C1 modelos gerenciales

DESARROLLANDODESARROLLANDO
COMPETENCIASCOMPETENCIAS
GERENCIALESGERENCIALES
SESIÓN 1
ProfesoresProfesores
José Luis Farías G.José Luis Farías G.
Georg Spee GaonaGeorg Spee Gaona

SÍNTESIS DE CONTENIDOSSÍNTESIS DE CONTENIDOS
¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL?
CRITERIOS PARA EVALUAR EL APORTE DE LA
GERENCIA
PRESENTACIÓN DE LOS MODELOS
EXPLICATIVOS
LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA
GERENCIA CHILENA
VIRTUDES CAPITALES PARA LA GERENCIA

¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL?
EL TRABAJO DIRECTIVO
 El desafío de la gerencia es la dirección de la empresa
 Pasar del estado de situación actual a otro que resulte
preferible en términos de viabilidad y competitividad
La dirección ocurre en un contexto de incertidumbre y riesgos
 Alinear y movilizar las energías de las personas y
equipos hacia el estado futuro (La visión de la compañía)
 También hay exigencias de resultados, productividad y
desempeños en el corto plazo

¿QUÉ ES EL TRABAJO GERENCIAL?
ALGUNAS INTERROGANTES
¿En que tipos de actividades
concentran su tiempo y su energía
los gerentes?
¿Cuál es el retorno obtenido por la
organización de la acción gerencial?
¿Cuáles son los aliados y enemigos de los ROM
superiores?

ALIADOS DE UN ROM SUPERIOR
 La claridad respecto de proyectos, inversiones
y actividades que no están al alcance de
la organización.
 El grado de confianza y credibilidad en
la estrategia de la empresa .
 Conocimiento y dominio de los factores
críticos de la industria.
 Los recursos y las energías se concentran en las prioridades
estratégicas.
 “Los empleados saben que mantiene al jefe despierto en la
noche”.

LOS ENEMIGOS DE UN ROM SUPERIOR
 Estrategias empresariales que tienen el cielo como límite. La
declaración de la filosofía y la misión son vagas y
desmedidas.
 “Hacer lo que es políticamente correcto”.
 Los empleados perciben que existen
muchas medidas que los agotan y asfixian.
 La sensación que los sistemas de
planificación y control manejan
la vida de las personas.
 Los empleados tienen poco o ningún conocimiento de las
prioridades de las gerencia.

FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓNCONTROL
DIRECCIÓN
¿QUÉ
HACER?
¿CÓMO HACERLO?
HACERLO
¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO?

MIX DE HABILIDADES PARA DISTINTOSMIX DE HABILIDADES PARA DISTINTOS
NIVELES GERENCIALES.NIVELES GERENCIALES.
GERENTEGERENTE
DE NIVEL OPERATIVODE NIVEL OPERATIVO
GERENTEGERENTE
DE NIVEL MEDIODE NIVEL MEDIO
GERENTEGERENTE
DE NIVEL SUPERIORDE NIVEL SUPERIOR
CONCEPTUALESCONCEPTUALES
HUMANASHUMANAS
HUMANASHUMANAS
HUMANASHUMANAS
TÉCNICASTÉCNICAS
TÉCNICASTÉCNICAS
TÉCNICASTÉCNICAS

MODELO EXPLICATIVO DEL
TRABAJO GERENCIAL
Rosemary Stewart
EXIGENCIASEXIGENCIAS
RESTRICCIONESRESTRICCIONES
DECISIONESDECISIONES

FUNCIONES Y ROLES DE LOS GERENTES
Henry MintzbergHenry Mintzberg
ROLESROLES
INTERPERSONALESINTERPERSONALES
 Representante
 Líder
 Enlace
ROLESROLES
INFORMACIONALESINFORMACIONALES
 Recopilador
 Difusor
 Portavoz
ROLESROLES
DECISIONALESDECISIONALES
 Emprendedor
 Solucionador
de problemas
 Asignador de recursos
 Negociador

