管理學 詹翔霖副教授-Ch13以激勵提升績效-高立出版
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本章探讨如何通过激励手段提升员工绩效，包括目标设置、增进绩效和满足员工需求。主要理论如目标设置理论、期望理论和马斯洛的需求层次理论，强调激励措施对员工行为的重要影响。有效的工作设计和管理策略将促进员工的工作满意度和生产力。
管理學 詹翔霖副教授-Ch13以激勵提升績效-高立出版
- 1. 第十三章 以激勵提升績效 Motivating for Performance 1 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 2. 2 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 本章大綱 以激勵提升績效 目標設定 增強績效 與績效相關的信念 了解成員的需求 設計激勵性工作 達到公平 工作滿意度
- 3. 1. 管理者激勵員工須具備的行為類型。 2. 如何設定具有挑戰性、激勵性的目標。 3. 如何適當獎勵績效好的員工。 4. 影響激勵員工的重要信念。 5. 員工的個人需求如何影響其行為。 6. 如何創造出具激勵性、充分賦權的工作。 7. 員工如何看待公平與如何評估公平。 8. 員工滿意的原因與成果。 3 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 學習目標
- 4. 以激勵提升績效 激勵 (Motivation) - 指一種給予活力、指引與維持一個人努力奮鬥 的力量 - 受到高度激勵的員工，配合適當的能力以及對 工作的了解，將有很高的生產力 - 管理者必須知道，他們希望激勵員工表現出什 麼樣的行為 4 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 5. 公司希望員工表現的行為 成為表現優秀留在組織中 的組織成員 5 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 參與組織 公司必須 激勵員工 ，使其： 表現好的績效規律地上班
- 6. 目標設定 目標設定理論 (Goal-Setting Theory) - 員工有自覺性的目標，能夠給予他們活力並指 引他們的思想與行為，朝向一個終點目標邁進 激勵性的目標 - 目標應該被員工接受 - 目標應該是具有挑戰性、但是可以達成 - 目標應該是明確、可完成、以結果為基礎、 6 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 可以衡量和特定時間內
- 7. 目標設定(續) 目標設定的限制 - 個人化的目標會製造競爭並且降低合作 - 單一的生產力目標會妨礙其他績效的構面 遠見的目標 (Stretch goals) - 特殊的要求，而且是有些人可能從未想到的目標 - 是垂直遠見的目標，指結合目前包括生產活動與 財務績效整合的目標 - 是水平遠見的目標，涉及人們專業發展，向企業 與學習新且困難的事物 7 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 8. 目標設定(續) 目標設定的限制 設定你的目標 - 具激勵的遠景、中長的目標及短期的目的，以 8 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 便立即採取行動
- 9. 增強績效 影響法則 (Law of effect) - 造成正向結果的行為可能會重複出現 增強因子 (Reinforcers) - 激發正向結果之行為 組織行為修正 (OB Mod) - 應用增強理論在組織設立之上 - 以系統地管理工作條件及員工行為的結果，去 9 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 影響員工的行為並增進其績效
- 10. 10 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 增強績效 (續) 行為的結果 - 正向增強 (Positive reinforcement)：應用能夠增加可 能性有價值的結果，使員工願意重複該結果的行為 - 負向增強(Negative reinforcement)：除去或抑制惹人 厭的結果 • 可能涉及懲罰的威脅 - 懲罰(Punishment)：實行一項令人討厭的結果 - 消滅(Extinction)：收回或無法提供增強的結果 獎勵系統必須能支持公司的策略雄心
- 11. 11 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 行為的結果 行為 正向增強 或 負向增強 同樣的行為 重複的可能性高 同樣的行為 重複的可能性低 懲罰 或 消滅
- 12. 12 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 增強績效 (續) 管理獎賞和處罰 - 著名全球管理原則 • 可靠的解決方案，而非快速修復了事 • 承擔風險，而非避免風險 • 運用創造力，而非大腦的順從 • 果斷的行動，不要因為分析而停頓 • 精明的工作，而非忙碌的工作 • 簡化，而非不必要的複雜 • 安靜有效能的行為，而非吱吱喳喳亂響又滾動不停的輪子 • 高品質的工作，而非快速的工作 • 忠誠，而非轉業 • 一起工作，而非彼此對立 管理犯罪的行為 提供回饋
- 13. 與績效相關的信念 期望理論 (Expectancy theory) - 主張員工的行為是依據他們對於由努力所導致 特定產出之可能性的認知，以及他們對產出的 評價有多高而定 • 努力到績效的連結 – 期望(expectancy)：員工對他們的努力，將促使其達到自我的 績效目標之可能性的認知 13 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 • 績效到產出的連結 – 媒介(instrumentality)：對於績效可以導致特定產出之可能性 的認知 – 價值(valence)：指一個人對於產出所具有價值的期待 - 想要獲得高度激勵，那麼期望、媒介與所有產 出的總價值都必須很高
