GASTON-CALIDAD 1. MANUAL ISO 9001

Manual
ISO 9001
Gestión de Calidad
en EPS

en EPS
Gestión de Calidad
ISO 9001
Manual

1
Programa de Agua Potable y Alcantarillado

Indice

5
Prólogo
6
Antecedentes

8
1. La Decisión de Establecer e Implementar un SGC
1.1. ¿Para qué sirve un SGC?
1.2. Condiciones de gobernabilidad y gobernanza
1.3. Compromiso de la EPS
1.4. Importancia de la asistencia técnica

18
2. Estableciendo el SGC
2.1. Introducción a la Norma ISO 9001:2008
2.2. La gestión por procesos
2.3. Equipo de gestión ISO
2.4. Estructura documentaria

34
3. Documentación del SGC: Base Organizativa
3.1. La política de calidad y sus objetivos
3.2. El manual de calidad
3.3. Los procedimientos e instructivos de trabajo
3.4. Los registros
3.5. Los indicadores de gestión

4. Implementando el SGC 52
4.1. Sensibilización, compromiso y participación
4.2. Capacitación en el puesto de trabajo

4.3. Llenado de registros
4.4 Evaluación del comportamiento de los procesos

60
5. Auditorías Internas: Ojos de la Empresa
5.1. Las Auditorías Internas
5.2. El equipo de auditores internos

70
6. Medición, Análisis y Mejora Continua
6.1. Gestión de No Conformidades y Oportunidades de Mejora
6.2. Análisis de la causa de los desvíos
6.3. Mejora continua, acciones preventivas y correctivas

3

86
7. Certificación Internacional de Calidad
7.1. Auditorías de certificación
7.2. Auditorías de mantenimiento

94
8. Fortalecimiento de la Sostenibilidad
8.1. Etapas progresivas hacia la gestión integral
8.2. Relación y complementariedad con otras normas
8.3. La Serie ISO 24500: normas específicas para EPS

Conclusiones Finales 104

Reconocimientos 105

106
Anexos
131
Acrónimos y Siglas

Páginas Institucionales 132

4

Prólogo
La nueva y creciente disposición del Estado peruano de invertir en infraestructura,
como una manera de atender el gran desafío de mejorar los servicios de agua y
saneamiento que brindan las empresas prestadoras de servicios de saneamiento
(EPS), las obliga a reorientar sus modelos o esquemas de gestión, como aporte
esencial para la sostenibilidad de toda esa inversión.

En este contexto, en el que el Estado hace un esfuerzo a través de sus niveles centrales
para aumentar la calidad y cobertura de los servicios de agua potable y saneamiento,
surge como necesario complementarlo con una nueva política y estrategia. Se espera
que esa política desarrolle, fortalezca y mantenga las capacidades institucionales,
tanto a nivel organizacional como a nivel humano, y agregue valor a las inversiones
para hacerlas sostenibles en beneficio de la población.

Entre las metodologías para desarrollar un sistema de gestión estructurado y preciso
con el que se pueda mejorar en forma continua la capacidad gerencial y técnica
de una empresa destaca la Norma ISO 9001, a través de la cual se implementa lo
que se denomina un sistema de gestión de calidad (SGC). Este, por su naturaleza
y composición, puede ser aplicado en cualquier tipo de empresa, ya sea grande o
pequeña, de productos o servicios, pública o privada.

Si el SGC implementado cumple los requisitos que exige la Norma ISO 9001, lo
cual es verificado por un organismo certificador autorizado, está en condiciones de
obtener una “certificación internacional de calidad”.

En este sentido, el hecho de que una EPS implemente un SGC y obtenga la
certificación internacional es un indicador de su capacidad de gestión, lo que
asegura el uso adecuado y puesta en valor de las inversiones que realiza. Esto

permite establecer estándares en el sector de agua y saneamiento que facilitan una
evaluación equitativa de los niveles de gestión y desempeño de las empresas.

En el corto plazo está previsto implementar el sistema de competencias personales
(SCP) para el Sector, que comprende la normalización, formación y certificación del
personal de las EPS de acuerdo con el tipo de trabajo que realiza. Ambos sistemas
en su conjunto –el SGC y el SCP– conformarán una política de fortalecimiento de
capacidades de las empresas, como parte de la estrategia sectorial para mejorar los
servicios de agua y saneamiento, a través de un proceso de mejora continua y el
aseguramiento del desarrollo sostenible.

Michael Rosenauer José Luis Becerra Silva
Director GTZ/PROAGUA DirectorN acionaldeSaneami ento
DNS, VMCS

5

Antecedentes
La “sostenibilidad” de las EPS del Perú es uno de los principales retos establecidos
en la Ley General de Servicios de Saneamiento y en el Plan Nacional de Saneamiento
2006-2015 “Agua es Vida”.

En este sentido, la temática de gestión de calidad, basada en los requisitos de
la Norma ISO 9001, ha demostrado ser una herramienta eficaz y poderosa, que
permite a las EPS brindar una mejor gestión de sus servicios de agua y alcantarillado,
lo que contribuye a su sostenibilidad.

El diseño, implementación y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad
(SGC) en una EPS, con posterior certificación internacional de calidad (actualmente
según la Norma ISO 9001:2008), se constituye en la base de la mejora continua de
sus servicios y de la satisfacción de sus clientes, como fundamento de la sostenibilidad
empresarial.

La Cooperación Técnica Alemana GTZ/PROAGUA apoya, por encargo del Gobierno
de Alemania, con asistencia técnica no reembolsable a varias EPS del Perú
mediante asesoría in situ y de forma intensiva, con el propósito de que mejoren sus
procesos gerenciales, operativos, comerciales, administrativos y de gobernabilidad
- gobernanza. El enfoque de apoyo se centra en la gestión del cambio, el
fortalecimiento de capacidades, el desarrollo sostenible y el mejoramiento continuo,
conceptos estrechamente vinculados a la gestión de calidad de las empresas.

La calidad no es sinónimo de exquisitez, sino de cumplir con efectividad los requisitos
que demanda el servicio que se presta o el producto que se vende. Por ello, las
nociones de “calidad” y “enfoque al cliente” han tomado mayor relevancia y son
los pilares en todo tipo de empresa (productiva o de servicios, pública o privada).

La gestión de calidad en las EPS constituye un punto de partida sólido y sistémico
de un intensivo trabajo para mejorar la calidad de los servicios, sus resultados
comerciales y alcanzar condiciones de sostenibilidad.

Sin duda, la problemática de la sostenibilidad de las EPS está influenciada por muchos
factores complejos (injerencia política, desmotivación, falta de estímulos y baja
incorporación de metodologías de gestión, entre los principales), pero justamente
es a través de la gestión de calidad que se logra minimizar sus impactos y hasta
controlarlos, como se demuestra en los capítulos posteriores.

En este contexto, en el marco de los procesos desarrollados a través de la metodología
de planificación por procesos de impacto (MPPI), llevada a cabo por GTZ/PROAGUA
en las empresas de Puno y Huancavelica, se incorporó de manera innovadora la
metodología de gestión de calidad en 2005.

6

El desarrollo, implementación y certificación de los sistemas de gestión de calidad
con la Norma ISO 9001:2000 duró poco más de dos años en cada empresa, y se
constituyeron en las primeras EPS del Perú en conseguir la certificación de calidad
ISO 9001 en la totalidad de los procesos y de manera integral a toda la organización.

A partir de estas experiencias se decidió replicarla en el Programa de Medidas de
Rápido Impacto – PMRI (estrategia considerada en el Plan Nacional de Saneamiento
2006-2015), a través del componente de FI/GPS implementado por GTZ/PROAGUA
que se inició a mediados de 2006, por encargo del Vice Ministerio de Construcción
y Saneamiento. Para ello se identificaron otras dos EPS que, conforme a criterios de
evaluación de su desempeño, institucionalidad y nivel de compromiso de mejora
continua, fueron elegibles para recibir asistencia técnica para incorporar la gestión de
calidad, proceso iniciado en octubre de 2007. Estas empresas fueron la EPS Chavín
y la EPS Moquegua, que alcanzaron sus certificaciones de calidad ISO 9001:2008 en
junio de 2009.

En resumen, cuatro EPS del Perú ya cuentan con un sistema de gestión de calidad
certificado de acuerdo con la Norma ISO 9001, cuyo alcance comprende la totalidad
de los procesos y actividades que se realizan en dichas empresas:

Empresa de agua potable y alcantarillado Fecha de
Grupos
sanitario del Perú certificación

1° grupo: EMSAPUNO S.A. Dic. 2006
ISO 9001:2000 EMAPA HUANCAVELICA S.A.C. Mar. 2007

2° grupo: EPS MOQUEGUA S.A. Jun. 2009
ISO 9001:2008 EPS CHAVÍN S.A. Jun. 2009

En estas EPS certificadas se realizan periódicamente auditorías externas de calidad
por parte de un organismo acreditador, que permiten garantizar la continuidad y
mejora continua de sus Sistemas de Gestión de Calidad.

Se está iniciando el proceso de desarrollo, implementación y certificación de otras
dos EPS del PMRI, con lo cual a fines de 2011 serán cuatro EPS (de un total de ocho)
las que contarán con la certificación internacional de calidad de sus SGC.

Las experiencias obtenidas durante la implementación y certificación de los SGC
de estas cuatro EPS son la base sobre la que se construyeron los conceptos que se
desarrollan y explican a continuación.

7

Un aspecto común que afecta en gran medida

1
a las EPS y que bloquea cualquier oportunidad
de crecimiento y desarrollo es el apego a
paradigmas preexistentes: “Así lo hemos
hecho siempre y así nos ha funcionado…”.

Por ello, un Sistema de Gestión de Calidad
-SGC- bien implementado busca romper esta

La decisión
barrera auto impuesta en las organizaciones,
y desarrollar aspectos fundamentales que
permitan el crecimiento de toda la organización

de establecer
y de cada una de las personas que la integran.

e implementar
un SGC

8

1.1. ¿Para qué sirve un SGC?

Todas las empresas, grandes o pequeñas,
“Implementar en una EPS un SGC y públicas o privadas, disponen en cierta
certificarlo tiene beneficios no solo medida de un sistema bajo el cual
inmediatos, sino también a mediano y funcionan y desarrollan sus actividades
largo plazo, tanto en la organización para elaborar el producto o brindar sus
como en los usuarios (comunidad); marca servicios. Estos sistemas pueden ser
el camino y sienta las bases para la tan formales o informales, documentados o
ansiada sostenibilidad de los servicios”. no, y su nivel de eficiencia es el resultado
directo del estado de estas condiciones.

Está demostrado que las empresas más eficientes son aquellas que cuentan con
un sistema formal y documentado, que les permite identificar perfectamente cada
proceso o actividad y sus responsables, y establecer una metodología para detectar
problemas o posibles problemas y sus causas, corregirlos para minimizar su impacto
u ocurrencia o tomar acciones preventivas.

En esencia, un SGC permite evaluar cómo y por qué se hacen las cosas. Con total
seguridad podemos decir que muchas de las operaciones (requisitos) que especifican
las normas son realizadas por las empresas desde un primer momento, cuando
empiezan a funcionar, y sin haber implementando un SGC propiamente dicho.

Esto denota la naturaleza y el espíritu de la Norma ISO 9001, la cual no pretende
decir qué debe hacer la empresa y cómo lo debe hacer, sino más bien ayuda a
cuestionar la manera en la que se hace cada actividad e instaura en el inconsciente
de las personas y de la organización un estado permanente de reflexión sobre cómo
realizarlas de una mejor manera. Esto es lo que se conoce como “proceso de mejora
continua”.

La razón principal por la que una empresa implementa un SGC es la confianza que
le brinda al cliente o usuario de que trabaja con “calidad”1.

La bibliografía menciona varias razones, entre las que podemos señalar:

− Mejora el desempeño, coordinación y productividad.

− Se centra en los objetivos del negocio y en las expectativas de sus clientes.

1 El concepto de calidad según:
Edwards Deming: “La calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una
mejora continua”.
J. Juran: “La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Kaoru Ishikawa: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: “La calidad, no es un concepto aislado, ni algo
que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente,
así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina”.
En conclusión, la calidad se puede definir como: “Un proceso de mejoramiento continuo, en donde
todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que
satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.

9

− Logra y mantiene la calidad de su producto para satisfacer las necesidades
implícitas y explícitas de sus clientes.

− Da confianza en que la calidad que se busca se está logrando y manteniendo.

− Da evidencia a los clientes y clientes potenciales de las capacidades de la
organización.

− Abre nuevas oportunidades en el mercado o mantiene la participación en
él.

Muchas de estas razones están relacionadas con un ámbito de competencia
y participación en el mercado, lo que a una EPS no le afecta puesto que es un
monopolio natural en la prestación del servicio.

Entonces, ¿qué motiva a una EPS a implementar y certificar un SGC?

Desde el punto de vista del sector se destacan tres situaciones:

− Sostenibilidad de las Inversiones: Existe una marcada orientación del Estado
a invertir en infraestructura para agua y saneamiento, por lo que las EPS deben
desarrollar una gestión acorde a dichas inversiones que permitan brindar
beneficios directos a la población y asegurar su sostenibilidad.

− Elegibilidad para Financiamiento: Para cumplir con los requisitos y exigencias
del Estado a fin de ser elegibles y destinatarias de los fondos disponibles para
obras, las EPS deben implementar metodologías y herramientas de gestión que
les permitan ser eficaces y eficientes.

− Regulación y Competitividad: Las principales autoridades sectoriales (SUNASS,
VMCS) han optimizado su enfoque de supervisión y dirección, y reconocen el
buen desempeño y los logros obtenidos (benchmarking, buenas prácticas), lo
que motiva a las EPS a superarse cada vez más y ser más competitivas.

En este marco, las EPS que logran implementar y certificar un SGC cuentan con
un aval reconocido internacionalmente que las coloca un paso adelante en la
búsqueda de la mejora continua y satisfacción de los usuarios, como así también en
la sostenibilidad empresarial.

Desde el punto de vista de la EPS y su personal se destacan cuatro situaciones:

− Cuando a nivel institucional los directivos se dan cuenta y han internalizado
el hecho de que las tareas siempre se pueden hacer mejor, entonces tienen la
capacidad de pensar en la importancia de estar y trabajar mejor, confiar en que
se puede lograr, que depende de ellos en primera instancia y luego de todo el
personal.

− Desde el punto de vista interno (mejoras dentro de la entidad) es fundamental
la documentación de las actividades (procedimientos) y la cuantificación de sus
resultados (registros) como base para sistematizar y optimizar su funcionamiento,
a fin de medir la eficiencia y eficacia de los procesos.

10

− De manera particular, las personas se motivan al encontrar espacios para
desarrollarse, lo cual, si es bien aprovechado, les da la oportunidad de demostrar
sus nuevas habilidades y de lo que son capaces de lograr.

− El hecho de medir y optimizar de manera permanente (mejora continua),
indefectiblemente se traduce en una mejor respuesta a las expectativas y
necesidades de los usuarios (satisfacción del cliente). Este es el punto de partida
que instaura en la organización una obligación implícita de seguir mejorando,
embarcándose de esta manera en la búsqueda de la “excelencia”.

Pero no se trata solamente de estar motivados, sino que se necesita, como condición
esencial, el “compromiso de los directivos de la EPS”, que luego debe ser también
asumido y refrendado por todo el personal. De esta forma, el querer mejorar no
va a quedar en meras intenciones, sino que se implementará y cumplirá con el
compromiso y participación de todos los involucrados.

