QT057.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI GIỚI THIỆU

Trước kia trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp
hoạt động theo các chỉ tiêu, kế hoạch do Nhà nước đặt ra do vậy hiệu quả sản
xuất kinh doanh chưa cao. Mặt khác do sản xuất không đáp ứng được nhu cầu
nên việc phát triển thị trường không được các doanh nghiệp quan tâm và chú
trọng. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp lúc này là hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch
đặt ra.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường quyền tự chủ kinh doanh được
trao cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức
sáng tạo, năng lực của mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu
dùng. Hơn thế nữa nền kinh tế Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu,
đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hợp tác châu Á Thái
Bình Dương (APEC), đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại thế
giới (WTO). Vì vậy môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, khốc
liệt, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng
phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi được với sự biến đổi của thị trường.
Yêu cầu đó đặt ra cho mỗi doanh nghiệp, công ty phải tự hoàn thiện mình để
đạt hiệu quả cao nhất đồng thời có thể làm chủ trong quá trình sản xuất kinh
doanh của mình.
Chiến lược kinh doanh là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự
định của doanh nghiệp trở thành hiện thực, hoặc điều chỉnh những hướng đi
của doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh đầy biến động. Công ty
TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội là một thực thể kinh tế cũng
hoạt động trong môi trường kinh doanh như vậy. Việc tách ra khỏi môi trường
kinh doanh là không thể. Để có được thế chủ động trong kinh doanh, chủ
động trong sản xuất, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, dự đoán và
chớp được thời cơ kinh doanh trên thị trường chỉ trong thoáng chốc cũng đủ
làm thay đổi số phận và vị thế của công ty thì chiến lược phát triển thị trường
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com


sẽ phần nào đó hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của
mình.
Nhận thấy tầm quan trọng của thị trường đối với các công ty, đặc biệt là
thị trường đầu ra cho các sản phẩm. Tôi đã triển khai xây dựng đề tài: "Xây
dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một
thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005-2015".
Bằng cách vận dụng những kiến thức đã học trên ghế nhà trường, kết
hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế tôi hy vọng sẽ giúp được
phần nào đó trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và thực hiện chiến
lược thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của GVC Nguyễn Ngọc
Điệp đã hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đề tài, các cô chú, anh chị
trong phòng Tổ chức Công ty cơ khí Hà Nội đã tạo điều kiện giúp tôi trong
việc tìm tài liệu, có những ý kiến đóng góp quý báu phục vụ cho đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Đề tài của tôi được xây dựng gồm ba phần chia ra làm ba chương với
nội dung như sau:
Chương I: Tinh hình phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước
một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 1996-2005.
Chương II: Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty
TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn
2006-2015.
Chương III: Những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị
trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai
đoạn 2006-2015.
Mọi bài viết thường còn có những thiếu sót nhất định. Để hoàn thiện bài
viết hơn tôi xin chân thành mong nhận được ý kiến đóng góp cho bài viết.



CHƯƠNG I
TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY
TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI
GIAI ĐOẠN 1996-2005

I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Trước cuộc đấu tranh dành hoà bình và độc lập cho đất nước, một trong
những nhiệm vụ chính trị quan trọng là xây dựng một nền kinh tế vững chắc
làm hậu phương lớn cho cuộc chiến chống Mỹ ở miền Nam, ngày 26/11/1955,
TW Đảng và Chính phủ đã quyết định xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại
làm nòng cốt cho sự phát triển kinh tế và tiền đề xây dựng ngày công nghiệp
chế tạo máy sau này. Đó chính là sự hình thành của Công ty cơ khí Hà Nội
ngày nay.
1.1. Thông tin chung về Công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội
Tên giao dịch: HAMECO
Tên tiếng Anh: Hanoi Mechanical Company
Hình thức pháp lý: TNHH Nhà nước một thành viên.
Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất máy cắt gọt kim loại,
chế tạo và thiết kế, chế tạo và lắp đặt các máy móc và thiết bị lẻ, dây chuyền
đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, chế tạo các thiết bị
nâng hạ, các sản phẩm đúc, rèn, thép cán, xuất nhập khẩu kinh doanh thiết bị.
Địa chỉ: 74 đường Nguyễn Trãi - quận Thanh Xuân - Hà Nội
Tài khoản tiền Việt Nam số: 710A00006 - NH Công thương Đống Đa -
Hà Nội
Tài khoản ngoại tệ số: 362111307222 - NH Ngoại thương Việt Nam
Điện thoại: (84) 48584461 - 5854354 - 5854475
Fax: 04.8464150


Email: hameco@.Hà Nội.vnn.vn
Website: www.hameco.com.vn
Giấy phép kinh doanh số: 0104000154 cấp ngày 20/10/2004
Vốn chủ sở hữu: 37.059.815.000 đồng
Vốn lưu động: 8.552.000.000 đồng
Mặt hàng chủ yếu: Các loại hàng máy công cụ, máy công nghiệp.
Các hoạt động liên doanh, liên kết:
Trong nước: nguyên liệu thường nhập từ các công ty gang thép Thái
Nguyên, vòng bi từ công ty phụ tùng Hà Nội,…
Ngoài nước: các công ty của Nhật Bản, Đức, Séc, Hà Lan…
1.2. Các giai đoạn phát triển
Là một trong những công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất ở Việt Nam,
Công ty cơ khí Hà Nội - Tên giao dịch là HAMECO. Công ty ra đời theo
Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 270-QĐ/TCNCDT ngày
25/5/1993 và số 1152/QĐ/TCNCSĐT ngày 30/10/1995 của Bộ Công nghiệp
nặng.
- Giai đoạn 1955-1958: Đây là giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ sở
hạ tầng của nhà máy để đi vào hoạt động chính thức.
- Giai đoạn 1958-1975: Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động với nhiều
khó khăn và thách thức, là giai đoạn nhà máy cùng với cả nước vừa sản xuất
vừa chiến đấu. Sản xuất máy công cụ truyền thống, đồng thời sản xuất các
mặt hàng phục vụ cho chiến đấu như các loại pháo, xích xe tăng, máy bơm
xăng.
- Giai đoạn 1976-1986: Đây là giai đoạn nhà máy cơ khí Hà Nội hoà
cùng khí thế chung của cả nước hào hứng hoạt động sản xuất. Đến đầu năm
1980 nhà máy đổi tên thành Nhà máy chế tạo công cụ số 1. Với những thành
tích đã đạt được nhà máy được tặng thưởng nhiều huân chương, huy chương
và được phong tặng đơn vị anh hùng.



- Giai đoạn 1986-1995: Nhà máy gặp không ít khó khăn, có những lúc
tưởng chừng không vượt qua được. Nhưng nhà máy dần dần vượt qua được
khó khăn tồn tại và phát triển như hiện nay, khẳng định vị trí hàng đầu của
mình trong ngành cơ khí Việt Nam nói chung và ngành chế tạo máy công cụ
nói riêng. Điều này chứng minh những bước đi đúng đắn của ban lãnh đạo
nhà máy.
- Giai đoạn 1996 - 2005: Được sự quan tâm chỉ đạo của Bộ Công
nghiệp và Tổng công ty máy và thiết bị công nghiêp. Nhiều mặt hàng mới có
giá trị phục vụ nền kinh tế quốc dân được chấp nhận và đứng vững trên thị
trường với số lượng ngày càng lớn, tạo ra sự tăng trưởng rõ rệt: giá trị tổng
sản lượng bình quân tăng 24,45%, doanh thu tăng 39%, với đà tăng trưởng
trên cộng với hiệu quả sản xuất kinh doanh từ 1996 trở lại đây ngày càng cao
đã góp phần ổn định đời sống của công nhân nhà máy, thu nhập bình quân
tăng dần hàng năm, đến năm 2005 thu nhập bình quân đạt 1.500.000
VND/người/tháng. Ngày 13/9/2004 theo QĐ số 89/2004/QĐ-BCN. Quyết
định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển công ty cơ khí Hà Nội
thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội. Công ty đổi
tên thành "Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội".
- Hiện nay, HAMECO đang thực hiện dự án nâng cấp thiết bị đầu tư
phát triển, đổi mới thiết bị để nâng cao khả năng sản xuất và mở rộng thị
trường, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thiết bị toàn bộ các nhà
máy đường, xi măng, các trạm bơm cỡ lớn.
Nhìn về tương lai Công ty cơ khí Hà Nội đang đứng trước vận hội và
thách thức lớn đó là việc Việt Nam đã trở thành thành viên của hiệp hội Đông
Nam Á và tham gia khu vực mậu dịch tự do (AFTA), tham gia diễn đàn hợp
tác châu Á Thái Bình Dương (APTEC) đang trong tiến trình gia nhập tổ chức
thương mại Thế giới (WTO), các hoạt động đó sẽ mở ra trên thị trường rộng
lớn để công ty tiếp cận và phát triển. Trong tình hình đó, công ty cơ khí Hà
Nội đã đặt ra cho mình 5 chương trình sản xuất lớn đó là:


* Sản xuất máy công cụ phổ thông có chất lượng cao với tỷ lệ máy móc
được công nghiệp hoá ngày càng lớn.
* Sản xuất thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư cung
cáp thiết bị dưới hình thức BOT (xây dựng vận hành kinh doanh và chuyển
giao) hay BT (xây dựng và chuyển giao).
* Sản xuất phụ tùng máy móc công nghiệp, sản xuất thiết bị lẻ.
* Sản xuất thép xây dựng và kim khí tiêu dùng.
* Sản xuất sản phẩm đúc, cung cấp cho nhu cầu nội bộ nền kinh tế quốc
dân và xuất khẩu.
Thực hiện thành công năm chương trình này sẽ tạo ra sức mạnh cạnh
tranh trong nước và tạo ra năng lực để ngành cơ khí chế tạo máy nói chung và
Công ty cơ khí Hà Nội nói riêng vươn ra thị trường quốc tế thông qua con
đường xuất nhập khẩu máy móc.
Muốn vậy thì công ty cơ khí Hà Nội phải được đầu tư trong dài hạn cả
về khoa học công nghệ, đào tạo đội ngũ có năng lực, cải tiến và đổi mới quá
trình sản xuất, xây dựng hệ thống tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển
của mình. Cần phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn, đặc biệt
trong giai đoạn 2006-2015, cần tạo dựng một chiến lược phát triển thị trường
để nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Cần
hướng việc sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường. Đồng thời lường
trước được những rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra.
2. Chức năng nhiệm vụ của công ty
Công ty cơ khí Hà Nội là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập có
nhiệmvũ sản phẩm cơ khí phục vụ cho nhu cầu phát triển các ngành của nền
kinh tế quốc dân góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nước. Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên cung cấp cho đất nước những
sản phẩm máy công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan…
Trước đây công ty sản xuất theo kế hoạch, chỉ tiêu do nhà nước đặt ra,
nhà nước cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Việc phát triển thị


trường không được công ty chú trọng và quan tâm nhiều. Hiện nay vì đã
chuyển sang TNHH nên để đảm bảo cho sản phẩm được chấp nhận trên thị
trường Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với bạn
hàng trong và ngoài nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Do đó nhiệmvụ
của công ty cũng được mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường
mới.
Ngành nghề kinh doanh hiện nay của công ty là máy cắt gọt kim loại
dùng trong công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn thép cán và phụ tùng thay thế,
thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ dây chuyền thiết bị
đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu, kinh
doanh vật tư thiết bị sản xuất TLOE định hình mạ mầu, mạ kẽm. Thực tế sản
phẩm máy công cụ mà công ty sản xuất hiện nay số lượng ngày càng giảm
(năm 1986 là 3000 chiếc năm 2005 là 200 chiếc), chủ yếu là sản phẩm theo
những đơn hàng, hợp đồng lớn đã ký kết, vì vậy việc đi sâu nghiên cứu tìm
hiểu thị trường để sản xuất sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã phong
phú và đa dạng là yêu cầu cấp thiết khách quan nhằm đáp ứng tốt hơn nữa
nhu cầu thị trường trong và ngoài nước.
Mặc dù công ty đã đa dạng hoá sản phẩm nhưng nhiệm vụ chủ yếu của
công ty là sản xuất máy móc thiết bị chứ không phải là kinh doanh do đó việc
tạo ra được sản phẩm chất lượng cao cạnh tranh trên thị trường là vấn đề sống
còn của công ty. Chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2005-2015
sẽ giúp cho công ty có thế chủ động trong cạnh tranh trên thị trường.
3. Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty
3.1. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc



Bảng 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cơ khí Hà Nội

Chủ tịch kiêm
Tổng giám đốc Trợ lý giúp việc
Trợ lý về đúc: Ô. Nguyễn Đức Minh
Trợ lý về tư vấn đầu tư: Ô. Đinh Viết
Thanh
Trợ lý về kỹ thuật: Ô. Nguyễn Văn Hiếu
P. Tổ chức nhân sự Phó Tổng giám đốc phụ Phó Tổng giám đốc phụ
trách chất lượng và sản phẩm trách chất lượng và tiến
P. Quản lý sản xuất
máy công cụ và phụ tùng độ sản phẩm đúc
P. Kế toán - TK-TC
P. Bán hàng & KDXNK XN Chếtạo MCC&PT
TT Xây dựng cơ bản
Ban Quản lý dự án
P. Quản lý CLSP XN Chế tạo Thiết bị toàn
P. Quản trị Cơ bản bộ
Văn phòng Công ty XN Cơ khí chính xác
P. Cung ứng Vật tư
Phòng Bảo vệ
Trường THCNCTM XN Lắp đặt SCTB
Tổng kho
TT. Thiết kế - TĐH
Phòng Y tế
Tr. Nguồn: Báo cáo của phòng Tổ chức nhân sự
Mầm non Hoa Sen XN Đúc



- Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty: Là người
đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược phát triển và kế
hoạch hàng năm của công ty, điều hành mọi hoạt động của Công ty, hoạch
định các chính sách của công ty, thiết lập các chương trình tuyển dụng, đào
tạo nguồn nhân lực, đối ngoại, báo cáo kết quả kinh doanh đối với toàn công
ty, phân công bố trí, sắp xếp bộ máy lãnh đạo.
- Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc:
Trực tiếp phụ trách các phòng; phòng bán hàng và kinh doanh XNK, phòng
quản lý sản xuất, Xí nghiệp chế tạo MCC và PT, XN chế tạo thiết bị toàn bộ,
XN cơ khí chính xác, XN lắp đặt SCTB, XN đúc. Chịu trách nhiệm trước
Tổng giám đốc về các hoạt động của các phòng và xí nghiệp trên, kết quả
hoạt động kinh doanh, tiến độ sản xuất và chất lượng của sản phẩm, kế hoạch
giao hàng. Có trách nhiệm đôn đốc và kiểm tra thường xuyên chất lượng của
sản phẩm, thực hiện đúng tiến độ sản xuất và giao hàng.
- Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng và sản phẩm máy công cụ và
phụ tùng: Trực tiếp phụ trách các phòng; phòng tổ chức nhân sự, phòng kế
toán - tài chính - thống kê, ban quản lý dự án, văn phòng công ty, trường
THCNCTM, trường mầm non Hoa Sen, Trung tâm xây dựng cơ bản, Phòng
Quản trị đời sống, Phòng Bảo vệ, phòng Y tế. Chịu trách nhiệm trước tổng
giám đốc về kết quả hoạt động của các phòng ban trên. Có trách nhiệm kiểm
tra thường xuyên và đôn đốc việc thực hiện kế hoạch về nhân sự, tài chính, dự
án, công tác xây dựng cơ bản, đời sống của CBCNV, an ninh, sức khoẻ của
CBCNV của công ty và thực hiện sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc khi cần
thiết.
-Trợ lý giúp việc cho Tổng giám đốc bao gồm: trợ lý về đúc có
nhiệmvụ tư vấn, triển khai nghiên cứu về các sản phẩm đúc để đưa ra ý kiến
giúp cho tổng giám đốc thực hiện công việc chuyên môn, trợ lý về tư vấn đầu
tư, thực hiện nghiên cứu và đưa ra những phương án đầu tư có lợi nhất giúp
cho tổng giám đốc có những lựa chọn và ra quyết định đúng đắn, có hiệu quả


cao trong việc đầu tư của công ty.Trợ lý về kỹ thuật, nghiên cứu quy trình kỹ
thuật, công tác kiểm tra, giám sát kỹ thuật đưa ra những phương án, giải pháp
thực hiện cũng như khắc phục kỹ thuật giúp tổng giám đốc nắm bắt ra quyết
định cho những phương án kỹ thuật hiệu quả. Trợ lý về khoa học công nghệ
(KHCN), tự giúp tổng giám đốc ra những quyết định về lựa chọn, sử dụng
những công nghệ hợp lý, tư vấn cho tổng giám độc về các phương thức
chuyển giao, vận hành, áp dụng những khoá học công nghệ tiên tiến trong
công ty. Yêu cầu đối với các trợ lý giúp việc là trách nhiệm cao, có chuyên
môn sâu về lĩnh vực mình đảm nhiệm, có năng lực diễn giải và mô tả…
3.2. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các đơn vị phòng ban trong
công ty.
- Văn phòng công ty: có nhiệmvụ tập hợp, lưu trữ, quản lý, chuyển
thông tin, văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty, truyền đạt ý
kiến, chỉ thị của ban giám đốc xuông các cá nhân đơn vị. Chủ trì tổ chức, điều
hành, thực hiện các hội nghị.
- Phòng tổ chức nhân sự (TCNS): là nơi đưa ra các bản dự tảo về tổ
chức nhân sự như việc bổ nhiệm, bãi nhiệm điều động tuyển dung, nội quy,
quy chế về ld tiền lương cũng như các chế độ, chính sách khác của công nhân
viên công ty. Hay giúp ban giám đốc trong việc ra quyết định về quy chế, tiền
lương, giải quyết các vấn đề xã hội khác.
-Phòng kế hoạch, thống kê, tài chính (KT-TK-TC) có nhiệmvụ lạp kế
hoạch tài chính hàng năm. Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước trong việc
khai báo, nộp thuế, thực hiện các giao dịch thanh toán đúng hạn các khoản
vay, thu hồi vốn. Kịp thời báo cáo với Tổng giám đốc về việc hay động sử
dụng vốn, khai thác nguồn vốn, ghi chép phản ánh đúng về các hoạt động tài
chính.
- Ban quản lý dự án: (Ban QLDA) có nhiệmvụ nghiên cứu chiến lược
phát triển của ngành do Đảng và Nhà nước định hướng cũng như định hướng
phát triển của công ty sao cho phù hợp với cơ chế thị trường trong và ngoài


nước, từ đó xây dựng phương án đaùa tư phát triển đảm bảo huy động hết
tiềm năng của công ty, đồng thời tìm ra những nguồn huy động vốn đầu tư
trong cũng như ngoài nước.
- Trung tâm nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động hoá (TT thiết kế -
TĐH) là nơi nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, công nghệ tự động hoá
(như các máy CNC: Computer Numberical contral, CAD: Computer Aided
Design: Computer Aided Manufoetususning) nhằm áp dụng cho công ty nâng
cao cl sản phẩm cũng như giải pháp ứng dụng vao sản xuất, tham mưu cho
tổng giám đốc nhập hoặc mua mới dây chuyền sản xuất sao cho có hiệu quả
nhất.
- Phòng quản lý chất lượng sản phẩm (P.QLCLSP): Có nhiệm vụ nắm
vững yêu cầu chất lượng sản phẩm, tổ chức kiểm tra giám sát các đơn vị từ
khâu chuẩn bị đến khâu hoàn thành sản xuất, chịu trách nhiệm về chất lượng
sản phẩm, đề xuất tham mưu cho tổng giám đốc về các vấn đề có liên quan
đến chất lượng sản phẩm. Áp dụng , triển khai thực hiện đến chất lượng của
ht quản lý chất lượng ISO 9000 : 2001.
- Văn phòng giao dịch thương mại (phòng kinh doanh và phòng kinh
doanh xuất nhập khẩu) giao dịch thương mại, triển khai và thực hiện chương
trình Marketing, nghiên cứu thu thập, tổng hợp thông tin, chính sách, văn bản
pháp quy trong và ngoài nước để tạo dựng các mối quan hệ kinh doanh trứơc
mắt và lâu dài gắn với chiến lược phát triển của công ty. Lập kế hoạch sản
xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, nghiên cứu nhu cầu của thị trường để
nắm bắt ,tham mưu định hướng cho công ty. Lập và theo dõi, đôn đốc giải
quyết vướng mắc, hướng dẫn khách hàng làm thủ tục khi thực hiện hợp đồng
và giao nhận vật tư hoặc hàng hoà hay bán thành phẩm khi xuất hiện vào công
ty. Ngoài ra còn thực hiện các hợp đồng trực tiếp hoặc uỷ thác vật tư, thiết bị
hàng hoá…. phục vụ cho công việc sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của tổng
giám đốc. Là đơn vị trực tiếp triển khai các nội dung của chiến lược kinh
doanh, đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường của công ty.