- 14. 14 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 期望理論的基本概念 努力績效產出 期望媒介
- 15. 與績效相關的信念 (續) 期望理論 (續) - 期望理論在管理上的意義 15 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 • 提高期望 – 提供一個容易提高工作績效的環境 – 設定實際可以達成的工作目標 • 辨別有正面價值的產出 – 了解員工希望從工作上得到什麼 • 以績效作為獲得正面產出的媒介 – 確保優秀的工作績效能導致肯定與稱讚、好的績效評價、 加薪，與其他正面的結果
- 16. 了解成員的需求 滿足理論 (Content theories) - 指出員工希望滿足之需求的種類 - 一個人的需求與其工作配合或不配合的程度與 16 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 方式，會影響他的工作行為
- 17. 了解成員的需求 馬斯洛的需求層級 (Maslow’s need hierarchy) 理論 - 人類需求由五種主要的類型構成 • 生理 (physiological) ：食物、水、性以及庇護所 • 安全 (safety or security) ：免於被威脅與剝奪 • 社會 (social)：友誼、情感、歸屬感和愛 • 自尊 (ego)：獨立、成就感、自由、被認同和自 我尊重 • 自我實現 (self-actualization) ：實現一個人的潛 能 17 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 18. 了解成員的需求 (續) -主張人們會按照層級的順序，由底層至 上方，依次滿足其需求 • 員工在嘗試滿足較高層次需求之前，會驅使其先滿 足較低層次的需求 • 一旦某項需求被滿足後，它就不再是一個有力的激 勵因子 - 不完全精確的激勵理論 - 但是，有三項主要的貢獻 • 確認重要的需求種類 • 有助於思考較低與較高水準需求間的層級關係 • 重視個人成長與自我實現 18 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 19. 19 了解成員的需求 (續) 艾德弗 (Alderfer) 的 ERG 理論 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 - 假定員工具有三組基本的需求 • 存在需求 (Existence needs) ：物質與生理的慾求 • 關係需求 (Relatedness needs) ：涉及與其他人的關係 – 透過互相分享思想與感覺的過程而得到滿足 • 成長需求 (Growth needs)：激勵員工有生產力或創造力 – 藉由充分運用個人的能力及發展其新的能力而得到滿足 - 主張不同的需求可以同時運作 - 與馬斯洛的層級理論相較，有較多的科學證據支持 • 兩個理論都在提醒管理者，增強因子的類型或獎酬，可以用 來激勵員工
- 20. 馬斯洛的需求層級和 ERG 理論之比 較 20 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 成長 自我 實現 關係 自尊 社會 存在 安全 生理 馬斯洛 艾德弗
- 21. 了解成員的需求 (續) 麥克里蘭的需求 (McClelland’s needs) 理論 - 成就 (achievement)：一種強烈追求成就的傾向，並 且熱中於成功和達成目標 - 友好關係 (affiliation)：一種想要受他人喜愛的強烈慾 望 - 權力 (power)：想要影響或控制他人的慾望 21 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 • 個人化權力：負面力量 – 表示操縱與剝削他人 • 社會化權力：正面力量 – 邁向建設性地改善組織與社會的路線 - 低度友好關係需求和中到高度的權力需求，決定了管理 是否成功
- 22. 了解成員的需求 (續) 需求理論：國際觀點 - 各種需求的重要性隨國家而異 - 不是所有員工都會受到相同需求的激勵 • 成就、成長與自我實現在美國（與其他英美體系的 國家）非常重要 22 – 但這些需求並不是在全世界都很重要 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 23. 23 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 設計激勵性工作 可能會從工作的本質獲得報酬 - 外在增強因子 (extrinsic reinforcers) ：由老闆、公司 或其他人對某人提供補助 - 內在性獎勵 (intrinsic reward) ：直接從執行工作本身 所得到的獎勵 • 對激發潛在的創造性必不可少 – 一項挑戰性問題的結果 – 工作的結果本身就使人興奮 - 「機械式」的工作設計方式：以無激勵性工作為其特徵 • 高度專門化、簡單且規律化 • 會造成員工不滿、缺席以及人事變動之結果
- 24. - 在規律性的任務之間轉換，以減輕無聊乏味 24 設計激勵性工作 (續) 工作輪調 (Job rotation) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 • 當正確推行時，可能會對每個人都有益 工作擴大化 (Job enlargement) - 在同一種工作上，增加員工的工作內容，以減輕無聊 乏味 • 對增加的工作仍要負起相同的責任 工作豐富化 (Job enrichment) - 改變工作的內容，使其具備更多的獎勵、激勵與滿足 • 增加更多責任
- 25. 設計激勵性工作 (續) 赫茲伯格的雙因子理論 (Herzberg’s two-factor 25 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 theory) - 把影響員工工作的因子區分成兩大類 • 保健因子 (hygiene factors) ：工作場所的特性 – 可能使員工不快樂 – 不能真正使員工滿足 • 激勵因子 (motivators)：工作本身的特質 – 當這些因子存在時，就假定工作能同時帶來滿足與激勵 這個理論廣受批評 • 但是，突顯外在性與內在性獎勵之間的區別 • 提醒管理者激勵員工不只依賴外在性獎勵 (來自於保健因子)