Este compromiso surge en la medida en que todos estén convencidos de que el
único fin del servicio que presta la EPS es la “satisfacción de los clientes” (internos
y externos), para lo cual es necesario hacer que los procesos sean cada vez más
eficientes, que se corrijan los errores cometidos y se tomen acciones preventivas
para evitar potenciales problemas.

En resumen:

− Calidad implica el cumplimiento de los requisitos de los clientes (internos y
externos), con eficiencia y eficacia, lo que conlleva a un compromiso con la
mejora continua de los procesos y de la empresa.

− Es imposible brindar calidad hacia fuera de la empresa si primero no se
genera calidad en los procesos y en las personas.

− Los directivos eligen libremente entre hacer las tareas bien o mal. Hacerlas
bien implica optimizar sus costos, mejorar la calidad de vida en la empresa
y contribuir a su sostenibilidad.

Si ya se tiene implementado un SGC que
empieza a mostrar cambios positivos
en la organización y sus procesos, “La certificación de calidad brinda un
entonces cabe la pregunta: ¿cuál es aval a la EPS, a través de un tercero
el valor agregado de conseguir neutral (empresa certificadora), de
la certificación internacional de que el SGC implementado realmente
calidad? cumple con los requisitos de la
Norma ISO 9001, que existe el firme
Entre varias razones, se pueden destacar compromiso para la mejora continua
las siguientes: y deseos de superación, priorizando
el enfoque al cliente y el logro de su
− Aumenta la legitimidad y satisfacción”.
transparencia frente al usuario.

− Es un reconocimiento público de la capacidad de la EPS.

11

− Ofrece mayores garantías al Estado sobre la sostenibilidad de la inversión
realizada en infraestructura y fortalecimiento de capacidades.

1.2. Condiciones de Gobernabilidad2 y Gobernanza3
Si bien un SGC puede ser implementado en cualquier tipo de empresa, en el caso
de empresas públicas, como lo son las EPS, pueden existir factores endógenos (falta
de liderazgo en los directivos, mala situación económica y financiera, inadecuada
comunicación interna, clima laboral inestable, entre otros) y exógenos (fenómenos
naturales e incidencia política principalmente), que afectan el normal desarrollo del
proceso y que incluso pueden hacerlo fracasar.

Por ello, se debe contar con algunas condiciones mínimas que faciliten el proceso, que
garanticen la obtención de la certificación de calidad y que sean sostenibles. Antes
de decidir embarcase en un proyecto de este tipo se debe analizar objetivamente si
están dadas las condiciones necesarias para llegar a buen término o, en su defecto,
identificar en qué aspectos se debe trabajar antes de iniciar el proceso.

En este sentido y en el marco del Programa de Medidas de Rápido Impacto (PMRI)
se evaluaron oportunamente a las EPS que participan en el mismo con una serie
de factores y criterios que se describen a continuación. El propósito era determinar
cuáles tenían las condiciones necesarias y mejor desempeño, a fin de reconocer sus
esfuerzos con el apoyo de asistencia técnica para el desarrollo, implementación y
certificación de un SGC.

Los criterios de evaluación contemplaron un conjunto de aspectos básicos,
diferenciados en dos tipos de análisis:

a) Análisis macro de la EPS y su gobierno corporativo

Consistió en la evaluación de cinco indicadores que denotan su nivel de
gobernabilidad y gobernanza:

− Estado del Plan Maestro Optimizado (PMO). Si está aprobado, si se
ha realizado la audiencia pública, si se han implementado algunos de los
incrementos previstos de las tarifas, etc.

− Estado del Contrato de Explotación (CE). Si está o no suscrito por
los municipios que conforman la junta general de accionistas (JGA) y el
Vice Ministerio de Construcción y Saneamiento (a través de la Dirección
Nacional de Saneamiento).

2 Gobernabilidad: expresa la relación dinámica entre la EPS y los gobiernos locales y regionales, las instituciones
públicas de la localidad y diversas organizaciones de la sociedad civil, lo que se manifiesta en diversos grados de
consensos, armonías o desencuentros, tensiones o conflictos.
3 Gobernanza: expresa la forma de conducción, manifestada en liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo técnico,
innovación, mejoramiento continuo, manejo económico, financiero, productivo, comercial, transparencia, informa-
ción y rendición de cuentas, que dará lugar a resultados, a eficiencia y eficacia, en suma, a productividad.

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− Situación del Gobierno Corporativo. Si la relación entre la JGA, el
directorio y la gerencia es adecuada o inadecuada, si existen conflictos
entre algunos o todos los actores, entre otros.

− Política de Recursos Humanos. Si es adecuada o inadecuada, si la
rotación del personal es alta o baja, entre otros.

− Cohesión institucional entre las localidades de la EPS. Si la EPS
atiende el servicio en más de una localidad hay que analizar la relación
y comunicación con los diversos alcaldes y entre las sedes, por ejemplo.

b) Nivel de esfuerzo en el PMRI

Considerando que la asistencia técnica para este proceso se presenta
como un incentivo para las EPS que participan en el PMRI es necesario
evaluar su desempeño en el mismo, para lo cual se tomó como referencia el
cumplimiento y evolución de los indicadores que se reportan en el Sistema
de Monitoreo y Evaluación (SIME) del PMRI.

En la medida que estas condiciones se cumplan, se dan pasos importantes para
implementar un buen gobierno corporativo y, a su vez, son los pasos necesarios
para avanzar en la implementación de un SGC. Se trata de un proceso que demanda
compromiso y esfuerzo del personal, estabilidad institucional y complementariedad
entre las diversas áreas de la empresa.

1.3. Compromiso de la EPS

Toda iniciativa empresarial, profesional “Un compromiso implica disponer,
o personal plantea una meta que además de la expresa intención y
se espera conseguir. Y para llegar al voluntad en conseguir una meta, de
objetivo se debe tener más que sólo recursos (humanos, económicos y
intenciones o voluntades; es necesario tecnológicos) y medios necesarios para

el “compromiso”. su consecución. Son componentes
fundamentales del compromiso, el
Ante lo expuesto, y para el caso esfuerzo y la tenacidad, ya que sin
particular de un SGC es esencial para su estos, ante la menor dificultad, se
desarrollo e implementación contar con corre el riesgo de fracasar”.
el compromiso de la EPS, entendiéndose
como tal al que corresponde a cada uno
de los directivos y trabajadores de la empresa, según el lugar en el que les toca
actuar (roles, funciones, responsabilidades). Esto denota las limitaciones que puede
tener el personal en lo que respecta a la toma de decisiones vinculadas al SGC, no
así en lo que se refiere a su nivel de participación y realización de aportes para el
éxito del mismo.

La importancia del compromiso se muestra en muchas experiencias y hay casos en
los que inclusive luego de haber obtenido la certificación respectiva, el SGC colapsa
o deja de brindar un valor agregado a la organización. La razón principal es la falta

13

de compromiso con el proceso y el SGC, es decir, se utiliza el proceso como un “fin”
y no como un “medio” para lograr objetivos más trascendentales.

Pero la falta de compromiso de las personas no responde, salvo excepciones, a una
intención o voluntad de que el SGC fracase, sino que existen una serie de causas y
razones, todas con posibilidad de ser corregidas, vinculadas a aspectos personales y
profesionales, entre los que podemos destacar:

− la persona no dispone de información completa y suficiente,

− no se siente partícipe de la iniciativa,

− razona o interpreta con paradigmas equivocados y en los que hay que
trabajar de manera específica,

− percibe (de manera errónea o equivocada) alguna amenaza, críticas o un
mayor control de su trabajo,

− la “resistencia al cambio” (temor a lo nuevo),

− se percibe la iniciativa como una imposición o proyecto personal de los
Directivos,

Por lo mencionado, es esencial que el Directorio y el Gerente General tomen la
“decisión estratégica” de desarrollar, implementar y certificar un SGC en su
organización, así como también de liderar todo el proceso.

De esta manera, plenamente
comprometidos con el proceso,
conociendo los retos que se van a
presentar en el camino y convencidos de
las bondades de un SGC, los directivos
podrán transmitir correctamente el
sentido de implementar un SGC y
las ventajas que este traerá a la EPS,
además de motivar a todo el personal
para superar cada desafío que se
presente hasta conseguir el objetivo,
lo que justificará el esfuerzo y las
inversiones realizadas.

1.4. Importancia de la asistencia técnica
Para el desarrollo, implementación y certificación de un sistema de gestión de calidad
de una empresa de agua potable y alcantarillado, según los criterios de la Norma ISO
9001 versión 2008, es conveniente el asesoramiento de profesionales especializados
en el tema.

14

VENTAJAS DE UN PROCESO
CONJUNTO CON DOS O MÁS EPS

− Auditorías internas cruzadas: a través del
intercambio de auditores internos entre las
EPS se mejoran las condiciones del personal
para desarrollar este rol y se tiene una mirada
externa, al mismo tiempo, de profesionales que
se desempeñan en el sector y llevan a cabo las
mismas actividades.
− Aprovechamiento de lecciones aprendidas: el
hecho de que una EPS ya haya pasado por una
situación determinada ayuda a que la otra, en
una misma situación, disponga de una solución
inmediata, que inclusive puede mejorarla.
− Sana competencia: cuando dos empresas
del rubro participan en un mismo proceso es
inevitable que se comparen y compitan, ya sea
por cumplir metas o etapas en menos tiempo que
la otra, por desarrollar herramientas novedosas
para el SGC, por tener mejores auditores
internos, por lograr primero la certificación,
etc. Todo esto en un ámbito de mutuo respeto
y camaradería, en el que finalmente predomina
el espíritu solidario y la colaboración entre los
equipos de cada EPS.
− Optimización del tiempo: este quizás es el factor
más importante, dado que todos los aspectos
comentados anteriormente ayudan a acelerar
Personal de las EPS Moquegua el proceso de maduración de los SGC, por
y Chavín de visita a la EMAPA consiguiente, se logra superar cada etapa en un
Huancavelica tiempo inferior a la media y concluir el proceso
de manera eficiente.

Estos profesionales pueden pertenecer a las propias empresas, siempre y cuando
tengan la formación y experiencias suficientes, dado que sería muy largo y complejo

tratar de hacerlo con personal que no haya pasado previamente, al menos, por dos
procesos completos de certificación ISO 9001.

La ventaja de contar con los servicios de profesionales o consultoría especializada,
con experiencia en desarrollo, implementación y certificación de la Norma ISO 9001,
y de preferencia en empresas de agua potable y alcantarillado, es que se logra
acortar los tiempos de desarrollo e implementación, dado que se hace más eficiente
la redacción de los procedimientos y se obtienen mejores resultados de las auditorías
internas.

Un aspecto importante a destacar, implementado de manera innovadora por
GTZ/PROAGUA en las EPS de Puno y Huancavelica primero, y luego en las EPS de
Moquegua y Chavín, es que el proceso de asistencia técnica se lleve a cabo en dos
EPS de manera conjunta, puesto que contribuye a una maduración más rápida y
efectiva de los SGC, y genera sinergias que aceleran el desarrollo de los mismos.

15

Esta metodología, además de reducir en forma significativa los costos de
asesoramiento, porque se los divide entre las dos EPS, permite optimizar el trabajo y
gestión del especialista, con presencia alternada en cada empresa, lo que otorga al
personal el tiempo necesario para asimilar los conceptos y metodologías impartidas,
y cumplir con las tareas planificadas.

La importancia de la asistencia técnica radica principalmente en la disminución de
los tiempos para la implementación de cada etapa del proceso, lo que permite a
una EPS mediana llegar a certificar su SGC con un costo promedio de 16 meses/
hombre especialista, que puede variar en función de la complejidad y magnitud
de la organización. Adicionalmente, los consejos y recomendaciones del asesor
externo, producto de experiencia de certificaciones anteriores, permiten afrontar las
auditorías externas con mayor tranquilidad y superarlas de manera exitosa.

16

17

El punto de partida para el desarrollo de un

2
SGC en una EPS comprende la determinación
del marco conceptual sobre todo lo referente
a la Norma ISO 9001 y su relación con
la gestión por procesos, que sirve para
establecer los lineamientos básicos de la
mejora organizativa de la empresa.

Estableciendo
El SGC se sustenta en una estructura
documentaria que se define en función a
las características de la organización y sus

el SGC
procesos.

Los responsables de gestionar el proceso de
desarrollo e implementación del SGC forman
el equipo de gestión ISO, integrado por
representantes de diversas áreas de la EPS,
dirigidos por el Líder del proceso.

18

2.1. Introducción a la Norma ISO 9001:2008
La Norma ISO 9001:2008 es una de las que conforman el compendio desarrollado por
la Organización Internacional de Normalización (ISO), la cual establece, en resumen,
los requisitos que debe cumplir toda organización que pretenda implementar un
sistema de gestión de calidad y obtener su certificación internacional avalado por un
organismo internacional.

La ISO es una entidad no gubernamental establecida en 1947, conformada por una
federación mundial de cuerpos de normas nacionales de aproximadamente 180
países.

El trabajo de la ISO, a través de sus Comités Técnicos, origina los acuerdos
internacionales, que son publicados luego como Normas Internacionales.

La misión de la ISO es promover en el mundo el desarrollo de la estandarización y
de las actividades relacionadas con el propósito de facilitar el cambio internacional
de bienes y servicios, y la cooperación en las esferas de la actividad intelectual,
científica, tecnológica y económica.

ISO deriva del griego isos que significa ‘igual’. Es la raíz del prefijo iso-, presente
en términos como ‘isométrico’ (de medida o dimensiones iguales). Esta línea de
pensamiento condujo a la opción de ‘ISO’ como sigla de la organización, la que se
utiliza en el mundo entero para denotar a la organización en cualquier idioma.

La Norma ISO 9001 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión
y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la Calidad. En la
actualidad, se encuentra vigente la Norma ISO 9001 versión 2008, que sustituye
a la Norma ISO 9001 versión 2000, para perfeccionar parte de la redacción de su
texto, mejorar la consistencia en la terminología empleada, clarificar aspectos en
su enfoque y aplicación, entre otros cambios menores y sin grandes implicancias
(cabe resaltar que no se introdujeron nuevos requisitos), a fin de aumentar su

compatibilidad y complementariedad con la Norma ISO 14001:2004.Respecto a las
cuatro EPS mencionadas, corresponde destacar que el primer grupo de empresas
(EMSA PUNO y EMAPA HUANCAVELICA) fueron certificadas con la Norma ISO 9001
versión 2000, y a la fecha se han adecuado a la versión 2008. El segundo grupo de
empresas (EPS MOQUEGUA y EPS CHAVÍN) han sido certificadas con la Norma ISO
9001 versión 2008.

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Los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001.2008 son los siguientes

1 Objeto y campo de aplicación
1.1 Generalidades
1.2 Aplicación

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Sistema de gestión de la calidad
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentación

5 Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de la calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la dirección

6 Gestión de los recursos
6.1 Provisión de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo

7 Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición

8 Medición, análisis y mejora
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medición
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora

20

2.2. La gestión por procesos

TRANSCRIPCIÓN TEXTUAL DE LA NORMA ISO 9001

“Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado
en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un
Sistema de Gestión de Calidad, para aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto
con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su
gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre vínculos entre los procesos individuales dentro del
sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un Sistema de
Gestión de Calidad, enfatiza la importancia de

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”.

La experiencia en las cuatro EPS mencionadas ha demostrado que el desarrollo de sus Programa de Agua Potable y Alcantarillado
SGC basado en gestión por procesos permite la mejora efectiva de la organización
empresarial y la sistematización de sus actividades.

Esto se debe al carácter general que tiene la norma, lo que permite, en realidad,
su implementación en cualquier tipo de empresa: ya sea de productos o servicios,
pública o privada.