3.3. Chức năng nhiệm vụ của các xưởng, phân xưởng sản xuất.
Giám đốc xưởng, quản đốc phân xưởng là những người trực tiếp chịu
trách nhiệm về mặt quản lý, tổ chức điều hành, sử dụng các tiềm năng lao
động thiết bị nguồn lực khác sao cho đảm bảo số lượng, chất lượng kịp thời
và đúng tiến độ. Có nhiệm vụ hợp tác chặt chẽ với các đơn vị có liên quan để
đảm bảo hoàn thành nhiệmvụ được giao đúng kế hoạch, đúng kỹ thuật, nâng
cao hiệu suất lao động.
Tuy có sự phân công về chức năng cũng như nhiệmvụ của mỗi phòng
ban, phân xưởng là khác nhau và được quy định rõ ràng về phạm vi. Nhưng
khi tiến hành công việc thì lại có sự liên kết chặt chẽ và được thể hiện rõ
trong sơ đồ kinh doanh của công ty. Tất cả những yếu tố đó đã tạo nên nền
tảng phát triển của công ty trong thời gian qua.
4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty được thành lập với chủ trương ban đầu là chuyên sản xuất máy
công cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan, máy mài… phục vụ cho nền
công nghiệp trong nước cũng như hiện nay công ty đã chuyển đổi sản xuất và
kinh doanh công ty đã đảm nhận sản xuất và cung cấp các loại máy cắt, gọt
kim loại, thiết bị công nghiệp, các phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc rèn, thép
cán, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy
móc thiết bị chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị lẻ, dây chuyền thiết bị công
nghiệp, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công
nghiệp phục vụ công cuộc phát triển đất nước trong nền kinh tế thị trường.
Mặc dù các sản phẩm máy công cụ là sản phẩm chính của công ty nhưng
những năm gần đây số lượng sản phẩm này đã giảm chủ yếu là làm theo hợp
đồng nên Công ty đi sâu nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mới phù hợp với yêu
cầu của thị trường hiện tại và xu hướng phát triển thị trường trong tương lai.



Công ty đã có khả năng chế tạo và cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các
ngành: chế biến mía đường, các sản phẩm dầu khí, xi măng, thuỷ điện, thuỷ
lợi, ngành giấy, tuyển quặng, sản phẩm cơ khí …
Ngoài ra còn cung cấp các vật liệu kim loại được nhạp khẩu trực tiếp từ
các nước SNG, Nhật Bản, CHLB Đức, Hàn Quốc, Hà Lan… như: thép thông
thường, thép chi tiết máy, thép làm lò xo, thép không gỉ, thép hợp kim đặc
biệt, gang chịu mài mòn, chịu va đập, cao su chịu nhiệt, chịu axit, chịu dầu,
các loại Fero, kim loại màu, các loại nhựa PE, PS, PA, Bakelit…
5. Thị phần của công ty
Những năm đầu thành lập, hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch tập
trung thì thị phần của công ty chưa được chú trọng. Toàn bộ sản phẩm đầu ra
được Nhà nước bao tiêu, Công ty chỉ thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo đúng
chỉ tiêu Nhà nước đặt ra. Khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường Công ty
là một đơn vị kinh tế tự chủ trong kinh doanh, là đơn vị kinh tế hạch toán
riêng, tự chịu trách nhiệm đói với kết quả kinh doanh của mình. Việc chú
trọng và nghiên cứu triển khai phát triển thị trường, thị phần của công ty
không ngừng tăng lên đặc biệt là đối với những dòng sản phẩm mới như: các
loại máy và thiết bị cơ khí, dây chuyền tự động, phục vụ cho các ngành sản
xuất mía đường, xi măng, thuỷ lợi, thuỷ điện… Cụ thể trong các năm từ 2000,
2001, 2002, 2003, 2004, 2005 thị phần của công ty tăng từ 17,1%l 21,2%; 24,5%;
31%; 26,7 (theo báo cáo về tình hình thị phần của Công ty cơ khí Hà Nội).
II. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN
1996-2005
1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996-2005
Đơn vị tính: triệu đồng
Năm
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Chỉ tiêu
Doanh thu 9.76 12.47 23.91 27.64 48.54 63413 74.00 105.38 168.50 250.000
1 8 9 8 1 3 0 6
Chi phí 8.97 10.41 20.92 25.61 45.91 60.91 69.79 101.43 161.43 209.430
2 9 1 8 4 4 1 2 2



Lợi nhuận 789 2.059 2.998 2030 2.627 2.690 4.212 3.948 7.085 30.570
Tỷ suất lợi 8,08 16,50 12,53 7,34 5,41 4,25 5,69 3,74 4,42 12,22
nhuận (%)

(Nguồn: Số liệu Công ty cơ khí Hà Nội)
1.1. Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh
Trong giai đoạn qua doanh thu của Công ty đã liên tục tăng, đặc biệt là
những năm 2003, 2004 và 2005. Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu của Công
ty năm 2003 là 105.308 triệu đồng, năm 2004 là 168.506 triệu đồng và năm
2005 là 250.000 triệu đồng, so với các công ty trong ngành, mức đạt doanh
thu của Công ty cơ khí Hà Nội luôn dẫn đầu. Mức tăng doanh thu này có
nhiều nguyên nhân song chủ yếu là do việc tiêu thụ sản phẩm mới, những
thiết bị dây truyền tự dộng hoá được công ty chế tạo và cung cấp cho các nhà
máy sản xuất mía đường, xi măng, những thiết bị phục vụ cho nhà máy thuỷ
điện và thuỷ lợi. Sự đảm bảo chất lượng của sản phẩm được công ty áp dụng
quy trình quản lý chất lượng ISO:9000 trong tất cả các quy trình từ sản xuất
đến tiêu thụ vì vậy đã tạo được niềm tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó,
mối quan hệ lâu năm với nhóm khách hàng truyền thống của Công ty vẫn
được duy trì tốt, mặt khác lượng mặt hàng xuất khẩu của Công ty cũng tăng
lên. Điều đó đã ảnh hưởng tới mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong
giai đoạn vừa qua.
Là một doanh nghiệp sản xuất nên chi phí chủ yếu là chi phí nguyên vật
liệu, cùng với tốc độ tăng doanh thu, chi phí đầu vào cũng tăng qua các năm,
đặc biệt là những năm 2003, 2004, 2005. Nguyên nhân chủ yếu là do sự biến
động của thị trường, giá cả nguyên vật liệu tăng lên, đặc biệt là sự tập trung đầu
tư công nghệ sản xuất, tập trung đầu tư cho các sản phẩm mới, các máy tiện,
máy phay và máy bào có chứa công nghệ tự động CNC.
1.2. Về lợi nhuận qua các năm
Qua bảng số liệu ta thấy lợi nhuận biến động không đều và tăng mạnh
trong hai năm cuối. Nguyên nhân là sự biến động của thị trường trong giai
đoạn vừa qua khiến cho chi phí phát sinh tăng thêm. Hội nhập thị trường với sự
gia nhập các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới đã khiến cho tình



hình kinh doanh ở nước ta tăng lên khá mạnh. Công ty bắt nhịp chưa kịp khiến
cho các mức chi phí khác tăng đã kéo theo tổng chi phí tăng lên. Lợi nhuận
thấp nhất là năm 1996 là do Công ty vừa mới chuyển đổi mô hình quản lý, mặt
khác do cơ cấu lại bộ máy quản lý, sự tiếp nhận và bắt nhịp với tình hình mới
chưa được kịp thời. Năm 2005 có mức lợi nhuận cao nhất là do: bộ máy quản
lý công ty đã có kinh nghiệm, chuyên nghiệp hơn trong quản lý và điều hành
công ty, cơ cấu lao động hợp lý, Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
ISO:9000 thực hiện chuyên nghiệp trong các quá trình sản xuất, kinh doanh,
thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu và thời gian. Gắn trách nhiệm công việc cho
từng người lao động cũng như cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty.
Tốc độ doanh thu tăng cao hơn tốcđộ tăng chi phí, các hợp đồng được đảm bảo
thực hiện một cách tốt nhất. Sự biến động về giá cả sản phẩm đầu ra cũng như
nguyên vật liệu đầu vào trong giai đoạn vừa qua là nguyên nhân chủ yếu làm
cho tốc độ tăng lợi nhuận bị biến động. Qua giai đoạn này cũng cho ta thấy tỷ
suất lợi nhuận của công ty bị biến động mạnh tăng cao vào những năm 1997,
1998 và có xu hướng giảm dần. Tuy vậy những năm gần đây tốc độ của tỷ suất
lợi nhuận đã tăng dần.
Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tốc độ tăng doanh thu, chi phí
lợi nhuận (năm gốc là 1996)
300000

250000

200000

150000

100000
Tèc ® t® doanh thu
é ng
50000 Tèc ® t® lî i nhuË
é ng n
Tèc ® t® chi phÝ
é ng
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Qua biểu đồ ta thấy những năm 1997, 2004, 2005 hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty có kết quả tốt, thể hiện ở tốc độ tăng của doanh thu và


chi phí. Xét trong mối quan hệ giữa hai đại lượng này thì nhìn chung tốc độ
tăng của doanh thu luôn cao hơn tốc độ tăng của chi phí điều này phản ánh
đúng quy luật hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Tốc độ tăng giảm không đều
qua các năm chứng tỏ việc sản xuất kinh doanh của công ty còn phụ thuọc
nhiều vào môi trường bên ngoài. Những năm gần đây tốc độ tăng lợi nhuận đã
tăng lên đều hơn đó là một tín hiệu rất mừng đối với công ty.



2. Kết quả sản xuất sản phẩm chủ yếu
Bảng 3: Kết quả sản xuất sản phẩm
Đơn vị: triệu đồng
Năm 1996 1997 1998 1999 2000
Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ
lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng
Chỉ tiêu
(tr.đ) (%) (tr.đ) (%) (tr.đ) (%) (tr.đ) (%) (tr.đ) (%)
Máy công cụ 7.454 76,36 7.135 57,18 8.261 34,54 9.212 33,32 9.314 19,20
Phụ tùng các ngành 1.054 10,79 2.268 18,18 3.697 15,46 4.556 16,48 19.328 39,82
Thép cán 568 5,81 1.823 14,61 5.219 21,82 4.624 16,72 4.621 9,51
Kinh doanh thương mại 685 7,04 1.252 10,03 6.742 28,18 9.256 33,48 15.278 31,47
Tổng 9.761 100% 12.478 100% 23.919 100% 27.648 100% 48.541 100%
Năm 2001 2002 2003 2004 2005
Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ
lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng lượng trọng
Chỉ tiêu
(tr.đ) (%) (tr.đ) (%) (tr.đ) (%) (tr.đ) (%) (tr.đ) (%)
Máy công cụ 7.354 11,6 8.940 12,08 11.246 10,67 14.948 8,87 16.723 6,69
Phụ tùng các ngành 32.168 50,72 45.721 61,78 47.532 45,11 52.675 31,26 80.135 32,05
Thép cán 18.065 28,48 10.936 14,78 11.780 11,18 12.871 7,64 20.792 8,32
Kinh doanh thương mại 5.825 9,19 8.406 11,36 34.822 33,04 88.012 52,23 132.350 52,94
Tổng 63.413 100% 74.003 100% 105.380 100% 168.506 100% 250.000 100%



Qua mười mấy năm ta thấy máy công cụ đã giảm tỷ trọng mặc dù sản
phẩm máy công cụ là mặt hàng truyền thống đã có uy tín từ lâu năm. Nhưng
do nhu cầu của thị trường thay đổi đã làm cho tỷ trọng, cho doanh thu sản
phẩm máy công cụđã tụt giảm mạnh. Mức thu nhập từ thép cán của công ty
dao dộng không mạnh và dần có xu hướng ổn định. Việc cung cấp thiết bị,
phụ tùng cho các dự án sản xuất điện, xi măng, mía đường đã làm tăng sản
phẩm phụ tùng các ngành có tỷ trọng tăng dần lên hợp với xu hướng tiêu
dùng hiện nay của ngành cơ khí. Tốc độ tăng mạnh tỷ trọng đóng góp cho
doanh thu là kinh doanh thương mại, đó là sự chuyển đổi cơ chế quản lý của
Nhà nước cũng như bản thân Công ty cơ khí Hà Nội.
3. Đóng góp cho ngân sách Nhà nước
Bảng 4: Nộp ngân sách hàng năm của Công ty cơ khí Hà Nội
Đơn vị: triệu đồng
Năm
1996 1997 1998 1999 2000
Chỉ tiêu
Doanh thu 9761 12.478 23.919 27648 48.541
Nộp ngân sách 320 620 814,5 820 1.578
Tỷ trọng (%) 3,28 4,97 3,41 2,97 3,25
Năm
2001 2002 2003 2004 2005
Chỉ tiêu
Doanh thu 63.413 74.003 105.380 168.506 250.000
Nộp ngân sách 1.664 4667 7400 8600 12.500
Tỷ trọng (%) 7,35 6,306 7,02 5,10 5,0

Các khoản nộp ngân sách hàng năm của Công ty trong quá trình sản
xuất và kinh doanh là thuế thu nhập, thuế sử dụng đất, thuế giá trị gia tăng.
Nguồn đóng góp chủ yếu cho ngân sách của công ty là thuế giá trị gia tăng và
thuế thu nhập. Trong những năm vừa qua, khoản nộp ngân sách của doanh
nghiệp biến động tăng giảm không đều. Mặc dù doanh thu tăng nhưng khoản
nộp ngân sách này lại phụ thuộc vào lợi nhuận trước thuế tức là phụ thuộc cả
vào chi phí. Qua bảng trên cho thấy năm 2005 đóng góp của công ty cho ngân


sách Nhà nước là lớn nhất (12.500 triệu đồng) do công ty làm ăn có hiệu quả,
thấp nhất là năm 1996 (1.120 triệu đồng) do công ty đang cơ cấu lại và có sự
biến động của thị trường làm tăng chi phí. Mặcdù có nhiều biến động phức
tạp trong giai đoạn vừa qua mà công ty vẫn vượt qua được đó là những thành
tích đáng ghi nhận.
4. Kết quả sử dụng lao động của công ty
Nhân tố con người luôn được công ty coi trọng vì con người vừa là
động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển. Với tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh như hiện nay, mức thu nhập của người lao động trong công ty như
sau:
Bảng 5: Thu nhập bình quân tháng của người lao động
Năm
Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000
Chỉ tiêu
Quỹ lương Tr.đ 793,5 806,9 850,0 833,9 855,6
CBCNV người 982 971 1000 952 929
Thu nhập Trđ/người 0,808 0,831 0,850 0,876 0,921
Năm
Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005
Chỉ tiêu
Quỹ lương Tr.đ 895,8 1014,4 1091,4 1225,6 1560
CBCNV người 953 957 976 956 1000
Thu nhập Trđ/người 0,940 1,060 1,171 1,282 1,560

Nhìn vào bảng số ta thấy thu nhập bình quân đầu người theo tháng đã
tăng dần qua từng năm, tuy vậy so với mức thu nhập đối với các công ty cùng
ngành thì mức thu nhập này chưa cao. Sự mất cân đối trong thu nhập cũng
xảy ra trong khi có công nhân chỉ có thu nhập 750.000 đồng thì có những lao
động gián tiếp thu nhập 250.000.000 đồng.
Bên cạnh sự xem xét về mức thu nhập bình quân theo tháng ta xem xét
năng suất lao động của công nhân qua các năm như sau:
Bảng 6: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 1996-2005
Năm Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000



Chỉ tiêu
Năng suất LĐ Tr.đ/ng/nă 96 104 110 140 146
BQ m
Tốc độ tăng % 5 8 6 27 4
NSLĐ BQ
Năm
Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005
Chỉ tiêu
Năng suất LĐ Tr.đ/ng/nă 196 208 210 240 250
BQ m
Tốc độ tăng % 34 6 1 14 4
NSLĐ BQ

Nhìn chung là năng suất lao động bình quân năm tăng qua các năm,
mặc dù tốc độ tăng năng suất. Như vậy cho thấy công nghệ, máy móc thiết bị
được công ty sử dụng có hiệu quả và huy động tối đa công suất máy móc và
thiết bị. Năng suất tăng lên mà số lượng công nhân tăng lên không đáng kể
chứng tỏ Công ty có sự đổi mới về công nghệ, máy móc và thiết bị, thay đổi
về quy trình sản xuất rút ngắn bớt các bước công việc. Tuy nhiên cần chú ý
đến chất lượng của sản xuất. Cần có những sáng kiến chủ động thay thế tình
trạng làm việc thụ động theo kế hoạch đã đặt ra, hạn chế trường hợp mục tiêu
kế hoạch về sản lượng thì hoàn thành còn chất lượng sản phẩm thì giảm đi.
III. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI
ĐOẠN 1996-2005
1. Thị trường tiêu thụ của công ty
1.1. Thị trường trong nước
Thị trường trong nước được xác định là thị trường chính của công ty.
Hiện nay, công ty đã có mặt tại cả ba vùng miền, sản phẩm đã biết đến trên
các lĩnh vực như: xây dựng thủy điện, thiết bị cung cấp cho nhà máy sản xuất
xi măng, sản xuất mía đường, và các loại máy công cụ như máy tiện, máy
mài, máy phay, máy bào,… phục vụ cho các nhà máy công nghiệp.