TRIÁNGULO DE COMPETENCIAS
• PerseveranciaPerseverancia
• Disciplina / OrdenDisciplina / Orden
• Progreso / SuperaciónProgreso / Superación
• Trabajo / EsfuerzoTrabajo / Esfuerzo
• HonestidadHonestidad
• ResponsabilidadResponsabilidad
• JusticiaJusticia
• RespetoRespeto
• PrudenciaPrudencia
• CredibilidadCredibilidad
• MísticaMística
• Práctico / Tolerancia a laPráctico / Tolerancia a la
incertidumbre y riesgoincertidumbre y riesgo
• ProfesionalismoProfesionalismo
• ExcelenciaExcelencia
• Creatividad / InnovaciónCreatividad / Innovación
• Pensamiento GlobalPensamiento Global
• LiderazgoLiderazgo
• Trabajo en equipoTrabajo en equipo
• PersonasPersonas
• EmprendedorEmprendedor
• InglésInglés
• GlobalizaciónGlobalización
• InternacionalizaciónInternacionalización
• Diversidad CulturalDiversidad Cultural
• Mercado, Empresa y NegociosMercado, Empresa y Negocios
• Entorno y EstrategiaEntorno y Estrategia
• VisiónVisión
ETHOS
CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
HABILIDADESHABILIDADESACTITUDESACTITUDESVALORESVALORES
VOLUNTAD

TAREAS FUNDAMENTALES DE UN
GERENTE GENERAL ANDRALL PEARSON
1. Crear el ambiente de trabajo
2. Diseñar estrategias
3. Asignar recursos
4. Mejorar el desempeño
5. Crear la estructura organizacional
6. Supervisar los procesos y operaciones

GERENTES OCUPADOS
BRUCH Y GHOSHAL
 Cualidades: foco y energía
 Matriz foco-energía
Desmotivación
Dilación Ansiedad
Determinación
Alto
Bajo
Baja Alta
Foco
Energía

INFORME BASADO EN UNA MUESTRA DE 350
EJECUTIVOS CHILENOS
PRINCIPALES ERRORES DEPRINCIPALES ERRORES DE
LA GERENCIA CHILENALA GERENCIA CHILENA

1. NO RESPONSABILIZARSE1. NO RESPONSABILIZARSE
DE LOS ACTOSDE LOS ACTOS
No admitir los errores propios.
Pretender saberlo todo.
Tener excusas para todo.
Mandar en vez de dirigir.
Proyectar una imagen pública distinta a la
privada.
Como norma desconfiar de los
subordinados.

2. NO PROMOVER EL DESARROLLO2. NO PROMOVER EL DESARROLLO
DE LA GENTEDE LA GENTE
No conocer las fortalezas y debilidades de la
gente.
Desconocer las motivaciones de los
subordinados.
Desarrollar un estilo de dirección defensivo y/o
autoritario.
No tener gente capacitada para efectuar las
sucesiones de carrera.
Desconocer el entorno personal y familiar del
subordinado.
No dar asesoramiento de personal al subordinado

3. CENTRARSE SÓLO EN3. CENTRARSE SÓLO EN
LOS RESULTADOSLOS RESULTADOS
Orientarse sólo a analizar los resultados e
informes.
Analizar solamente los fracasos de los
subordinados.
No analizar por qué los subordinados hacen las
cosas de determinada forma.
No analizar los temores que pueden afectar el
desempeño de la gente en su trabajo.
Creer que la motivación sólo se logra con
mayores salarios y beneficios.
Salir poco a supervisar en terreno.

4. DIRIGIR A TODAS LAS4. DIRIGIR A TODAS LAS
PERSONAS POR IGUALPERSONAS POR IGUAL
No captar las diferencias esenciales de
personalidad de cada subordinado.
No tener un trato uno a uno con el personal.
Corregir a los subordinados en público.
Relacionarse con los subordinados
principalmente mediante informes, teléfono o
reuniones formales.
Dirigir muy aferrado a las normativas y
reglamentos. Intercambiar poca información
con el personal

5. CENTRARSE DEMASIADO5. CENTRARSE DEMASIADO
EN LOS PROBLEMASEN LOS PROBLEMAS
No planificar eficientemente el tiempo personal.
Deficiente preparación previa de los temas a tratar
con los subordinados.
Postergar sistemáticamente la solución de
problemas importantes.
No estar disponible para atender los problemas
del personal.
Poca creatividad e iniciativa personal para
anticipar problemas.
Poca delegación y mucha dedicación a la
administración de temas secundarios.

6. ACTUAR COMO6. ACTUAR COMO
PADRE-GERENTEPADRE-GERENTE
 Caer en la trampa de desarrollar con el subordinado
una relación padre-hijo o sicólogo paciente.
 Poner el bienestar de las personas por encima de
los objetivos de la empresa.
 No responsabilizar a la gente por su trabajo
confundiendo los términos de la relación
profesional.
 Confundir las actividades sociales con abusos de
confianza.
 Resolver problemas privados de los subordinados
en forma personal.