En el caso de una EPS podemos identificar, principalmente, los siguientes tipos de
procesos:

− Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la
empresa, sus políticas y estrategias. Son gestionados por la Gerencia
General.

21

− Operativos: procesos que cumplen los servicios de agua, alcantarillado
y Atención a los Clientes. Dependen de las Gerencias y de sus equipos
humanos.

− De apoyo: procesos complementarios a los procesos operativos, por
ejemplo, Recursos Humanos, Compras, Sistemas, Laboratorio, etc.

Figura 2. Interacción de los procesos descritos en los capítulos 4 a 8 de la Norma ISO 9001:2008

Si bien se trata de un esquema básico que resume el funcionamiento e interacción
de los componentes de un SGC, resulta que cada uno de estos está conformado,
a su vez, por una serie de procesos internos o subprocesos, cuya complejidad se
incrementa a medida que se observan con mayor detalle.

Por ejemplo, si se toma solamente el componente “Realización del Producto”, se
tiene:

22

Figura 3. Proceso para la realización del producto

Y así sucesivamente, pues a medida que se hace un acercamiento a cada proceso y
sus componentes, se observa que cada uno de ellos es el resultado de otro proceso
completo.

Este conjunto de procesos que interactúan entre sí conforma lo que se conoce como
un sistema, el cual, al estar documentado y ordenado bajo determinados criterios se
denomina Sistema de Gestión de Calidad.

La mayor ventaja de trabajar y organizarse con un enfoque de procesos es que

permite identificar claramente cada uno de los componentes que actúan, las
relaciones cliente-proveedor, tanto los internos como externos, y las áreas o procesos
relacionados con el objeto de análisis4.

Esto favorece la ubicación, de una manera eficaz y eficiente, de los cuellos de botella
y la causa que los origina, y brinda la posibilidad de actuar y tomar decisiones que
permitan superar (actuales) o prevenir (futuros) problemas.

A fin de tomar decisiones sobre qué acciones se deben implementar para corregir
o prevenir problemas, así como para optimizar los procesos (mejora continua), es
necesario contar con información y datos que establezcan una referencia comparativa
en un determinado período de tiempo.

Por ello, es fundamentar contar en todo SGC con un sistema de indicadores de
gestión o procesos, que permita medir la eficiencia y eficacia de los mismos.
4 Sistema de Gestión de Calidad: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre sí, esta-
blecidos en el marco de una Política de Calidad de la empresa, que permite alcanzar los Objetivos de calidad de la
empresa.

23

Podemos fundamentar y resumir las ventajas de trabajar bajo un enfoque
por procesos en los dos puntos siguientes:
• El mejoramiento continuo actúa sobre problemas o debilidades existentes
en los “procesos” y no en áreas, departamentos, oficinas o funciones
específicas. De esta manera, la solución que se encuentre ataca la “causa
raíz” y, mejora el desempeño global y no sólo de manera localizada o
específica.
• Aplicación de un “control estadístico de los procesos”. Todos los procesos
están sujetos a ciertos grados de variabilidad, ya sea por causas naturales o
por causas imputables al mismo proceso. A través de indicadores de gestión
o procesos podemos identificar estas causas y actuar sobre aquellas en las
que podemos realizar cambios.

2.3. Equipo de gestión ISO

Un componente fundamental en el proceso de desarrollo, implementación y
certificación de un SGC que cumpla con los requisitos de la Norma ISO 9001:2008
son las personas que intervienen en el mismo, es decir, los dueños del proceso y de
sus actividades.

Este grupo de personas conforma el denominado Equipo de Gestión ISO, el cual
debe ser dirigido por un líder o Coordinador del Proceso ISO, que cumple, a la vez,
el rol de Representante de la Dirección (RD), conforme lo exige la norma ISO 9001.

El equipo debe estar compuesto por personal propio de la EPS, puesto que favorece
un mejor y mayor conocimiento hacia el interior de la organización, el nivel de
confianza es mayor (son conocidos por todo el resto del personal), conocen el trabajo
permanente y rutinario sobre el proceso, e identifican las principales debilidades de
la organización, entre otras razones.

Para designar a los integrantes del equipo se deben tener en cuenta, además de su
expreso compromiso con el proceso, los siguientes aspectos:

− Líder/Coordinador (RD): debe ser una persona que desempeñe un rol
importante en la EPS, con un alto grado de responsabilidad y posibilidad de
tomar algunas decisiones. Debe tener comunicación directa con el gerente
general y el directorio, a fin de poder realizar cualquier consulta que requiera
una decisión por parte de los principales responsables. Además, debe tener
una actitud positiva y aptitud para interactuar con personas difíciles, y saber
motivar al equipo y liderar el proyecto.

− Colaboradores: el resto del equipo debe estar formado por personas
de cada una de las distintas áreas de la EPS, a quienes se les designa
responsables del área o departamento al cual representan (Gerencia
Operacional, Gerencia Comercial, Administración y Finanzas, etc.), lo que
genera un mayor compromiso de cada área. Esto contribuye también a
delegar tareas y distribuir esfuerzos, lo que favorece y minimiza los tiempos
de redacción de los procedimientos (disponen del conocimiento técnico) y
también su implementación.

24

Dado que los integrantes, al ser parte de la organización, ya tienen asignadas
responsabilidades y realizan tareas rutinarias vinculadas a la actividad principal de la
EPS, no tienen la posibilidad de dedicarse de manera exclusiva al proceso.

Por ello, el tiempo que estos recursos humanos destinen al proceso debe optimizarse y
utilizarse de manera eficiente, para lo cual es fundamental una planeación estratégica
del proceso, fijar metas realistas con tiempos alcanzables de cumplimiento, la
utilización de herramientas informáticas (sistematización) que disminuya la carga de
trabajo y, sobre todo, un seguimiento diario de las actividades a realizar.

Figura 4. Personal de la
EPS Moquegua

Figura 5. Personal
de la EPS Chavín

Figura 6. Personal de la
EMAPA Huancavelica

25

2.4. Estructura documentaria

Un SGC se implementa, por lo general, en una organización que ya está funcionando
y que tiene la necesidad de cambiar y mejorar, por lo que se precisa una herramienta5
para lograr este cometido.

La estructura documentaria del SGC debe ser desarrollada de acuerdo con la
estructura de la organización y de sus procesos; por ello, cada empresa posee su
propia estructura documentaria. En general son muy parecidas para las EPS, pero no
necesariamente son iguales.

Si se pretende implementar una estructura ideal y recurrir a “pseudo soluciones” y
recetas aplicadas en otras empresas, sin pasar por el proceso madurativo propio del
SGC, la estructura documentaria se puede tornar muy complicada, ser rechazada
en primera instancia por el personal y hasta puede fracasar y hacer peligrar todo el
proceso.

Es conveniente reflejar el estado real, con sus errores y defectos, a partir de lo cual se
pueden introducir gradualmente los cambios necesarios para una mejora continua
de los procesos (línea base).

Este aspecto puede parecer muy elemental, pero es común observar que las
organizaciones desarrollan e implementan procedimientos “como les gustaría
hacerlo” y no describen lo real, como proceden en la actualidad. Este tipo de error
se detecta por lo general en la primera auditoría interna que se realiza, puesto que
se tiene la primera oportunidad de verificar las diferencias entre lo descrito en el
procedimiento y lo que realmente ejecuta el personal.

Por ello, la estructura documentaria que se va a implementar debe reflejar la
estructura organizacional actual, a partir de la cual se realizan las mejoras necesarias
para optimizar el funcionamiento y desempeño de los recursos humanos, y conseguir
de esta manera procesos más eficientes.

Los documentos básicos del SGC que integran la estructura documentaria de la EPS
son aquellos que se formalizan como procedimientos, principalmente, y que son
esenciales para la planificación, ejecución, control y mejora de las actividades que
realiza la empresa.

Estos documentos también comprenden todos los requisitos aplicables de la Norma
ISO 9001:2008 y las normativas legales que rigen el accionar de la EPS.

Los procedimientos documentados poseen un grado de detalle de acuerdo con la
complejidad de cada actividad e incluyen las responsabilidades, autoridades y las
interrelaciones del personal que gestiona, ejecuta o controla el trabajo de la empresa.

5 Se debe tener en claro que por lo general se toma al SGC como una herramienta, lo cual es aceptable en un prin-
cipio, pero luego debe convertirse en una “filosofía” organizacional, lo que le da un carácter trascendental que
ayuda a que el personal lo vea como algo más que un mandato o una obligación impuesta por los directivos de la
empresa.

26

La manera clásica de representar la estructura documentaria de un SGC con sus
documentos que la componen es la siguiente:

Figura 7. Estructura documentaria de un sistema de gestión de calidad

La política de calidad de una EPS indica el objetivo que persigue la empresa a nivel
estratégico; expresa la misión y visión en relación con los objetivos de calidad.

A nivel descriptivo, los documentos que integran el SGC son:

− Manual de Calidad: Es el primer documento del SGC y oficia de presentación

de la EPS respecto a su compromiso con la calidad y su continua mejora;
contiene la Política de Calidad.

− Procedimientos Generales: Describen los principales procesos, que
permiten comprender en forma integral los servicios que brinda la empresa.

− Procedimientos Específicos: Describen los subprocesos desarrollados
dentro de cada proceso, que permiten detallar la secuencia de las actividades
e interacciones entre ellas.

− Instructivos de trabajo: Detallan cómo se realizan las actividades y tienen
alto contenido técnico específico. La profundidad y extensión del contenido
están relacionadas con la complejidad de las actividades.

− Registros: Son las planillas o formatos, tanto en papel como en soporte
magnético, donde se deja evidencia del cumplimiento de las tareas.
Contienen la información para la construcción y cálculo de los indicadores
de gestión.

27

La estructura documentaria del SGC de una EPS debe responder a la secuencia
actual de sus procesos y actividades, para que cualquier persona pueda comprender,
en forma muy sencilla la secuencia de cada uno y sus interacciones con los otros
procesos de la empresa.

Un instrumento importante que resume la documentación es el mapa de procesos,
que agrupa en forma ordenada y secuencial a los distintos procesos de la EPS; toma
como punto de partida los requisitos de los clientes, luego describe los procesos y
sus interacciones, para así llegar a la satisfacción de los clientes.

Los documentos del SGC describen la metodología de las actividades que se realizan
en cada uno de estos procesos, por lo que la representación gráfica del mapa de
procesos sirve para que a simple vista se identifiquen las relaciones internas cliente-
proveedor de la empresa, fundamentales para que la EPS funcione como un sistema
integrado con la lógica de un SGC.

28

Figura 8. Mapa de Procesos de EMSAPUNO

29

Por otra parte, la estructura documentaria del SGC de una EPS también debe
cumplir los requisitos establecidos en el punto 4.2.1 de la Norma ISO 9001:2008
que establece:

Requisito 4.2.1 (Norma ISO 9001:2008)

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma
Internacional, y
d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
procesos.

NOTA 1: Cuando aparece el término “procedimiento documentado” dentro de
esta norma internacional, significa que el procedimiento se ha establecido,
documentado, implementado y mantenido. Un solo documento puede incluir
los requisitos para uno o más procedimientos. Un requisito relativo a un
procedimiento documentado puede cubrirse con más de un documento.

NOTA 2: La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad
puede diferir de una organización a otra debido a:
a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
c) la competencia del personal.

NOTA 3: La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

Es por ello que una de las primeras actividades con la que se empieza a implementar
el SGC es el diseño del árbol de documentación, el cual contiene la totalidad de
documentos que se deben redactar, los que reflejan de manera esquemática el
proceso al cual pertenecen y su nivel de relación con otros.

El árbol de documentación debe diagramarse con base en la estructura documentaria
predefinida (Capítulo 3.4), de esta manera se respeta también la estructura
organizacional de la EPS.

Una vez definido el esquema sobre el que se construirá la estructura documentaria debe
designarse a los responsables de redactar cada procedimiento o los procedimientos
de toda un área o departamento. Esto último siempre es lo más eficiente por las
siguientes razones: uniformidad en el estilo de redacción y tiempo disponible para
hacerlo, cumplimiento de los plazos previstos para esta etapa (período de elaboración
de los procedimientos), designación de una persona como responsable y portavoz
que se relaciona con cada trabajador del área o departamento respectivo.

Esto refuerza la importancia de que el equipo ISO esté conformado por trabajadores
de las diversas gerencias de la EPS, quienes son los que comúnmente se designan

30

como responsables de redactar los procedimientos del área que representan.
Al conocer las actividades y al personal que las realizan, se facilita el inicio de la
redacción de los documentos, lo cual es complementado con entrevistas y consultas
a dichas personas, lo que asegura que la actividad se documente exactamente como
se realiza y no como se esperaría o gustaría que se realice.

Al designar, en forma consensuada, a las personas que van a participar en la
redacción de los documentos es fundamental que se determinen los tiempos y los
mecanismos que se estimen necesarios para las redacción, revisión y aprobación de
cada documento.

Una manera práctica y fácil de administrar y difundir la documentación del SGC es a
través de la intranet de la EPS, a la que tiene acceso prácticamente todo el personal.
Otro beneficio de esta modalidad es el ahorro de papel, dado que al comienzo
se realizan muchos cambios y de manera continua. Se debe asegurar también la
utilización y consulta de los procedimientos vigentes, lo que se facilita con el hecho
de tener que cambiar el archivo respectivo en un solo lugar, el servidor de la empresa.

El árbol de documentación se puede materializar en una plantilla Excel con
hipervínculos a cada procedimiento (como en la EPS Chavín, figura 9) o en un
entorno Web (como en la EPS Moquegua, figura 10).


Figura 9. Árbol de documentación en la EPS Chavín

31

Figura 10. Árbol de documentación en la EPS Moquegua

32

33

Todo SGC se sustenta en una estructura

3
documentaria sobre la cual se construye la
mejora continua. Se parte de la sistematización
de los procesos, el llenado de registros y el
cálculo de los indicadores.

La estructura documentaria está conformada
principalmente por la política y objetivos

Documentación
de calidad (que marcan el norte del SGC),
el manual de calidad, los procedimientos
e instructivos de trabajo, los registros y el

del SGC: Base cálculo de los indicadores de gestión.

Organizativa

34

3.1. La Política de Calidad y sus objetivos

Requisito 5.3 (NORMA ISO 9001:2008)
La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad:
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de
la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.

La política de calidad de una EPS debe describir de manera clara y sucinta las
orientaciones e intenciones globales de la empresa relativas a la calidad de sus
procesos y servicios. Ésta debe ser coherente con la política estratégica de la empresa.

Una vez determinada la política de calidad, se establecen los objetivos de calidad en
las funciones y niveles que correspondan dentro de la organización. Estos objetivos
deben ser medibles.

Los siguientes ocho principios de la gestión de calidad, presentados en la Norma ISO
9001:2008 sirven como base para establecer la política de calidad:

1. Enfoque al cliente: La EPS depende de sus clientes, por lo que debe esforzarse
en satisfacer sus expectativas. Para esto es esencial comprender sus necesidades
actuales y futuras.

2. Liderazgo: Los líderes que conducen la EPS deben mantener un ambiente
interno adecuado y la permanente motivación del personal.

3. Participación del personal: Todo el personal hace a la EPS y su participación
posibilita la utilización de sus habilidades en la consecución de los objetivos de
la empresa.

4. Enfoque de procesos: Los objetivos de la EPS se alcanzan más eficientemente
cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.

5. Enfoque de sistema: Identificar y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la EPS en su conjunto.

6. Mejora continua: La mejora continua de los servicios que brinda la EPS y la
satisfacción de sus clientes es la razón fundamental que motiva a desarrollar e
implementar un SGC.

