chapter 7 - أدوار الإدارة ووظائفها ومهاراتها.ppt

Editor's Notes

• #5: الإدارة هي مهام التخطيط المتشابكة والتنظيم والقيادة ومراقبة تحقيق الأهداف المؤسسية. وفقًا لأحد الاستطلاعات، وجدنا أن أكثر من ثلث من يتولون مناصب إدارية جديدة يفشلون خلال الثمانية عشر شهرًا الأولى.
• #6: بالرغم من أن المدراء لا يقومون غالبًا بالأعمال اليدوية في المؤسسة، إلا أنهم يوفرون البيئة ويقدمون الموارد التي تمنح الموظفين فُرصًا للتميُّز في عملهم. ويُمكن جمع كافة الأدوار الإدارية التي يجب أن يتولاها المدراء في ثلاث فئات رئيسة: دور التواصل الشخصي والمعلوماتي واتخاذ القرارات (على النحو الموضح في الشريحة التالية).
• #8: يُشارك المدراء في التخطيط عندما يقومون بوضع الاستراتيجيات وتحديد أهداف المؤسسة وغاياتها وترجمة هذه الاستراتيجيات والأهداف إلى خطط عمل.
• #9: تحدد الخطط الاستراتيجية الأهداف التنظيمية طويلة الأجل للشركة (سنتان إلى خمس سنوات في الغالب) وتحديد مسار العمل الذي ستسلكه الشركة للوصول إلى أهدافها. وتتكون عملية التخطيط الاستراتيجي من ست خطواتٍ مترابطة: تعريف مهمة الشركة ورؤيتها وقيمها؛ وإجراء تحليل سوات (SWOT) ووضع التنبؤات؛ وتحليل المنافسة؛ وتحديد الأهداف والغايات؛ ووضع خطط العمل.
• #10: تمتلك شركات معينة عملية تخطيط استراتيجي متغيرة، ولكن هذه الخطوات الست تُقدم نموذجًا عامًا جيدًا. وبالمناسبة، لا يكون الترتيب المُعمم مصادفةً. ويجب أن يكون التخطيط الاستراتيجي عملية لا نهائية، أثناء وضعك الاستراتيجيات وقياس النتائج ومراقبة تغيرات بيئة العمل وإجراء التعديلات حسب الحاجة.
• #11: بيان المهمة هو توضيحٌ موجز لسبب وجود الشركة. ويُعرِّف هذا البيان بوضوح نطاق أنشطة الشركة وأولوياتها في خدمة عملائها المستهدفين. وبنفس القدر من الأهمية، ينفي البيان أنشطة تستطيع الشركة خوضها، كالمنتجات الاستهلاكية، ولكنها اختارت عدم الخوض في ذلك.
• #12: بيان الرؤية هو توضيحٌ موجز لما تطمح الشركة أن تصل إليه. حيث يركز على بعض الجوانب دون الخوض في مواصفات بيان المهمة. كما أنه يُلهم الموظفين بإحساسٍ واضح بالهدف. بيان القيم الذي يُحدِّد المبادئ التي توجه قرارات الشركة وسلوكياتها وتضع توقعاتٍ للجميع داخل المؤسسة. قد يتم في بعض الأحيان إطلاق بيانات المهمة والرؤية والقيم في شكل كلام غامض "حديث متفائل" تقضي الشركة وقتًا طويلاً في إعداده ولكن لا تنظر إليه مجددًا، وقد يكون هذا النقد جديرًا في بعض الأحيان. إلا أن هذه البيانات إذا كانت (1) موضوعة حقًا بغرض تعريف ما تُمثله الشركة (2) وتم استخدامها في التخطيط الاستراتيجي والتقييم المستمر لأداء الشركة، فإنها بذلك تُمثل أجزاءً جوهرية من "نسيج" الشركة.