Miền Bắc vẫn là thị trường chiếm ưu thế chiếm tới 43% giá trị sản
lượng tiêu thụ do tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất
được đặt tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại
miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặ tại trung tâm
Hà Nội. Hình thức tiêu thụ tại miền Bắc chủ yếu là phân phối trực tiếp tới
khách hàng, không qua trung gian do đó đã tiết kiệm được chi phí vận chuyển
cho Công ty. Mặt khác khách hàng cũng thấy an tâm về chất lượng và dịch vụ
và tiến độ giao hàng, tuy nhiên lại hạn chế trong việc bao phủ và mở rộng thị
trường; rất nhiều thị trường muốn tiêu dùng sản phẩm của công ty nhưng do
hạn chế về không gian nên họ đã chọn nhà cung cấp tại chỗ hoặc chọn nơi
cung cấp gần nhất.
Thị trường miền Trung, miền Nam, là thị trường còn ở mức tiềm năng
của công ty, hình thức phân phối chủ yếu theo đơn đặt hàng (thiết bị, máy
móc, công cụ, dây truyền sẽ được cung cấp theo hợp đồng đã được ký kết về
thời gian giao hàng, tiến độ giao hàng, sản lượng và chất lượng theo yêu cầu,
các dịch vụ đi kèm,…) hoặc theo các công trình đấu thầu nên việc cung cấp
sản phẩm cho khách hàng là không liên tục do đó doanh thu không ổn định.
Nguyên nhân là do tại miền Trung Công ty chỉ có một đại lý đại diện tại thành
phố Đà Nẵng và miền Nam có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, vì
vậy chỉ có điều kiện thuận lợi cho những khách hàng tại khu vực xa như Tây
Nguyên sẽ bị hạn chế do gặp khó khăn về quãng đường vận chuyển; hơn nữa
khách hàng cũng sẽ phải trả khoản chi phí trong quá trình vận chuyển. Mặt
khác, quãng đường vận chuyển dài đã gây tâm lý lo ngại cho khách hàng về
việc bảo quản sản phẩm do đó họ có xu thế chọn nhà cung cấp tại chỗ. Tuy
vậy vượt qua khó khăn và thách thức công ty đã cung cấp thiết bị, máy móc
cho các nhà máy thuỷ điện IaMeur và Ia Đrăng (Đăckrông), Pleikrông
(Pleicu), nhà máy đường Nghệ An, nhà máy đường Lam Sơn (Thanh Hoá),
nhà máy đường Quảng Ngãi, nhà máy xi măng Bình Phước.
1.2. Thị trường ngoài nước


Năm 2005, xuất khẩu của công ty đạt 1,7 triệu USD tăng so với năm
2004 là 21%, thị trường ngoài nước đã được mở rộng, quan hệ hợp tác,
chuyển giao công nghệ với các công ty, tập đoàn nước ngoài. Với mỗi nhóm
sản phẩm trọng điểm, công ty đều tìm và ký được thoả thuận hợp tác chuyển
giao công nghệ với các đối tác có uy tín cao trên thị trường quốc tế như GE,
Loesche, Tos và Kovosvit, Hasbin.
Đây là điều kiện quan trọng để công ty nhanh chóng làm chủ công nghệ
tiên tiến, đồng thời đảm bảo được chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, từng
bước làm chủ thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu.
2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội cung cấp các
giải pháp công nghệ và chế tạo thiết bị cho các khách hàng chính trong nước
như sau:
- Các nhà máy mía đường trong cả nước (NATQL - Nghệ An,
BOURBON - Tây Ninh, Lam Sơn - Thanh Hoá, Quảng Ngãi…)
- Các nhà máy giấy trong cả nước (Đồng Nai, Bãi Bằng, Đà nẵng…)
- Các công trình thuỷ điện (Hoà Bình, Yaly, Nậm Ná, Phú Ninh, Việt
Lâm - Thác Thuý, Vị Xuyên - Bắc Quang, Bạch Mã, Triệu Hải, An Điềm,
IaMeur, IaĐrăng, PleiKrông, Buôn Kuốp,…).
- Các nhà máy xi măng trong cả nước (Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút
Sơn, Tam Điệp, Sông Gianh, Sông Thao, Bình Phước, Cẩm Phả, v.v..)
- Các công ty dầu khí (Vieto - Petro,…)
- Các công ty vừa và nhỏ khác.
Ngoài những khách hàng chính trong nước thì Công ty TNHH Nhà
nước một thành viên cơ khí Hà Nội còn có nhiều bạn hàng, đối tác chính nước
ngoài như sau:



Bảng 7: Khách hàng và đối tác chính ngoài nước
STT Tên Quốc gia Lĩnh vực hợp tác
1 ASOMA Đan Mạch Sản phẩm bánh răng, bánh
xích các loại
2 TAAG - Machinary USA Máy công cụ các loại
Losangeles
3 Tập đoàn BON Italia Hộp số máy cơ khí
GLOANNI
4 DANIENI Italia Thiết bị máy móc, dây truyền
cán thép
5 SAMYONG Intek Co.Ltd Hàn Quốc Sản phẩm đúc
6 FAM CHLB Thiết bị máy móc khí nâng hạ
Đức
7 AC MAATA Machine Liên xô cũ Máy công cụ
Tool piant
8 Atlantic Glulf Singapore Phụ tùng máy công cụ
9 Tập đoàn mía đường Thái Lan Thiết bị máy móc nhà máy
MITRPHON đường
10 Tập đoàn Bounbon Pháp Nhà máy mía đường
11 GE Canada Thiết bị máy móc sửa chữa
thiết bị điện
12 Tập đoàn Tate & Lyle Anh Máy móc thiết bị nhà máy
đường
13 Tập đoàn thuỷ điện - điện Trung Thiết bị thuỷ điện
cơ Harbin Quốc
14 Loesche - GMBH Pháp Thiết bị cho nhà máy xi măng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Đối với mỗi đối tác trong nước cũng như ngoài nước tuỳ theo những
đơn đặt hàng mà tiêu chuẩn sản phẩm hay quá trình cũng được thay đổi theo
phụ thuộc vào yêu cầu của đối tác. Công ty có thể thông qua đối tác chính
trong nước cũng như ngoài nước để phát triển và mở rộng thị trường cho giai
đoạn 2006-2015.



3. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà
Nội trong giai đoạn 1996-2005
3.1 Những thành tựu đã đạt được
Hiện nay, ngành cơ khí nước ta đã và đang đứng trước nhiều khó khăn
và thách thức lớn đặc biệt là quá trình cạnh tranh đang được diễn ra gay gắt
giữa các khu vực, điều đó đặt ra cho công ty một nhiệm vụ là phải thay đổi
mình để có thể thích nghi với sự biến đổi của thị trường. Theo thống kê, số
lượng các doanh nghiệp Nhà nước, các doanh nghiệp ngoài quốc goanh và
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã tăng khá nhanh. Công ty cơ khí Hà
Nội là một doanh nghiệp Nhà nước, trong những năm vừa qua công ty vẫn
được mở rộng theo hướng đa ngành: công nghiệp sản xuất máy công cụ; thiết
kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp; dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh
vực công nghiệp; xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các
chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội; kinh doanh bất động
sản và các ngành nghề theo quy định của pháp luật. Bên cạnh đó công ty còn
giải quyết công ăn việc làm cho nhiều người lao động.
Trong những năm đầu của giai đoạn 1996-2005, Công ty cơ khí Hà Nội
đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận trong việc duy trì và mở rộng và
phát triển thị trường.
Trước hết, các sản phẩm của công ty đã được khách hàng biết đến cả ở
trong và ngoài nước. Thị trường nội địa không còn bị bó hẹp ở khu vực phía
Bắc mà còn mở rộng đến cac tỉnh miền Trung, miền Nam. Thị trường miền
Bắc không còn giữ vai trò là nơi tiêu thụ sản phẩm chính, tỷ trọng ở thị
trường miền Bắc, miền Nam đã tăng lên trong những năm gần đây. Thị
trường nước ngoài đã được mở rộng thông qua việc giá trị xuất khẩu tăng lên,
đặc biệt là năm 2005 đã ký kết và thực hiện được những hợp đồng với JIT
(Nhật), Pilous (Séc); Belgen (Canada); SMS Meer (Italia) với giá trị gần 1,7
triệu USD.



Thứ hai, các kênh phân phối hiện có của Công ty đã được tận dụng triệt
để, gồm các đại lý, cửa hàng giới thiệu trên toàn quốc đã phát huy được năng
lực trong những năm gần đây. Công ty đã chú trọng đến việc phát triển mạng
lưới và kênh phân phối, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Thứ ba, bộ phận marketing của công ty đã có ý thức trong việc nghiên
cứu và tiếp cận thị trường, biết phối hợp với các bộ phận chức năng của công
ty trong chiến lược thị trường. Trong bối cạnh trạnh tranh gay gắt giữa các
doanh nghiệp trong ngành và cạnh tranh với các hàng ngoại nhập, doanh thu
của công ty vẫn tăng đều.
Thứ tư, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng biết đến qua hội
chợ hàng công nghiệp chất lượng cao, và trước đó nữa. Sản phẩm của công ty
được chứng nhận đạt tiêu chuẩn UKAS, ISO 9001:2000.
3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những thành tự mà công ty đạt được, công ty còn gặp phải
nhiều khó khăn, đặc biệt trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn mất cân đối. Thị trường
trong nước vẫn tập trung nhiều ở miền Bắc. Thị trường miền Trung, miền
Nam thường đứt đoạn theo thời gian hợp đồng. Thị trường nước ngoài vẫn
còn hạn chế chưa được mở rộng. Một số thị trường nước láng giềng như Lào,
Campuchia, Thái Lan, công ty chưa có ban hàng hay đối tác để cung cấp sản
phẩm.
- Công tác marketing chưa được chú trọng. Khâu tính giá còn nhiều sai
sót, chưa tính được yếu tố cạnh tranh trên thị trường việc phân định công việc
làm tại công ty và đặt ngoài ký hợp đồng còn nhiều lúng túng. Chưa xác định
đầy đủ phần hàng mua ngoài, và đề xuất thay đổi vật tư đối với các loại vật tư
hiếm trên thị trường ngay khi ký hợp đồng. Công tác báo giá, phản hồi thông
tin với khách hàng còn chậm trễ. Việc xử lý thông tin trong hệ thống sản xuất



- kinh doanh chưa thực sự nhanh chóng, hiệu quả. Việc ứng dụng công nghệ
thông tin trong quản lý dự án, chiết tính giá,… còn rất hạn chế.
- Công tác tiếp thị, điều tra nhu cầu và dự báo thị trường chưa kịp thời
nên việc phát triển thị trường trong thời gian qua còn chậm, nhiều mặt thua
kém đối thủ cạnh tranh nên thị phần trên thị trường dần bị thu hẹp.
- Công tác tiêu thụ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn, chỉ số tăng
trưởng cao biểu hiện chủ yếu qua mức doanh thu, tuy nhiên tính hiệu quả
trong sản xuất kinh doanh còn chưa đồng nhất giữa số lượng và chất lượng
sản xuất. Trở ngại này gây tâm lý không tin tưởng ở khách hàng.
- Bộ phận xúc tiến hỗn hợp chưa phát huy mạnh mẽ, tên tuổi công ty
chưa được biết đến nhiều qua các phương tiện thông tin đại chúng mặc dù
Công ty cơ khí Hà Nội đã được thành lập từ năm 1958. Một số sản phẩm chưa
được quảng cáo đúng mức, đầu tư cho phát triển những dòng sản phẩm mới
còn hạn chế.
Kênh phân phối sản phẩm chưa hoàn chỉnh và chưa đủ vươn xa để bao
trùm toàn bộ thị trường mục tiêu.
3.2.2. Nguyên nhân
Những tồn tại trong việc phát triển thị trường của công ty trong giai
đoạn 1996-2005 là do những nguyên nhân chủ yếu sau:
- Thị trường miền Trung, miền Nam chưa phát triển mạnh mẽ là do
cách trở về không gian, chi phí vận chuyển cao. Mặt khác phải cạnh tranh gay
gắt với các công ty cùng ngành tại thị trường này.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn do nhiều nguyên nhân
khách quan và chủ quan:
- Thị trường thế giới biến động không ngừng, đặc biệt là giá nguyên vật
liệu còn lãng phí đã làm tăng chi phí đầu vào, tăng giá thành sản phẩm.
Đầu tư nghiên cứu khoa học, công nghệ chưa đúng mức nên các sản
phẩm đúc còn một số chi tiết chưa phù hợp với công nghệ nghiền hiện đại,
làm giảm lượng mua hàng.


Việc quảng bá thương hiệu, tiếp thị sản phẩm chưa thực hiện tốt, chưa
thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng.
Mặc dù hầu hết các hợp đồng có điều kiện thanh toán thuận lợi nhưng
công tác điều hành không dứt điểm, công tác làm hồ sơ giao hàng chưa thực
hiện kịp thời nên không tận dụng hết được lợi thế của hợp đồng, gây chậm trễ
trong công tác thu hồi công nợ, vòng quay vốn chậm và ảnh hưởng đến tình
hình tài chính. Đây là nguyên nhân gián tiếp ảnh hưởng tới việc phát triển thị
trường của công ty.
IV. XEM XÉT CÁC TÁC ĐỘNG TỚI KHẢ NĂNG SẢN XUẤT VÀ CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 1996-2005
1. Trình độ công nghệ
Mặc dù so với các công ty cơ khí trong nước, trình độ công nghệ của
công ty là hiện đại. Song do xu thế chung của ngành cơ khí ở nước ta hiện
nay, trình độ máy móc thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nước trong khu
vực thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nước trong khu vực và trên thế
giới. Xét tình hình máy móc thiết bị công ty đã và đang sử dụng trong những
năm trước đây.
Bảng 8: Tình hình máy móc thiết bị của Công ty cơ khí Hà Nội
Giá trị CSSX
Công Bảo
SL thiết bị thực tế Năm chế
STT Tên máy móc suất dưỡng 1
(chiếc) một máy so với tạo
(KW) năm ($)
($) CSKH
1 Máy tiện các loại 147 4-60 7000 65 85 1956
2 Máy phay các loại 92 4-16 5400 60 80 1956
3 Máy bào các loại 24 2-40 4000 55 80 1956
4 Máy mài 137 2-10 4100 55 80 1956
5 Máy khoan 64 4-10 2000 60 85 1956
6 Máy doa 15 4-10 5500 60 70 1956
7 Máy cưa 16 2-10 1500 70 85 1956
8 Máy chuối ép 8 2-8 5000 60 70 1956
9 Máy búa 5 4500 60 85 1956
10 Máy cắt cột 1 2-8 4000 60 80 1956
11 Máy lốc tôn 3 10-40 15000 40 70 1956
12 Máy hàn điện 26 5-10 800 55 85 1956
13 Máy hàn hơi 9 400 55 85 1956



14 Máy nén khí 14 10-75 6000 60 65 1956
15 Cần trục 65 8000 55 70 1956
16 Lò luyện thép 4 700 110000 55 70 1956
17 Lò luyện gang 2 30 50000 65 70 1956
Tổng cộng 642
(Nguồn: Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất - số liệu năm 2004)
Qua bảng tình hình sử dụng máy móc và trang thiết bị đều được sản
xuất từ năm 1956, so với thế giới thay đổi tốc độ về khoa học công nghệ thì
máy móc thiết bị của công ty là quá lạc hậu. Để thay mới hoàn toàn thì số
lượng vốn đầu tư cho công nghệ, máy móc, trang thiết bị là rất lớn, còn nếu
tiếp tục khai thác khả năng cạnh tranh. Do đó trong giai đoạn 2006-2015 tới
công ty phải thay mới toàn bộ máy móc thiết bị và áp dụng những công nghệ
mới tiên tiến để phát triển được thị trường không chỉ trong nước mà còn cả
ngoài nước. Yếu tố công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động,
chất lượng sản phẩm quy mô của sản xuất từ đó ảnh hưởng đến việc phát triển
mở rộng quy mô thị trường do việc hạn chế đáp ứng những yêu cầu và đòi hỏi
của thị trường và khách hàng.
2. Nguồn vốn sử dụng trong công ty
Đối với tất cả các công ty sản xuất và kinh doanh, vốn đầu tư là một bộ
phận trong hoạt động sản xuất nhằm tăng thêm cơ sở vật chất kỹ thuật mới,
duy trì hoạt động của các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có. Nếu coi công ty như
một cơ thể thì vốn đầu tư như dòng máu để nuôi cơ thể.
Bảng 9: Tình hình sử dụng vốn giai đoạn 1996-2005
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000
Lợi nhuận (tr.đ) 789 2059 2998 2030 2627
Vốn kinh doanh (tr.đ) 5962 6410 12152 14320 22145
Vốn tự có (tr.đ) 3010 4009 8769 11298 23769
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD 0,132 0,321 0,246 0,141 0,118
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,262 0,513 0,341 0,179 0,110
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Lợi nhuận (tr.đ) 2690 4212 3948 7085 30570
Vốn kinh doanh (tr.đ) 32180 40610 62410 83450 120450
Vốn tự có (tr.đ) 28543 29181 39022 77971 98980
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD 0,083 0,103 0,063 0,084 0,253


Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có 0,094 0,144 0,101 0,091 0,308

Qua bảng tình hình sử dụng vốn tại Công ty cơ khí Hà Nội cho ta thấy
hệ số doanh lợi trên vốn kinh doanh, và vốn tự có trong những năm gần đây
tăng mạnh điều này thể hiện việc sử dụng vốn của công ty là có hiệu quả, quy
mô vốn đã tăng, vốn kinh doanh tăng cho thấy xu hướng phát triển thị trường,
tăng doanh thu do bán được sản phẩm. Mặt khác quy mô vốn tự do tăng điều
này cho thấy Công ty cơ khí Hà Nội đã đầu tư vào tài sản cố định, những
trang thiết bị phục vụ cho sản xuất.
Tuy vậy công ty cần sử dụng vốn hiệu quả hơn nữa, cơ cấu vốn có thể
thay đổi linh hoạt để đầu tư có hiệu quả cao.
3. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả sản xuất kinh
doanh của công ty, nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ đảm bảo năng lực thực
hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất của Công ty. Do đó cần có những
bịên pháp quản lý và sử dụng tốt nguồn nhân lực trong công ty, khai thác các
tiềm năng sáng tạo của nguồn nhân lực, khơi dậy và phát huy các năng lực
chuyên môn của đội ngũ lao động nhằm thực hiện tốt nhất, đem lại hiệu quả
cao nhất trong công việc.



Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội xét
theo chỉ tiêu trình độ.
Trình độ 1996 1997 1998 1999 2000
Tổng số lao động 982 971 1000 952 929
Trong đó:
Trên đại học 2 2 2 3 2
Đại học 145 148 151 153 150
Cao đẳng 6 6 8 8 11
THCN 80 79 82 80 73
Sơ cấp 51 45 47 42 54
Công nhân KTB3 trở xuống 148 140 137 107 113
CNKT bậc 4 69 64 69 610 53
CNKT bậc 5 138 142 141 140 119
CNKT bậc 6 trở lên 214 224 235 241 253
Lao động phổ thông 129 121 128 117 101
Trình độ 2001 2002 2003 2004 2005
Tổng số lao động 953 957 976 956 1000
Trong đó:
Trên đại học 3 3 3 3 4
Đại học 162 168 170 172 176
Cao đẳng 10 12 9 11 14
THCN 81 88 85 82 84
Sơ cấp 40 17 19 20 23
Công nhân KTB3 trở xuống 132 143 126 122 119
CNKT bậc 4 55 53 72 71 74
CNKT bậc 5 111 108 95 106 110
CNKT bậc 6 trở lên 260 254 217 232 255
Lao động phổ thông 99 111 126 137 141

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty cơ khí Hà Nội)
Qua bảng số liệu cho ta thấy số lượng lao động biến động không nhiều.
Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô sản xuất. Số lao động có trình độ
trên đại học và đại học tăng lên, công nhân sản xuất có trình độ tay nghề từ
bậc 3 trở lên cũng tăng đồng thời số lượng lao động phổ thông và CNKT bậc
3 trở xuống giảm đi. Điều này cho thấy chất lượng của đôi ngũ lao động trong
công ty đã được nâng lên sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất và
kinh doanh của Công ty.



4. Đánh giá khả năng của Công ty cơ khí Hà Nội giai đoạn
1996-2005
4.1. Điểm mạnh
- Đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm đảm bảo
quá trình sản xuất đúng tiến độ, có tiềm năng để phát triển sản xuất cũng như
mở rộng thị trường tiêu thụ. Chất lượng đội ngũ lao động được nâng lên do đó
hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cũng sẽ đạt hiệu quả cao.
- Công ty đã được thành lập từ rất lâu, có truyền thống vượt mọi qua
mọi khó khăn, tên tuổi của công ty cũng đã được nhiều khách hàng biết đến,
thuận lợi cho quá trình tiêu thụ sản phẩm.
- Sự liên doanh, hợp tác đối với các doanh nghiệp lớn mạnh trong nước
và những công ty tập đoàn uy tín có thương hiệu trên thị trường quốc tế đã tạo
thuận lợi cho Công ty cơ khí Hà Nội trong việc chuyển giao công nghệ hiện
đại, tiến tới làm chủ được công nghệ tiên tiến để từ đó phát triển rộng thị
trường.
- Sự đa dạng hoá sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh đã giúp cho công ty
tránh được rủi ro về tài chính, có cơ hội chiếm lĩnh thị trường nhiều hơn đối
thủ cạnh tranh.
4.2. Điểm yếu
- Việc sử dụng nguồn vốn đầu tư chưa được hiệu quả, tốc độ quay vòng
vốn còn quá chậm, việc thu hồi công nợ từ các khách hàng chậm trễ, gây ảnh
hưởng tới tốc độ sản xuất. Do đó tốc độ phát triển thị trường cũng chậm.
- Công nghệ, máy móc, trang thiết bị của công ty được sản xuất từ năm
1956 so với nước ta còn là hiện đại, nhưng so với các nước tiên tiến thì công
nghệ, máy móc và trang thiết bị phục vụ cho sản xuất của công ty là quá lỗi
thời và lạc hậu.
- Việc sử dụng lao động chưa được hiệu quả, mặc dù trình độ, chất
lượng của đội ngũ lao động trong những năm gần đây tăng lên nhưng đội ngũ



lao động còn làm việc với ý thức và tinh thần thụ động, lệ thuộc, và do đó
năng suất chưa cao.
- Công tác điều hành sản xuất còn yếu: việc lập, triển khai và kiểm điểm
thực hiện kế hoạch không khoa học, do đó, phần lớn các hợp đồng đều không
lập được kế hoạch chính xác và không thực hiện được kế hoạch cam kết,
nhiều khâu chồng chéo, đặc biệt là công tác kỹ thuật, xử lý thông tin gây
chậm trễ trong quá trình chuẩn bị và thực hiện hợp đồng. Các hợp đồng lớn
không chủ động được kế hoạch, lệ thuộc nhiều vào công tác giám sát của
khách hàng.
- Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu: Cán bộ kinh doanh, kỹ
thuật trình độ vi tính, ngoại ngữ yếu khó khăn trong việc tiếp cận, làm việc và
học hỏi từ các chuyên gia nước ngoài. Nhiều cán bộ quản lý chưa năng động
trong khâu tìm kiếm đơn hàng mở rộng hợp tác.
- Công tác kinh doanh: đặc biệt là công tác marketing chưa được chú
trọng, chưa có bộ phận chuyên môn và công ty cũng chưa có một đội ngũ làm
marketing chuyên nghiệp và bài bản.
- Công tác vật tư: Chưa chủ động được thị trường, kế hoạch mua vật tư
chưa tốt dẫn đến việc phải sử dụng lượng vốn lớn để dự trữ vật tư trong thời
gian tương đối dài trong khi đó nhiều vật tư cần gấp cho sản xuất lại không
được cung cấp đồng bộ và kịp thời gây lãng phí lớn.
- Khâu yếu tại phân xưởng đúc là chưa tận dụng được lợit hế của công
nghệ tiên tiến sau đầu tư, chưa làm chủ được công nghệ dẫn đến tình trạng tỷ
lệ sản phẩm sai hỏng còn rất cao, làm tăng chi phí. Trong khi đó thị trường
xuất khẩu sản phẩm đúc là rất lớn.

CHƯƠNG II
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA
CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI
TRONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2015


I. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH TẾ, CHÍNH TRỊ XÃ HỘI TRONG NƯỚC CƠ
HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2015
1. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội
Hiện nay hệ thống chính trị ở nước ta ổn định, hòa bình, hợp tác với tất
cả các nước trên thế giới. Mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại.
Thực hiện mục tiêu phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, trong đó thành
phần kinh tế đóng vai trò chủ đạo, hình thành thể chế kinh tế thị trường theo
định hướng XHCN. Chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng
tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp dịch vụ, tăng nhanh hàm lượng công nghệ
trong sản phẩm. Xây dựng cơ cấu kinh tế có hiệu quả và nâng cao sức cạnh
tranh. Củng cố thị trường đã có và mở rộng thêm thị trường mới.Tạo mọi điều
kiện tăng nhanh xuất khẩu, thu hút vốn, công nghệ từ bên ngoài. Chủ động
hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả, thực hiện các cam kết song phương và
đa phương.
Mặt khác theo: "Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến
2010, tầm nhìn tới 2020" - Trích Quyết định số 186/2002/QĐ.TTg ngày
26/12/2002 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển
ngành Cơ khí Việt Nam:
- Quan điểm phát triển ngành cơ khí Việt Nam:
• Cơ khí là một trong những ngành công nghiệp nền tảng, có vai trò
quan trọng trong việc phát triển kinh tế, củng cố an ninh, quốc phòng của đất
nước.
Tập trung phát triển ngành cơ khí một cách có hiệu quả, bền vững trên
cơ sở phát huy mọi nguồn lực trong nước kết hợp với nguồn lực bên ngoài,
khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia phát triển ngành cơ khí một
cách có tổ chức, phân công và hợp tác hợp lý, đồng thời tiếp tục đổi mới, sắp
xếp phát triển và củng cố doanh nghiệp Nhà nước về cơ khí đủ mạnh để giữ
vai trò nòng cốt, là lực lượng chủ lực của ngành.



Tập trung phát triển một số chuyên ngành, sản phẩm cơ khí trọng điểm
nhằm khai thác và phát huy tốt tiềm năng để đáp ứng các yêu cầu cơ bản của
công cuộc phát triển đất nước. Tăng cường năng lực tự nghiên cứu, chế tạo
đồng thời đẩy nhanh việc tiếp thu, ứng dụng khoa học - công nghệ tiên tiến
nằm đạt trình độ công nghệ trung bình tiên tiến của châu Á, tạo thêm nhiều
sản phẩm cơ khí có khả năng cạnh tranh cao.
Nâng cao khả năng chuyên môn hóa và hợp tác hóa, nâng cao năng lực
của ngành cơ khí, tạo tiền đề phát triển các ngành công nghiệp khác của đất
nước.
- Mục tiêu
Mục tiêu chung: Ưu tiên phát triển một số chuyên ngành và sản phẩm
cơ khí trọng điểm để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế quốc dân như: thiết bị
toàn bộ, máy động lực cơ khí phục vụ nông - lâm - ngư nghiệp và công
nghiệp chế biến, máy công cụ cơ khí xây dựng, cơ khí đóng tàu thủy, thiết bị
kỹ thuật điện tử (cơ điện tử), cơ khí ô tô - cơ khí giao thông vận tải.
2. Cơ hội và thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội
2.1. Cơ hội
Điều kiện thuận lợi về kinh tế, chính trị xã hội trong nước đã tạo mọi
điều kiện nhằm thúc đẩy các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp
phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cơ hội tốt đối với
doanh nghiệp là một trong những lý do thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh
doanh.Trước bối cảnh đó doanh nghiệp sẽ tận dụng mọi cơ hội để duy trì sự
tồn tại và phát triển của mình.
Thứ nhất: Môi trường kinh tế chính trị trong nước ổn định, có điều kiện
giao lưu hợp tác với tất cả các nước, tạo điều kiện mở rộng và nâng cao hiệu
quả kinh tế đối ngoại.
Thứ hai: Trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa, phát triển cơ
khí là một trong những ngành công nghiệp được Đảng và Nhà nước quan tâm,
nó có tác động đến an ninh quốc phòng đồng thời có ảnh hưởng đến nhiều


ngành công nghiệp khác. Tiếp đó, sự phát triển của các ngành công nghiệp lại
tạo ra nhu cầu lớn hơn, thị trường lớn hơn cho ngành cơ khí nhằm phát triển
cả về quy mô và phạm vi hoạt động.
Thứ ba: Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế hiện
nay tạo điều kiện thu hút vốn, công nghệ tiên tiến từ bên ngoài là một trong
những nhân tố đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tăng lợi thế
cạnh tranh cả trong và ngoài nước.
Thứ tư: Đảng và Nhà nước chủ trương thúc đẩy và phát triển quan hệ
hợp tác, giao lưu kinh tế, chính trị với các nước trong khu vực và trên thế giới
đã tạo môi trường thuận lợi cho sự phát triển của đất nước. Hàng loạt các
chính sách vĩ mô liên quan đến thuế, hải quan, thủ tục hành chính… được
Chính phủ ban hành đã khuyến khích nhiều loại hình doanh nghiệp hoạt động,
có điều kiện, buôn bán thông thương trên nhiều thị trường khác nhau.
Thứ năm:Hiện nay, cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc, giao thông… đã rất
phát triển. Đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc thu thập
thông tin về thị trường, phân tích đánh giá chính xác những thông tin thu
được, ngoài ra việc vận chuyển sẽ thuận tiện lớn rất nhiều.
2.2. Thách thức
Bên cạnh những cơ hội thuận lợi còn có những khó khăn, thách thức
đối với công ty Cơ khí Hà Nội không tránh khỏi.
Thứ nhất: Hiện nay do xu thế chung của thị trường thế giới có sự biến
động mạnh về giá cả nguyên vật liệu đã gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của các công ty, doanh nghiệp.
Thứ hai: Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm cơ khí đang ngày càng diễn
ra khốc liệt. Đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO. Việc xóa bỏ các hàng
rào thuế quan, sự cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Những đối thủ cạnh tranh không
những chỉ có ở trong nước mà ở các nước khác vào Việt Nam cũng nhiều
hơn. Thị trường sẽ có sản phẩm của các nước phát triển như: Nhật Bản, Trung



Quốc, Mỹ, Tây Âu… Bên cạnh đó là hiện tượng hàng nhập lậu không rõ
nguồn gốc.
Thứ ba: Nhiều chính sách còn chưa ổn định, liên tục có sự điều chỉnh
về thuế làm cho doanh nghiệp hoang mang, bị động trong các vấn đề về điều
tiết, vật tư, giá thành sản phẩm, điều kiện xuất nhập khẩu, gây ảnh hưởng trực
tiếp tới việc tiêu thụ sản phẩm.
Thứ tư: Đối thru cạnh tranh ngày càng nhiều, lớn mạnh về mọi mặt, sự
xuất hiện đối thủ cạnh tranh của các quốc gia phát triển trên thế giới.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH TÁC ĐỘNG TỚI VIỆC PHÁT TRIỂN
THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI
Môi trường ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty Cơ khí trên các mặt như: nguyên vật liệu đầu vào theo
ngành, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm ẩn,
đặc biệt là những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty.
1. Áp lực từ phía khách hàng
Do đặc điểm của sản phẩm mà chúng ta có thể nhận thấy khách hàng
chủ yếu của công ty là những nhà máy công nghiệp chế biến, thủy lợi, thủy
điện. Do đó việc tìm hiểu những thông tin về khách hàng và phân tích những
yêu cầu của khách hàng theo các tiêu chí sau:
* Sản phẩm truyền thống: Các loại máy tiện vạn năng T18A, T14L,
T630A, 3000, T630A, 1500, máy bào ngang B635, máy khoan cần K525,
máy khoan bàn K612, máy tiện chương trình hiện thị số T18CNV, máy tiện
sử chuyên dùng CNC, các phụ tùng đi theo máy. Những sản phẩm này phục
vụ cho chính ngành cơ khí, công nghiệp dân dụng, công nghiệp xây dựng với
đặc tính của nhóm sản phẩm này, các khách có nhu cầu lớn phục vụ cho sản
xuất trong khi đó trên thị trường hiện tại chưa có đối thủ xứng tầm với công ty
do đó đây cũng là một lợi thế của công ty. Tuy nhiên khi hội nhập thì công ty
sẽ gặp những đối thủ to lớn hơn đó là những công ty cơ khí lớn của các nước



phát triển. Do đó khi khách hàng mua với khối lượng lớn cũng không bị ép
giá.
* Các sản phẩm khác: Công ty chuyên chế tạo và lắp đặt các thiết bị và
phụ tùng phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân như Điện lực (các trạm thủy
điện có công suất từ 20 ÷ 1500KvA, các loại bơm dầu FO); xi măng (máy
nghiền, lò quay, lò đứng, ghép lò… cho các nhà máy có công suất từ 40.000 ≈
2 triệu tấn/năm); mía đường (nồi nấu liên tục, nồi nấu dư, trạm bốc hơi, lô ép,
băng tải… cho các nhà máy có công suất từ 500 ÷ 800 tấn mái cây/ngày)
Thủy lợi (các trạm bơm có công suất từ 8000 ÷ 36.000m3/h, áp lực cột nước
từ 4 ÷10,5m); Giao thông vận tải; dầu khí; khai thác mỏ; lâm sản; chế biến
cao su, sản xuất bột giấy. Đối với các loại sản phẩm này khách hàng chủ yếu
đặt theo đơn hàng với công ty, và theo đời của dự án. Việc cạnh tranh để có
đưon đặt hàng xảy ra quyết liệt đòi hỏi năng lực, chế tạo, lắp đặt, cung cấp
thiết bị và phụ tùng đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng theo đúng quy trình.
Khách hàng sẽ đòi hỏi,yêu cầu khắt khe hơn đối với chất lượng của sản phẩm,
độ an toàn khi vận hành đặc biệt là dịch vụ sau bán. Đối với các mặt hàng này
lợi thế của công ty là một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường, về chất
lượng của sản phẩm các dịch vụ sau bán hơn các công ty khác trên thị trường
trong nước. Song bên cạnh đó là sự vươn lên của các công ty khác nữa sẽ đáp
ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng một sự lựa chọn dễ dàng và sẽ có sự ép
giá trong mua bán .
Thị trường thế giới vẫn rộng mở, sự hỗ trợ của những chính sách của
Nhà nước, khoa học công nghệ hiện đại đặc biệt là công nghệ thông tin, điện
tử viễn thông, giao thông… đã thu hẹp khoảng cách về địa lý đối với các
nước, ranh giới về kinh tế, giữa các nước được xóa bỏ đó là một cơ hội tốt
cho công ty điều này sẽ giảm áp lực từ phía khách hàng đến công ty.
2. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại



Phải khẳng định rằng có rất nhiều công ty hoạt động trong ngành, chủ
yếu là các công ty Nhà nước. Những công ty này chưa được cổ phần hóa nên
được sự hậu thuẫn rất lớn từ phía Chính phủ. Bên cạnh đó là sự du nhập của
các công ty cơ khí nước ngoài như: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Do đó
đánh giá năng lực cạnh tranh của đối thủ là nhiệm vụ cần thiết và quan trọng.
Để thấy rõ sức cạnh tranh của đối thủ ta có thể phân tích điểm mạnh, điểm
yếu của họ để từ đó đưa ra cho công ty một chiến lược phát triển thị trường
phù hợp.
* Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LiLaMa)
Ưu điểm:
Là nhà thầu hàng đầu của Việt Nam chuyên cung cấp các công trình
công nghiệp theo dạng chìa khóa trao tay (EPC) hoặc các dịch vụ đơn lử. Có
uy tín trên thị trường. Trúng thầu những công trình lớn. Sản phẩm chủ yếu là
chế tạo và cung cấp các thiết bị công nghiệp điện và xây dựng. Thiết bị công
nghệ hiện đại, vốn lớn, được sự hậu thuẫn của Chính phủ.
Nhược điểm:
Chưa khai thác hết tiềm năng nhân lực cũng như công nghệ. Lệ thuộc
vào sự hậu thuẫn của Chính phủ. Thị trường quốc tế chưa được mở rộng sự đa
dạng hóa sản phẩm còn hạn chế.
* Công ty Cơ khí Quang Trung:
Ưu điểm:
Là công ty thành lập có lịch sử, uy tín đã tạo dựng được trên một số thị
trường như miền Bắc, miền Trung các sản phẩm chuyên biệt, bộ máy quản lý
có nhiều kinh nghiệm.
Nhược điểm:
Sản xuất chưa được mở rộng, thiết bị công nghệ còn lạc hậu, sức cạnh
tranh trên thị trường còn thấp.
* Công ty cơ khí Đông Anh Hà Nội
Ưu điểm:


Thương hiệu và uy tín của công ty đã có từ lâu, tạo được niềm tin đối
với khách hàng, có đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn và kinh
nghiệm. Máy móc được trang bị từ các nước tiên tiến.
Nhược điểm: Việc sử dụng vốn đầu tư và nguồn nhân lực chưa hiệu
quả, chất lượng của sản phẩm chưa được nâng cao. Còn vướng mắc trong việc
tuyển dụng lựa chọn lao động có tay nghề. CBCNV chưa có ý thức làm việc
chủ động còn thụ động. Thương hiệu chưa đủ mạnh, sức cạnh tranh còn thấp.
Sản phẩm chủ yếu tập trung vào lĩnh vực xây dựng và cung cấp thiết bị cho
các nhà máy sản xuất xi măng.
* Sản phẩm cơ khí từ Trung Quốc:
Điểm mạnh:
Có khả năng sản xuất đa dạng hóa về loại hình sản phẩm và giá rất thấp
do chi phí về giá thành thấp hơn ở Việt Nam. Các công ty Cơ khí của Trung
Quốc còn được sự hậu thuẫn từ chính sách hỗ trợ xuất khẩu và hỗ trợ giá
nguyên vật liệu của Chính phủ Trung Quốc nhằm thâm nhập thị trường, tiêu
diệt đối thủ và thanh toán hàng sản xuất dư thừa.
Điểm yếu:
Không có cơ sở hậu mãi cũng như hoạt động sau bán hàng, uy tín về
sản phẩm của Trung Quốc thấp do các sản phẩm phá giá giả nhãn hiệu của họ
từ các doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc.
* Sản phẩm cơ khí từ Nhật Bản
Ưu điểm:
Sản phẩm có hàm chứa khoa học công nghệ cao, chất lượng tốt, uy tín
đã được tạo dựng trên thị trường quốc tế. Được hỗ trợ từ các chính sách
thương mại, đàm phán đối với các dự án có sử dụng vốn ODA mà Nhật Bản
có tham gia.Các điều khoản ràng buộc từ hợp đồng Nhật Bản có quyền được
cung cấp sản phẩm cơ khí,các thiết bị phụ tùng cung cấp cho dự án. Phong
cách làm việc chuyên nghiệp, có sự chăm sóc khách hàng chu đáo ngay cả sau
khi bán hàng, dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo.


