管理學 詹翔霖副教授-Ch14團隊合作-高立出版
Download as PPT, PDF0 likes260 views
本章探讨团队在组织中的重要性及其贡献，强调团队的有效性、建立和管理的关键因素。通过分析新旧团队环境的区别以及团队成员之间的互动过程，指出成功与失败的原因。最后，提供有效团队建设的策略和技能要求以提升团队绩效。
管理學 詹翔霖副教授-Ch14團隊合作-高立出版
- 1. 1 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 第十四章 團隊 Teams
- 2. 2 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 本章大綱 團隊的貢獻 群體的利益 新的團隊環境 群體如何成為團隊 建立有效能的團隊 管理橫向的關係
- 3. 3 1. 團隊如何有助於組織的效能。 2. 新的與舊的團隊環境有何不同。 3. 群體如何形成團隊。 4. 為什麼團隊有時候會失敗。 5. 如何建立有效能的團隊。 6. 如何管理你的團隊與其他團隊之間的關係。 7. 如何管理衝突。 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 學習目標
- 4. 4 促進創新的力量促進生產力 加速變革提高品質 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 團隊的貢獻 建立組織架構的屏障 對組織的影響 加快速度降低成本的能力
- 5. 5 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 團隊的貢獻(續) 對組織的利益 群體比個人擁有更多的整體資源(total resources) 群體也擁有更多樣化(diversity of resources) 的資源 群體有助於制定決策 對群體成員的利益 群體是一種有效的學習機制 群體能滿足如自尊等重要的個人需求 群體成員能夠提供彼此回饋 • 界定成長與發展的機會 • 訓練、輔導與培育
- 6. 6 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 新的團隊環境 定義 工作群體：一群在相同領域工作，或已經聚在 一起進行某項工作的群體 • 不必來自同一個單位，並達到顯著的績效改進 團隊：少數具有互補技能的員工組成團隊，他 們承諾達成共同目標、共同績效並運用同樣的 方法，因此而彼此信任 • 真正的團隊逐漸更加整合到組織結構之中 • 逐漸增加團隊的職權
- 7. 7 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 新的團隊環境(續) 團隊的類型 工作團隊(work teams)：從事諸如製造、裝配、銷售 或提供服務的工作 • 通常有清楚的定義，又是正式組織結構之一 • 由全職、穩定的員工組合而成 專案發展團隊(project and development teams)：進 行長期專案 • 在完成工作之後便解散團隊 平行團隊(parallel teams)：臨時性的存在，與公司常 規的工作結構分離而獨立運作的團隊 • 執行並非標準結構的常態性工作 • 肩負解決特定問題的義務 • 沒有行動的職權
- 8. 8 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 新的團隊環境(續) 管理團隊(management teams)：協調並提供子單位 工作的方向 • 進行子單位之間的整合工作 • 職權源自其在組織中的位階 • 負責事業單位的整體績效 跨國團隊(Transnational teams) • 由國際成員所組成 • 活動範圍跨及多個國家 虛擬團隊(Virtual teams) • 團員是分散的 • 用電子溝通比面對面溝通還要頻繁
- 9. 9 傳統環境團隊環境 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 新的工作環境 •管理者決定並計畫工作 •工作的定義很狹窄 •視交叉訓練為無效率 •大部分的資訊是「管理的財產」 •訓練非管理者的焦點在技術面 •不鼓勵接受風險的行為 •員工獨自工作 •報酬是依據個體績效而定 •管理者定出「最佳方式」 •管理者和團隊成員共同決定並計畫工作 •工作需要廣泛的技能和知識 •以交叉訓練為準 •自由地分享資訊 •持續學習所有需要的訓練 •鼓勵並支援謹慎接受風險的行為 •員工共同工作 •報酬是依據個體績效和對團隊績效的貢 獻而定 •每個人都不斷地改進工作方法與程序
- 10. 10 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 新的團隊環境(續) 自我管理團隊(Self-managed teams) 自治性工作群體，其中員工被訓練成為能夠做 單位中所有或大部分的工作 沒有直屬上司 自己制定原先由第一線監督者所做的決策 與傳統的管理團隊相較，自我管理團隊呈現： • 生產力更高 • 成本更低 • 提供較佳的顧客服務 • 有較好的安全記錄 • 帶給成員更高的滿意度
- 11. 11 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 新的團隊環境(續) 傳統工作群體(traditional work groups)：沒 有管理責任 • 由第一線的管理者監督 品管圈(quality circles)：來自不同生產團隊 的員工所自願組成的團隊，對品質提出建議 • 沒有制定決策或執行的職權 半自治性工作群體(semiautonomous work groups)：做出關於管理和執行主要生產活動 的決策 • 品質控制和維護仍憑藉外在支援