• #13: قبل تحديد الأهداف طويلة الأجل، تحتاج الشركة إلى تقييمٍ واضح لنقاط قوتها ونقاط ضعفها المرتبطة بالفرص والتهديدات التي تواجهها. ويُشار إلى هذا التحليل في العموم باسم SWOT (تُنطق "سوات") وهو اختصار لنقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات. نقاط القوة هي عوامل إيجابية داخلية تُساهم في نجاح الشركة. نقاط الضعف هي عوامل سلبية داخلية تقوِّض نجاح الشركة. الفرص هي أوضاع إيجابية تُمثل إمكانية اكتساب عائد جديد. التهديدات هي قوى سلبية قد تقوض قدرة الشركة على تحقيق أهدافها.
• #14: تندرج التنبؤات الإدارية تحت فئتين واسعتين هما: التنبؤات الكمية التي تعتمد إجمالاً على البيانات القديمة أو الاختبارات، وغالبًا ما تتضمن حسابات إحصائية مُعقدة، والتنبؤات النوعية التي تعتمد أكثر على القرارات الحدسية. وكلتا الطريقتان ليستا مضمونتين، ولكنهما أداتان قيمتان، وغالبًا ما يتم استخدامهما معًا لمساعدة المدراء على ملء المتغيرات المجهولة التي تظهر جلية في عملية التخطيط. يُمثل التنبؤ غموضًا محيرًا بقدر ما له من أهمية، لأن المستقبل ببساطة غير قابل للتوقع إلى درجة كبيرة. وغالبًا ما تتقدم التقنيات والأزياء والعوامل المؤثرة الأخرى في خطوات وقفزات يصعب التنبؤ بها. كما أن الأحداث غير الاعتيادية، كالحروب أو الركود الاقتصادي أو الكوارث الطبيعية، يُمكن أن تتسبب في انهيار أفضل التنبؤات.
• #15: بالرغم من أن المصطلحين غالبًا ما يتم استخدامهما بالتبادل، إلا أنه من المفيد أن تفكر في الهدف باعتباره إنجازًا واسعًا طويل الأجل وترغب المؤسسة في تحقيقه، وأن تفكر في الغاية باعتبارها هدفًا مُحددًا قصير الأجل تم تحديدها للمساعدة في الوصول إلى هذا الهدف.
• #16: غالبًا ما يُنصَح أصحاب المؤسسات بجعل غاياتهم وأهدافهم حسب النهج "SMART" أي مُحددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة بوقت. فعلى سبيل المثال، يُعد بيان "زيادة مبيعاتنا بشكلٍ كبير" بيانًا رديء الصياغة لأنه لا يحدد المقصود من الشكل الكبير أو متى يجب قياسه. ويُمكن أن يكون هذه الاختصار أداة تذكير مُفيدة لتحديد الأهداف ذات المغزى، ولكن مع الغموض الذي يكتنف التنبؤ، من المهم أيضًا استخدام الحدس الجيد والتحلي بالمرونة. فمثلاً، قد لا تعرف ما إذا كان الهدف قابلاً للتحقيق بالفعل حتى تُحاول الوصول إليه، أو قد تصل إليه بسهولة ثم تدرك أن توقعاتك كانت منخفضة للغاية.
• #17: التنظيم هو عملية ترتيب الموارد لتنفيذ خطط المؤسسة، وهو ثاني وظيفة أساسية تقع على عاتق المدراء. ولإجراء التنظيم بفاعلية، يجب أن يفكر المدراء في جميع الأنشطة التي يقوم بها الموظفون بالإضافة إلى المرافق والمعدات التي يحتاجها الموظفون لإتمام تلك الأنشطة. كما يمنح المدراء الأشخاص القدرة على العمل لتحقيق أهداف الشركة من خلال تحديد من سيمتلك صلاحية اتخاذ القرارات لتنفيذ الأنشطة أو الإشراف عليها، وتوزيع الموارد. في الوقت الراهن، يكفي التعرف على المستويات الثلاثة للإدارة في التسلسل الهرمي النموذجي للشركة - الأعلى، الأوسط، الأسفل - والتي تُعرف بشكلٍ عام باسم الهرم الإداري (على النحو المبين في الشريحة التالية).
• #18: إليك بعض الوظائف النموذجية في مراحل الإدارة الأساسية الثلاث.