7. Decisiones basadas en hechos: Para que la toma de decisiones de los Gerentes
y Jefes de la EPS sea eficiente se debe basar en información precisa y objetiva.

35

8. Relaciones con los proveedores: La EPS y sus proveedores son interdependientes
y se debe generar una relación mutuamente beneficiosa.

Por lo general, la política de calidad se establece en forma consensuada entre los
niveles gerenciales y jefaturas de las EPS (con la participación de los directivos en
algunos casos) y de acuerdo con la misión y visión de cada EPS.

En algunos casos puede ser modificada luego de un período razonable y adecuada
a las nuevas prioridades y realidades de la EPS.

La política de calidad se usa como la carta de presentación de la empresa y emblema
del sistema de gestión de calidad, por lo que se representa en la cúspide de la
estructura documental.

En las cuatro EPS del Perú que poseen el sistema de gestión de calidad implementado
y certificado, la política de calidad se encuentra visible en todas las oficinas y sitios
de trabajo, luego de haber sido aprobada e incorporada en cada Manual de Calidad.

Figura 11. Políticas de Calidad

3.2. El Manual de Calidad

Requisito 4.2.2 (NORMA ISO 9001:2008)
La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:
a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión (véase 1.2),
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la
calidad, o referencia a los mismos, y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad.

36

El manual de calidad de la EPS es el primer instrumento que forma parte de la
estructura documental y oficia como presentación de la empresa respecto a su
compromiso con la calidad y la mejora continua. Expresa en forma resumida la
gestión de los procesos y actividades que realiza la empresa, para brindar sus servicios
orientados a la satisfacción de sus usuarios, como así también el cumplimiento de
los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001.

Figura 12. Manuales de Calidad

El manual de calidad debe ser desarrollado según los requisitos establecidos por la
Norma ISO 10013:1995 “Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad”,
en forma participativa con todos los responsables de los procesos de la EPS. Esto
permite reflejar la realidad de la empresa y facilita su integración y sistematización.

El manual de calidad refiere a los procedimientos documentados del SGC de la EPS.
Su contenido debe incluir:

1. Título, alcance y campo de aplicación
2. Cuadro de contenido
3. Introducción de la EPS
4. Política de Calidad y objetivos de la empresa
5. Estructura organizacional, cargos y responsabilidades
6. Elementos del SGC y referencia a sus procedimientos documentados
7. Definiciones (si corresponde)
8. Referencias para el Manual de Calidad (si corresponde)
9. Anexos (si corresponde).

37

El responsable de la preparación del manual de calidad es el coordinador del equipo
ISO, quien debe recibir los aportes que pueda realizar el resto del equipo (altamente
recomendable) a fin de integrarlos y enriquecer el documento.

El mismo es remitido al gerente general y al presidente del directorio (quien
representa a todos los miembros del Directorio), para su control y revisión final.
Ellos realizan correcciones o complementaciones y lo aprueban, a partir de lo cual se
puede realizar la socialización (publicación) correspondiente.

El manual de calidad es para el conocimiento del público, por lo que se puede
distribuir a los usuarios de los servicios, a los organismos del Estado relacionados con
el sector de agua y saneamiento, a las autoridades políticas nacionales, regionales
y locales, a los representantes de la sociedad civil organizada, entre otras partes
interesadas.

A nivel interno, el manual de calidad debe ser de conocimiento de todo el personal,
por lo que se debe facilitar su acceso, ya sea a través de la intranet de la empresa, o
por medio de distribución de copias impresas controladas, sobre todo para el personal
que no tiene acceso a la red informática o que no dispone de una computadora por
la naturaleza de sus actividades rutinarias (operarios).

Este documento debe ser revisado y actualizado según las necesidades de cada EPS.
La mejora continua en la gestión como resultado de la efectiva implementación del
SGC brinda el aval para la incorporación de nuevos y mejores procesos, lo cual se
debe reflejar en las nuevas versiones del Manual de Calidad.

3.3. Los procedimientos e instructivos de trabajo
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse.
Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los
requisitos citados en el apartado 4.2.4.

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios
para:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los
documentos,
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran
disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,
f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina
que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la
calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

38

Los procedimientos son la base documentada de las actividades que se realizan en
la EPS. Constituyen el punto de partida para el diseño del SGC, a partir del cual se
sistematizan y estandarizan los procesos, subprocesos y actividades específicas de la
empresa.

El contenido de cada documento debe surgir como resultado del aporte de las
personas que participan o realizan las tareas, oportunidad que se aprovecha para
unificar criterios y puntos de vistas diferentes, que por lo general se presentan en una
EPS. En este proceso resalta la importancia de que el equipo ISO esté integrado por
personas de las diversas gerencias o áreas de la empresa, ya que serán los encargados
de unificar los aportes de las personas que realizan las mismas actividades.

Por lo general, para una EPS mediana, el proceso de redacción de los procedimientos
demanda entre 6 y 10 meses, dependiendo de la complejidad de las tareas y del
grado de participación del personal.

Existen diversos niveles de procedimientos que conforman la estructura
documentaria, asociados comúnmente a los niveles organizacionales de la empresa.
Lo que se acostumbra hacer es establecer tres niveles de procedimientos, vinculados
a los niveles jerárquicos, como se muestra en el esquema siguiente:


Figura 13. Niveles de procedimientos vinculados a los niveles jerárquicos

Por consiguiente, cada tipo de procedimiento tendrá un alcance determinado, con
una descripción con mayor o menor detalle, acorde a su nivel de implicancia.

Sumado a los documentos propios del SGC y que son redactados por el personal de
la EPS, se tiene normalmente documentación externa, como son las normativas y
especificaciones (legales y técnicas), las cuales deben ser integradas y referenciadas
en el sistema documetario.

39

Las EPS tienen normativas y reglamentaciones establecidas por los organismos del
sector y por aquellos vinculados al mismo, entre los que podemos citar principalmente:

− Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS).
Por ejemplo, el Reglamento de Calidad en la Prestación de los Servicios.

− Dirección Nacional de Saneamiento (DNS). Por ejemplo, Resolución
Ministerial Nº 693-2008-VIVIENDA – Criterios de Elegibilidad y Priorización
para la Asignación de Recursos en el Sector Saneamiento.

También existen organismos más técnicos y específicos, como el Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI),
que reglamenta aspectos muy importantes para las EPS y los usuarios, como
lo relacionado a la gestión de la micromedición, por ejemplo, la normativa que
establece los lineamientos para la contrastación de medidores, que es la NMP 005-
1996 Medición del Flujo de Agua en Conductos Cerrados. Medidores para agua
potable fría.

Una vez establecidos los niveles de la estructura documentaria, se establece, en
forma consensuada entre los integrantes del grupo ISO con el gerente general,
el diseño o formato que tendrá toda la documentación del SGC. Este diseño se
distribuye a todas las personas que van a redactar los documentos. El diseño de
los procedimientos parte por establecer el encabezado y el pie de página uniforme
para todos los documentos de la empresa. Estos son variados y dependen del
estilo y necesidad de cada empresa, como se muestra en las figuras 14 y 15. La
documentación externa se integra al sistema documentario con su formato de
origen.

Figura 14. Ejemplos de encabezados

40

Figura 15. Ejemplos de pie de página

En cuanto a los contenidos de los procedimientos, estos deben comprender
básicamente lo siguiente:

1. Objetivo: Se detallan los motivos por los cuales se desarrolla el procedimiento.
2. Alcance: Describe el ámbito de aplicación del documento, como así también
las áreas y cargos involucrados en las actividades descritas.
3. Definiciones y abreviaturas: En caso necesario, se describe en forma breve
la terminología utilizada y las abreviaturas usadas en el documento.
4. Referencias: Incluye las relaciones con otros documentos del SGC.
5. Responsabilidades: Incluye los distintos niveles de competencia relacionados
con el cumplimento del procedimiento.
6. Descripción: Comprende una explicación detallada de las actividades
tratadas. Su extensión y divisiones serán las que se consideren necesarias para
cada caso.
7. Indicadores de Gestión: Corresponde a los criterios para medir el grado de
cumplimiento de los objetivos previstos.

8. Registros y anexos: Contiene la descripción de los registros necesarios para
evidenciar el cumplimiento de la actividad tratada y se adjuntarán en anexos
los modelos de formatos utilizados.
9. Archivos: Comprende la descripción del sistema de archivo de la
documentación vinculada con la actividad tratada, el tiempo, lugar y
responsable de la conservación de los mismos.
10. Lista de distribución: Listado de los puestos de trabajo que utilizan dicho
procedimiento.

Un aspecto esencial en la elaboración de los procedimientos es la redacción de los
mismos. A fin de que sean prácticos y entendibles para todo el personal, se deben
unificar los criterios y estilos de todos aquellos que redactan, la uniformidad en los
tiempos de los verbos, los tamaños y tipos de letras, la forma de estructurar las
frases, etc., puesto que, al ser redactados por diversas personas, cada uno tiene su
estilo y manera de escribir.

41

En los procedimientos es necesario destacar la presencia de los diagramas de flujo,
en particular, en los instructivos operativos. Los diagramas de flujo, de manera
esquemática y sencilla, permiten visualizar e interpretar rápidamente la secuencia
de las tareas y las áreas que intervienen, siendo esta característica esencial para la
capacitación del personal.

Hay varias formas de hacer un diagrama de flujo; lo conveniente es determinar una
simbología única para todos los procedimientos de la EPS. A tal fin, y por lo general,
se adopta una convención común, como se ejemplifica en la figura 16.

El armado de cada diagrama de flujo se basa en los siguientes pasos:

− Establecer el principio y el fin de la actividad que se va a redactar en el
procedimiento

− Establecer las generalidades de todos los pasos de la actividad

− Resumir en una solo frase cada paso

− Unir secuencialmente cada paso (con sus responsables)

Antes de comenzar a escribir un procedimiento, lo primero que debe hacerse es
el diagrama de flujo y a partir de esta primera esquematización se comienza la
redacción del documento. Es normal que durante el proceso de redacción sea
necesario adecuar el diagrama de flujo, hasta que exista una total coherencia entre
este y la descripción textual.

Se estima que luego de haber realizado tres procedimientos completos, incluidas
la redacción, revisión y aprobación, una persona ha fortalecido sus habilidades
y capacidades y se encuentra en condiciones de redactar cualquier tipo de
procedimiento, aun los de procesos diferentes a los de su puesto de trabajo.

Un esquema sencillo de diagrama de flujo, muy utilizado en las EPS, es como el que
se ejemplifica en la figura 16:

42

Figura 16. Esquema de un diagrama de flujo de una EPS

Otro aspecto importante en el formato de los procedimientos es la identificación
de los documentos del SGC por medio de una codificación que debe ser de fácil
interpretación y uso, por parte de todo el personal de la EPS. En el caso de las
empresas asesoradas por GTZ/PROAGUA se adoptó el siguiente criterio:

DOCUMENTO CÓDIGO APLICACIÓN
Procedimiento General PG.XX XX = desde 01 en adelante
YYY = tres letras para abreviar
Procedimiento Específico PE-YYY
nombre del proceso
YYY = tres letras para abreviar
Instrucción Operativa CO-YYY.XX nombre del proceso
XX = desde 01 en adelante
Registros (*) REG.ZZ ZZ = desde 01 en adelante
Documentos Externos y
DE o DT.XX XX = desde 01 en adelante
Documentos Técnicos

(*) NOTA: Esta codificación no se aplica a los registros de los sistemas informáticos que utiliza la EPS (informes y
reportes), puesto que poseen su propia identificación.

43

La revisión y aprobación de los documentos del SGC se realiza, por lo general, según
las siguientes instancias organizacionales de la EPS:

DOCUMENTO REVISA APRUEBA
Manual de Calidad Coordinador ISO Gerente General
Procedimiento General Coordinador ISO / Jefe Gerente General / Gerente
Procedimiento Específico Jefe / Personal Gerente / Jefe
Instrucción Operativa Personal Jefe

Los únicos documentos válidos del SGC son aquellos distribuidos mediante un canal
formal y por el responsable del equipo ISO asignado a tal fin. Para el caso de las EPS
se utilizó la intranet de la empresa (soporte informático) y se brindó la posibilidad de
que todo aquel que deseara consultar los procedimientos, pudiera hacerlo a través
de cualquier computadora conectada a la red de la empresa.

La ventaja de utilizar la intranet de la empresa es que facilita la disponibilidad de
los documentos y se ahorra mucho papel, al evitar las impresiones de cada uno de
los procedimientos, los cuales pueden variar a lo largo del tiempo y generar nuevas
impresiones.

Si bien el Coordinador ISO es el principal responsable de asegurar que se tengan
las últimas versiones de cada uno de los procedimientos disponibles para ser
consultados, por lo general se designa a un responsable entre los miembros del
equipo para hacerse cargo de esta tarea. El hecho de tener que actualizar los
documentos en un solo lugar y por única vez es otra ventaja del uso de la intranet
de la empresa y además asegura que todos accedan a la última versión disponible
de los procedimientos.

Otro aspecto importante, para evitar confusiones y la manipulación de los
documentos, es su distribución en formato *.pdf.

Las versiones anteriores de los procedimientos que se van modificando se archivan
(generalmente en soporte informático) para la trazabilidad de los cambios y se
bloquea el acceso para su uso.

Al personal que no posee acceso a computadoras (operadores de plantas, personal
de mantenimiento de redes, etc.) se le debe entregar una versión impresa de los
documentos que utilizan, los que deben estar identificados con un sello de copia
controlada. Los ejemplares que no se identifiquen como copias controladas son
considerados como copias no controladas.

A medida que se van utilizando los diversos procedimientos, empieza a surgir la
necesidad de optimizarlos. La propuesta de cambio puede ser generada por cualquier
persona de la EPS, para lo cual debe justificar los motivos de su solicitud y consensuar
con su jefe inmediato superior la manera en la que se debería implementar.

44

3.4. Los Registros


Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben
controlarse.

La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, la retención y la disposición de los registros.

Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.

Los registros son la base documental a partir de la cual se construyen luego los
indicadores de gestión. Estos son documentos que presentan resultados o
proporcionan evidencia de actividades desempeñadas. También se utilizan para
documentar la trazabilidad de las actividades y para proporcionar pruebas de la
realización de verificaciones, como así también de la toma de acciones preventivas
y acciones correctivas.

En una EPS existen diferentes tipos de documentos que pueden ser considerados
como registros de calidad, entre los que se pueden mencionar:

− Formatos o Plantillas (pre impresos para llenar)

− Cuadernos (pre definidos para llenar)

− Planos

− Reportes o formatos generado por un sistema informático

− Informes

En cada procedimiento o instructivo operativo se debe hacer referencia a los registros
que debe llenar el personal como parte de sus tareas, a fin de dejar constancia del
cumplimiento de las mismas. La referencia al registro debe estar indicada de manera
clara en la descripción de la actividad, para que no haya lugar a equivocación en el
momento de su uso.

Existen registros que son propios del SGC (se generan a partir de su implementación)
y otros que las EPS están obligadas a completar por exigencias normativas y legales
(formularios y notificaciones de la SUNASS, por ejemplo).

Más allá de su naturaleza, la relevancia de un registro radica en la información y
datos que aporta, lo que permite conocer con mayor detalle el comportamiento de
los procesos y actividades que realiza la EPS a través de los indicadores de gestión, y
posibilita de esta manera la optimización de la gestión empresarial.

45

Se debe guardar especial cuidado en relación con los siguientes aspectos:

Codificación:
A fin de disponer un control estricto sobre los registros es necesario identificarlos y
revisar permanente su estado (versión), pues ello asegura la utilización de aquellos
que se encuentren vigentes en el SGC.