- 12. 12 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 新的團隊環境(續) 自治性工作群體(autonomous work groups)： 控制整體工作範圍的決策和執行 • 全權負責整個產品，或生產程序其中一個完整的部 分 自我設計團隊(self-designing teams)：控制 團隊的設計 • 與自治工作群體的責任相似 半自治性與自治性團隊，足以改善組織的財務 和整體績效
- 13. 13 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 團隊自治權連續帶 傳統的 工作群體 品管圈半自治性自我設計團隊 工作團隊 高績效 工作團隊 自我管理團隊 低團隊自治權高團隊自治權
- 14. 14 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 群體如何成為團隊 群體活動 形成期(forming)：群體成員企圖訂出那種行為 模式可以接受的基本規則 動盪期(storming)：敵意與衝突升高 • 為了權力與地位，員工搶佔駕馭權 規範期(norming)：成員同意共有的目標 • 規範並發展更親密的關係 執行期(performing)：群體將精力引導到執行 任務上 衰退期(declining)：群體的退化 休會期(adjourning)：終止暫時性的群體
- 15. 15 群體如何成為團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 時間的變遷 在關鍵時期，群體開放而有重要經驗 • 形成期：建立了規則、規範與角色，並制定沿用的 先例 • 中途期：發生在第一次會議與截止時期之間 – 體認時間逐漸成為稀少的資源 – 群體必須「掌握它以取得進展」 – 群體應該重建或開放與外界贊助者的溝通管道 – 如果有必要的話，有足夠的時間改變工作的方式
- 16. 16 群體如何成為團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 由群體到團隊的發展順序 群體並不需要維持由一個「階段」進入下一個 階段的進度 必須知道這些構面的進度是要努力達成的目標
- 17. 17 群體如何成為團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 為什麼有時候群體會失敗 建立高績效團隊並不容易 • 「團隊」有時候在只有極少或根本缺乏訓練、支援 體系下匆促發起的 • 對某些管理者而言，會難以放棄團隊的控制權 • 團隊無法制定重大決策則 失敗的原因是：既不知道、又不做那些使團隊 成功的事
- 18. 18 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 達成團隊領導的方式 對變化作出反應 預見並影響變革 執行改變 抑制衝突 儘可能形成團隊差異 解決衝突 一對一式的管理 創造一個團隊實體 協調群體努力 個別訓練 擴大團隊的能力 發展個體績效 解釋決策 促進並支持團隊決策 投入決策 指導員工 建立信任和激勵團隊工作 員工參與 監督式領導 團隊領導 參與式領導
- 19. 19 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 建立有效能的團隊 團隊效能的準則 有生產價值的產出─品質與數量之標準 團隊成員在個人需求上獲得滿足 受命共同工作 專注於績效 重要關鍵要素：對共同目標的承諾 對團隊將如何一起工作有共同的了解 發展檢視其績效策略的規範 將一般性目標轉換成可測量的績效目標 • 團隊將扮演設計自我測量系統的主導角色 團隊績效之回饋
- 20. 20 建立有效能的團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 激勵團隊工作 社會性遊手好閒(social loafing)：身處於群體 中，會比較沒有生產力 • 當個體相信下列狀況時會發生： – 他們的貢獻並不重要 – 其他人會為他們做事 – 他們就算不努力也不會被發現
- 21. 社會性助長作用(social facilitation)：身處於 群體中，會比獨自工作時更努力 21 建立有效能的團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 • 當個體相信下列狀況時會發生： – 關心別人對自己的看法，並希望保持正面的自我形象 – 彼此認識又可以彼此觀察 – 有清楚的績效目標，又有支持團隊工作的文化
- 22. • 假設績效可以有效地測量 • 依據各成員的貢獻給予不同的獎勵，應該由團隊自 行訂定 22 建立有效能的團隊(續) 將團隊的任務設計成為具有激勵性 • 任務是有意義的 • 不只對老闆負責，還要團隊成員彼此負責 最佳的激勵是嘗試以團隊績效為獎酬的標準 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
- 23. 23 建立有效能的團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 成員的貢獻 應該選擇並訓練團隊成員，以展現效能 團隊需要技術、解決問題，以及制定決策，與 人際關係的技能 規範(Norms) 關於員工應該如何思考及行動所共同分享的信 念 由組織觀點來看，規範可能有正向或負向的影 響力