• #19: كبار المدراء هم من يحتلون المستوى الأعلى بين المدراء، والذين يمتلكون أعلى الصلاحيات ويتحملون مسؤولية المؤسسة بالكامل. وتتضمن هذه الفئة مسؤولو الشركات وعادة ما تكون الطبقة التالية أو طبقتين من الإدارة أسفل منهم، وفقًا لحجم الشركة وهيكلها. وينطبق مُصطلح تنفيذي على كبار المدراء. وعادةً ما تتضمن الألقاب الوظيفية، مناصب المستوى "C" مثل مدير التسويق (CMO) والمدير المالي (CFO) ونواب الرؤساء. (قد تضم الشركات الكبرى العشرات من نواب الرؤساء الذين يُشرفون على مُختلف الأقسام أو الوظائف.) ويتولى كبار المدراء تأسيس هيكل المؤسسة ككل، ويختارون من يتولون المناصب العليا. كما يتولى كبار المدراء وضع الخطط طويلة الأجل والسياسات الأساسية، وغالبًا ما يُمثلون الشركة لدى وسائل الإعلام والمجتمع وأصحاب المصلحة الآخرين.
• #20: المدراء المتوسطون لديهم نفس المسؤوليات ولكن على نطاقٍ أصغر، كتلك المسؤوليات التي يتولاها القسم أو المُنشاة الفردية. ويُعتبر مُصطلح الإدارة المتوسطة مصطلحًا غامضًا إلى حدٍ ما، ولكن بشكلٍ عام، يرفع المدراء الذين يشغلون هذا المستوى تقاريرهم إلى كبار المدراء التنفيذيين، ويرفع المدراء المباشرون تقاريرهم للمدراء المتوسطين. وبعبارةٍ أخرى، فهم عادةً ما يديرون مدراء آخرين وليس عُمالاً. ويُستخدم مُصطلح "الإدارة المتوسطة" باستخفاف أحيانًا، مما يُعطي انطباعًا بأن المدراء المتوسطون "بيروقراطيون" يعيقون العمل دون إضافة قيمة كبيرة. وقام بعض قادة الرأي الذين يحظون بتقدير كبير بإلقاء اللوم على هؤلاء المدراء إلى حد كبير أزعج المؤسسة الحديثة.
• #21: في قاعدة الهرم الإداري يوجد المدراء المباشرون (أو مدراء الإشراف). وهم من يتولون الإشراف على الموظفين غير الإداريين، ويتولون تنفيذ الخطط التي تم وضعها في مستوياتٍ أعلى. وتتضمن الألقاب الوظيفية في هذا المستوى، مُشرف ورئيس قسم ومدير مكتب. وتختلف أنواع الموظفين، الذين يخضعون لإشراف هؤلاء المدراء، اختلافًا كبيرًا، بدءًا من العاملين المستجدين ذوي الخبرة والتعليم المحدودين، وصولاً إلى الخبراء البارزين في مجالات الهندسة والعلوم والشؤون المالية والتخصصات المهنية الأخرى.
• #22: القيادة هي عملية التأثير على الأشخاص وتحفيزهم للعمل برغبة وكفاءة لتحقيق الأهداف العامة. وينجح المدراء ذوي المهارات القيادية الجيدة نجاحًا كبيرًا في التأثير على توجهات الآخرين وتصرفاتهم، وتحفيز الموظفين على إخراج أفضل ما لديهم من أداء. يتوجب على جميع المدراء أن يكونوا قادةً فعالين لكي يحققوا النجاح، ولكن الإدارة والقيادة أمران مختلفان. وهناك طريقة للتمييز بينهما، وهي أن يتم النظر للإدارة باعتبارها الجانب المنطقي والفكري والعملي لتوجيه المؤسسة، والنظر للقيادة باعتبارها الجانب الإلهامي والاستشرافي والعاطفي. وتتضمن الإدارة والقيادة استخدام السلطة، ولكن الإدارة تتضمن سلطة المنصب (وسُميت كذلك لأنها نابعة من منصب الفرد في المؤسسة)، بينما تتضمن القيادة السلطة الشخصية (وهي نابعة من صفات الشخص الفريدة، كالخبرة أو الكاريزما).