Hạn chế:
Lượng sản phẩm không lớn, giá cao do chi phí nguyên vật liệu cũng
như chi phí vận chuyển đối với các sản phẩm của Nhật Bản cao.Sức cạnh
tranh giảm. Hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm chưa được tiến hành mạnh.

* Sản phẩm cơ khí từ các nước khác:
Điểm mạnh: Mỗi quốc gia cung cấp một sản phẩm chuyên dùng phụ
thuộc vào công nghệ của sản phẩm.
Điểm yếu: chưa có thương hiệu mạnh, số lượng ít
3. Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm của công ty rất cụ thể và rõ ràng, sản phẩm thủ công không
có sản phẩm mới được triển khai áp dụng khoa học - công nghệ, cơ điện tử,
sự thay thế là rất khó khăn.
4. Áp lực từ nhà cung cấp
Do đặc điểm sản phẩm cơ khí sử dụng nguyên vật liệu thành phần chủ
yếu là thép hình, thép cân, crôm, mangan, phần công nghệ, các nguyên vật
liệu phụ thêm… những năm gần đây giá nguyên vật liệu tăng đột biến, gây
khó khăn cho công ty. Bên cạnh đó nhiều doanh nghiệp cung ứng trong nước
đầu cơ để gây sức ép về giá làm ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí sản xuất sản
phẩm của công ty. Các loại nguyên vật liệu có thể mua trong nước như:thép,
crôm, mang, hóa chất, sơn, giấy, bìa… các loại nguyên vật liệu thuộc phần
công nghệ như: chíp điện tử, vi mạch, bán dẫn….thường phải nhập khẩu từ
nước ngoài.
Chất lượng sản phẩm cơ khí trên thị trường ngày càng đòi hỏi được
nâng cao để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó có sự tham gia
của các công ty cơ khí từ những nước phát triển. Để đáp ứng đòi hỏi của
khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm thì phần công nghệ trong sản
phẩm phải hàm chứa nhiều. Do vậy xu hướng nhập khẩu nguyên vật liệu từ
nước ngoài đang ngày càng tăng mặc dù lượng nguyên liệu trong nước vẫn có


thể đáp ứng. Tuy nhiên giá nguyên liệu nhập cũng đã có giá rẻ vì vậy sức ép
từ nhà cung cấp trong nước đã giảm phần nào
5. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn
Do đặc điểm của ngành sản xuất cơ khí cần một khoản đầu tư lớn để
phục vụ cho hoạt động sản xuất, nên việc ra đời các doanh nghiệp cơ khí mới
là rất khó khăn.
Hiện nay trên thị trường ngành cơ khí, nhiều công ty trong và ngoài
nước đã thấy tiềm năng phát triển của thị trường sản phẩm máy công cụ, thiết
bị và phụ tùng chế biến, dây truyền sản xuất đối với các ngành sản xuất mía
đường, thủy điện, thủy lợi và xi măng. Các công ty đang xúc tiến đầu tư nhằm
cạnh tranh trên thị trường. Các doanh nghiệp cơ khí hiện có đã tận dụng lợi
thế về quy mô, máy móc thiết bị để đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, nâng
cao chất lượng bằng việc đầu tư máy móc, trang thiết bị công nghệ tiên tiến,
thay đổi cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với các sản phẩm mới mà
công ty Cơ khí Hà Nội cung cấp đối với ngành sản xuất mía đường thì công ty
cơ khí Quang Trung cũng có thể cung cấp được, sản phẩm thiết bị, máy móc
phục vụ thủy lợi, thủy điện từ Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LiLaMa)
cung cấp tốt hơn. Vì vậy công ty cần phải liên kết hợp tác với nhau để phân
công sản xuất
III. XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
CƠ KHÍ HÀ NỘI
Mỗi công ty để tồn tại và phát triển được trên thị trường cần phải biết
tận dụng lợi thế của mình. Đặc biệt là phải xây dựng cho mình lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
1. Xác định phương pháp cạnh tranh chủ yếu
Đối với thị trường trong nước, lợi thế của công ty đã có là uy tín và
thương hiệu của công ty được thị trường biến đến từ lâu. Được khách hàng tin
cậy vào sản phẩm của công ty cung ứng.
Để tăng tính cạnh tranh sau khi xem xét điểm mạnh, điểm yếu của các
đối thủ cạnh tranh công ty cần tập trung vào nâng cao và đảm bảo chất lượng



sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng phải hoàn hảo và chu đáo công tác marketing
phải chuyên nghiệp hơn và phải do một bộ phận chuyên môn thực hiện các
chương trình marketing, có đội ngũ những người làm marketing chuyên
nghiệp mà hiện nay công ty chưa có.
Đối với các đối thủ trong nước, ngoài việc cạnh tranh trực tiếp (nên
chọn các đối thủ nhẹ ký và có tiềm lực ngang hoặc dưới với công ty) còn phải
biết liên tiếp, hợp tác để phân khúc thị trường, phân công nhiệm vụ sản xuất
việc này sẽ giảm được áp lực cạnh tranh, đặc biệt là đối với các công ty cơ khí
có tiềm lực lớn về mọi mặt.
Đối với các đối thủ ngoài nước sự cạnh tranh sẽ không diễn ra trực tiếp
được mà cần có hiệp hội ngành cùng sức để cạnh tranh.
Ngàynay giá cả không còn là yếu tố quan trọng hàng đầu mà khách
hàng quan tâm. Do đó trong giai đoạn 2006 - 2015 thì thị trường sẽ cạnh tranh
chủ yếu là về chất lượng và sau đó khi giá cả và chất lượng đã ngang nhau thì
sự cạnh tranh diễn ra bằng việc thực hiện các dịch vụ sau bán. Công ty nào có
dịch vụ sau bán hoàn hảo và chu đáo (nghiên cứu, phục vụ, chăm sóc tốt
khách hàng) thì công ty đó sẽ chiến thắng.
Do vậy phương pháp cạnh tranh chủ yếu của công ty trong giai đoạn
này là phải sản xuất ra được các loại sản phẩm có chất lượng tốt nhất, đồng
thời phải phát triển và hoàn thiện dịch vụ sau bán hàng để thỏa mãn một cách
tốt nhất yêu cầu và mong muốn của khách hàng.
2. Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Ban quản lý, ban lãnh đạo cấp cao của công ty là đội ngũ đi đầu và có
những quyết định về chiến lược và chính sách để tạo ra được lợi thế cạnh
tranh cho công ty. Tiếp đó là sự đồng lòng và phấn đấu hết mình cho mục tiêu
của công ty của tập thể CBCNV trong công ty.
Lợi thế cạnh tranh của công ty được tạo ra từ những điểm mạnh mà
công ty có so với đối thủ cạnh tranh như: sản phẩm mới, sản phẩm độc quyền,
chất lượng dịch vụ, nguồn lực con người, giá thành, dịch vụ sau bán lợi thế vè


vốn đầu tư… Vì vậy để tạo được lợi thế cạnh tranh cho công ty thì việc đầu
tiên là khắc phục những điểm yếu của công ty, nâng cao điểm mạnh. Vị trí
của công ty đã được xác định trên thị trường đó cũng là một lợi thế.
Công ty phải đầu tư cho khoa học công nghệ, nghiên cứu triển khai các
sản phẩm mới. Xu hướng trong giai đoạn này các sản phẩm có điện tử sẽ phát
triển mạnh công ty có được lợi thế là phải nhanh chân bước đi trước một
bước.
- Nguồn lực con người hết sức quan trọng đầu tư cần tập trung vào
ngay từ khâu tuyển dụng được những nhân tài, đào tạo và phát triển năng lực
chuyên môn, tay nghề cho đội ngũ lao động của công ty.
- Tăng khả năng đáp ứng các sản phẩm có chất lượng cao không chỉ thị
trường trong nước mà còn tăng cường xuất khẩu ra thị trường nước ngoài
nhiều hơn nữa.
- Hoàn thiện các dịch vụ sau bán: bảo hành, lắp đặt, chạy thử, hỗ trợ
vận chuyển hướng dẫn khách hàng cách vận hành sản phẩm…. Tạo được lợi
thế này thì có thể giữ được khách hàng và tăng uy tín của công ty mà chi phí
quảng cáo sẽ giảm đi rất nhiều.
- Cần có đội ngũ nhân viên, chuyên viên marketing chuyên nghiệp, có
kinh nghiệm. Bộ phận Marketing cần được quan tâm và chú trọng nhiều hơn.
Lợi thế cạnh tranh trên thị trường của công ty sẽ được nâng cao và duy trì chủ
yếu là do công tác marketing phải bài bản, chuyên nghiệp, công tác marketing
có chất lượng và hiệu quả.
IV. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ
NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 - 2015
1. Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015
1.1. Mục tiêu của chiến lược
Mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí Hà
Nội trong giai đoạn 2006 - 2015: "Tổ chức bộ máy quản lý điều hành khoa
học và hiệu quả. Thực hiện các nhóm sản phẩm trọng điểm đã xác định thiết



bị thủy điện, máy nghiền xi măng, máy công cụ vạn năng và CNC và các thiết
bị công nghiệp khác… triển khai tất cả các chương trình thiết bị thủy công và
thiết bị giấy theo sự phân giao của Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp
(MIE); chủ động hội nhập kinh tế quốc tế; ổn định chất lượng và tăng kim
ngạch đúc xuất khẩu, phấn đấu doanh thu từ sản phẩm đúc đạt 2 triệu
USD/năm; phát triển đội ngũ kỹ thuật, phấn đấu thực hiện cung cấp các dịch
vụ tư vấn - thiết kế cho khách hàng; đẩy mạnh kinh doanh thương mại, đặc
biệt là kinh doanh xuất nhập khẩu và các ngành nghề khác theo giấy phép
kinh doanh; đầu tư khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng công ty TNHH Nhà nước
một thành viên Cơ khí Hà Nội".
Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, công ty cần phải đề ra những mục tiêu
cụ thể cho giai đoạn 2006 - 2015
* Về tốc độ phát triển: Mục tiêu tăng trưởng giá trị sản lượng bình quân
20% trong giai đoạn 1996 - 2005. Sang giai đoạn 2006 - 2015, công ty Cơ khí
Hà Nội cần phải có sự phát triển theo chiều sâu và ngày càng chiếm lĩnh được
thị trường tiêu thụ, đặc biệt là tăng sản lượng xuất khẩu sản phẩm, mở rộng
thị trường ngoài nước. Do đó trong giai đoạn này công ty đề ra mục tiêu tăng
trưởng giá trị sản lượng giai đoạn này là 25 ÷ 30%.
Về giá trị sản xuất: phấn đấu gia tăng mức sản lượng hàng năm, tốc độ
trung bình hàng năm là 35 ÷ 50%.
Bảng:.. giá trị mục tiêu sản xuất giai đoạn 2006 - 2015
Đơn vị: tỷ đồng
Nă
m 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Chỉ tiêu
Tổng doanh thu 300 390 507 659 856 1113 1448 1882 2447 3181
Giá trị SXCN 170 246 357 518 751 1089 1306 1568 1881 2258
Tỷ trọng (2/1) 57% 63% 70% 78% 87% 97% 90% 83% 76% 70%
(%)

(Nguồn: tác giả phân tích)


* Về huy động và sử dụng vốn:
Tổng nguồn vốn huy động trong giai đoạn 2006 -2015 là 263,316 tỷ
đồng trong đó vốn huy động từ ngân sách 30%, vốn vay ngân hàng 60% và
10% từ các nguồn khác vốn tự bổ sung, vốn vay cá nhân, trích từ quỹ đầu tư
phát triển…
Cơ cấu nguồn vốn dự kiến: vốn cố định 60%, vốn lưu động 40%, vốn
dự phòng tài chính, trợ cáp mất việc làm là 15%.
* Về lao động tiền lương
Tăng số lao động hiện nay từ 1000 người (2005) lên 1500 người vào
năm 2015. Phấn đấu đạt mức tiền lương: 2.500.000 VNĐ/người/tháng.
Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động: phấn đấu đạt mức tỷ lệ
công nhân kỹ thuật là 80%, cán bộ có trình độ đại học 20%.
1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của công ty Cơ
khí Hà Nội
(1). Kiện toàn bộ máy tổ chức điều hành. Các đơn vị đổi mới công tác;
thực hiện nhiệm vụ một cách khoa học, hiệu quả. Nâng cao trách nhiệm, ý
thức của từng cá nhân, đặc biệt đối với cán bộ q.
(2). Xây dựng phương pháp kinh doanh điều hành hiệu quả bao gồm:
phương pháp tính toán giá thành, đàm phán ký kết hợp đồng; xây dựng triển
khai và kiểm soát kế hoạch sản xuất, kế hoạch hợp đồng theo nhóm dự án.
(3). Tiếp tục thực hiện phương thức điều hành hợp đồng theo nhóm dự
án. Đánh giá được hiệu quả kinh tế, hiệu quả công tác điều hành, công tác kỹ
thuật, công tác dự trù kinh phí và cấp phát vật tư ngay sau khi kết thúc hợp
đồng; kịp thời rút kinh nghiệm để triển khai các công việc tiếp theo.
(4). Nâng cao chất lượng công tác kỹ thuật thực hiện nghiêm túc công
tác tiết kiệm trong sản xuất; giảm mạnh tỷ lệ hàng sai,hỏng, sửa chữa nhiều
lần
(5). Xây dựng cơ chế khoán và cơ chế tiền lương hợp lý, khuyến khích
người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm, hiệu quả công việc.



(6). Kiên quyết thực hiện các mục tiêu sản phẩm,thị trường đã đề ra
trên cơ sở nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm.
(7). Xây dựng kế hoạch và chương trình khai thác hiệu quả cơ sở hạ
tầng của công ty.
2. Nội dung chiến lược phát triển thị trường 2006 - 2015
2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào sơ đồ SWOT



Bảng: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
1. Chất lượng sản phẩm tốt 1. Nhập khẩu nguyên vật liệu
2. Máy móc được trang bị hiện 2. Trình độ lao động chưa đồng
đại đều
3. Lao động có trình độ, 3. Hệ thống thu thập thông tin
chuyên môn và kinh nghiệm. chưa hiệu quả.
4. Sản phẩm có uy tín, thương 4. Công tác Marketing chưa
hiệu đã được khẳng định chuyên nghiệp, chưa có bộ phận
riêng
5. Sản xuất chưa được mở rộng
Cơ hội (O) Chiến lược (O/S) Chiến lược O/W
1. Môi trường kinh tế chính trị 1. Thâm nhập sâu hơn vào thị 1. Chiến lược phát triển sâu hơn
trong nước ổn định. trường hiện tại, thị trường mới. vào thị trường đã có.
2. Việt Nam là thành viên của 2. Mở rộng thị trường bằng sản 2. Nâng cao chất lượng công tác
AFTA và đang ra nhập WTO phẩm có chất lượng cao. Marketing.
3. Đảng và Nhà nước có chính 3.Tận dụng mọi nguồn lực hiện
sách hỗ trợ phát triển ngành cơ có để xuất khẩu
khí
4. Cơ sở hạ tầng phát triển
ngày càng mạnh
Thách thức (T): Chiến lược (T/S) Chiến lược T/W
1.Giá nguyên vật liệu biến 1.Giữ vững thị phần 1. Thu hẹp thị trường, xúc tiến
động mạnh 2. Tăng cường chiến lược hoạt động nghiên cứu và phát
2. Hàng nhập ngoại từ các Marketing xúc tiến bán hàng. triển sản phẩm mới.
nước phát triển
3. Hàng nhập lậu với giá rẻ
4. Đối thủ cạnh tranh lớn mạnh
có tiềm lực về mọi mặt.

(Nguồn: phân tích tác giả)
Hiện nay, công ty cơ khí Hà Nội đang là một trong những công ty cơ
khí vững mạnh trong ngành lớn mạnh về mọi mặt. Tuy nhiên bên cạnh những
điểm mạnh công ty còn có những điểm yếu cần khắc phục. Do đó việc lựa
chọn chiến lược phát triển thị trường của công ty cần căn cứ tất cả những tác


động từ môi trường ngành và khả năng thực tế của doanh nghiệp. Các khả
năng có thể xảy ra.
*Nếu công ty lựa chọn chiến lược theo chiều sâu.
Ưu điểm:
- Tận dụng được ưu thế đã có từ lâu để duy trì mối quan hệ đồng thời
có điều kiện tăng sản lượng tiêu thụ từ thị trường này.
- Giữ vị trí vững mạnh trên khu vực thị trường truyền thống, tạo thế độc
quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
-Sản phẩm đạt được uy tín đặc biệt vè loại mặt hàng cung ứng.
Nhược điểm:
-Thị trường tiêu thụ là nhỏ hẹp, chỉ là những thị trường truyền thống
- Rủi ro khi nhu cầu từ thị trường giảm sút hoặc khi khách hàng gây
sức ép về giá, công ty khó có khả năng thay đổi tình thế hoặc khi đó đối thủ
cạnh tranh lớn hơn thâm nhập sâu vào thị trường đó.
- Cần phải có các biện pháp Marketing mạnh và chuyên nghiệp hơn
mới có thể phát triển sâu hơn vào thị trường này.
* Nếu công ty thu hẹp thị trường
Ưu điểm:
- Hạn chế rủi ro trong kinh doanh
- Có điều kiện nghiên cứu và phát triển những mặt hàng mới có chất
lượng cao nhằm tung ra thị trường
Nhược điểm:
- Ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
- Mất đi nhiều bạn hàng quen thuộc mà công ty đã xây dựng từ lâu
- Phải mất nhiều thời gian xây dựng được hình ảnh của công ty trong
tâm trí khách hàng
* Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường theo chiều rộng
Ưu điểm:
- Mở rộng thị trường tiêu thụ cả trong và ngoài nước


- Sản lượng tiêu thụ tăng
Nhược điểm:
- Không xác định đâu là thị trường mục tiêu để đầu tư trọng điểm
- Hiểu biết đây là thị trường mục tiêu để đầu tư trọng điểm
- Việc đầu tư công nghệ cho phát triển theo chiều rộng là hạn chế
Từ những phương án lựa chọn trên và căn cứ vào điều kiện thực tế thị
trường hiện nay của công ty Cơ khí Hà Nội nên lựa chọn chiến lược: "Thâm
nhập sâu và giữ vững thị trường hiện có và phát triển mở rộng thêm thị trường
mới, đặc biệt là thị trường trong nước, tiếp tục mở rộng thị trường nước ngoài
để tăng sản lượng xuất khẩu - kinh doanh có hiệu quả".
Lý do lựa chọn chiến lược:
- Công ty đã tập trung đầu tư cho mở rộng sản xuất,đầu tư cho máy
móc thiết bị tiên tiến, khoa học công nghệ. Công ty có tiềm năng cạnh tranh
trong thị trường lớn. Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 :
2000.
- Thị phần hiện nay của công ty lớn, đối với các sản phẩm như máy
Tiện, máy bào có chứa công nghệ CNC, thị phần chiếm tới 91%. Các loại
thiết bị phụ tùng công nghiệp chiếm 28%. Lợi thế này hơn hẳn các đối thủ
cạnh tranh trong nước.
- Thị trường truyền thống vẫn duy trì tốt.
- Nhà nước có chính sách khuyến khích phát triển đối với ngành cơ khí.
- Những khó khăn trước tuy lớn nhưng công ty có thể vượt qua và lớn
mạnh hơn nữa.
- Bộ phận Marketing hoạt động chưa có hiệu quả , song có thể khắc
phục bằng nhiều biện pháp: tổ chức bộ phận marketing riêng với đội ngũ nhân
viên marketing chuyên nghiệp, năng lực tốt; trang bị tốt thiết bị thu thập và xử
lý thông tin thị trường, phân tích tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách
hàng từ đó đàm phán ký kết được nhiều hợp đồng.