- 24. 24 建立有效能的團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 角色(Roles) 對不同個體應該如何行動，各有一套不同的期望 必須執行兩組重要的角色 • 任務專家(task specialist)：具備更多工作相關的技巧和能力使 團隊朝向完成任務的目標邁進 • 維護專家(maintenance specialist)：發展並維持和諧 團隊的領導者：建立承諾和信賴 • 管理外部關係 • 處理團隊績效的障礙 • 為團隊成員創造機會 • 真正做事而不只是監督
- 25. 25 建立有效能的團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 角色(續) 教練(coach)：團隊向管理代表提出報告 • 真正的自我管理團隊的成員中並無教練一職 • 協助團隊了解其在組織中的角色 • 運用團隊的資源行事 • 教練應該擁護團隊在組織中的地位 向心力(Cohesiveness) 下列情況的程度： • 團隊吸引其成員 • 激勵成員留任於群體之中 • 成員彼此影響
- 26. 26 建立有效能的團隊(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 向心力的重要性 • 有助於成員滿意度 • 對任務與團隊績效規範會有影響 任務 • 如果任務是制定決策，有向心力的團隊容易產生群體盲思 為了制定好的決策，團隊應該建立一套能夠提出具有建設性反對 意見的規範 • 如果任務涉及具體的產出，向心力可以促進績效 績效規範：具有向心力的群體更能有效地實施規範
- 27. 27 向心力、績效規範與群體績效 績效規範 低高 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 高 低 較差的目標達成度 與任務績效 中庸的目標達成度 與任務績效 高目標達成度 (群體的觀點) 與最低的任務績效 (管理當局的觀點) 中庸目標達成度 與任務績效 向心力
- 28. 28 建立向心力與高績效規範 召募特質相似的成員 團隊向心力 協助團隊成功 並宣揚其成就 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 扮演一位 參與式的領導者 與 績效 較高的門檻 與社會化標準 將報酬 與團隊績效相結合 提出一個 團隊之外的挑戰維持小型的團隊
- 29. 29 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 管理附帶的關係 外部的管理 守門員(gatekeeper)：跨越團隊疆界的角色 • 掃描環境中相關的資訊 團隊的策略指出內外部核心角色的組合 • 告知(informing) 策略：首先要著重內部團隊程序， 進入準備就緒的狀態以獲得成效 然後，團隊再將其意圖告知外界 • 檢閱(parading)策略：同時強調團隊內部的建設， 並取得外部的能見度 • 探查(probing)策略：需要團隊成員經常與外界接 觸，判斷顧客的需求，並獲取解決問題的經驗
- 30. 30 服務關係 聯絡關係諮詢關係 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 附帶的角色關係 工作動線的關係 橫向的 角色關係 穩固的關係稽核關係
- 31. 31 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 管理附帶的關係(續) 管理衝突 對組織而言，某些衝突可能具有建設性 許多事情很可能引發破壞性的衝突 在團隊中緊張和焦慮可能升高，是導源於： • 具有多樣化人口統計指標的團隊 • 來自組織不同部門的團隊 • 由差異化個體所組成的團隊 隨著時間與溝通，多樣化組成的群體變得樂意 合作，其績效甚至優於同質性的群體
- 32. 32 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 管理附帶的關係(續) 衝突的模式 區分模式的兩個構面 • 獨斷：人們致力於滿足其自我關心事物的程度 • 合作：著重於滿足他人關心事物的程度 不同的時機需要採用不同的模式 當應該關心雙方的時候、當需要有創造性的解 決方案的時候、當解決方案的承諾對是否能推 行它很重要的時候，此時合作是最理想的方式 • 上級目標─所有團隊都應該努力的高層組織目標
- 33. 33 獨斷競爭型合作型 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 衝突管理的策略 合作 不合作合作 不獨斷 折衷型 逃避型和解型 獨 斷
- 34. 34 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 管理附帶的關係(續) 當一個調解者 調解者(Mediator)：一個第三方介入來幫助解 決與其他人間的衝突 四階段爭論解決的過程 • 調查：他們與當事人和其他人面談 • 決定：決定如何解決糾紛 • 採取行動：解釋其決策和理由 • 後續追蹤：書面記錄衝突和解決方式
- 35. 35 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 管理附帶的關係(續) 不允許發生機能障礙式的衝突 • 在事態嚴重之前就找出問題，並嘗試解決它 程序正義很重要 • 提供公平的待遇、維持良好的原則 • 在處理過程中讓他們發言等方式
- 36. 36 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 管理附帶的關係(續) 電子的與虛擬的衝突 衝突管理影響到虛擬團隊的成功 研究顯示，逃避會傷害執行力 合作對於績效有正面的影響 和解會傷害執行績效，競爭卻會提高執行績效 技術性問題或反覆發生的問題都考驗人們的耐性 當問題形成時，表達己方合作意願，並確實地與 對方合作