La identificación de los registros desarrollados para el SGC, es decir, por el
propio personal de la EPS, consiste en un código interno que lo relaciona con el
instructivo o procedimiento respectivo. En el caso de registros correspondientes a
la documentación externa o a los sistemas informáticos se debe hacer la debida
referencia a los procedimientos que correspondan, ya sea a través de un nombre
que los identifique o detallando la manera en la que se obtienen los mismos,
puntualizando la fuente de origen de la información que proveen.

Formato:
Al igual que los procedimientos, deben contar con un encabezado y un pie de
página. El encabezado permite colocar el logo de la empresa, el título del registro y
el código del mismo. En el pie de página deben figurar, al menos, el número de la
versión y la fecha correspondiente.

Almacenamiento:
Los registros pueden archivarse en formato magnético o impreso, dependiendo
del tipo de registro. El lugar y tipo de archivo se definen en los procedimientos o
instructivos operativos correspondientes.

Protección
Los registros impresos deben conservarse en lugares donde no existan riesgos de
pérdida o extravío. Para evitar su deterioro y mantener su legibilidad es recomendable
utilizar archiveros o cajas ubicadas en lugares secos.

De los archivos que se mantienen en soporte magnético se deben generar
periódicamente copias de seguridad para evitar la pérdida definitiva de los mismos
en caso de fallas técnicas de los equipos o siniestro del lugar donde se encuentren.

Recuperación
Si bien el sistema de archivo lo define cada responsable del proceso de acuerdo con
las necesidades, se debe prever un acceso fácil y rápido a cualquier registro.

Tiempo de retención:
El tiempo de archivo o de retención depende de la normatividad aplicable y de las
necesidades de las áreas involucradas. Esto se debe definir para cada registro en los
procedimientos o instructivos operativos al cual está asociado.

Disposición:
Sólo se considerarán vigentes los formatos publicados en la red interna de la
empresa o los distribuidos con el sello de “copia controlada”, los cuales son de uso
obligatorio. Los formatos pueden ser impresos o copiados por el usuario del mismo
a partir de un formato original vigente.

46

Una vez transcurrido el tiempo de archivo establecido (tiempo de retención), los
registros deben ser destruidos. Si por cuestiones legales es necesario mantenerlos
más allá de lo establecido en los procedimientos, se separan de aquellos que se
encuentren vigentes y se les identifica como fuera de circulación, a fin de evitar
confusiones y su utilización no intencionada.

Un detalle importante, tanto en la descripción de los procedimientos como en la
toma de registros, es la determinación del sistema de unidades a utilizar, siendo el
Sistema Métrico Internacional el que normalmente se adopta.

En los anexos se pueden encontrar modelos de un procedimiento general,
de un procedimiento específico, de un instructivo operativo o de trabajo
y de algunos registros, los cuales son referenciales y tienen como fin
brindar un mayor nivel de detalle sobre lo ya descrito respecto al tipo de
documentación existente en un SGC.

3.5. Los Indicadores de Gestión

Una vez que se empiezan a completar los registros,
los cuales proveen información específica sobre la “..Solo se puede manejar
realización de actividades (los tiempos que requiere lo que se conoce y conocer
cada una, sus resultados, los recursos utilizados, lo que se mide…”
etc.), se pueden formular los indicadores de gestión
o procesos.

Los indicadores son el punto de partida para la implementación del proceso de
mejora continua. Permiten establecer la línea base y la meta a alcanzar, como así
también hacer el seguimiento periódico de la evolución (de lo que se está midiendo)
a fin de tomar medidas preventivas y/o correctivas oportunas, que redirijan las
acciones para el logro de los objetivos establecidos.

El principal objetivo de los indicadores es evaluar el desempeño del proceso,
mediante comparación con las metas-objetivos, y observar su tendencia en un
lapso determinado. Del análisis de la causa que origina el desvío (diferencia entre lo
previsto y lo que realmente sucede) se pueden plantear soluciones que contribuyan
al mejoramiento necesario para alcanzar la meta.

Para una adecuada determinación y cálculo de los indicadores se deben cumplir los
siguientes requisitos:

− Deben reflejar los procesos que miden.

− Deben considerar las situaciones extremas.

− El costo de recolección de información debe ser razonable

− Deben estar disponibles para todos los interesados.

47

− Se debe conocer la fórmula o cálculo de medición del indicador.

− Deben ser reproducibles mes a mes.

− Debe haber un equilibrio entre la cantidad de indicadores y la capacidad de
analizarlos.

Si bien estos requisitos pueden sonar elementales, en el momento en que cada
responsable de proceso debe determinar sus indicadores suele cometer errores y se
le presentan interrogantes, propias de la inexperiencia en gestión de indicadores y
de no tener lo suficientemente claro los requisitos mencionados.

Existen casos en el que las personas, dada la naturaleza de su proceso, no pueden
determinar fácilmente sus indicadores de gestión y toman como suyos indicadores
de subprocesos o de áreas que dependen de él, con lo cual ya no miden de manera
directa su gestión, sino a través del desempeño de los procesos que tiene a cargo,
lo cual no es correcto.

Lo opuesto es el caso de aquellos procesos que tienen demasiados indicadores, y
si bien la intención es buena, a la larga caen en el incumplimiento, puesto que la
capacidad de análisis y el tiempo para realizarlo son limitados.

Otro error común es tener indicadores que no varían a lo largo del tiempo o lo hacen
muy poco (estables) y se determinan solamente para poder cumplir con la condición
de “tener indicadores”. Esto realmente no brinda ningún valor agregado ni tiene
sentido. Vale aclarar que para este caso no se deben considerar aquellos indicadores
que son de cumplimiento obligatorio por parte de la EPS, es decir, aquellos que
deben reportar de manera periódica a instituciones tales como la SUNASS, MEF, etc.
Por ello, es esencial que los indicadores que se determinen en el marco del SGC
generen cambios trascendentales en la EPS. A través de su observación se deben
poder tomar decisiones fundamentales para la gestión, que causen impactos
positivos y visibles no solo para el personal de la empresa, sino también para los ojos
expectantes de la comunidad.

Una referencia interesante para establecer un sistema de indicadores adecuado a
una EPS es la serie 24500 de la Norma ISO6, la cual normaliza la problemática
del agua y saneamiento de manera específica y dicta las directrices para alcanzar
los objetivos de gestión a través de la determinación de la estructura necesaria de
indicadores de desempeño.

En la práctica, el sistema de gestión de indicadores puede estar reflejado en un
tablero de comando desarrollado comercialmente en un aplicativo informático
desarrollado por el mismo personal (caso de Moquegua, ver figura 18) o en algo tan
simple como un conjunto de archivos Excel relacionados por hipervínculos.

6 ISO 24510: Actividades relacionadas con los servicios de agua potable y agua residual - Directrices para la evalua-
ción y la mejora del servicio a los usuarios.
ISO 24511: Actividades relacionadas con los servicios de agua potable y de agua residual - Directrices para la ges-
tión de las entidades prestadoras de servicios de agua residual y para la evaluación de los servicios de agua residual.
ISO 24512: Actividades relacionadas con los servicios de agua potable y agua residual - Directrices para la gestión
de las entidades prestadoras de servicios de agua potable y para la evaluación de los servicios de agua potable.

48

Los indicadores de gestión se pueden clasificar, según el tipo de análisis que se haga,
de la siguiente manera.

Análisis absoluto o de objetivos

− Indicadores de resultados (lag measures): Reflejan resultados de
decisiones pasadas, es decir, muestran el efecto luego de realizada una
actividad o un proceso.

− Indicadores de desempeño o inductores (lead measures o drivers):
Corresponden a aspectos más operativos e indican cómo se está realizando
una actividad o un proceso, es decir, describen lo que se hace y cómo se
está haciendo.

Los indicadores de resultados y los de desempeño están estrechamente
relacionados, de manera que si se gestionan adecuadamente los inductores, es
muy probable que se alcance el resultado u objetivo esperado.

Para entender mejor la diferencia entre estos dos tipos de indicadores y como
ejemplo concreto para una EPS, se toma el siguiente proceso:

Tratamiento/potabilización del agua cruda: la finalidad es que al término del
proceso se haya convertido agua cruda en apta para consumo humano, para tal
efecto una de las condiciones que deben darse es que la “Turbiedad < 0,2 UNT”;
siendo este uno de los indicadores típicos de resultado del proceso.

Para llegar a este resultado, uno de los inductores podría ser la “dosificación del
coagulante”, es decir, para cada nivel de turbiedad del agua cruda existe una
dosis de coagulante (determinada a partir de la prueba de jarras, por ejemplo)
que se debe aplicar, con el objetivo de que al final del proceso la turbiedad
del agua sea menor de 0,2 UNT. Una segunda opción podría ser tomar como
inductor los niveles de turbiedad en cada etapa intermedia (floculación,
sedimentación, filtración), ya que en función de sus valores se puede prever si

se llegará al objetivo esperado al final del proceso.

Análisis de Efectividad

− Indicadores de eficacia: Miden el logro de los resultados propuestos e
indican si se hicieron las cosas que se debían hacer. Se enfocan en lo que
se debe hacer.

− Indicadores de eficiencia: Miden el nivel de ejecución del proceso y el
rendimiento de los recursos utilizados en él. Se concentran en cómo se
hicieron las cosas.

Continuando con el ejemplo de la clasificación anterior, el indicador de eficacia
equivaldría al indicador de resultado, es decir, se verifica si se ha logrado cumplir
con el objetivo de que la turbiedad del agua al final del proceso sea menor de
0,2 UNT. El indicador de eficiencia, por otra parte, reflejaría la manera como se
ha utilizado el coagulante, es decir, si la dosis de producto químico empleado es
la esperada, si se ha utilizado más, o inclusive menos de lo previsto.

49

De igual manera, se pueden encontrar ejemplos de cada tipo de indicador en los
procesos administrativos y comerciales.

Como toda herramienta del SGC, la documentación de los indicadores de gestión
se hace en un formato determinado, que en el caso de las EPS se han denominado
hojas de vida (figura 17). Estas contienen información básica, como el nombre
del indicador, el objetivo del mismo, su definición, la metodología de cálculo, la
periodicidad de cálculo, entre otros.

Figura 17. Ejemplo de hoja de vida de un indicador

En resumen, los indicadores de gestión constituyen las herramientas principales de
la mejora continua, dado que no se puede mejorar aquello que no se mide. Los
indicadores, a través del análisis de tendencias, representan el método más eficiente
de ahorrar gastos a causa de errores en la gestión, por la posibilidad que brindan
de actuar de manera preventiva y de corregir a tiempo los desvíos que se puedan
presentar.

50

En los anexos se encuentran un par de ejemplos de indicadores (hojas de
vida), que explican las posibilidades o decisiones posibles a tomar (acciones
correctivas y/o preventivas) en función del análisis respectivo. Esto debe
ser tomado de manera referencial y como complemento de los conceptos
descritos anteriormente, pues ayuda a tener mayor claridad sobre la manera
de realizar el análisis de indicadores y el rol que estos cumplen en la mejora
continua.

Figura 18. Sistema de gestión de indicadores implementado en la EPS Moquegua. Programa de Agua Potable y Alcantarillado

51

Toda la documentación que fue redactada,

4
revisada y aprobada, con sus correspondientes
registros e indicadores de gestión, debe ser
implementada en cada uno de los puestos de
trabajo de la EPS.

Las experiencias en las cuatro EPS muestran
que el proceso de implementación varía en

Implementando
cada proceso y cada gerencia en función de
las características del personal y sus líderes,
en algunos procesos es más rápido y en otros

el SGC es más laborioso.

Pero en todas las EPS la conclusión es la misma:
la implementación de los procedimientos,
registros e indicadores mejoran en forma
notable la eficiencia de los procesos y las
personas. ¡Se trabaja mucho mejor!

52

4.1. Sensibilización, compromiso y participación

Si bien ya se mencionó que quienes
toman la decisión inicial y conducen el
proceso de desarrollo, implementación
y certificación del SGC son aquellos
que dirigen la organización (gerente
general y miembros del directorio en
el caso de las EPS), es esencial para el
éxito de la iniciativa el rol protagónico y
participativo de todo el personal.

También se dijo que el SGC es un valor
agregado para la organización, siempre
y cuando exista el claro compromiso por parte de todas las personas que la integran.

Por ello, la primera acción que se debe tomar antes de empezar el desarrollo e
implementación de un SGC, es la de sensibilizar sobre lo que esto implica en todos
los niveles de la organización y llegar absolutamente a todas las personas. Con esto
se favorece un ámbito en el que cada uno, por decisión y convicción propia, expresa
su compromiso con el proceso.

Esta sensibilización puede consistir en charlas introductorias sobre lo que es la
Norma ISO 9001, su utilidad, los beneficios de su implementación y por qué se tomó
la decisión empresarial de hacerlo.

Otra actividad complementaria muy interesante es la visita a empresas que ya
cuenten con un SGC implementado y certificado (mejor si es del mismo rubro). De
esta manera, las personas tienen la oportunidad de preguntar o consultar a sus pares
por inquietudes e incertidumbres que pudieran tener ante lo nuevo y desconocido,
como por ejemplo: ¿cómo era su vida laboral antes de la existencia del SGC y cómo
es ahora?; ¿en qué ayudó a su trabajo?; ¿cuáles fueron las principales dificultades

durante su desarrollo?; ¿cuáles son las lecciones aprendidas?, etc.

Este paso inicial es fundamental para establecer reglas claras y contar con la
aceptación y participación de todos, lo que favorece el desarrollo de un SGC
saludable que asegure la implementación de un proceso de mejora continua.

Un aspecto también importante a tener en cuenta es que no se puede generalizar,
en función de los procesos o sectores, una manera óptima y única de desarrollar e
implementar el SGC. Esto varía con cada EPS y responde a las aptitudes y habilidades
de las personas que la componen.

La experiencia indica que la implementación del SGC es mucho más rápida y efectiva
en aquellos sectores donde el gerente o jefe tiene un marcado liderazgo, el personal
dispone de algunas habilidades básicas para la sistematización y redacción de
documentos, y todos están comprometidos con el proceso.

53

En el caso de las áreas donde el personal no está tan familiarizado con los conceptos
referentes a un SGC y por su formación les cuesta acostumbrarse a trabajar con
un enfoque más sistémico, el proceso se torna más lento, dada la necesidad de
madurar, aceptar e incorporar la nueva metodología, y requerir apoyo más intensivo
y continuo por parte del equipo ISO.

Conviene que estos aspectos sean mencionados durante las actividades de
sensibilización, pues ayuda a identificar preventivamente los sectores o áreas de la
EPS que necesitarán mayor asistencia por parte del equipo del proceso.

Es conveniente que el proceso de sensibilización se realice en forma inmediata antes
de implementar los procedimientos y registros, y que se incluya a todos los niveles
de la EPS, desde el Directorio hasta los operarios, de manera que se logre el efecto
de apropiación del SGC como nueva y mejor forma de gestión de la empresa, con el
compromiso y participación de todo el personal.

Aunque cada EPS realiza sus propias actividades de sensibilización de acuerdo con el
conocimiento de su cultura organizacional, es recomendable que los equipos ISO de
las empresas (que estén desarrollando el proceso de manera paralela) compartan los
ejes temáticos y metodologías, que al final son muy similares, puesto que se trata de
empresas que brindan los mismos servicios.

4.2. Capacitación en el puesto de trabajo

Una vez realizado el trabajo de sensibilización e introducción a la Norma ISO 9001,
se comienza el proceso de capacitación formal al personal de todos los procesos de
la empresa, con sus propios procedimientos, registros e indicadores de gestión.