• #23: الذكاء الإدراكي الذي يتضمن العقلانية والقدرة على حل المشكلات وقوة الذاكرة ومهاراتٍ عقلانية أخرى. ولا شك أن القادة يحتاجون إلى قدرٍ كبير من الذكاء الإدراكي، لفهم المعلومات اللازمة للتخطيط ومعالجتها واتخاذ القرارات في نطاق وظائفهم. الذكاء العاطفي الذي يُعد مقياسًا لإدراك الشخص بمشاعره الخاصة وقدرته على التحكم فيها. ويتمكن أصحاب الذكاء العاطفي العالي من التعرف على حالاتهم العاطفية وأثر هذه المشاعر على الآخرين، ولديهم القدرة على تنظيم استجاباتهم العاطفية من أجل السيطرة على الاندفاعات والحالات المزاجية الهدامة أو الحد منها، كما أنهم يتمتعون بقدرٍ كبير من التعاطف (القدرة على فهم مشاعر الآخرين).
• #24: الذكاء الاجتماعي هو ما يتضمن التطلع إلى الأمام لفهم آليات المواقف الاجتماعية ومشاعر الآخرين، بما في ذلك مشاعرك الخاصة. ويتميز المدراء المتفوقون اجتماعيًا بموهبة إيجاد وبناء أرضية مشتركة مع جميع أنواع الأشخاص. وعلاوةً على ذلك، فالقادة، "يصيبون" مؤسساتهم، بطريقةٍ ما، بمشاعرهم الخاصة إيجابية كانت أم سلبية.
• #25: تقع أساليب القيادة ضمن إطار يبدأ من القائد الأوتوقراطي (المدير يصنع القرارات) إلى القائد الديمقراطي (المدير والمرؤوسين يصنعون القرارات معًا) وصولاً إلى قائد عدم التدخل (يصنع المرؤوسين القرارات بأنفسهم). ولكل أسلوب نقاط ضعفه ونقاط قوته، وغالبًا ما يكيف المدراء المؤثرون أسلوبهم ليتناسب مع مواقف معينة.
• #26: القادة الأوتوقراطيون هم من يتحكمون في عملية اتخاذ القرارات داخل مؤسساتهم، وغالبًا ما يقيدون حرية المرؤوسين في اتخاذ القرار. وتحظى القيادة الأوتوقراطية بسمعة سيئة بشكلٍ عام، ولا شك أنها تؤدي إلى نتائج سيئة أو إضعاف نمو المؤسسة عند الإفراط في استخدامها أو إساءة استخدامها. ورغم ذلك، قد تجد الشركات نفسها في مواقف تحتاج فيها إلى القيادة الأوتوقراطية لتوجيه الشركة عبر المواقف الصعبة أو إجبار وحدات غير متعاونة على العمل. القادة الديمقراطيون على النقيض، هم من يفوضون السلطات ويُشركون الموظفين في اتخاذ القرارات. ويبحث هؤلاء المدراء، الذين يُعرفون أيضًا بالقادة التعاونيين، عن الإضافة ويطلبونها من أي شخص بالمؤسسة يُمكنه إضافة رؤية لعملية اتخاذ القرارات.
• #27: يضطلع قادة عدم التدخل بدور الداعمين والمستشارين الذين يشجعون أفكار الموظفين ويقدمون الرؤى والآراء عند الحاجة.
• #29: يحمل القادة مسؤولية مهمة عن التعليم والتشجيع، وهي مسؤولية يُمكن أن تُشكل ملامح التوجيه والإرشاد. ويتضمن التوجيه تخصيص الوقت للاجتماع بالموظفين ومناقشة أي مشكلات قد تعوق قدرتهم على العمل بفاعلية، وتقديم المقترحات والتشجيع لمساعدتهم على إيجاد حلولهم الخاصة للتحديات المتعلقة بالعمل. (لاحظ أن مُصطلح التوجيه التنفيذي عادةً ما يُشير إلى الاستعانة بخبير إدارة خارجي لمساعدة كبار المدراء.)