- Việc nhập khẩu nguyên vật liệu, thiết bị công nghệ với mức giá cao
song đó là xu thế chung của thị trường đồng thời doanh nghiệp có thê hạn
chế, chi phí sản xuất bằng các biện pháp như: phân công cho từng phân
xưởng, khoán cho từng phân xưởng, kiểm tra sát sao từng công đoạn.
- Kênh phân phối tuy ngắn nhưng công ty cũng có thể mở rộng kênh
phân phối qua hình thức các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Với những lý do trên đã hình thành chiến lược phát triển thị trường của
Công ty trong giai đoạn 2006 - 2015.
2.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường
2.2.1. Thị trường trong nước
-Giữ vững và phát triển thị trường hàng truyền thống với hướng không
ngừng nâng cao chất lượng chế tạo và cung ứng trên cơ sở tận dụng, phát huy
và khai thác tốt tiềm năng ưu thế về công nghệ và mọi nguồn lực hiện có.
- Giữ vững thị phần trên các thị trường đã có như: thiết bị thủy điện đối
với trạm thủy điện An Điêm, Iameur, IaĐrăng, Pleikrông, Buôn Kuốp… Thiết
bị xi măng nhà máy Sông Gianh, Tam Điệp, xi măng Bút Sơn, xi măng Sông
Thao, xi măng Bình Phước, xi măng Cẩm Phả, thiết bị cho ngành mía đường
Nghệ An, Lam Sơn, và Quảng Ngãi, Máy công cụ cho các thành phố Hà Nội,
Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là những thị trường quen thuộc
của công ty. Một số thị trường có thể bỏ nếu bị khách hàng ép giá quá mức.
- Phát triển mở rộng vào các thị trường miền Trung và miền Nam dựa
trên những cơ sở đã có Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh
- Tăng khả năng trúng thầu các hợp đồng cung cấp thiết bị, máy, công
cụ cho các dự án. Nhờ đó nâng cao được uy tín của công ty, bằng những
phương thức liên doanh với các công ty ví dụ: Tổng công ty Lắp máy
LiLaMa, công ty Loesche.
2.2.2. Thị trường nước ngoài



- Tăng sản lượng xuất khẩu, ngoài những liên kết hợp đồng với các
công ty quốc tế như: GE, Loesche, Tos & Kovosvit, Harbin. Công ty cần phải
tăng cường mở rộng liên kết để có điều kiện xâm nhập thị trường ngoài nước.
- Mục tiêu giá trị xuất khẩu cho giai đoạn 2006 - 2015 là 10.235 tỷ
đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 35 ÷ 40%.
- Tiếp tục duy trì và phát triển thị trường truyền thống Trung Quốc,
Nhật Bản, Mỹ và các nước Tây Âu. Mở rộng thêm những thị trường mới, thị
trường ngách.

2.3. Nội dung chiến lược thị trường giai đoạn 2006 - 2015
Các mục tiêu trên được cụ thể hóa trong các nội dung của chiến lược
thị trường như sau:
2.3.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường
Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được
giao cho bộ phận Marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận
tiếp xúc thường xuyên với khách hàng.
Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên
mạng điện tử, báo, tạp chí.
Phương tức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có
thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả
thống kê của ngành và các cơ quan chức năng.
Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường
được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ công
nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng).
2.3.2. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường theo đặc tính của sản phẩm và nhóm khách hàng
- Sản phẩm thiết bị thủy điện và các sản phẩm cho ngành điện: phục vụ
cho các nhà máy điện, các dự án công trình xây dựng nhà máy điện.
- Sản phẩm thiết bị xi măng: nhóm khách hàng là các nhà máy sản xuất
xi măng. Các sản phẩm cung cấp cho nhà máy nghiền cho các dự án sản xuất
xi măng.


- Sản phẩm thiết bị cho ngành mía đường: nhóm khách hàng là những
nhà máy sản xuất mía đường.
- Máy công cụ: nhóm khách hàng là những nhà máy cơ khí công
nghiệp, nhà máy công nghiệp.
2.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Trong giai đoạn 2006 - 2015 thì thị trường mục tiêu của công ty sẽ
được xác định theo hai phần: thị trường trong nước và thị trường nước ngoài.
* Thị trường trong nước:
Tập trung vào các nháy máy thủy điện, nhà máy sản xuất xi măng,nhà
máy sản xuất mía đường. Đó là sản phẩm là những thiết bị, máy móc, công cụ
và dây truyền phục vụ theo từng ngành. Máy công cụ nên tập trung vào các
nhà máy sản xuất công nghiệp như: ép gỗ, đóng tàu, lắp ráp, tiện… bao trùm
cả nước.
* Thị trường nước ngoài:
Trong giai đoạn này những năm đầu nên tận dụng cơ hội do Việt Nam
gia nhập AFTA công ty nên tập trung vào thị trường các nước Đông Nam Á,
khai thác tiềm năng của thị trường Lào, Camphuchia, Philipin. Những năm
2010 - 2015 tập trung vào thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc và các nước Bắc
Mỹ.
2.3.4. Thâm nhập và mở rộng thị trường
- Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thì phần của công ty
theo hướng thực hiện chiếm lĩnh thị trường miền Bứac, thâm nhập sâu hơn
nữa vào thị trường miền Trung, miền Nam. Tiếp tục hướng vào các đoạn thị
trường chưa thâm nhập được.
Đặt mục tiêu phát triển trọng tâm, nhấn mạnh vào những sản phẩm,
những đoạn thị trường, những mặt hàng là thế mạnh của công ty đáp ứng yêu
cầu thị trường cụ thể: sản phẩm thiết bị thủy điện tập trung vào các dự án lớn
như nhà máy thủy điện Sơn La, dự án nhỏ như: nhà máy thủy điện Iameur,
IaĐrăng, Avương, Pleikrông, Buôn Kuốp… sản phẩm thiết bị xi măng tập
trung cung cấp cho nhà máy sản xuất xi măng Sông Thao, xi măng Bình
Phước, xi măng Cẩm Phả, xi măng Tam Điệp, xi măng Bút Sơn. Thiết bị cho
nhà máy mía đường tập trung ở miền Trung như Lam Sơn (Thanh Hóa), Nghệ


An, Quảng Ngãi. Sản phẩm là máy công cụ là sản phẩm truyền thống cung
cấp cho khách hàng truyền thống trong nước và xuất khẩu nên công ty cần tập
trung quan tâm hơn nữa dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.
- Đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao năng lực phân phối theo hướng đẩy
mạnh tiêu thụ qua kênh phân phối, mở rộng hệ thống kênh phân phối theo
hình thức đại lý trên cơ sở tính toán hiệu quả đồng thời loại bỏ một số đại lý
tại các khu vực thị trường làm ăn kém hiệu quả, giảm bớt một số cửa hàng
giới thiệu sản phẩm hoạt động không hiệu quả.



CHƯƠNG III
NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC
MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 - 2015

I. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO THỊ
TRƯỜNG
Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là một trong những công việc
quan trọng nhất trong quá trình quyết định sản xuất với số lượng sản phẩm là
bao nhiêu? Khi nào thì sản xuất và tung ra thị trường thời điểm nào là thích
hợp ? Loại sản phẩm nào đang được thị trường ưa chuộng và xu hướng phát
triển của nó?… Nghiên cứu và dự báo thị trường tất sẽ giúp cho công ty nắm
bắt được cơ hội kinh doanh một cách kịp thời. Để thực hiện được công tác
nghiên cứu và dự báo thị trường tốt thì cần những điều kiện sau:
1. Thành lập bộ phận chức năng Marketing
Hiện nay thì công ty cơ khí Hà Nội chưa có phòng Marketing riêng biệt
mà chức năng Marketing được thực hiện nồng ghép và chủ yếu do phòng kinh
doanh và xuất nhập khẩu đảm nhận và phòng bán hàng. Do đó để tìm hiểu và
phân tích được thị trường thì Công ty Cơ khí Hà Nội nhất thiết phải có một
phòng Marketing hoạt động theo chiến lược và kế hoạch mà do phòng tổ chức
xây dựng chiến lược kinh doanh chung của công ty để thúc đẩy quá trình tiêu
thụ sản phẩm.
Bộ phận Marketing có nhiệm vụ đảm nhận những công việc như: khảo
sát thị trường, thu thập thông tin về thị trường và khách hàng, phân tích đánh
giá tiềm năng thị trường, tư vấn cho ban giám đốc phương án hiệu quả nhất để
thâm nhập thị trường và chiếm lĩnh thị trường. Đề ra các phương án tiêu thụ
sản phẩm hữu hiệu, thực hiện công tác khuyếch chương sản phẩm, xúc tiến
bán hàng và chương trình xây dựng thương hiệu.



2. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo
Để thu thập, xử lý và phân tích đúng những thông tin về thị trường và
khách hàng từ đó dự báo được xu hướng nhu cầu và mong muốn của khách
hàng về sản phẩm của công ty. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất
quyết định đến yếu tố chuẩn xác của thông tin. Do đó cần đầu tư cho đào tạo
đội ngũ làm công tác dự báo thị trường. Công ty có thể lựa chọn một trong hai
hình thức đào tạo.
Đào tạo tại công ty. Tuyển chọn những sinh viên chuyên ngành
marketing, và những người đã từng làm công tác Marketing, đặc biệt là
chuyên về công tác dự báo thị trường. Sau đó cử cán bộ kèm cặp chỉ bảo.
Phương án này tận dụng được kinh nghiệm của cán bộ công ty, kết hợp với
năng lực mới của những người được tuyển đào tạo theo phương thức này ít
tốn chi phí hơn. Tuy nhiên sự chuyên nghiệp sẽ không cao, cần có thời gian.
Gửi đi đào tạo tại các trường đại học, trung tâm kinh tế: tuyển chọn
những người có năng lực, nhạy cảm trong lĩnh vực dự báo thị trường gửi đi
đào tạo nâng cao chuyên môn. Phương thức đào tạo này hiệu quả hơn, chuyên
nghiệp hơn tìm ra được những người có năng lực thực sự. Tuy vậy chi phí cho
đào tạo là lớn, mặt khác công ty phải tạo được điều kiện cho họ phát huy hết
năng lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc.
Dù đào tạo theo phương thức nào đi nữa thì công ty cũng phải đầu tư vì
nếu không muốn bỏ nỡ cơ hội cho một thị trường trong nước.
3. Trang bị hệ thống máy tính cho công ty phục vụ công tác phân
tích thị trường.
Hệ thống trang thiết bị là những công cụ hữu hiệu để phục vụ cho công
tác dự báo thị trường nó sẽ tiết kiệm thời gian. Hệ thống máy vi tính sẽ hỗ trợ
đắc lực cho những người làm công tác dự báo thị trường. Ngày nay qua hệ
thống máy vi tính đã xử lý được các dữ liệu và cho ra kết quả là chính xác.
Công nghệ thông tin được ứng dụng triệt để và người làm công tác dự báo thị



trường cũng cần phải có năng lực, những kỹ năng về máy tính, những phần
mềm ứng dụng về phân tích thị trường. Do vậy công ty cần phải đầu tư.
4. Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo
thị trường.
Khen thưởng và kỷ luật hợp lý luôn là những phương pháp hữu hiệu để
động viên và quản lý đối với những người thực hiện công việc. Để thúc đẩy
công tác nghiên cứu dự báo thị trường thì cần động viên người làm công tác
dự báo thị trường bằng hình thức khen thưởng hợp lý và kịp thời. Khen
thưởng này được trích tự quỹ khen thưởng. Khen thưởng theo giá trị thu nhập,
hay khen thưởng theo năng suất làm việc có tác dụng nếu biết khen thưởng
đúng người, đúng công việc.
Công ty Cơ khí Hà Nội cần có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán
bộ nhân viên làm công tác dự báo thị trường. Tiến hành đồng thời với việc
thiết lập bộ máy Marketing nghiên cứu triển khai công tác dự báo xu hướng
nhu cầu của khách hàng đối với từng loại sản phẩm trên thị trường mục tiêu
mà công ty đã chọn.
5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp
Song song với việc đào tạo thì việc tuyển dụng để chọn ra những cán
bộ làm Marketing chuyên nghiệp sẽ giúp cho công ty tranh thủ thời gian tiến
hành các chương trình Marketing. Trong giai đoạn 2006 - 2015, những năm
đầu công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, những năm sau công
ty cần tập trung cho dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng và những
dịch vụ đi kèm. Do vậy cần phải tuyển lựa trong công ty và ngoài công ty
những cán bộ hiểu biết sâu sắc và làm công tác Marketing chuyên nghiệp
Tuyển dụng được là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy quá trình tiêu
thụ sản phẩm
Thực hiện chương trình quảng cáo sản phẩm,tìm hiểu và thuyết phục
khách hàng dùng sản phẩm. Nghiên cứu hợp đồng thực hiện cung cấp máy,



thiết bị công cụ, dây truyền cho các dự án các ngành thủy điện, mía đường và
xi măng.
Vì vậy cần đi trước một bước công ty mới có đội ngũ cán bộ giỏi trong
công tác Marketing hơn những đối thủ cạnh tranh.
II. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, TẠO UY TÍN TRÊN THỊ TRƯỜNG
1. Nâng cao chất lượng sản phẩm
Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng
quốc tế ISO 9000 : 2000 chất lượng sản phẩm được nâng cao đó là một lợi thế
trong cạnh tranh trên thị trường ngày nay giá cả khách hàng ít quan tâm đến
nữa mà là chất lượng của sản phẩm các dịch vụ đi kèm.
Do vậy chất lượng sản phẩm của công ty phải nâng cao hơn đối thủ. Áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, quản lý chất lượng sản phẩm
theo quá trình từ khâu kiểm tra lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào, quá trình
sản xuất chế tạo, người lao động, thiết kế sản phẩm, lắp đặt, quy trình bán
hàng, các dịch vụ đi kèm, dịch vụ bảo hành sửa chữa, vận hành, chạy thử,
khuyến mại…
Khoán trách nhiệm theo đơn đặt hàng cho từng phân xưởng, hệ thống
quản lý chất lượng toàn diện phải được tuân thủ thống nhất từ ban lãnh đạo
cấp cao trong công ty đến các cán bộ và công nhân viên trong công ty.
2. Đa dạng hóa sản phẩm
Ngoài những sản phẩm chính thuộc lĩnh vực công nghiệp sản xuất máy
công cụ, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp. Công ty Cơ khí Hà Nội
còn kinh doanh dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất
nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề
phục vụ cho nhu cầu của xã hội, kinh doanh bất động sản và các ngành nghề
theo quy định của pháp luật.
Đa dạng hóa sẽ tăng giá trị sản lượng tiêu thụ cho công ty, tránh được
rủi ro trong kinh doanh.



Điều kiện đặc biệt mà công ty cần chú trọng quan tâm là đa dạng hóa
kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện tăng thêm giá trị
tăng thêm sản phẩm, giảm bớt chi phí cho sản phẩm nhờ việc tiết kiệm. Tăng
chất lượng sản phẩm đối với tất cả các chủng loại sản phẩm. Đa dạng hóa sản
phẩm sẽ dẫn đến phân tán nguồn vốn đầu tư, do đó chú trọng đến cả việc đầu
tư hiệu quả. Trong giai đoạn 2006 - 2015, đầu tư có hiệu quả phải thực hiện
đa dạng hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường, nghiên cứu sản xuất và triển khai
những loại sản phẩm mới. Chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố nòng cốt tạo ra
niềm tin cho khách hàng là bước đầu tiên tạo ấn tượng tốt cho khách hàng và
việc nâng cao chất lượng sản phẩm. không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản
phẩm điều này là một trong những yếu tố then chốt giữ được khách hàng và
gián tiếp thông tin để có những khách hàng mới. Do vậy việc đa dạng hóa sản
phẩm là việc rất cần thiết đối với Công ty Cơ khí Hà Nội. Nhưng trong giai
đoạn 2006 - 2015 Công ty nên tập trung vào các thiết bị phục vụ ngành điện,
sản xuất xi măng và mở rộng sang lĩnh vực xây dựng.
3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của
công ty
Một ví dụ điển hình trong chai nước uống Cocacola 350ml giá trị sản
xuất chiếm 40%, giá trị gia tăng do thương hiệu chiếm tới 45%. Vì vậy trong
lĩnh vực cơ khí cũng vậy xét thực lực thì trên thị trường thương hiệu về sản
phẩm của công ty còn yếu. Chính vì vậy giá trị gia tăng của sản phẩm là thấp.
Công ty cần thiết lập chương trình xây dựng thương hiệu sản phẩm của công
ty.Sẽ tốn kém về chi phí, đầu tư theo chiều sâu nhưng nếu thành công thì giá
trị gia tăng thu về sẽ là khổng lồ và doanh thu tăng nhờ giá trị gia tăng do
thương hiệu tạo ra là lớn. Do vậy Công ty Cơ khí Hà Nội cần có một chiến
lược lâu dài về thương hiệu. Xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty cần
chú ý những điểm sau:
- Xác định nhóm sản phẩm chính cung cấp, đặc biệt là quan tâm đến
sản phẩm cho doanh thu cao.