Estas actividades deben comenzar a partir de un determinado nivel de avance en
la redacción de los procedimientos (80% aproximadamente). No se espera que
estén elaborados todos los documentos, dado que por lo general hay que realizar
modificaciones de forma y de fondo en las primeras versiones de los documentos.

Se necesita la retroalimentación de quienes utilizan los procedimientos respecto a si
la redacción es entendible, si en la descripción no existen errores que luego impliquen
un incumplimiento, si los formatos de los registros son prácticos y recogen toda la
información necesaria para la evaluación posterior de la actividad, entre otros.

Las capacitaciones se organizan por sector y grupo de trabajo donde se aplican
los mismos procedimientos y registros, y se debe lograr que participen 100% del
personal que realiza dicha tarea. Si es necesario, se deben agrupar en función del
número de personas, turnos de trabajo y vacaciones.

Las experiencias exitosas son aquellas en donde como mínimo cada persona ha
participado en dos actividades de capacitación sobre sus procedimientos, registros e
indicadores, siempre en sus puestos de trabajo y cumpliendo las siguientes premisas:

54

a) La primera capacitación es para la presentación, explicación, consenso y
entrega de procedimientos, registros e indicadores impresos (como copias
no controladas) en forma individual para cada persona.
Conviene que el jefe y las personas que redactaron los procedimientos
sean los encargados de explicarlos en forma detallada in situ. Cada
persona debe comprender y aplicarlos en sus rutinas diarias.

b) La segunda capacitación, que debe realizarse dentro de los 30 días
siguientes a la realización de la primera, es para que el propio personal sea
el que explique al resto las actividades que se realizan, logrando que todos
interactúen.
Es fundamental unificar criterios, consensuar las acciones y en especial
detectar posibles mejoras de los procedimientos y registros, que serán
tenidos en cuenta en las futuras versiones.

Las lecciones aprendidas en las cuatro empresas que pasaron por la etapa de
implementación de sus procedimientos permiten establecer ciertas características
comunes, que otras empresas pueden tener en cuenta como antecedentes
importantes.

Vale la pena mencionar que siempre en todo grupo humano existen personas que
son un poco resistentes a la implementación de un SGC, pero que luego de un cierto
tiempo, ellos mismos se dan cuenta de lo beneficioso que es para cada persona el
tener definidas en forma clara sus tareas y responsabilidades.


Las EPS que ya han implementado sus SGC y que han logrado la certificación de
calidad ISO 9001 reconocen el rol fundamental que desempeña el equipo ISO en
todo el proceso de capacitación e implementación de los procedimientos, registros
e indicadores de gestión, dado que con la metodología tradicional de capacitación
(instructor o jefe) no es suficiente y se necesita el apoyo activo del equipo ISO para
lograr una exitosa implementación.

55

Factores que condicionan el tiempo de implementación de los
procedimientos, registros e indicadores:
− Grado de participación de las personas en la redacción de los procedimientos y
registros: las personas que participaron activamente los implementan en forma
inmediata.
− Diversidad de estilos y criterios para hacer una misma tarea, antes de unificarlos
en un procedimiento: hay actividades que son realizadas en turnos de trabajo
(mañana, tarde y noche) por diversas personas y toma tiempo lograr que todos
las hagan igual.
− Capacidad individual de cada persona: la formación técnica y profesional
influye, en especial, en tareas complejas.
− El nivel de compromiso de cada persona para con la EPS: las personas con
bajo compromiso o motivación demoran más tiempo para implementar los
procedimientos, registros e indicadores.

4.3. Llenado de Registros
La verificación del uso de los procedimientos en cada puesto de trabajo es sencilla;
solo basta evaluar el grado de llenado de los registros asociados para saber si la
persona aplica los procedimientos en sus tareas diarias.

Esta etapa es crítica y delicada, puesto que la mayoría del personal (operarios y
obreros principalmente) no está acostumbrada a llevar registros y empiezan a surgir
algunos temores que generan incumplimiento en el llenado de los mismos.

Las experiencias en las EPS se pueden resumir en:

− Algunas personas piensan que el control documentado de sus actividades
significa rendir cuentas de su trabajo y, por ende, que están expuestos a
sanciones o llamadas de atención.

− Otras personas no saben realmente cómo llenar los registros, en especial
aquellos que no han participado en las capacitaciones mencionadas.

− Es una creencia común que el llenado de los registros les consume mucho
tiempo, sin saber que el tiempo invertido en recolección de información es
valioso para la optimización de sus actividades.

Estos incumplimientos generan una serie de excusas para evitar que se les llame la
atención, y aunque algunas pueden tener algo de validez, no existe por lo general
una buena predisposición para tratar de resolverlas.

Podemos mencionar algunas de ellas a modo de ejemplo:

“El papel se ensucia o se moja porque no tengo cómo lavarme las manos
después que termino el trabajo”.

“El usuario se niega a firmar la notificación o el acta de intervención”.

56

“Tengo muchas órdenes de trabajo que atender y no tengo tiempo para
completar los registros”.

“Hay muchos datos que no sé para qué se llenan”.

“Se me acabaron los registros y no sabía cómo conseguir más”.

Y se podrían listar muchas más, pero lo importante en este proceso es la persistencia
y el acompañamiento, sobre todo, la paciencia para escuchar a las personas y tratar
de generar la confianza necesaria que permita llegar a la verdadera razón del
incumplimiento.

Si bien existe una resistencia natural en el inicio, a medida que las personas van
incorporando a su rutina laboral la costumbre de completar registros, los temores
van desapareciendo y empieza a aflorar un renovado sentido de pertenencia hacia
la empresa y el SGC.

El mismo personal empieza a percibir las ventajas de registrar y documentar sus
actividades. El hecho de ordenar y sistematizar la información les permite incorporar
mejoras a su trabajo, que se traducen en optimización de sus tiempos, no solo
laborales sino también personales.

El personal de las EPS que sistematiza sus registros y que los completa en forma
rutinaria aprende que es más eficiente y que no es necesario quedarse fuera del
horario normal para finalizar los pendientes.

Que el personal sea más eficiente conlleva también beneficios para los usuarios,
puesto que se cumplen los tiempos previstos para la atención de sus necesidades y
se tienen respuestas más ágiles y oportunas a los reclamos. Esto no debe perderse
nunca de vista, ya que uno de los fines principales de todo SGC es la “satisfacción
del cliente”, lo que para la EPS se verá reflejado en una mejor percepción de los
usuarios respecto al servicio y la atención que brindan.

Y desde un punto de vista empresarial, contar con personal más eficiente significa
minimizar costos operativos, lo que mejora la gestión económico-financiera de la
EPS.

Se puede concluir entonces que la sistematización y el registro de información
permiten ordenar y hacer más eficiente las actividades que se desarrollan en toda la
organización, y optimizan la gestión integral de la empresa. Los usuarios del servicio
son los beneficiarios directos de estas mejoras.

El monitoreo y evaluación del grado de cumplimiento de los procedimientos y
registros lo realiza en primera instancia el jefe directo, quien conoce al detalle las
actividades del proceso con sus correspondientes procedimientos y registros.

Lo anterior permite que los auditores internos de la EPS puedan verificar su grado
de implementación y colaborar con el proceso y la empresa. Las EPS que poseen sus

57

procedimientos y registros implementados en todos sus procesos llegan a la misma
reflexión: se les ha simplificado en forma notable las tareas y ahora sí pueden pensar
en cómo optimizar los procesos.

Es de destacar la importancia que tiene para las EPS el haber sistematizado y
codificado todos los registros (tanto los impresos como los registros en soporte
digital), dado que cada persona sabe lo que tiene que hacer y dónde registrar sus
acciones.

En particular, el hecho de tener todos los registros en la intranet de la EPS permite
que, a través de cualquier computadora, el personal pueda identificar, acceder e
imprimir el registro que necesita para cumplir con sus responsabilidades.

4.4. Evaluación del comportamiento de los procesos

Para optimizar los procesos y las actividades que se desarrollan en las EPS es necesario
conocer su comportamiento y los agentes internos y externos que inciden en cada
uno. Esto se logra con la medición de los indicadores de gestión, los que a través
de la comparación con niveles óptimos, referenciales y preestablecidos para cada
uno permite tomar decisiones sobre dónde realizar correcciones o actuar de manera
preventiva.

Dado que el llenado adecuado y oportuno de los registros conforma la base sobre
la que se construyen los indicadores de gestión, es necesario que inicialmente se
supervise de manera intensiva para ayudar a minimizar errores e incumplimientos
en el llenado, detectar mejoras para hacer más sencilla su utilización, atender la
necesidad de nuevos registros o la eliminación de algunos que duplican información
o no aportan mayor valor agregado, como así también, verificar la veracidad de los
datos provistos.

Una vez que se dispone de los registros se está en condiciones de calcular los
indicadores. Es en este momento en donde empiezan a surgir las dudas sobre qué
indicadores se deben formular y su metodología de cálculo, en particular, sobre
aquellos que se definen en el marco del SGC.

Las EPS, como empresas públicas, están obligadas por la ley a rendir cuentas a
organismos centralizados (MEF, SUNASS, Contraloría, etc.) a través de indicadores
predefinidos, tanto en su composición como en su metodología de cálculo.

Si bien se pueden diferenciar entre los dos grupos de indicadores, en la realidad se
encuentran vinculados y coexisten, y en el ámbito de un SGC se hacen de manera
ordenada y sistematizada.
58

Refiriéndonos de manera específica a los indicadores que genera la implementación
del SGC, se deben optar por aquellos que miden procesos o actividades críticas para
la EPS. Por regla general, se opta por tres o cuatro indicadores para cada gerencia
de línea y otros dos o tres para cada jefatura o departamento bajo responsabilidad
de ésta. Con ello se busca que cada gerencia tenga entre 15 y 20 indicadores de
gestión, de manera que se seleccionen los principales para reportar a la Gerencia
General, la cual hará el seguimiento del SGC a través de un grupo también de no
más de 15 indicadores, que representan todos los procesos (cuadro o tablero de
mando integral).

Se podrían determinar indicadores para cada uno de los procesos o actividades
de la EPS, pero esto generaría un sistema demasiado complejo que dificultaría el
aprendizaje sobre la adecuada gestión de los mismos.

Hasta que el SGC madure, respecto a su composición y funcionamiento, se deben
utilizar mecanismos y herramientas simples que permitan al personal equivocarse,
pero de forma controlada. De esta manera, la corrección no significa una gran
inversión para la EPS ni se pone en riesgo la salud de las personas, dada la sensibilidad
e importancia del servicio que se presta. Equivocarse es parte del proceso de
aprendizaje y propicia la reflexión en el personal.

Es bueno que sean los mismos responsables de cada proceso quienes determinen los
indicadores, ya que son los “dueños del proceso” y saben cuáles son los problemas
y qué se necesita mejorar. Deberán tener siempre una guía que recomiende y ayude
a analizar cuáles son las necesidades de la medición.

Para facilitar la recolección de información se deben tener perfectamente identificadas
las fuentes, las que deben ser verificables, cuando sea necesario, y estar disponibles
en todo momento (fácil acceso).

Lo ideal es que la información de los registros se ingrese a una base de datos
centralizada, de manera que a través de un aplicativo (como el de Moquegua,

mencionado en el ítem 4.5) se calculen automáticamente los indicadores de gestión
definidos en el SGC. De ser posible, este debería ser parametrizable, para tener la
flexibilidad de calcular nuevos indicadores, ya sea con la utilización de las variables
existentes o combinando algunos de los indicadores predefinidos.

Los registros son información muy valiosa para la EPS puesto que a partir de ellos se
generan los indicadores, los cuales muestran si la organización funciona de manera
adecuada, si se usan eficientemente los recursos, si los procesos son eficaces y, sobre
todo, identifican las debilidades de la organización y dónde se ubican.

Los indicadores de gestión cumplen un rol muy importante en el SGC como pilares
fundamentales del proceso de mejora continua. Los gerentes y jefes de las EPS que
poseen una cultura de gestión por medio de indicadores y que los utilizan en forma
rutinaria (casi siempre mensual) para evaluar los procesos y determinar las mejoras
son los verdaderos gestores de la sostenibilidad empresarial.

59

Una de las principales características de un

5
Sistema de Gestión de Calidad establecido
según los requisitos de la Norma ISO 9001,
de notable aceptación a nivel mundial en
todo tipo de organización, son las Auditorías
Internas de Calidad.

Los beneficios que brindan a la organización

Auditorías internas:
se basan en dos pilares: a) la sencilla
metodología para su ejecución; b) el rol
protagónico de los auditores internos.

Ojos de la empresa En toda organización que desarrolla un SGC,
la implementación de las auditorías internas
de calidad constituye un hito hacia la mejora
continua de los procesos.

60

5.1. Las Auditorías Internas

La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para
determinar si el SGC:
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos de esta
norma internacional y con los requisitos del SGC establecidos por la EPS, y se ha
implementado y se mantiene de manera eficaz,
b) Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado
y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de
auditorías previas.
c) Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y la
metodología.
d) La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la
objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar
su propio trabajo.
e) Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades
y los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer los registros e
informar de los resultados.
f) Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados (véase 4.2.4).
g) La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de
que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las
actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el
informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2).
NOTA Véase la Norma ISO 19011 para orientación.

El establecimiento y puesta en marcha de un sistema de auditorías internas de

calidad es una parte fundamental del concepto global de un sistema de gestión de
calidad.

Las auditorías internas (AI) son verdaderas herramientas de gestión gerencial para
detectar el estado de funcionamiento de la EPS y para generar una mejora continua.
En consecuencia, es responsabilidad del Gerente General el establecimiento de
una organización capaz de detectar desvíos, coordinar las acciones correctivas y
establecer los medios para evitar su repetición.

El Gerente General de la EPS tiene la máxima responsabilidad en la determinación
del rol de las AI como herramienta para la mejora de la empresa, y no como una
actividad policíaca con fines punitivos o de penalización del personal. Es decir, las
auditorías están dirigidas a los procesos y servicios que brinda la EPS, y no a las
personas.

La información recogida en las auditorías y canalizada hacia los niveles gerenciales de
la EPS les permite tomar las acciones necesarias para corregir los desvíos o anomalías

61

detectadas con respecto a los programas preestablecidos, y plantear las acciones
correctivas necesarias para evitar su recurrencia.

La implementación de las auditorías se realiza a través de procedimientos adecuados,
que establecen los mecanismos necesarios para realizarlas, para informar las
deficiencias detectadas y, principalmente, para implementar las acciones correctivas.
Las auditorías internas de la EPS se basan en los lineamientos establecidos en la
Norma ISO 19011 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la
calidad y/o ambiental”.

Entonces, uno de los fundamentos principales del SGC es el establecimiento de un
programa sistemático de auditorías internas, el cual se cristaliza en un Plan Anual de
Auditorías. Se trata del motor de la mejora continua, ya que sólo a través de este se
puede lograr la optimización de los procesos.

La importancia de la aplicación de esta herramienta de gestión radica en:

− Verificar si un SGC ha sido adecuadamente establecido y documentado.

− Determinar el grado de implementación y cumplimiento de los
procedimientos.

− Verificar la eficiencia de los procesos.

− Verificar si se cumplen las acciones correctivas adoptadas para solucionar las
deficiencias y no conformidades detectadas.

− Proporcionar información para detectar oportunidades de mejoras.

Por lo expuesto se deduce la necesidad de que el programa de auditorías sea global,
es decir, que abarque todas las actividades que se desarrollen en el marco del Sistema
de Gestión de Calidad.