7. DESCONOCER LAS ÁREAS CLAVES DE7. DESCONOCER LAS ÁREAS CLAVES DE
PRODUCTIVIDAD DEL SUBORDINADOPRODUCTIVIDAD DEL SUBORDINADO
 No establecer normas de calidad en el trabajo a
nivel personal.
 Tolerar excesivamente la incompetencia de la gente.
 Falta de reorientación y seguimiento al subordinado
(feedback) en las áreas claves de su trabajo.
 Imponer indicadores de productividad a los
subordinados.
 No dar el ejemplo en cuanto a calidad de trabajo.
 Falta de planificación estratégica de las áreas
claves de resultado del negocio o unidad.

8. NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL8. NO ASIGNAR IMPORTANCIA AL
PERSONALPERSONAL
Creer que el entrenamiento es responsabilidad del
personal y no de los gerentes de línea.
Mandar al personal a cursos de capacitación para
motivarlos.
Considerar el entrenamiento como un fin en si
mismo.
Creer que con el entrenamiento se resuelven los
problemas de organización.
Creer que la capacitación genera potencial en las
personas.
Creer que con el entrenamiento se resuelven los
problemas de una selección de personal inadecuada.

9. RODEARSE DE9. RODEARSE DE
SUBORDINADOS INADECUADOSSUBORDINADOS INADECUADOS
Creer que la selección de personal es una
responsabilidad del departamento de recursos
humanos y no del gerente del área.
Hacer traslados y ascensos en forma precipitada.
No desarrollar estándares de contratación y de
promoción.
No desarrollar fuentes internas y externas de
reclutamiento de personal.
Implementar estructuras organizativas que
frustren el desarrollo del personal con potencial
gerencial.

10. MANIPULAR AL PERSONAL10. MANIPULAR AL PERSONAL
Reconocer los méritos sólo a algunas
personas.
Faltarle el respeto a la gente.
No ponerse en el lugar del subordinado
No escuchar al personal
Prometer expectativas que no se pueden
cumplir.
No aceptar al personal como realmente es.

““DOCE VIRTUDES CAPITALESDOCE VIRTUDES CAPITALES
PARA LLEGAR A SER UNPARA LLEGAR A SER UN
GERENTE EN CHILE”GERENTE EN CHILE”

TRABAJAR EN BASE A PRIORIDADESTRABAJAR EN BASE A PRIORIDADES
 LOGRAR COHERENCIA ENTRE LA VIDA PRIVADA Y EL TRABAJO.
 MANTENER UN ORDEN EN LAS IDEAS, EL PENSAR Y EN EL ACTUAR.
 ESTABLECER ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO PARA DIRIGIR A UN EQUIPO.
 APRENDER A DELEGAR FUNCIONES.
 SEPARAR LO IMPORTANTE DE LO URGENTE.
ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES, RECURSOS Y PENSAMIENTOSORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES, RECURSOS Y PENSAMIENTOS
 MANTENER ORDEN EN LOS RECURSOS (UTENSILIOS, ARCHIVOS).
 FACILITAR LA SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES.
DISTRIBUCIÓN Y APROVECHAMIENTO DEL TIEMPODISTRIBUCIÓN Y APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO
 FIJAR UN CRONOGRAMA CON FECHAS TOPES.
 PREVER LOS ATRASOS EN EL DESARROLLO DE LAS
ACTIVIDADES.
 ELABORAR UNA AGENDA LABORAL PARA APROVECHAR
Y PLANIFICAR EL TIEMPO.
 MANEJAR ADECUADAMENTE EL TIEMPO PERSONAL.
1. EL ORDEN.1. EL ORDEN.