- Xác định được đoạn thị trường mà mình nhằm tới,thị trường mục tiêu
khai thác.
- Dự tính ngân sách đầu tư rõ ràng cho quá trình xây dựng thương hiệu,
đây là một công việc không phải dễ. Nhưng cần có sự dự tính trước cho giai
đoạn 2006 - 2015.
- Trên thị trường hiện tại từ những giai đoạn trước đến giờ việc quảng
cáo cho sản phẩm cơ khí trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại
chúng là rất ít. Để gây dựng được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm
trí quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, nó có sức mạnh truyền
thông rất lớn. Trong các giai đoạn trước hình thức quảng cáo của công ty mới
chỉ thực hiện trên tạp chí, báo, catogue, triển lãm, còn trên đài truyền thanh,
truyền hình thì chưa.
- Thời gian xây dựng thương hiệu tương đối dài, nó gắn với hoạt động
sản xuất và kinh doanh của công ty. Giai đoạn 2006 - 2015, Công ty đủ sức để
làm việc này một cách mạnh mẽ. Khi sản phẩm đã có thương hiệu trên thị
trường thì việc chi phí cho thương hiệu chỉ còn là duy trì. Sẽ giảm chi phí.
Căn cứ vào những đặc điểm của sản phẩm và xu hướng phát triển của thị
trường mục tiêu công ty đã chọn dự tính được trong những năm từ 2006 -
2010 công việc xây dựng thương hiệu sẽ tốn kém nhiều về chi phí, cũng trong
giai đoạn này người chèo lái con thuyền thương hiệu phải là cán bộ cao trong
công ty là tổng giám đốc của công ty phải thực sự bản lĩnh và nhanh nhạy linh
hoạt.
- Nhật Bản, Mỹ,các nước Tây Âu họ thành công trong việc xây dựng
thương hiệu là nhờ có chất lượng làm nòng cốt. Trong giai đoạn mới công ty
Cơ khí Hà Nội cần chú ý chất lượng vẫn là thành phần chủ yếu cấu thành nên
thương hiệu tuy vậy thương hiệu sẽ lớn mạnh là nhờ các dịch vụ đi kèm sau
bán hàng hoàn hảo.
Ngoài việc xây dựng thương hiệu sản phẩm cho công ty thì công ty cần
phải xây dựng thương hiệu công ty.Thương hiệu của công ty hàm chứa trong



nó là văn hóa của công ty thể hiện ở tác phong, ý thức làm việc, con người
trong công ty. Thể hiện trong môi trường làm việc, quy trình làm việc.
Thương hiệu công ty nhìn trên khía cạnh thị trường thì tên công ty phải có vị
trí trên thị trường và điều quan trọng trong hình ảnh tốt đẹp của công ty được
lưu giữ, tồn tại trong tâm trí người khách hàng, đặc biệt là khi nhắc đến sản
phẩm máy tiện ho biết ngay là sản phẩm của công ty Cơ khí Hà Nội
III. XÂY DỰNG HOÀN THIỆN CÁC KÊNH PHÂN PHỐI
Giá trị sản lượng tiêu thụ tăng lên nhiều hay tí là do mạng lưới kênh
phân phối của công ty quyết định. Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân
phối là việc đảm bảo đầu ra cho sản phẩm một cách tốt nhất.
1. Kênh phân phối trực tiếp.
Công tác triển khai bán hàng cần được quan tâm để sản phẩm đến ta
khách hàng nhanh nhất, đúng yêu cầu tiến độ công việc, tạo thuận lợi và niềm
tin trong khách hàng. Đối với các mặt hàng của công ty, công tác này nên
triển khai tại các thị trường cụ thể như sau:
- Tại thị trường miền Bắc: Một số nơi tại công ty, công ty nên để cửa
hàng giới thiệu sản phẩm tại đây xem như là đầu mối quan trọng. Từ các cửa
hàng này công ty có điều kiện để vươn ra các thị trường khác, còn nơi xa hơn
công ty có thể dùng đại lý như: Thanh Hóa, Quảng Ninh, Hải Phòng, Sơn La,
Lào Cai, Tuyên Quang.
- Tại thị trường miền Trung: sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là dây
truyền,thiết bị, máy móc sản xuất mía đường công ty cần có đại lý lớn tại
Nghệ An, và thành phố Đà Nẵng để bao quát và nắm bắt được thị trường
miền Trung.
- Tại thị trường miền Nam: Công ty có một đại lý lớn và sử dụng đại lý
này như một cơ sở, từ đó mở rộng hệ thống đại lý tại đây,giảm thiểu các cửa
hàng giới thiệu ở khu vực này, chỉ nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu
sản phẩm gần Chi nhánh đóng vai trò làm vệ tinh phân phối.
- Thị trường ngoài nước: sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp qua các bạn
hàng truyền thống bằng những đơn đặt hàng cụ thể. Xem xét đặt chi nhánh tại


thị trường nước ngoài đến những năm 2014, 2015 khi công ty đã đủ mạnh về
tiềm lực tài chính và sản xuất sản phẩm. Trước mắt việc tiêu thụ này nên tiến
hành theo đơn đặt hàng.
Phải tổ chức, quản lý mối quan hệ mật thiết giữa đại lý và các cửa hàng
giới thiệu sản phẩm, tạo sự tương trợ, giúp đỡ nhau trong thu thập thông tin,
dự trữ và trao đổi hàng hóa.
2. Kênh phân phối gián tiếp
Ngoài việc tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp thì
việc khai thác tiềm năng củ kênh phân phối gián tiếp là một yêu cầu cụ thể
của công tác bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối gián tiếp
được thực hiện qua các đối tác trong nước, để phát triển thị trường trong
nước.
Thúc đẩy xuất khẩu hàng ra nước ngoài tăng kim ngạch, tăng doanh
thu thường phải thực hiện qua đối tác trung gian. Tuy vậy chi phí sẽ tăng,
nhưng trong giai đoạn này công ty nên tận dụng mối quan hệ lâu dài đối với
các đối tác lâu năm và các bên liên doanh, liên kết để thúc đẩy tiêu thụ ở nước
ngoài. Về lâu dài công ty cần có chi nhánh ở thị trường nước ngoài như một
cơ sở tiêu thụ sản phẩm trực tiếp, để đảm bảo hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi
tiêu thụ một cách nhanh nhất mới mong quảng bá được sản phẩm của công ty
với khách hàng quốc tế nhiều hơn nữa. Đối với một số thị trường mới khó
tính, đòi hỏi chất lượng cao, mà thương hiệu của công ty chưa đủ mạnh như
thị trường các nước Tây Âu, công ty cần liên doanh với các hãng có tiếng lớn
để từ đó tận dụng được mạng lưới tiêu thụ đã có nhằm xâm nhập vào thị
trường nước ngoài, chiếm lĩnh thị trường một cách ổn định.
IV. TĂNG CƯỜNG CẢI TIẾN KỸ THUẬT ÁP DỤNG NHỮNG CÔNG NGHỆ MỚI
TRONG SẢN XUẤT
Để có được những bước đột phá trong kinh doanh, tạo điều kiện cho
công ty lớn mạnh trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước thì việc tạo
ra sản phẩm mới đáp ứng được những nhu cầu cấp thiết của khách hàng vượt



trội so với đối thủ cạnh tranh là sự thành công của Công ty. Để làm được
điều đó thì cải tiến kỹ thuật hiện có và áp dụng công nghệ mới trong sản xuất
sẽ giúp cho công ty mở rộng được sản xuất tăng quy mô tiêu thụ sản phẩm.
Do đó công ty Cơ khí Hà Nội cần phải tiến hành những công việc sau:
1. Thúc đẩy cải tiến kỹ thuật toàn công ty.
Cải tiến kỹ thuật không chỉ là công việc riêng của bộ phận nghiên cứu
và phát triển mà cần phát động như một phong trào lớn mạnh trong công ty.
Bộ phận sản xuất là nơi phát hiện ra những cái mới từ những khắc phục khó
khăn trong sản xuất gặp phải. Còn bộ phận tiêu thụ sản phẩm lại cho biết
được những ý kiến phản hồi từ phía khách hàng đối với những phần chưa
được của sản phẩm. Công việc thiết kế tìm tòi ra những điểm mới trong kỹ
thuật là những bộ phận chuyên môn. Cần có sự phối hợp thống nhất giữa các
bộ phận, có sự trao đổi thông tin để hoàn thiện sản phẩm và hoàn thiện sản
xuất theo đúng yêu cầu và mong muốn của khách hàng.
Công ty cần có một chương trình cụ thể để khuyến khích các cán bộ
công nhân viên trong toàn công ty tham gia cải tiến kỹ thuật. Có chính sách
khen thưởng hợp lý và kịp thời cho những cải tiến kỹ thuật làm tăng năng
suất lao động, giảm chi phí trong sản xuất. Cải tiến kỹ thuật nhằm phát huy
hết tiềm năng sáng tạo của con người. Nếu thúc đẩy được trở thành phong
trào lớn mạnh và thường xuyên nó còn hỗ trợ tạo dựng một nếp văn hóa totó
đẹp trong công ty củng cố lòng tin yêu của cán bộ công nhân viên đối với
công ty, làm việc hăng say và hết mình cho mục tiêu của công ty. Một thành
phần chính xây dựng nên thương hiệu của một công ty lớn.
2. Chọn công nghệ thích hợp
Đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực sản xuất sẽ có những công nghệ tương
ứng của nó. Ngành cơ khí cũng vậy đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất của
công ty. Công ty Cơ khí Hà Nội cần khảo sát và kiểm tra để loại bỏ những
công nghệ sản xuất đã lỗi thời, áp dụng những công nghệ thích hợp cho mình.
Ngày nay trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm cơ khí, thì sản phẩm cơ điện đang


chiếm lĩnh thị trường những loại máy tiện vạn năng CNC, máy bào, máy phay
có chứa phần điện tử trong nó. Việc chọn lựa công nghệ cần phải suy tính kỹ
càng vì nó ảnh hưởng lâu dài đến quá trình sản xuất của công ty. Những cán
bộ có nhiệm vụ lựa chọn công nghệ cần có chuyên môn trong lĩnh vực này.
Công ty còn có thể thuê tư vấn công nghệ trước khi lựa chọn công nghệ. Lựa
chọn được một công nghệ thích hợp sẽ thúc đẩy việc tăng sản xuất và sản
phẩm tạo ra bởi công nghệ đó sẽ đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi của khách
hàng. Lựa chọn công nghệ thích hợp cắt đứt được điểm yếu trong giai đoạn
trước tạo ra điều kiện để tăng năng suất và phù hợp với quy trình quản lý công
ty tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 : 2000.

3. Áp dụng những công nghệ mới tiên tiến.
Song song với việc cải thiện kỹ thuật thì bước then chốt trong lựa chọn
công nghệ là quyết định lựa chọn áp dụng công nghệ mới tiên tiến. Cần chú ý;
ngày nay do hệ thống thông tin liên lạc thông suất toàn cầu, công tác vận
chuyển dễ dàng thế giới là một thị trường chung nên xóa bỏ quan niệm "cũ
người mới ta" tránh trường hợp đã xảy ra đối với lĩnh vực sản xuất khác gặp
phải nhập những công nghệ đã không còn thích ứng trên thị trường quốc tế.
Vì mục tiêu tăng giá trị xuất khẩu của công ty trong những năm 2006 - 2015,
công ty cần đầu tư cho những công nghệ mới và tiên tiến. Điều này đã chứng
minh hành công trong áp dụng công nghệ mới tiên tiến của các nước đi trước
như: Nhật Bản, Trung Quốc.
Công nghệ mới tiên tiến đánh dấu một bước ngoặt cho sự thay đổi về
sản xuất và kinh doanh của công ty, nó có tác động lâu dài đến quá trình sản
xuất và kinh doanh. Hiệntại thì công ty Cơ khí vẫn còn áp dụng những công
nghệ, máy móc lạc hậu của Liên Xô cũ để lại. Điều trước mắt phải làm là loại
bỏ,thanh lý toàn bộ những những nghệ cũ lạc hậu. Chuyển giao (mua), đầu tư
cho mình công nghệ mới và hiện đại để hoàn thành những mục tiêu phát triển


trong giai đoạn 2006 - 2015 chỉ là những thử thách. Tài chính huy động từ
ngân sách Nhà nước, vay vốn ngân hàng, trích từ quỹ. Nếu cần thiết có thể
chuyển đổi mô hình quản lý để tăng thêm nguồn vốn từ TNHH chuyên thành
cổ phần hóa sẽ huy động được tối da nguồn vốn và trách nhiệm trên từng
đồng vốn sẽ cao hơn. Công nghệ mới tiên tiến trên thế giới có, việc cần là tìm
hiểu kỹ thông tin về công nghệ đó và căn cứ vào điều kiện sản xuất cụ thể
hiện tại của công ty và hướng phát triển lâu dài để quyết định công suất, quy
mô của công nghệ đó. Nhân lực cũng cần đào tạo để thích ứng với công nghệ.
Để phát triển bền vững và lâu dài Công ty cần phải đầu tư và triển khai thực
hiện việc áp dụng những công nghệ mới hiện đại. Sự từ chối áp dụng công
nghệ mới đồng hành với việc nhường đường đi một cách dễ dàng cho đối thủ
cạnh tranh vượt mình.

V. TĂNG CƯỜNG XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI
Vấn đề đầu tiên cần đề cập tới đó là nhận thức của công ty về quảng
cáo. Với công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội thì việc tiến
hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế,công
ty chỉ thực hiện sản phẩm: tạp chí cơ khí, website, báo; qua một số các hội
chợ hàng công nghiệp; hội chợ triển lãm. Công ty cần phải có một nhận thức
đúng đắn về tác dụng của quảng cáo: Muốn kinh doanh lớn, mở rộng thị
trường không thể thiếu được sự hỗ trợ của quảng cáo, vấn đề là quảng cáo ở
đâu và như thế nào là hiệu quả cao nhất. Do đó công ty cần thực hiện:
1. Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm
Công ty cần phân công lại bộ phận tiếp thị, tạo điều kiện để chuyên
môn hóa theo thị trường và nhóm sản phẩm, vẫn đảm bảo khả năng đa nhiệm
trường hợp cần thiết. Tận dụng mọi cơ hội kinh doanh để duy trì giá bán ở
mức cao nhất có thể. Tiếp thị phải phân loại, phân đoạn thị trường, ưu tiên ở
đâu, tránh những mảng quá phân tán, nhiều rủi ro về tài chính và pháp lý.



Công ty cần chủ động hơn trong việc tiếp thị với các nhà thầu chính
nước ngoài cũng như các chủ đầu tư cho các dự án xi măng, dự án mía đường
và dự án thủy điện mới tại Việt Nam. Các cán bộ tiếp thị kiêm nhiệm cần có
chuyên môn trong việc lập hồ sơ chào giá, giao hàng và chứng từ liên quan
đến thanh quyết toán hợp đồng ở những thị trường mình đảm nhận. Cần tìm
hiểu các dự án mới ngay từ khi có ý tưởng hình thành.
2. Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm
Công ty nên tiến hành quảng cáo riêng biệt cho từng loại sản phẩm cụ
thể. Thông điệp quảng cáo của công ty cần phải rõ ràng, quảng cáo cho một
sản phẩm công nghiệp cần giới thiệu chi tiết, cụ thể, tính năng kỹ thuật từ đó
mới có thể thuyết phục và chứng minh cho khách hàng và tính năng vượt trội
về giá cả, chất lượng và công dụng của sản phẩm. Để thực hiện điều này công
ty cần thiết kế thông điệp quảng cáo, nói rõ chủng loại sản phẩm, lợi thế vượt
trội của chúng là gì, cụ thể công ty cần phải chỉ ra tính riêng biệt của sản
phẩm mà các sản phẩm cùng loại trên thị trường không thể có được như chất
lượng, giá cả yếu tố công nghệ hàm chứa và đặc biệt là cảm nhận thương hiệu
của sản phẩm. Ngoài ra thì thông điệp quảng cáo của công ty còn thông báo
cho khách hàng biết được độ bền của sản phẩm, các dịch vụ kèm theo nó.
Quảng cáo cũng cần chú ý là không nên dừng lại ở việc thông báo một cách
đơn thuần những thông tin chung về sản phẩm, dễ gây cảm giác nhầm lẫn cho
khách hàng khi nghĩ đây cũng là sản phẩm tương tự như những sản phẩm
khác đã có trên thị trường. Công ty cần phân tích rõ mục tiêu quảng cáo của
mình, để giới thiệu sản phẩm, để nhắc nhở khách hàng về sản phẩm của công
ty, để khi gợi một nhu cầu tiềm ẩn…
Việc tính toán chi phí cho quảng cáo cũng cần xem xét ở mức độ hiệu
quả,sẽ trích bao nhiêu % của doanh thu là hợp lý. Chi phí quảng cáo được tính
thẳng vào chi phí của giá thành sản phẩm. Điều này quyết định công ty nên
chọn hình thức quảng cáo nào là hợp lý và tập trung nhiều vào thời điểm nào,
cho loại sản phẩm cụ thể nào.


Ngoài việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài
truyền hình, đài tiếng nói Việt Nam, Website thì việc tham gia hội thảo giới
thiệu sản phẩm với các tổ chức xúc tiến thương mại hàng Việt Nam chất
lượng cao, hoặc các bộ ngành có liên quan cũng là một hình thức quảng cáo
hữu hiệu. Công ty cũng có thể soạn thư điện tử, thư tuy gửi tới khách hàng để
giới thiệu sản phẩm mời gọi ký kết hợp đồng cung cấp cấp sản phẩm. Tham
gia hàng trong cả nước và ngoài nước. Tận dụng quảng cáo trên sản phẩm và
cả trên biển quảng cáo của các đại lý, trên Catologue giới thiệu sản phẩm.
3. Chuyên môn hóa bộ phận tiếp thị
Cần có đội ngũ tiếp thị có năng lực và kinh nghiệm, giỏi về chuyên
môn am hiểu về thị trường sản phẩm cơ khí. Có kỹ năng phân tích đánh giá
thị trường, có khả năng giao tiếp tốt, có sức thuyết phục trong nghệ thuật trao
đổi, đàm phán với khách hàng. Chuyên môn hóa đội ngũ tiếp thị, chuyên môn
hóa theo thị trường và theo dòng sản phẩm.Cần tuyển chọn do những làm
công tác tiếp thị và phân công đảm nhiệm từng khu vực, phân đoạn thị trường
và từng loại sản phẩm của công ty.
Chuyên môn hóa là bộ phận tiếp thị kết hợp với quy trình bán hàng
đồng bộ sẽ tạo cho dòng sản phẩm chảy thông suất từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu dùng, tiếp thị sản phẩm như là bơm đầu ra cho sản phẩm. Do đó càng
chuyên môn hóa cao thì thị trường tiêu thụ của công ty càng được mở rộng.
VI. THAY ĐỔI TƯ DUY QUẢN TRỊ SÁT VỚI THỰC TẾ
Tư duy quản trị là yếu tố nội tạng ẩn sâu trong các cấp lãnh đạo nó thể
hiện bằng những chiến lược, kế hoạch kinh doanh và hành động thực hiện
chiến lược của các cấp lãnh đạo trong công ty. Sự thành công của công ty
phần lớn quyết định bằng tốc độ tư duy cao của cấp lãnh đạo.Các quyết định
nhanh chóng, kịp thời và chính xác sẽ giúp cho công ty bỏ nỡ cơ hội kinh
doanh, sản xuất đúng tiến độ và đi đúng hướng phát triển. Không chỉ có công
ty Cơ khí Hà Nội mắc phải một tư duy quản trị còn cố hữu chưa thay đổi là
sản xuất phải có lãi, phải phát triển sản xuất, phải mở rộng thị trường, phải