La frecuencia para realizar las auditorías internas depende de dos condiciones:

a) La importancia del proceso respecto a la prestación del servicio

b) El estado del proceso

Para el caso de las EPS, el primer año se establece una frecuencia trimestral, que
permite el monitoreo y evaluación de todos los procesos de la empresa en forma
integral. En los años sucesivos, la frecuencia se adecúa al estado de cada proceso y
su impacto en toda la empresa.

Hay circunstancias especiales que se tienen en cuenta para definir la frecuencia del
programa de auditoría:

− Mal funcionamiento de un proceso o actividad determinada.

− Cambios en las estrategias, en los procesos o métodos de trabajo, o
incorporación de nuevas tecnologías.

62

− Cambios significativos en el personal de conducción

− Cambios importantes del personal

− Resultados deficientes de auditorías previas

La programación de las AI debe efectuarse con el tiempo suficiente como para prever
y asegurar el efectivo y completo seguimiento de todos los procesos y actividades
del SGC de la EPS. Es importante notificar con suficiente tiempo a los procesos y
sectores que serán auditados.

En la planificación de las AI se establecen las fechas de las auditorías y se designa al
equipo auditor para cada proceso, de acuerdo con lo explicado en el punto siguiente.

El primer requerimiento para la preparación de un plan de auditorías es asegurar la
libertad de acción y la independencia del equipo auditor, por lo que las personas que
lo conforman no deberán tener responsabilidad directa en las áreas a ser auditadas.

En términos generales, en la preparación de cada auditoría se realizan las siguientes
actividades:

1. El auditor líder contacta al sector auditado para informar sobre el objeto y
alcance de la auditoría, y acordar el cronograma de actividades

2. Luego prepara el plan de la auditoría con referencia a los productos,
procesos y actividades involucradas, y asigna actividades a los integrantes
de su equipo de auditores.

3. Cada auditor prepara la parte de la auditoría que le corresponde e
interacciona con los otros auditores para asegurar una preparación eficiente.

4. En la preparación se deben analizar los resultados de auditorías anteriores,
de los procedimientos, registros e indicadores de cada proceso, y el estado
de las acciones preventivas y correctivas en ejecución.

5. La lista de verificación es el principal instrumento que cada auditor debe
realizar previo a la auditoría. La lista resume el detalle de preguntas,
secuencias y evidencias que se van a solicitar, lo que permite asegurar la
continuidad y profundidad de la auditoría.

Según sea el objetivo de la auditoría, se pueden clasificar en:

A. Auditorías de sistemas: Tiene como finalidad establecer si el sistema
está funcionando satisfactoriamente. Abarca todas las áreas que forman
parte del mismo. Ejemplo: Auditoría al Sistema de Gestión de Calidad, en
la cual se evalúa principalmente cómo está funcionando el sistema y si está
correctamente implementado el proceso de mejora continua.

B. Auditorías de procesos: Son las que verifican el cumplimiento de los
procedimientos y condiciones establecidas para un proceso determinado.
Ejemplo: Auditorías al proceso de tratamiento de agua, al proceso de
facturación, al proceso de atención al cliente, entre otros.

63

C. Auditorías de Productos o Servicios: Tiene por objeto verificar si los
productos elaborados cumplen con las especificaciones establecidas y
eventualmente evalúan la satisfacción del usuario de ese producto o
servicio. Ejemplo: Las EPS pueden medir la satisfacción de los usuarios a
través de sondeos o encuestas, instrumentos que son auditados por el SGC
en cuanto a la metodología empleada y si los resultados obtenidos alcanzan
las metas preestablecidas.

Las auditorías internas no son un conjunto de actividades puntuales que se ejecutan
durante un plazo determinado (tres días o una semana), sino el principio de un
proceso que finaliza en el momento que se realiza una nueva ronda de auditorías
internas.

Por lo tanto, una vez que se ha realizado el programa de auditorías internas, se
deben llevar a cabo una serie de actividades posteriores respecto a:

Verificación de la efectividad
Uno de los auditores será designado por el Coordinador ISO para verificar la
efectividad de las acciones correctivas establecidas para la eliminación de las no
conformidades detectadas.

Para ello, coordinará con el responsable del proceso o sector auditado, a fin de
verificar in situ que la acción correctiva fue exitosa, es decir, eliminó de forma
definitiva la no conformidad y que esta no se volvió a repetir.

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Registros
Los registros de las AI se confeccionarán y mantendrán de acuerdo con los requisitos
del procedimiento respectivo.

En general, para cada auditoría hay que confeccionar un legajo que contenga:

− Plan de auditoría.

− Lista de verificación

− Informe de la auditoría

− Informes de acciones correctivas, con su verificación

− Notas complementarias

Evolución del sistema de auditorías
Periódicamente el Coordinar ISO debe realizar un análisis de la evolución del grado
de cumplimiento de las AI, basado en la evaluación estadística de las acciones
correctivas, con el objetivo de:

− Detectar procesos o actividades con desvíos reiterativos.

− Observar la evolución del tiempo de cierre de las acciones correctivas.

− Analizar la cantidad y motivo de las acciones correctivas sin cerrar.

Los resultados de estas evaluaciones son enviados al gerente general para ser
tomadas en cuenta en las reuniones de revisión por la dirección.

En síntesis, las auditorías internas tienen tres finalidades básicas:

− Verificar si la documentación del SGC es la adecuada y pertinente para la
EPS.

− Verificar el cumplimiento de las actividades mediante los registros y formatos
establecidos.

− Verificar si se alcanzan las metas, se inician acciones de mejoras en caso de
desvíos y se mejora continuamente.

Aunque el SGC esté bien documentado es preciso verificar su grado de
implementación, si el personal cumple con sus responsabilidades, si se alcanzan las
metas de los indicadores de gestión, si se analizan las causas de los desvíos y si se
toman acciones de mejora.

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Definiciones a tener en cuenta

AUDITORIA INTERNA (AI)
Proceso sistemático, independiente y documentado, que permite obtener
evidencias de manera objetiva para poder evaluarlas y determinar el grado de
cumplimiento de los criterios establecidos por la EPS.

EVIDENCIA OBJETIVA
Registros, formatos o cualquier otra información que sea verificable.

HALLAZGOS
Pueden indicar tanto conformidad o no conformidad con el cumplimiento de
lo establecido por la EPS.

INFORME DE AUDITORIA
Resultado de una AI elaborado por el equipo auditor tras considerar todos los
hallazgos de la auditoría.

AUDITADO
Proceso o sector que es objeto de una AI.

AUDITOR LÍDER
Persona de la EPS que por su entrenamiento, calificación y experiencia está en
condiciones de dirigir una AI, informar acerca de las desviaciones detectadas y
evaluar las acciones correctivas.

EQUIPO AUDITOR
Personas que llevan a cabo la AI junto con el auditor líder.

PROGRAMA DE AUDITORIA
Conjunto de una o más AI planificadas para un período de tiempo
determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

5.2. El equipo de auditores internos
El equipo de auditores internos constituye el activo más importante del SGC. Son
los hacedores de la mejora continua; todo lo que ellos no ven o dejan de corregir
es una oportunidad menos de mejorar. Su relevancia depende de la confiabilidad,
credibilidad y calidad de la competencia de aquéllos que la llevan a cabo.

Esta competencia se basa en dos aspectos:

− ACTITUDES: se refiere a las cualidades personales que deben tener los
auditores internos.

− APTITUDES: se refiere a los conocimientos y habilidades adquiridos
mediante la educación, la experiencia laboral, la formación como auditor y
la experiencia en auditorías.

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Los auditores internos de las EPS deben tener conocimientos y habilidades
relacionados con los principios, procedimientos y técnicas de auditoría, para que
puedan realizar auditorías internas de manera coherente y eficiente.

Las principales características que debe reunir todo auditor interno son:

− Conducta ética: el fundamento de la profesionalidad.

− Confianza, integridad, confidencialidad y discreción.

− Presentación ecuánime: el auditor tiene la obligación de informar con
veracidad y exactitud los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría.

− Cuidado profesional: debe aplicar diligencia y juicio al auditar, de acuerdo
con la importancia de la tarea que desempeñan y la confianza depositada
en ellos.

Además, debe regirse por dos principios fundamentales:

− Independencia: Es la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad
de las conclusiones de la auditoría. Los auditores son independientes de la
actividad que es auditada y están libres de sesgo y conflicto de intereses.

− Enfoque basado en la evidencia: Es el método racional para alcanzar
conclusiones fiables y reproducibles. La evidencia de la auditoría es
verificable y está basada en muestras de información disponible., ya que
una auditoría se lleva a cabo durante un período de tiempo y con recursos
limitados.

Los auditores internos desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a través del
crecimiento profesional continuo y la participación regular en auditorías internas y
externas.

La evaluación de los auditores internos debe estar planificada, implementada y
registrada, de acuerdo con los procedimientos de la EPS. Esta sirve para identificar

nuevas necesidades de formación y fortalecimiento, que mejoren el desempeño de
los auditores internos.

El proceso de evaluación se basa en:

− Identificar las cualidades, atributos personales y los conocimientos y
habilidades que satisfagan las necesidades del programa de auditoría.

− Establecer los criterios de evaluación.

− Seleccionar el método de evaluación adecuado.

− Realizar la evaluación y tomar las acciones de mejoras.

Por lo general, gran parte de los auditores internos (sino todos) son los mismos
integrantes del Equipo ISO, los cuales, para la realización de las auditorías internas
forman grupos más pequeños, cada uno de los cuales se denomina equipo auditor.

67

La cantidad de personas que conforman cada equipo auditor depende del tiempo
necesario para realizar la auditoría y la complejidad de las actividades que se van a
auditar. En el caso de las cuatro EPS asesoradas por GTZ/PROAGUA se recomendaron
equipos integrados por dos a cuatro personas, con un Auditor Líder y auditores
acompañantes. En algunos casos y cuando fue necesario se incluyeron auditores en
entrenamiento, asesores y expertos, así como observadores.

En el caso de la EPS Chavín y la EPS Moquegua se decidió conformar equipos de
dos personas solamente (un auditor líder y un auditor acompañante), quienes se
mantendrán juntos por un año y auditarán siempre los mismos procesos.

Con esto se busca que los auditores internos puedan:

− Preparar de una mejor manera la auditoría de los procesos bajo su
responsabilidad.

− Realizar un mayor y mejor seguimiento de los hallazgos detectados, a través
de visitas quincenales o mensuales a sus auditados, y evitar así la espera de
la próxima ronda de auditorías internas para realizarlo.

− Construir una relación de mayor confianza con los auditados, de manera
que sean vistos como colaboradores y favorecedores de la mejora continua.

68

69

Ningún SGC de cualquier EPS u organización

6
sería exitoso solamente con tener todos los
procedimientos, registros e indicadores de
gestión implementados.

Es necesario que el SGC implemente en toda
la empresa una metodología simple y robusta
que permita:

Medición, análisis a) El monitoreo mediante las mediciones de
todos los procesos.

y mejora continua b) Analizar y evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos y la causa
de los desvíos.

c) Ejecutar las acciones de mejoras
necesarias para evitar que se repitan los
desvíos y para prevenir su ocurrencia.

70

6.1. Gestión de No Conformidades y Oportunidades de Mejora
La Norma ISO 9001 establece una metodología sencilla y práctica para gestionar
la mejora continua en toda empresa que implemente su propio SGC. En particular,
luego de cada ronda de auditorías (tanto internas como externas) se genera un
informe, el cual reúne los hallazgos observados, clasificados básicamente en:

− No Conformidades (NC): Se generan a partir del incumplimiento de un
requisito de la norma ISO 9001, con lo que se está en presencia de una
NC Mayor; o de alguna actividad establecida en los documentos del SGC
(procedimientos, registros, indicadores de gestión), conformando una NC
Menor.

− Oportunidades de Mejora (ODM): Se tratan por lo general de
recomendaciones que permiten actuar de manera preventiva. No implican
incumplimiento, pero es posible que al no atenderlas se genere uno. Son
aportes que brinda el auditor, producto de su experiencia, que pueden
ayudar a optimizar un proceso o actividad.

Para una gestión eficiente y eficaz de las NC y ODM es recomendable su
sistematización a través de un aplicativo informático, como el desarrollado en las EPS
Chavín y Moquegua (figuras 19 y 20). Estos aplicativos son herramientas poderosas y
novedosas, que muchas empresas con SGC implementados y certificados todavía no
tienen. En el caso de las dos EPS existe el valor agregado de que fueron desarrollados
por personal propio del área de Sistemas y a la medida de sus necesidades.

Su potencial abarca un espectro grande, desde su utilización básica que facilita
las tareas de quienes gestionan las NC y ODM, hasta la facultad de darle acceso
a proveedores externos, por ejemplo, (dado que para ingresar al sistema se debe
colocar un usuario y contraseña) lo que posibilita una mejor trazabilidad de
los productos o servicios que brindan, como también una óptima gestión de los
“proveedores críticos”.

El hecho de encontrar centralizada la información sobre las debilidades de la EPS y
las acciones que se están tomando para corregirlas, asegura la trazabilidad de cada
mejora.

Los sistemas contienen reportes que permiten hacer el seguimiento de los hallazgos,
ya sea por gerencia, por proceso o por área. También brindan información sobre
el estado en el que se encuentran, los responsables, las acciones que se vienen
implementando, los tiempos, recursos empleados, etc.

Estos aplicativos son un claro ejemplo de cómo la tecnología bien utilizada constituye
un soporte primordial para el desarrollo de una adecuada gestión.

71

Figura 19. Sistema de registros de hallazgos (SIRH 1.5) de la EPS Chavín

Figura 20. Sistema de registros de hallazgos (SRNC 1.4) de la EPS Moquegua

72

Existen dos preguntas fundamentales en la gestión de las NC y ODM:

En la gestión de NC y ODM lo principal es determinar los niveles de control que se
van a implementar en la empresa, de forma tal que exista una metodología formal
(documentada) conocida por todo el personal de la EPS, para que participe en forma
activa y cumpla la parte que le corresponde.

Los niveles de control, básicos y fundamentales del SGC se pueden representar de
la siguiente manera:


73

Además, cada nivel tiene una serie de características, que se pueden resumir en el
siguiente cuadro:

6.2. Análisis de causa de los desvíos
Si bien la gestión de NC y ODM en un principio se concentra en aspectos básicos
de la implementación del SGC (detección de errores de forma y fondo en los
procedimientos, verificación del uso de los formatos establecidos, verificación del
cumplimiento de los requisitos de la norma y de los establecidos en los procedimientos,
etc.), a medida que el SGC va madurando, el seguimiento se empieza a focalizar
más en los resultados y en la implementación de mejoras.

Para mejorar un proceso hay que conocerlo y para conocerlo hay que medirlo con
los indicadores de gestión, recursos elementales del SGC cuya importancia ya fue
destacada. Contar con indicadores es necesario pero no suficiente. Para poder
encontrar oportunidades de mejora en el proceso que se está midiendo, los valores
que arrojan los indicadores deben ser comparados con una META u OBJETIVO.

Esta meta u objetivo por alcanzar se determina a partir de valores referenciales,
como la media del sector, los valores del mismo indicador obtenidos por las mejores
empresas del rubro, valores históricos de la empresa, entre otros. Puede ser estática
(valor fijo durante el período de evaluación, por ejemplo, eficiencia en cobranza ácida
mensual de 75%) o dinámica (variación progresiva o cíclica, por ejemplo, eficiencia
en el tratamiento del agua al establecer límites máximos de utilización de productos
químicos, un valor para la época estival y otro valor para la época de estiaje).

74

Con la definición de los valores iniciales del indicador (línea base) y los recursos
que estarán disponibles para el proceso se estima un valor meta por alcanzar, el
cual debe ser realista (posibilidades de la EPS) y a la vez un desafío para el proceso
(igualar o superar la media del sector o a la mejor empresa del rubro).