VALORAR CORRECTAMENTE LO QUE SE ESVALORAR CORRECTAMENTE LO QUE SE ES
 MOSTRAR HUMILDAD PROFESIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL.
 PEDIR CONSEJO Y VALIDAR PUNTOS DE VISTA CON ESPECIALISTAS
PARA OBJETIVIZAR LOS PROBLEMAS.
 SOLICITAR ASESORAMIENTO PERSONAL DE CARRERA A LOS
SUPERIORES.
 EVITAR LAS COMPARACIONES PROFESIONALES ENTRE MIEMBROS
DE UN MISMO EQUIPO.
TENER UNA CORRECTA APRECIACIÓN DE LA REALIDAD
 ESCUCHAR A CADA UNA DE LAS PARTES INVOLUCRADAS AL
MOMENTO DE TOMAR UNA DECISIÓN.
 DISTINGUIR ENTRE HECHOS Y OPINIONES.
 MANEJAR CON RESERVA Y CAUTELA SITUACIONES
DELICADAS.
LOGRAR UN TRASPASO ADECUADO A LOS DEMÁS
 NO CONFUNDIR SINCERIDAD CON ESPONTANEIDAD.
 LA SINCERIDAD REQUERIRÁ VALENTÍA Y EXPRESIÓN PARA
FRENAR SITUACIONES LÍMITE.
2. LA SINCERIDAD.2. LA SINCERIDAD.

ANTE LOS ACTOS Y SUS CONSECUENCIAS
 ASUMIR LAS CONSECUENCIAS DE LOS PROPIOS
ACTOS, ESPECIALMENTE CUANDO ESTOS SON
CONSECUENCIA DE UN ACTO DE INTELIGENCIA
Y DE VOLUNTAD.
ANTE LOS DEMÁS Y LA SOCIEDAD
 RESPETAR LAS DECISIONES ACEPTADAS, PORQUE SON LAS QUE
MÁS COMPROMETEN AL DESEMPEÑO PROFESIONAL.
 CENTRARSE EN LA INTENCIONALIDAD FINAL DE LA ACCIÓN Y NO
TANTO EN CUMPLIR LAS EXIGENCIAS MÍNIMAS DE DESEMPEÑO.
 SABER ESCUCHAR Y COMPRENDER LAS EXIGENCIAS DE LOS
DEMÁS.
 RELACIONAR EL DESEMPEÑO PROFESIONAL CON EL SERVICIO A
LOS DEMÁS Y EL TRABAJO EN EQUIPO.
3. LA RESPONSABILIDAD.3. LA RESPONSABILIDAD.

HACIA UNO MISMOHACIA UNO MISMO
 LA ACTUACIÓN PROFESIONAL DE CUALQUIER PERSONA DEBE
BASARSE EN LA VERDAD; EL RESPETARSE A SÍ MISMO IMPLICA
PUDOR PROFESIONAL.
HACIA LO DEMÁSHACIA LO DEMÁS
 PROVEER ANTES DE ACTUAR.
 ACEPTAR CRÍTICAS Y CORRECCIONES EN CASO DE
ACTUACIONES ERRÓNEAS.
 NO DEJAR DE BENEFICIAR NI PERJUDICAR A LOS
DEMÁS POR SUS DERECHOS Y ATRIBUCIONES.
 TENER EN CUENTA QUE SIEMPRE HAY UNA PERSONA
DETRÁS DE UN EMPLEADO.
POR LAS COSASPOR LAS COSAS
 RESPETAR LAS INSTALACIONES, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DE
LA EMPRESA.
 ASEGURAR UNA MAYOR DURABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LAS
COSAS.
 NO UTILIZAR LAS COSAS PARA FINES AJENOS A LA EMPRESA.
4.4. EL RESPETO.EL RESPETO.

EXIGIR LO QUE ES JUSTO Y RAZONABLEEXIGIR LO QUE ES JUSTO Y RAZONABLE
 EXIGIR POR IGUAL EN TODAS LAS ÁREAS DE TRABAJO Y EVITAR
PRIORIZAR SÓLO LOS TEMAS IMPORTANTES.
 LA AUTORIDAD DEBE TENER LA CAPACIDAD DE AUTORIZAR O
NEGAR.
CUIDAR LOS MODOS DE MANDARCUIDAR LOS MODOS DE MANDAR
 NO CONFUNDIR LA OBEDIENCIA CON LA SUMISIÓN.
 TENER CONSISTENCIA ENTRE LO QUE SE
DICE HACER Y LO QUE SE HACE.
•
PERSONALIZAR EL MANDOPERSONALIZAR EL MANDO
 DEDICAR TIEMPO A CONOCER LAS MOTIVACIONES E INTERESES
DE LOS SUBORDINADOS.
 TENER EN CUENTA QUE NO SE DIRIGEN COSAS, SINO PERSONAS.
 PERFECCIONAR LOS CAUCES FORMALES DE COMUNICACIÓN Y
PERFECCIONAMIENTO PERSONAL.
 EVITAR ÓRDENES ARBITRARIAS, EXIGENCIAS DESMEDIDAS Y
MALOS TRATOS.
5. LA OBEDIENCIA.5. LA OBEDIENCIA.

CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS A LOGRARCLARIDAD EN LOS OBJETIVOS A LOGRAR
 AJUSTAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS PARA QUE SEAN
ALCANZABLES.
 ESTABLECER OBJETIVOS ALTERNATIVOS E INTRODUCIR
FLEXIBILIDAD A CUALQUIER PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
ELECCIÓN DE LOS MEDIOS/HÁBITOS Y PERSONAS ADECUADASELECCIÓN DE LOS MEDIOS/HÁBITOS Y PERSONAS ADECUADAS
 HACER LO QUE SE DEBE HACER, INDEPENDIENTEMENTE
DE QUE SEA EL CAMINO MÁS CORTO O MÁS FÁCIL.
 EXPLICAR EL FUNDAMENTO DE LOS MEDIOS O HÁBITOS DE
TRABAJO AL MOMENTO DE EXIGIR ESFUERZOS.
PROLONGACIÓN EN EL TIEMPOPROLONGACIÓN EN EL TIEMPO
 LA EXIGENCIA AL SUBORDINADO DEBE SER SELECTIVA Y
ORIENTADORA.
 EXIGENCIAS DESMEDIDAS ATENTAN DIRECTAMENTE A LA SALUD
DE LA PERSONA Y A LA CONSTANCIA EN LOS DESEMPEÑOS
PROFESIONALES.
 APOYAR CON LOS MEDIOS NECESARIOS AL EQUIPO PARA
RESTITUIR LA MOTIVACIÓN INICIAL.
6. LA PERSEVERANCIA.6. LA PERSEVERANCIA.

RESISTIRRESISTIR
 PACIENCIA PARA ALCANZAR LOS LOGROS EN EL MOMENTO
ADECUADO.
 DESARROLLAR UN ESPÍRITU DE LUCHA LEAL CUANDO
LA GESTIÓN SE DIFICULTA.
 NO SOBREPROTEGER A LOS SUBORDINADOS EN SUS TAREAS.
 SACAR UN APRENDIZAJE POSITIVO DE LOS ERRORES Y
EXPERIENCIAS NEGATIVAS.
•
ACOMETERACOMETER
 EXIGIR ESFUERZOS DE ACUERDO A LAS POTENCIALIDADES Y
RECURSOS ENTREGADOS A CADA PERSONA.
 NO DEJAR QUE LOS PROBLEMAS SE ACUMULEN.
 APOYAR Y MOTIVAR CON RECTA INTENCIONALIDAD LOS
ESFUERZOS DEL SUBORDINADO EN CUANTO A LOS
MEDIOS Y FINES A ALCANZAR.
 ASUMIR LOS RIESGOS CON PRUDENCIA, PLANIFICANDO POR
ETAPAS Y CON OBJETIVIDAD LAS GESTIONES A REALIZAR.
 TENER INICIATIVA Y CREATIVIDAD A LA HORA DE DESARROLLAR
ALTERNATIVAS DE TRABAJO.
 MIRAR LA GESTIÓN DESDE DISTINTOS PUNTOS DE VISTA.
7. LA FORTALEZA.7. LA FORTALEZA.

DOMINIO DE UNO MISMODOMINIO DE UNO MISMO
 APROVECHAR AL MÁXIMO LAS CAPACIDADES PROFESIONALES DE CADA
CUAL, NO SÓLO PARA OBTENER UN PROVECHO PERSONAL, SINO PARA
SERVIR A LOS DEMÁS.
DESPRENDIMIENTO DE LAS COSASDESPRENDIMIENTO DE LAS COSAS
 LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN EJECUTIVO NO DEBE
ESTAR SOLAMENTE APOYADA EN LOS BIENES MATERIALES.
SU ACCIONAR DEBE
ESTAR FUNDAMENTADO EN PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN QUE
TRASCIENDAN LAS CIRCUNSTANCIAS DE TIEMPO Y SITUACIÓN.
 NO DEJARSE LLEVAR POR LOS MEROS IMPULSOS PERSONALES O
APRECIACIONES INICIALES.
 REFLEXIONAR SOBRE LO IMPORTANTE Y LO SUPERFLUO.
 NO INVERTIR TIEMPO EN LO QUE SE CONSIDERA NECESARIO,
SINO EN LO QUE REALMENTE ES IMPORTANTE.
 EL EXCESIVO PERFECCIONISMO ATENTA CONTRA LA SOBRIEDAD.
MODERACIÓN EN LOS GASTOSMODERACIÓN EN LOS GASTOS
 LOGRAR UN JUSTO EQUILIBRIO ENTRE LO SUPERFLUO Y LO RAZONABLE.
 EL BUEN USO DEL TIEMPO LIBRE Y EL MODO DE GASTAR EL DINERO EN
DICHO TIEMPO ES UN BUEN INDICADOR DE CÓMO SE VIVE LA SOBRIEDAD.
 DAR EL EJEMPLO EN CUANTO A LA ADMINISTRACIÓN DE LOS GASTOS DE
LA EMPRESA.
8. LA SOBRIEDAD.8. LA SOBRIEDAD.