tăng doanh thu, phải nâng cao thu nhập bình quân trên đầu người điều này là
đúng là hợp lý tuy nhiên nó còn là khẩu hiệu, thực hiện bằng hành động chưa
sát thực tế với khẩu hiệu. Còn nương nhờ vào sự hậu thuẫn của Nhà nước,
còn triển khai chưa triệt để.
Muốn thực sự thị trường của công ty được phát triển từ đó thúc đẩy quá
trình sản xuất kéo theo sự gia tăng về quy mô của sản xuất, sự lớn mạnh về
mọi mặt của công ty cần phải thay đổi tư duy quản trị các cấp như sau:
1. Lãnh đạo cấp cao
Đối với lãnh đạo cấp cao trong công ty cần xác định rõ phương hướng
phát triển của công ty ít nhất là 5 năm tới. Và có thể hình dung ra quy mô sản
xuất, thị phần, cơ cấu tổ chức và mô hình kinh doanh của 5 năm tới như thế
nào. Tốc độ thay đổi của thị trường diễn ra mạnh mẽ thì tốc độ tư duy của
quản trị công ty cũng phải đi trước một bước cần bám sát với thị trường để từ
đó có những quyết định đúng đắn cho các phương án sản xuất kinh doanh.
Hạn chế việc chờ thành công hay thất bại của các đối thủ khác để từ đó tìm ra
kinh nghiệm cho mình. Phải linh hoạt sáng tạo, phải đề ra được chiến lược,
đường hướng đi riêng cho công ty mình.Phân tích đánh giá thấu đáo và triệt
để những nội lực bên trong và tiềm lực bên ngoài từ đó phối kết hợp chặt chẽ
thực hiện phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất. Là ban chỉ đạo chính
trong công ty, các cán bộ cấp cao phải xây dựng cho mình một phong cách
làm việc hết mình là tấm gương cho toàn cán bộ công nhân viên trong công
ty.
2. Lãnh đạo cấp trung gian
Các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian không được chờ đợi sự quyết định
của cấp trên và triển khai chậm trễ công việc đó là tình trạng chung trong
công ty. Cần thay đổi tư duy theo hướng chủ động thực hiện triển khai các
công việc đã được hoạch định rõ ra được phân công nhiệm vụ chủ động sáng
tạo trong công việc, điều hành sản xuất cũng như công tác phát triển mở rộng
thị trường tiêu thụ sản phẩm. Lãnh đạo cấp trung gian đóng vai trò là người


thừa hành các chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh, cũng
như phát triển nguồn nhân lực trong công ty, do lãnh đạo cấp cao đề ra.
Một hiện tượng phổ biến trong công ty là lãnh đạo cấp trung gian chưa
hoạt động hiệu quả một phần là do tư duy quản trị.Để khai thông nó, lãnh đạo
cấp trung gian cần biết mình phải thực hiện công việc gì, quyền lợi và trách
nhiệm gắn trong đó. Cần tích cực và nỗ lực trong công việc, làm việc chủ
động độc lập sáng tạo theo chiến lược chung của công ty. Thamgia tích cực tư
vấn cho lãnh đạo cấp cao, thực hiện điều hành công việc cụ thể đối với cấp
dưới.
3. Lãnh đạo cấp cơ sở
Công ty Cơ khí Hà Nội cần có những biện pháp cụ thể triển khai cho
lãnh đạo cấp cơ sở thay việc đôn đốc trong công việc đối với công nhân bằng
việc động viên tinh thần hăng say làm việc của các công nhân. Thống nhất
các quyết định cấp trên để truyền đạt cho các công nhân và Bộ công ty. Cần
chủ động trong công việc tại đơn vị mình với lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Có ý
kiến đóng góp kịp thời về những khó khăn trong công tác triển khai thực hiện
công việc, chịu khó chăm chỉ thực hiện công việc có sức truyền đạt và mô
phỏng tốt.
Công ty cần thống nhất tư duy quản trị thông suất từ lãnh đạo cao cấp
đến lãnh đạo cơ sở để triển khai công việc đồng bộ tạo ra một sức mạnh tư
tưởng trong công việc. Ăn khớp với diễn biến và thay đổi của thị trường
đồng thời bám sát những thay đổi để làm chủ diễn biến. Đây cũng là một giải
pháp hữu hiệu để phát triển thị trường của công ty theo chiều sâu. Đáp ứng
yêu cầu của khách hàng tốt hơn, không chỉ một tầng của công ty mà thống
nhất tư tưởng toàn công ty.
VII. ĐẦU TƯ NHIỀU VÀO NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực là tài sản sinh ra tài sản của công ty. Do đó công ty cần
phải chú trọng đầu tư cho loại tài sản này một cách hợp lý và tạo ra động lực
mạnh để thúc đẩy sự phát triển của công ty.


1. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn
Cần xác định lĩnh vực chuyên môn của từng bộ phận để có hướng đào
tạo hiệu quả đội ngũ cán bộ công nhân viên.
- Đối với công nhân sản xuất: Là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn trong
công ty, cần thực hiện tuyển dụng, lựa chọn những người biết việc ngay từ
ban đầu, thời gian đào tạo lại đối với đối tượng này ngắn và chi phí ít. Cần tập
trung vào tay nghề, chuyên môn về chế tạo, lắp đặt vận hành và sửa chữa theo
hướng chuyên môn từng bước công việc tạo ra quy trình làm việc đồng bộ.
Chú trọng hơn nữa vào chất lượng của công nhân sản xuất. Đầu tư tay nghề
bên cạnh việc phân công hợp lý công việc và trả thù lao xứng đáng kết hợp
với động viên khuyến khích kịp thời.
- Đối với cán bộ lãnh đạo; Đặc biệt là cán bộ hoạt động về lĩnh vực thị
trường, kinh doanh, xuất nhập khẩu khảo sát phân tích thị trường. Công ty cần
lựa chọn kỹ lưỡng trong khâu tuyển dụng, có thể gửi đi đào tạo tại các trường
đại học danh tiếng, các trung tâm đào tạo cán bộ kinh tế, tập trung đào tạo về
năng lực, kỹ năng chuyên môn, khả năng nhạy cảm với thị trường, phản ứng
linh hoạt với thị trường thay đổi, tốc độ phân tích nhanh và chính xác để từ đó
tìm kiếm được nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty khả năng kiểm soát và
khả năng thúc đẩy phát triển thị trường.
- Đối với các nhân viên hành chính: tập trung vào công tác huấn luyện
tác phong nhanh nhẹn, xử lý nhanh tình huống, thông tin thông suốt và tinh
thần làm việc hết mình.
2. Khảo sát và kiểm tra thường xuyên.
Công ty cần phải có những đợt khảo sát và kiểm tra trình độ tay nghề
cũng như năng lực chuyên môn đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty
để từ đó loại bỏ những thành phần thiếu tích cực và không đáp ứng được điều
kiện, đòi hỏi của công việc và đào tạo, bồi dưỡng những gì thiếu. Chỉnh sửa
theo đúng và kế hoạch đầu tư cho nguồn nhân sự. Khắc phục những khiếm
khuyết mắc phải. Mỗi lần khảo sát, kiểm tra công ty sẽ có một đội ngũ nhân


viên có đầy đủ trình độ kỹ năng tay nghề và tinh thần trách nhiệm trong công
ty góp phần thúc đẩy quá trình phát triển lâu dài của công ty trước hết là giai
đoạn 2006 - 2015
3.Tăng cường chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đối với đội
ngũ nhân lực
Khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên tự bồi bổ kiến thức, kỹ
năng cho bản thân mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách tốt
nhất.
Tổ chức phong trào thi đua thực hiện tốt công việc trong toàn công ty,
góp phần thúc đẩy công nhân nâng cao tay nghề, tinh thần sáng tạo.
Chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng được trích từ doanh thu, công
ty cần tăng cường đầu tư cho nhiều nguồn nhân lực cả về tái sản xuất và sản
xuất cho đội ngũ nhân viên.
Tạo ra không khí, môi trường làm việc thân thiện, khả năng làm việc
hết mình, luôn tạo cơ hội thăng tiến, đối với người trong công ty. Muốn thực
sự lớn mạnh và phát triển mở rộng thị trường công ty có một đội ngũ nhân lực
giỏi về chuyên môn và có lòng nhiệt tình, tính tự giác kỷ luật cao, làm việc
độc lập sáng tạo, đồng tâm hiệp lực vì mục tiêu lâu dài của công ty.



KẾT LUẬN
Ngày nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thế giới trở thành thị
trường chung rộng lớn, xuất hiện nhiều tổ chức thương mại hóa tự do. Điều
này làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn. Thị
trường mở tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Để
tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi công ty phải tìm ra cho mình hướng đi đúng,
thích ứng được với sự thay đổi của môi trường. Thế giới ngày càng hiện đại
con người càng nảy sinh ra nhiều nhu cầu mới, sự thành công của các công ty
không tách biệt khỏi việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu và đòi hỏi của người tiêu
dùng. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội cũng vậy cũng
cần phải xác định đúng hướng đi cho mình trong giai đoạn mới năm tới 2010
- 2015, tạo ra một lợi thế chủ động cho riêng mình, giành thắng lợi trước các
đối thủ trong kinh doanh nhờ đi trước một bước trong công tác phát triển mở
rộng thị trường. Phát triển thị trường là gốc tạo ra sự phát triển sản xuất xét
trên khía cạnh nền kinh tế thị trường hiện nay.
Nhận thức được vai trò quan trọng của việc phát triển thị trường tiêu
thụ trong tương lai giai đoạn 2006 - 2015 tới. Trong bài viết này bằng những
kiến thức đã học và kỹ năng phân tích của riêng mình, tôi đã xây dựng một
chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH Nhà nước một thành viên
cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015 và bài viết có ý nghĩa thiết thực và
đóng góp cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của GVC
Nguyễn Ngọc Điệp cùng các chú, các bác và anh chị tai phòng Tổ chức cán
bộ Công ty TNHH Nhà nước mộ thành viên cơ khí Hà Nội đã giúp đỡ tôi
hoàn thành bài Chuyên đề này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2006
Sinh viên
Trần Đức Thắng


TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Sách
1.1. Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu -TS. Phạm Thị Thu
Hương. NXB.CTQG.2001.
1.2. Chiến lược doanh nghiệp - Raymond Alaim, NXB trẻ, 2000.
1.3. Chiến lược kinh doanh, phương án, phương án sản xuất - PTS.Trần
Hoàng Lâm, NXB Thống kê 1994.
1.4. Để trở thành CEO-JEFFREY J.FOX, NXB Thống kê 2004
1.5. Giáo trình: Quản trị chiến lược - PGS.TS. Lê Văn Tâm, NXB Thống kê
2000
1.6. Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp - PGS .TS. Lê Văn Tâm, TS. Ngô Thị
Kim Thanh, NXB Lao động - xã hội 2004.
1.7. Giáo trình: Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - PGS.TS.
Phạm Hữu Huy, NXB Giáo dục 1998.
1.8. Giáo trình: Quản trị sản xuất và tác nghiệp - TS. Trương Đoàn Thể, NXB
Lao động - xã hội, 2004.
II. Tạp chí và báo cáo
2.1. Tạp chí: "Công nghiệp" số 14/2003
2.2. Tạp chí "cơ khí Việt Nam" số 55.12/2001
2.3. Tạp chí "Công nghiệp" số 5/2002
2.4. Báo cáo lịch sử phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên
Cơ khí Hà Nội 2005.
2.5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996 - 2005 của Công ty
TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội.
2.6. Văn kiện Đại hội VI, VII, VIII, IX Đảng Cộng sản Việt Nam.
2.7. Luận văn tốt nghiệp 2005 - SV Đinh Thị Minh Huyền - kế hoạch 43
Trường ĐHKTQD.
III. Website
3. http://www.hameco.com.Việt Nam


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................



.............................................................................................................................
.............................................................................................................................



NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................



MỤC LỤC

LỜI GIỚI THIỆU................................................................................................1
CHƯƠNG I.......................................................................................................3
TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY ....................................3
TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊ CƠ KHÍ HÀ NỘI.......................................3
N
GIAI ĐO 1 ẠN 996-2005....................................................................................3
I. KHÁI Q UÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CƠ KHÍ HÀ NỘI ...................................3
1 Lịch sử hình t hành và phát t riển của Công t y .......................................3
.
1.1.Thông tin chung về Công ty .....................................................3
1.2. Các giai đoạn phát triển .........................................................4
2. Chức năng nhiệmvụ của công ty .....................................................6
3. Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty .......................7
3.1. Cơ cấu, chức năng, nhiệmvụ của ban giám đốc.........................7
3.2. Chức năng nhiệmvụ chủ yếu của các đơn vị phòng ban trong
công ty.......................................................................................10
3.3. Chức năng nhiệmvụ của các xưởng, phân xưởng sản xuất.......12
4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh..........................................................12
5. Thị phần của công ty ....................................................................13
II. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONGGIAI ĐOẠN
1996-2005..........................................................................................13
1.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty ........................13
1.1.Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh .............................14
1.2. Về lợi nhuận qua các năm .......................................................14
2. Kết quả sản xuất sản phẩmchủ yếu.................................................17
3. Đóng góp cho ngân sách Nhà nước .................................................18
4. Kết quả sử dụng lao động của công ty ...........................................19
III. TÌNHHÌNHPHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNGCỦA CÔNGTY TRONGGIAI ĐOẠN
1996-2005.........................................................................................20
1.Thị trường tiêu thụ của công ty ....................................................20
1.1.Thị trường trong nước...........................................................20
1.2. Thị trường ngoài nước............................................................21
2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩmchủ yếu........................................22
3. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội
trong giai đoạn 1996-2005...............................................................24
3.1 Những thành tựu đã đạt được................................................24
3.2. Hạn chế và nguyên nhân.......................................................25
3.2.1. Hạn chế..........................................................................25
3.2.2. Nguyên nhân..................................................................26
IV. XEM XÉT CÁC TÁC ĐỘNG TỚI KHẢ NĂNGSẢN XUẤT VÀ CẠNHTRANH
CỦA CÔNGTY TRONGGIAI ĐOẠN 1996-2005.......................................27
1.Trình độ công nghệ.......................................................................27
2. Nguồn vốn sử dụng trong công ty ..................................................28
3. Nguồn nhân lực...........................................................................29
4. Đánh giá khả năng của Công ty cơ khí Hà Nội giai đoạn 1996-2005....31
4.1. Điểm mạnh .............................................................................31
4.2. Điểm yếu..............................................................................31
CHƯƠNGII............................................................................................32
XÂY DỰNGCHIẾNLƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNGCỦA .........................32



CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊNCƠ KHÍ HÀ NỘI TRONGGIAI
ĐOẠN 2006 - 2015 ..................................................................................32
I. PHÂN TÍCHTÌNH HÌNHKINHTẾ, CHÍNHTRỊ XÃ HỘI TRONGNƯỚC CƠ HỘI
VÀ THÁCHTHỨCĐỐI VỚI CÔNGTY TRONGGIAI ĐOẠN 2006 - 2015 .....33
1.Tình hình kinh tế, chính trị xã hội.....................................................33
2. Cơ hội và thách thức đối với công ty Cơ khí Hà Nội .........................34
2.1. Cơ hội..................................................................................34
2.2. Thách thức...........................................................................35
II. PHÂN TÍCHMÔI TRƯỜNGNGÀNHTÁC ĐỘNG TỚI VIỆC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNGCỦA CÔNGTY CƠ KHÍ HÀ NỘI .............................................36
1.Áp lực từ phía khách hàng.............................................................36
2. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh hiện tại......................................37
3. Áp lực từ sản phẩmthay thế........................................................40
4. Áp lực từ nhà cung cấp................................................................40
5. Áp lực từ phía đối thủ tiềm ẩn.......................................................41
III. XÂY DỰNGLỢI THẾ CẠNHTRANH CHOCÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNGTY
CƠ KHÍ HÀ NỘI...................................................................................41
1.Xác định phương pháp cạnh tranh chủ yếu........................................41
2. Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.................................................42
IV. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ
NƯỚC MỘT THÀNHVIÊNCƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 - 2015 ...........43
1.Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015 ................43
1.1.Mục tiêu của chiến lược........................................................43
1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của công ty Cơ
khí Hà Nội...................................................................................45
2. Nội dungchiến lược phát triển thị trường 2006 - 2015 ....................46
2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào sơ đồ SWOT .........................46
2.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường ......................50
2.2.1. Thị trường trong nước....................................................50
2.2.2. Thị trường nước ngoài....................................................50
2.3. Nội dung chiến lược thị trường giai đoạn 2006 - 2015 .............51
2.3.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường ...................................51
2.3.2. Phân đoạn thị trường .....................................................51
2.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu.........................................52
2.3.4. Thâmnhập và mở rộng thị trường ..................................52
CHƯƠNGIII...........................................................................................54
NHỮNGGIẢI PHÁP THỰCHIỆN CHIẾNLƯỢC PHÁT TRIỂN ........................54
THỊ TRƯỜNGCỦA CÔNGTY TNHHNHÀ NƯỚC........................................54
MỘT THÀNHVIÊNCƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006 - 2015 ........................54
I. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TÁC NGHIÊNCỨU VÀ DỰ BÁO THỊ
TRƯỜNG ...........................................................................................54
1.Thành lập bộ phận chức năng Marketing..........................................54
2. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo...................................55
3. Trang bị hệ thống máy tính cho công ty phục vụ công tác phân tích thị
trường...........................................................................................55
4. Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo thị
trường...........................................................................................56
5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp...............56
II. NÂNGCAO CHẤT LƯỢNGSẢNPHẨM, TẠOUY TÍN TRÊNTHỊ TRƯỜNG 57 .
1.Nâng cao chất lượng sản phẩm .......................................................57
2. Đa dạng hóa sản phẩm ..................................................................57


3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩmvà thương hiệu của công ty
.....................................................................................................58
III. XÂY DỰNGHOÀNTHIỆN CÁCKÊNHPHÂNPHỐI.................................60
1.Kênh phân phối trực tiếp................................................................60
2. Kênh phân phối gián tiếp................................................................61
IV. TĂNG CƯỜNGCẢI TIẾN KỸ THUẬT ÁP DỤNGNHỮNGCÔNGNGHỆ MỚI
TRONGSẢNXUẤT ...............................................................................61
1.Thúc đẩy cải tiến kỹ thuật toàn công ty..........................................62
2. Chọn công nghệ thích hợp..............................................................62
3. Áp dụng những công nghệ mới tiên tiến...........................................63
V. TĂNGCƯỜNGXÚC TIẾN THƯƠNGMẠI............................................64
1.Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm .............................................64
2. Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm...................................65
3. Chuyên mônhóa bộ phận tiếp thị....................................................66
VI. THAY ĐỔI TƯ DUYQUẢNTRỊ SÁT VỚI THỰCTẾ.............................66
1.Lãnh đạo cấp cao..........................................................................67
2. Lãnh đạo cấp trung gian...............................................................67
3. Lãnh đạo cấp cơ sở......................................................................68
VII. ĐẦU TƯ NHIỀUVÀO NGUỒNNHÂNLỰC.........................................68
1.Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn ................69
2. Khảo sát và kiểmtra thường xuyên................................................69
3.Tăng cường chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đối với đội ngũ nhân
lực................................................................................................70
KẾT LUẬN..............................................................................................71


QT057.doc

More Related Content

What's hot (20)

Viewers also liked (10)

Similar to QT057.doc (20)

More from Luanvan84 (20)

QT057.doc