- 26. 設計激勵性工作 (續) 海克曼 (Hackman) 與歐漢 (Oldham) 的工作 設計模型 - 設計佳的工作會產生三種關鍵性的心理狀態 26 • 有意義：相信這工作對其他人很重要 • 有責任：感覺到自己對工作結果負有責任 • 熟知結果：知道自己的工作績效 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 - 心理狀態源自五種核心工作構面 • 多樣化的技能：不同的工作活動會涉及好幾種技巧 • 工作的完整性：能夠和其他部分區分的完整工作片段 • 工作的重要性：對他人生命重要的影響 • 工作的自主性：獨立而自由的制定決策 • 工作的回饋性：關於工作績效的資訊
- 27. 設計激勵性工作 (續) 海克曼與歐漢的工作設計模型 (續) - 有效能的工作豐富化且強化了這五種核心構面 - 工作豐富化計畫的效能取決於個人成長需求強 度 • 成長需求強度 (growth need strength) ：個人希 望達到的人格與心理發展程度 27 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 28. 海克曼與歐漢的工作設計模型 28 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 多樣化的技能 工作的完整性 工作的重要性 工作的自主性 工作的回饋 性 對有意義 工作的經驗 對工作產出 經驗的責任 工作活動 實際結果的知識 員工成長 需求強度 高度內在 工作激勵 高品質績效 滿意度高 低缺席率 和離職率 核心工作構面臨界心理狀態 個人與工 作產出
- 29. 設計激勵性工作 (續) 賦權 (Empowerment) - 把權力分享給員工的過程，增強他們是組織中 重要貢獻者的信念 • 員工領悟工作的意義 • 員工感覺有能力勝任 • 員工獲得自主權的感覺 • 員工相信他們在重要的決策上有影響力 - 賦權的環境 29 • 提供員工達到最佳績效所需的資訊 • 關於如何運用資訊中有用的知識 • 員工有權力制定決策 • 員工依據貢獻而獲得報酬 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 30. 增加所有階層減少規則的數目 的簽名權 減少核准步驟的數目指派非例行性的工作 更自由的取得助手准許獨立的判斷 30 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 賦權給員工的行動 賦權 具體的行動 更自由的取得資源 定義工作 如同專案一樣寬廣
- 31. 達到公平 公平理論 (Equity theory) - 員工評估是否受到公平對待，會依據兩項重 要的因素： • 產出：指員工從工作上所獲得的各種事物 • 投入：指員工對組織所做的貢獻 - 員工預期他們所獲得的產出，會與他們的投 入成比例 31 • 員工也會注意其他人的產出與投入 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 32. 對其他人的產出 投入 32 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 達到公平 (續) 評估公平 他們自己的產出 投入 –當這個比例相等，公平就存在 –公平的評估是主觀的感受或信念
- 33. 達到公平 (續) 恢復公平 - 不公平引發不滿，並企圖去重建平衡的關係 - 各式各樣的行動和知覺的選擇，或許能用來重 33 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 建公平 • 改變自己產出╱投入的比例 – 減少投入：付出較少的努力、降低績效的水準，甚至辭職 – 提高產出：要求較高的階級，較好的薪資 • 改變他人產出╱投入的比例 – 降低他人的產出 – 增加他人的投入
- 34. 達到公平 (續) 公平的程序 - 程序正義：在制定決策時採用公平的程序，並 確認他人了解決策程序已經儘可能公平 - 如果過程是公平的，他們較可能接受不公平的 結果 34 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 • 解釋如何制定決策 • 以不偏差的方式做決策 • 提供表達抱怨的機會 • 同心協力以制定決策
- 35. • 較高的離職率 • 較高的缺席率 • 較差的企業公民行為 • 更多抱怨與訴訟 • 較有可能罷工 • 較有可能發生偷竊和 (或) 野蠻行為 • 工作者會有較差的心理與生理建康狀態 • 差勁的顧客服務 35 工作滿意度 工作滿意度的相互關係 -工作滿意度與工作績效不相關 -較大的工作不滿意，會招致： © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 36. 工作滿意度 (續) 工作生活的品質 (QWL) - 設計計畫以創造一個能提升員工福利的工作環境 - 各個組織對工作生活品質的關切程度，有很大的 差異 - 各個組織對工作生活品質的關切程度是有很大的 差異 - 工作生活品質計畫所指的生產力不僅指員工個人 的生產量，還包括離職率、缺席率、意外事故、 偷竊、蓄意破壞、創造力、創新，以及特別重要 的工作品質 36 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 37. 恰當而且公平的報酬安全又健康的環境 能發展個人才能 的工作 37 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 生活品質的種類 工作生活 的品質 極小化對個人 與家庭需求之侵害 憲法主義 個人成長 與安全保障的機會 負有社會責任 的組織行動 支援性的 社交環境
- 38. 員工實際的貢獻 員工保證的貢獻 38 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 工作滿意度 (續) 心理契約 - 他們對雇主應盡的義務，以及雇主對他們應盡義務的 認知 對 組織實際提供的福利 組織保證的福利 - 對員工的滿意度與激勵有重大的影響 - 歷史上，在許多公司中這是一個穩定的關係 • 但是現在，企業合併、裁員與其他的瓦解形式已經使那些「老 式的協議」全盤瓦解