FORMARSE PARA TENER CRITERIOS CLAROS DE ACTUACIÓNFORMARSE PARA TENER CRITERIOS CLAROS DE ACTUACIÓN
 NO DEJARSE LLEVAR POR LAS CIRCUNSTANCIAS.
 INTERIORIZAR CRITERIOS DE VERDAD OBJETIVA PARA SER UTILIZADOS
COMO FILTROS EN LA ACTUACIÓN LABORAL.
 HACER UNA CORRECTA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD.
 DISCERNIR ENTRE LO OPINABLE DE LO OBJETIVO.
 NO DEJARSE ARRASTRAR POR PLANTEAMIENTOS POCO PROFESIONALES O
ENGAÑOSOS.
PONERSE EN EL LUGAR DEL OTROPONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO
 NO BASTA CON ESTAR INFORMADO RESPECTO DEL RESTO, SINO
COMPRENDER LO QUE LE PASA A LOS DEMÁS.
 SABER ESCUCHAR PROPUESTAS.
 APRENDER A RELACIONARSE CON LAS PERSONAS, RESPETANDO SU
DIGNIDAD.
 CRITICAR CON VISIÓN OBJETIVA LOS PROBLEMAS LABORALES Y CON
DELICADEZA LAS ACTUACIONES PERSONALES.
ADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIASADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIAS
 BUSCAR EL MODO Y MOMENTO ADECUADO PARA PRESENTAR UNA
INFORMACIÓN.
 ANTE SITUACIONES NUEVAS, APRENDER DE LOS DEMÁS.
 NO SER RÍGIDO EN LOS TEMAS OPINABLES, NI SER FRÁGIL AL MOMENTO DE
DEFENDER SUS IDEAS.
 APRENDER A DECIR “SÍ” O “NO” EN EL MOMENTO OPORTUNO.
9. FLEXIBILIDAD.9. FLEXIBILIDAD.

CONFIANZA EN UNO MISMOCONFIANZA EN UNO MISMO
 SER REALISTA Y OBJETIVO A LA HORA DE EVALUAR LAS CAPACIDADES Y
LIMITACIONES DEL PROPIO POTENCIAL PROFESIONAL.
 REFLEXIONAR ANTES DE ACTUAR.
 POSEER HUMILDAD PROFESIONAL.
•
PONERSE EN EL LUGAR DEL OTROPONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO
 NO BASTA CON ESTAR INFORMADO RESPECTO DEL RESTO, SINO
COMPRENDER LO QUE LE PASA A LOS DEMÁS.
 SABER ESCUCHAR PROPUESTAS.
 APRENDER A RELACIONARSE CON LAS PERSONAS, RESPETANDO SU
DIGNIDAD.
 CRITICAR CON VISIÓN OBJETIVA LOS PROBLEMAS LABORALES Y CON
DELICADEZA LAS ACTUACIONES PERSONALES.
ADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIASADAPTARSE A LAS CIRCUNSTANCIAS
 BUSCAR EL MODO Y MOMENTO ADECUADO PARA PRESENTAR UNA
INFORMACIÓN.
 ANTE SITUACIONES NUEVAS, APRENDER DE LOS DEMÁS.
 NO SER RÍGIDO EN LOS TEMAS OPINABLES NI SER FRÁGIL AL MOMENTO DE
DEFENDER SUS IDEAS.
 APRENDER A DECIR “SÍ” O “NO” EN EL MOMENTO OPORTUNO.
10. EL OPTIMISMO.10. EL OPTIMISMO.