• #30: يتشابه الإرشاد مع التوجيه ولكنه يقوم على العلاقات طويلة الأجل بين كبار الأعضاء وصغار الأعضاء بالمؤسسة. وعادةً ما يكون المُرشد مديرًا أو موظفًا متمرسًا يُمكنه المساعدة في توجيه المدراء والموظفين الآخرين عبر المواقف المربكة بالشركة. ويتمتع المرشدون بمعرفة عميقة بالمؤسسة ويمكنهم توضيح سياسات الإدارة، ويمكن اتخاذهم كنماذج يُحتذى بها في سلوكيات المؤسسة المناسبة، وتقديم نصائح قيمة حول كيفية تحقيق النجاح داخل المؤسسة. وتُستخدم برامج الإرشاد بطرقٍ متنوعة، مثل مساعدة المدراء، الذين تمت ترقيتهم حديثًا على الانتقال إلى أدوار القيادة والمساعدة في إعداد النساء والأقليات للتقدم.
• #31: يُمثل التغيير تحديًا جوهريًا للقيادة، لسبب واحد بسيط: وهو أن العديد من الأشخاص لا يحبونه، أو على الأقل لا يُحبون أن يتم إخبارهم بأنهم يحتاجون إلى تغيير. فربما يخافون من المجهول، أو لا يرغبون في التخلي عن عاداتهم ومزاياهم الحالية، أو ربما لا يثقون في دوافع من يؤيدون التغيير، أو أنهم ببساطة جربوا العديد من مبادرات التغيير التي لم تُسفر عن النتائج المرجوة. ولتحسين فرص النجاح عندما تحتاج المؤسسة إلى التغيير، يُمكن أن يتبع المدراء الخطوات الأربع التالية.
• #32: تُمثل القيادة القوية عنصرًا مُهمًا في تأسيس ثقافة مؤسسية مُنتِجة (وتُعرف أحيانًا باسم ثقافة الشركة)—وهي مجموعة القيم والأعراف والممارسات الأساسية التي يشاركها أعضاء المؤسسة. ويُمكن أن تُمثل الثقافة قوة سلبية أو إيجابية داخل المؤسسة، ويقوم المدراء بتهيئة الأجواء من خلال وضع التوقعات وتحديد القواعد والسياسات التي تُشكل السلوك وتعمل كنماذج يُحتذى بها.
• #33: الرقابة هي الوظيفة الإدارية التي تضطلع بالحفاظ على سير أنشطة الشركة في مسار الأهداف المُحددة مُسبقًا. وتختلف طبيعة الرقابة اختلافًا كبيرًا عن التدخل المباشر في أحد العمليات بهدف تعديل سياسات أو أنظمة بطريقةٍ تُمكن الموظفين من الوصول إلى غاياتهم.
• #34: تبدأ دورة الرقابة بتحديد الأهداف الاستراتيجية ثم وضع معايير الأداء التي ستُخبر المدراء والموظفين ما إذا كانت الشركة تسير على الدرب الصحيح لتحقيق تلك الأهداف. وبينما تمضي الشركة في تسيير أعمالها، يتم قياس الأداء على امتداد الطريق، ثم تتم مقارنته بالمعايير. فإذا كان الأداء يستوفي المعايير أو يتعداها، فلا حاجة لتنفيذ إجراء تصحيحي. أما إذا كان الأداء دون المعايير، فبإمكان الإدارة أن تتخذ خطوات لتحسين الأداء (إذا كانت المعايير ما تزال قابلة للتحقيق)، أو تخفض المعايير وربما تلجأ إلى إعادة تحديد الأهداف (إذا تم اعتبارها غير قابلة للتحقيق).
