSO: Emergente; EMPRESA: Start-up;CONTEXTO: Tangível;ALVO: coletivo, competidores;Steve Jobs- Apple
- 90. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOSCriação do computador - Steve Wosniak;
- 91. Visão de potencial de mercado;
- 92. Gênio em um mercado extremamente competitivo;
- 93. Dom de influenciar;
- 94. Perfeccionista e Ambicioso;
- 95. “Problemas de conduta”;
- 96. Saída Apple (1985) – NeXT – Pixar;
- 97. 1996: Retorno Apple – recuperação.Steve Jobs- ApplePREGADOR
- 98. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOSESTILO: IdealistaCAPACIDADES: imaginação, palavra;FOCO: Ideais;PROCESSO: Introspectivo; EMPRESA: Governo;CONTEXTO: Político;ALVO: Opositores.René Levesque – Partido de Quebec
- 99. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS Idealismo + Política = ação efetiva;
- 100. Batalha Política;
- 101. Convencer através do abstrato;
- 102. Convencer através dos valores dos planos/ objetivos;
- 103. Legislação Quebec.ReneLevesque - QuebecIDEALISTA
- 104. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOSESTILO: BricoleurCAPACIDADES: insights e previsões;FOCO: Organização/ Produto;PROCESSO: Emergente; EMPRESA: Revitalização;CONTEXTO: Oligopólio;ALVO: Clientes.Lee IaccoccaChrysler – Ford Mustang
- 105. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS Reconhecer o essencial;
- 107. Ford para Chrysler (reerguer);
- 108. Herói na Chrysler – pressões políticas;
- 109. Equipe estruturada.Lee IaccoccaChrysler – Ford MustangBRICOLEUR
- 110. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOSESTILO: AdivinhadorCAPACIDADES: insights e inspirações;FOCO: Serviço;PROCESSO: Incremental; EMPRESA: Revitalização;CONTEXTO: Oligopólio, desenvolvimento dos serviços;ALVO: Funcionários.Jan CarlzonSAS
- 111. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTPARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS Presidente da SAS;
- 112. Criador, porém com foco no processo;
- 113. Mobilização dos funcionários para gerar soluções;
- 114. Momentos da Verdade no serviço;
- 116. Separação da 1ª e 2ª classe.Jan CarlzonAdivinhador
- 117. VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENTCONCLUSÕES Diferenças de Líder para Líder;
- 118. Líderes e Estratégia: feitos pela circunstâncias;
- 119. Liderança Visionária: não é perfeita;
- 120. Intercambio claro entre a Liderança e a Estratégia;
- 121. “O líder visionário trabalha o problema de forma estratégica”.Obrigado.