11. LA GENEROSIDAD.11. LA GENEROSIDAD.
VALORAR LO QUE SE TIENEVALORAR LO QUE SE TIENE
 CONSIDERAR EL VALOR DE LAS PERSONAS COMO EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA EMPRESA.
 SABER INCORPORAR LOS ERRORES COMO PARTES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE.
 SER EXIGENTE EN EL DESEMPEÑO Y JUSTO EN LAS RETRIBUCIONES.
 MÁS QUE PREMIAR EL RESULTADO, RECONOCER EL ESFUERZO QUE SE PONE EN ALCANZAR
UNA META.
 CONSIDERAR EL TRABAJO COMO “UN MEDIO PARA...” Y NO COMO UN ”FIN EN SI MISMO”.
DARDAR
 TENER ACTITUD POSITIVA PARA VISUALIZAR RESULTADOS POSITIVOS EN EL DESEMPEÑO DE
LOS SUBORDINADOS.
 DAR DESINTERESADAMENTE MÁS ALLÁ DE LAS CONTRAPRESTACIONES RECIBIDAS.
 ASESORAR CONTÍNUAMENTE AL PERSONAL DESDE LOS PUESTOS DE LÍNEA. UN BUEN
GERENTE ES UN FORMADOR DE PERSONAS.
 ESTAR VISIBLE PARA ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DEL PERSONAL A DIRIGIR.
DARSEDARSE
 TENER ACTITUD DE SERVICIO.
 TENER FORTALEZA Y PERSEVARANCIA PARA LUCHAR POR LO QUE
REALMENTE VALE LA PENA.
 DESARROLLAR CULTURA EN LA EMPRESA.
 HACER EQUIPO.
 ORIENTARSE HACIA EL MEJORAMIENTO CONTINUO, DESARROLLANDO UNA ÉTICA
EMPRESARIAL. DARSE NO SIGNIFICA SATISFACER LOS CAPRICHOS DE LOS DIRIGIDOS.

12. LA LEALTAD.12. LA LEALTAD.
RECONOCER UN CONJUNTO DE VALORES QUE DEBEN REGIR EL ACTUAR PROFESIONALRECONOCER UN CONJUNTO DE VALORES QUE DEBEN REGIR EL ACTUAR PROFESIONAL
 RECONOCER QUE EN CUALQUIER VÍNCULO DE ACTUACIÓN PROFESIONAL EXISTEN
VALORES QUE DEBEN SER APRECIADOS POR TODAS LAS PARTES INVOLUCRADAS
 UNA LEALTAD MAL ENTENDIDA, ESTABLECIDA SOBRE VALORES TEMPORALES O
CREADOS PARA UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA, PUEDE LLEVAR A GRAVES ERRORES ÉTICOS
 NO CONFUDIR LEALTAD CON SIGNOS, ACTITUDES O COMPORTAMIENTOS QUE SON
CONSECUENCIA DE ESTADOS EMOCIONALES
ADHERIRSE LIBREMENTE A DICHOS VALORESADHERIRSE LIBREMENTE A DICHOS VALORES
 LOGRAR UNA LIBERACIÓN DE LA INTELIGENCIA Y LA VOLUNTAD, SIN CONFUNDIR
REACCIONES AFECTIVAS O DE CARÁCTER EMOCIONAL
 NO CONTRADECIR Y PROTEGER OTROS CRITERIOS DE ACTUACIÓN COMO LA JUSTICIA,
EL RESPECTO O LA INICIATIVA
 INTERIORIZAR LOS VALORES PERMANENTES EN EL ACTUAR LABORAL
 ACEPTAR LOS VALORES PERMANENTES DE LOS DEMÁS
RESPETAR EL CONJUNTO DE VALORES, ACTUANDO EN CONSECUENCIARESPETAR EL CONJUNTO DE VALORES, ACTUANDO EN CONSECUENCIA
 AL MOMENTO DE PONER EN PRÁCTICA LOS VALORES, ESTABLECER
UN ORDEN DE PRIORIDADES
 PROTEGER Y REFORZAR TODO UN CONJUNTO DE VALORES, E
INTERIORIZAR LAS OTRAS VIRTUDES DESCRITAS
 ACTUAR O DEJAR PROCURANDO, NO PERJUDICAR NO DEJAR DE BENEFICIAR A LOS
DEMÁS Y A UNO MISMO

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