• #35: يقوم المدراء في الخطوة الأولى من دورة الرقابة بوضع معايير، وهي عبارة عن مقياس يُستخدم لقياس الأداء. ويضع كبار المدراء معايير للمؤسسة ككل، كأهداف العائد والربحية. ثم يقوم المدراء المتوسطون والمباشرون بوضع معايير ضمن نطاق مسؤولياتهم الفردية، بناءً على معايير الأداء المؤسسية الشاملة. تُعد المقارنة المرجعية إحدى الطُرق الشائعة لوضع المعايير حيث تتم مقارنة سمات الأداء الأساسية للشركة بسمات الشركات الرائدة في المجال. وعلى سبيل المثال، قد تكتشف الشركة أن مُعدل عائدها لكل موظف (إجمالي المبيعات مقسومًا على عدد الموظفين) أقل بكثير من مٌعدل أفضل شركة في مجالها. وبامتلاك تلك البيانات، قد تتمكن الشركة من بحث سُبل تحسين كفاءة عملية البيع، أو تدريب البائعين على السعي وراء الصفقات الأكبر، أو إيجاد سبل لتحسين معدل التكلفة إلى العائد.
• #36: تُسمى المهارات المختلفة المطلوبة للتواصل مع الآخرين والعمل معهم بفاعلية وتحفيزهم وقيادتهم بمهارات التواصل الشخصي. وتُعد هذه المهارات جوهرية، لأن المدراء يسيرون الأمور بشكلٍ أساسي عبر أشخاص في جميع مستويات المؤسسة. فتشجيع الموظفين على العمل معًا لتحقيق الأهداف المشتركة والتواصل مع الموظفين والمدراء الآخرين والتفاوض مع الشركاء والموردين وبناء ثقة الموظف وولاءه ودعم الابتكار جميعها أنشطة تحتاج إلى مهارات التواصل الشخصي.
• #37: تختبر مواقف الأزمات قدرة المدير على اتخاذ القرارات والتواصل بشكلٍ واضح.
• #38: يستخدم المدراء في جميع المستويات المهارات الإدارية والتي تتمثل في المهارات الفنية المطلوبة لإدارة المؤسسة، بما في ذلك عمليات التخطيط الزمني والبحث وتحليل البيانات وإدارة المشاريع. ويجب أن يعرف المدراء كيفية بدء مشروع أو مهمة عمل بدايةً من نقطة الصفر ثم التخطيط لكل خطوة في العملية وحتى إتمامه بنجاح، وكيفية تحديد تكاليف المشروع وخططه الزمنية ووضع نقاط تحقق عند الفترات الزمنية الرئيسة للمشروع. يحتاج المدراء إلى مهاراتٍ نظرية لكي يتمكنوا من وضع تصور للمؤسسات والأنظمة والأسواق والحلول، باعتبارها كياناتٍ قائمة بذاتها وأجزاء مترابطة من الكل على حدٍ سواء. فعلى سبيل المثال، قد يكون أبرز جزء في نظام محاسبة الشركة هو برنامج المحاسبة الخاص بها والتقارير التي تُصدرها، ولكن النظام بأكمله يتضمن أيضًا إجراءات وسياسات وأشخاص يقومون بمعالجة المعلومات المالية واستخدامها. كما يُعد نظام المحاسبة في الوقت ذاته، جزءًا من نظام عمل شامل، ويحتاج إلى الدمج بشكلٍ طبيعي مع المبيعات والمشتريات والإنتاج والوظائف الأخرى.
• #39: تتضمن مهارات اتخاذ القرارات القدرة على تحديد المشكلات والفرص واختيار أفضل مسار للعمل. ولضمان اتخاذ قرار مدروس، يُمكن أن يتبع المدراء عملية رسمية، كالخطوات الست المُبينة في الشريحة التالية.
• #40: سيساعدك اتباع هذه الخطوات الست على اتخاذ قرارات أفضل، لا سيما إذا كنت معتادًا على تطبيق ما تعلمته من نتيجة كل قرار على القرار التالي الذي تُقدم على اتخاذه. التعرف على المشكلة أو الفرصة وتحديدها. تحديد الخيارات ووضعها. تحليل الخيارات. تحديد الخيار الأفضل. تطبيق القرار. مراقبة النتائج.