De esta manera, los valores que van arrojando los indicadores, en función de su
periodicidad de cálculo (quincenal, mensual, trimestral, anual), se comparan con las
metas u objetivos definidos y se observa su comportamiento (evolución o involución)
y tendencias. Estas últimas ayudan a tener una mejor visualización de aquellos
indicadores que no tienen un comportamiento lineal y a determinar con bastante
antelación…

Para mayor claridad se puede ver el siguiente ejemplo:


Este gráfico representa el comportamiento del indicador “% de pedidos no
entregados a las 48 horas”, el cual perfectamente podría tener el área de Logística
de una EPS.

75

En este caso se cuenta con información de valores promedios de años anteriores
–columnas en el sector izquierdo del gráfico– que nos servirán de referencia para
determinar la meta para el período que se está evaluando. Con los valores respectivos
estimamos que 30% puede ser un objetivo interesante (equilibrio entre factible y
desafiante), marcado con la línea horizontal recta de color azul.

A medida que se calcula el indicador para el período en curso –línea ondulante
de color verde-– se ve que su comportamiento es errático, por lo que es necesario
determinar la tendencia –línea ascendente– de color rojo- que proporcione una
referencia más precisa respecto a si se está en el camino correcto o no.

Es notorio que la tendencia señala que en septiembre ya se encuentra en el límite
y a punto de incumplir con la meta prefijada. Este análisis obliga al responsable del
proceso a tomar acciones preventivas o correctivas en ese mes para intentar corregir
la tendencia.

Si no se considerase la línea de tendencia, seguramente no se visualizaría el
problema y se llegaría a conclusiones equivocadas, ya que al observar las mediciones
del indicador de manera puntual, se puede interpretar que la mayoría de los valores
se encuentran por debajo de 30% y concluir que se está bastante bien, lo cual no
es cierto.

Entonces, la comparación puntual entre el valor calculado y la meta del indicador es
lo que se denomina ANÁLISIS DE LOS DESVÍOS. Estos desvíos se deben analizar
para llegar a las causas que los originaron, a fin de evaluar opciones de corrección
(desvío negativo) o si el hecho de haber superado ampliamente la meta (desvío
positivo) no afectará procesos vinculados o acarreará consecuencias negativas en
otros aspectos, que deben ser previstas para minimizar su impacto.

Ejemplo. Supóngase que la Gerencia Comercial de una EPS tiene prevista la
instalación de 100 micromedidores por mes y solo para aquellos usuarios que son
grandes consumidores. Por gestiones ante diversos organismos se consigue un
importante financiamiento, el cual ahora permitirá instalar 1.000 dispositivos por
mes y de manera masiva.

Seguramente esta noticia se tomará con mucho beneplácito, puesto que permitirá
mejorar indicadores como el Volumen Medido y el Agua Facturada. Además, al
medir el consumo de más usuarios, estos harán un uso racional del agua, lo que
generará una mayor disponibilidad de caudal para llegar a nuevos usuarios o mejorar
el servicio de sectores con problemas de continuidad.

En el momento de evaluar otros aspectos se darán cuenta de que existen efectos no
deseados o que se deben tomar medidas que no estaban previstas inicialmente. El
instalar micromedidores de manera masiva seguramente generará un incremento del
número de reclamos por facturaciones excesivas. También habría que considerar la
capacidad del Departamento de Micromedición (personal, infraestructura, etc.) para
continuar desarrollando una buena gestión (mantenimiento preventivo y correctivo,
contrastación de micromedidores, entre otros).

76

También, al haber un consumo más racional (menor) por parte de los usuarios,
las presiones de servicio pueden empezar a crecer, lo cual, si las tuberías son muy
antiguas puede ocasionar un incremento importante de roturas (fugas de agua) y,
por consiguiente, de los reclamos que realizan al respecto los usuarios.

Es decir, el haber superado ampliamente la meta prevista puede ocasionar efectos
no deseados de manera directa en el proceso que se está midiendo o de manera
indirecta en procesos vinculados a este, debiendo ser atendidos, sea cual fuere el
caso.

Para concluir se puede afirmar que se deben analizar y evaluar tanto los desvíos
negativos como los positivos, puesto que en ambos casos se pueden generar
efectos no deseados, que afectan más allá del proceso en cuestión.

6.3. Mejora continua, acciones preventivas y correctivas

Requisito 8.1 (NORMA ISO 9001:2008)
GENERALIDADES
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,
análisis y mejora necesarios para:
a) demostrar la conformidad del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.

Una vez que se han analizado y evaluado los desvíos en los indicadores de gestión se
está en condiciones de tomar acciones al respecto y de actuar de manera correctiva
o preventiva, según sea el caso.

Para tomar decisiones acertadas y oportunas se debe llegar a la “causa raíz” del
problema. Cada problema es el efecto de una causa particular o una combinación
de causas. Se conoce el efecto, pero es necesario encontrar su origen.

Para tal fin, existen herramientas muy útiles, como el Diagrama de Ishikawa o de
Espina de Pescado (figura 21), que permite, a través de una metodología sencilla,
observar y ordenar el conjunto de causas que conducen a un resultado en particular.

77

Figura 21. Diagrama de Espina de Pescado

La manera de trabajar y utilizar este diagrama es la siguiente:

1. Se coloca el resultado (o expresión del problema) a la derecha y se dibuja una
línea horizontal con una flecha que señala hacia el resultado (Espina Principal).

2. Se determinan las categorías de las causas: medios, mano de obra, entorno,
equipos, metodología y misceláneos. Estas se colocan como diagonales a la
espina principal.

3. A continuación se van anotando las causas correspondientes a cada categoría
(flechas horizontales). Este paso precisa de algún tiempo, a fin de considerar
todas las causas posibles. Para garantizar que estén todas, una buena manera
es que el equipo de personas se pregunte cinco veces por qué y cómo.

4. Luego se colocan las subcausas (flechas diagonales más pequeñas), vinculadas
a las principales. No todas las causas principales tienen una subcausa, pero
cuanto más detallado sea el diagrama, más fácil resultará determinar una
estrategia de mejoramiento.

5. Finalmente se evalúa el diagrama para identificar áreas obvias de mejoramiento,
causas que se resuelven o eliminan rápidamente y áreas que necesitan un
mayor estudio o datos adicionales para una mejor comprensión.

Otra herramienta alternativa que funciona con el mismo concepto es el Árbol
del Problema (figura 22), en el que las raíces representan las causas; el tronco, el
problema; y las ramas son los efectos que ocasiona u ocasionaría el problema. Tanto
en las raíces como en las ramas se puede ir desagregando por varios niveles.

78

Figura 22. Diagrama Árbol del Problema

Sea cual fuere la metodología empleada, en la práctica se deben complementar con
técnicas cualitativas, como por ejemplo:

− Guía de Observación

− Cuestionario

− Lluvia de Ideas (Brainstorming)

− Encuestas

− Entrevistas

− Diagramas de Flujo

Por último, es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones básicas:

− Programar que el trabajo se realice a través de una sesión conjunta con las
personas más idóneas que puedan colaborar con ideas sobre el problema y
sus posibles causas.

− Verificar primeramente si el efecto tomado como problema es verdadero.
Esto previene errores debido a omisión, rapidez o descuido.

79

− Delimitar el área problemática. Mientras más acotada se encuentre, menos
complejo será el análisis.

Habiendo identificado claramente el problema y las causas que lo originan, se está
en condiciones de comenzar a tomar decisiones, pero ¿por dónde empezar?

En primer lugar, hay que diferenciar entre aquellas causas que se pueden eliminar
a través de una corrección o cambio procedimental, lo cual es inmediato; y entre
aquellas que necesitan disponer de determinados recursos, lo cual conlleva un mayor
tiempo y la realización de otros tipos de gestiones.

Al concentrarnos en aquellas que necesitan recursos extras, lo más probable es
que se obtengan muchas causas generadoras del problema, algunas de ellas con
igual nivel de importancia. Dado que los recursos siempre son escasos, debemos
PRIORIZAR sobre cuál actuamos primero.

Cuando se prioriza, se pueden aplicar diversos criterios, como por ejemplo, elegir
aquella causa que maximiza la relación beneficio-costo, es decir, realizar la mínima
inversión para solucionar la mayor cantidad de efectos no deseados.

Una metodología más precisa es la que corresponde al “Principio de Pareto” o “Ley
del 80/20”, la cual parte de la idea de que 80% de los efectos no deseados se deben
solamente a 20% de las causas establecidas. Esto no significa exactamente que
80% del problema esté en 20% de los datos considerados. Las cifras pueden ser
70/30, 90/10 o aun 60/40%. La proporción por sí misma no es tan importante como
el hecho de que son las causas principales las que se enfatizan.

No se ahondará más en estas metodologías, puesto que existe amplia bibliografía
al respecto y solo se desea mencionar algunas de las herramientas para realizar
cualquier tipo de priorización, a modo de referencia.

80

Requisitos 8.5.2 y 8.5.3 (NORMA ISO 9001:2008)
ACCIÓN CORRECTIVA
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con
objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a
los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos a fin de:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades
no vuelvan a ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
ACCIÓN PREVENTIVA
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a
los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos a fin de:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

Una vez que se ha definido la causa sobre la que se va a actuar, es momento de
planificar las acciones a realizar, las cuales se pueden clasificar en CORRECTIVAS (el
problema ya se ha suscitado y debe corregirse) o PREVENTIVAS (se ha identificado
un problema potencial o existe una tendencia que nos obliga a actuar para que no
suceda).

Se pueden tomar solamente acciones correctivas, solamente preventivas o aplicar
una combinación de ambas, siendo esto último lo más probable, dada la complejidad
de los procesos en la práctica.

La experiencia de muchas empresas demuestra que actuar preventivamente siempre
es mucho más barato que hacerlo de manera correctiva. Y los beneficios no son
sólo económicos, en el caso de una EPS ayuda a una mejor imagen y percepción por
parte de los usuarios, al desarrollo de un clima laboral óptimo y a la obtención de
procesos más eficientes y eficaces.

81

Generalmente, cada tipo de acción está asociada a un tipo de hallazgo, como se
muestra a continuación:

Aquellas acciones que requieren la gestión de recursos y que, por lo tanto, necesitan
un mayor plazo para ser implementadas, ameritan, por lo general, la elaboración de
PLANES DE ACCIÓN. A través de los planes de acción se documentan las acciones
correctivas o preventivas y sirven como instrumentos de seguimiento y verificación
de su cumplimiento.

Estos planes pasan a ser documentos formales del SGC, más precisamente del
proceso de Medición, Análisis y Mejora; y por lo general se trata de un solo archivo
donde se agrupan los planes de todos los procesos de la EPS.

Deben contener, por lo menos, la siguiente información:

− Identificación del proceso al que pertenece cada acción.

− Descripción detallada de las acciones a tomar.

− Objeto del cumplimiento de las acciones.

− Nombres del responsable de la ejecución, del encargado de supervisar y de
la persona autorizada para aprobar el cumplimiento de cada acción.

− Fechas de implementación y cumplimiento (estimado) para cada acción.

− Estado de la acción (seguimiento).

− Resultados esperados y obtenidos (cumplimiento).

EJEMPLOS DE APLICACIÓN:
Retomando el ejemplo del capítulo anterior (6.2) respecto al caso en el que las
previsiones realizadas por la Gerencia Comercial de una EPS sobre la instalación
de micromedidores son superadas ampliamente, se puede plantear una serie de
escenarios y las acciones asociadas a cada uno.

82

Escenario 1: Toma de acciones correctivas
Si la situación es que los problemas ya se generaron (gran cantidad de reclamos
por facturación excesiva, capacidad de gestión, mantenimiento, contrastación
de micromedidores superada), se deben tomar medidas correctivas, como la
contratación de más personal para la atención al cliente, tercerización de la gestión
de mantenimiento, solicitar los servicios de una EPS cercana para la contrastación
de micromedidores, etc. Es decir, se debe actuar inmediatamente para que los
problemas no se incrementen.

Escenario 2: Toma de acciones preventivas
Si en el momento de evaluar el proyecto de instalación de micromedidores se
hubiera podido determinar la posibilidad de un mayor financiamiento, dado que
la instalación pasaría de ser selectiva a masiva, también se hubiera anticipado la
contratación de más personal para la atención al cliente (se previene el incremento
desmedido de reclamos), la realización de mejoras en la infraestructura y contratación
de personal adicional para el Departamento de Micromedición (mayor capacidad de
gestión). Estas decisiones deben estar fundamentadas y respaldadas por un criterio
técnico, de manera que se disponga de análisis y evaluaciones documentadas, con
previsiones y estimaciones coherentes, a fin de no realizar gastos o inversiones
innecesarias para la EPS.

Escenario 3: Combinación de acciones correctivas y preventivas
En este caso se resalta la ventaja de hacer un seguimiento permanente de los
indicadores de gestión. Suponiendo que no hubiera sido posible prever la obtención
de mayor financiamiento, en el momento que se detecta el incremento de reclamos
asociados a la facturación, se toma una acción correctiva, como ser la contratación
inmediata de más personal y paralelamente se actúa de manera preventiva,
por ejemplo, iniciando la búsqueda de empresas que puedan hacerse cargo del
mantenimiento de micromedidores. El actuar con antelación implica la posibilidad
de obtener costos más convenientes para la EPS y preparar la infraestructura de
manera más adecuada.

En los tres escenarios descritos anteriormente y considerando un marco más
integrador, sería conveniente la participación de otras gerencias o áreas, como por
ejemplo, el Área de Operación de Redes y de Mantenimiento, puesto que ya se
mencionó que al instalar micromedidores y hacerse un uso más racional del agua
(mayor disponibilidad), las presiones en las redes pueden incrementarse y ocasionar
roturas en las mismas, siendo necesario implementar acciones preventivas o
correctivas para la atención oportuna de las fugas físicas visibles y no visibles.

En conclusión, la experiencia indica que la mejora continua no es un proceso
constante y lineal.

Como se puede apreciar en el gráfico de la figura 23, por lo general, hay un
crecimiento por etapas, que se inicia con gran impulso y muchos cambios o mejoras,
luego viene una curva que tiende a aplanarse y que se intercala con períodos de

83

reflexión, en los que la organización y quienes la integran se deben replantear
aspectos, actividades, procesos y hasta la misma estructura y funcionamiento del
Sistema de Gestión de Calidad.

Esto se debe a que al principio existen muchos aspectos por trabajar y optimizar,
pero a medida que la organización madura y avanza en la obtención de mejoras,
los cambios empiezan a ser más sutiles, con mayor nivel de detalle, en aspectos más
transcendentales y con necesidades importantes de inversión.

Figura 23. Proceso de Mejora Continua

Los períodos de reflexión son necesarios para tener una mirada distinta que
permita romper paradigmas e innovar, siendo ésta la única manera de superarse
permanentemente y ser fiel a uno de los principios básicos de la gestión de calidad
y la mejora continua, el cual es “siempre se puede mejorar”.

84

85

Las exitosas experiencias de las cuatro EPS

7
mencionadas han logrado:

− desarrollar e implementar su propio SGC,

− la participación de todo el personal en
la aplicación de sus procedimientos,
registros e indicadores de gestión,

Certificación − implementar un eficiente sistema de
auditorías internas,

internacional − cumplir con las mediciones, análisis y
mejora continua de sus procesos.

de calidad Ello les ha permitido alcanzar la Certificación
de Calidad Internacional que avala el
cumplimiento de los requisitos establecidos
en la Norma ISO 9001:2008.

86

7.1. Auditorías de certificación

Una vez implementado el SGC (lo que significa que se están utilizando los
procedimientos, se completan los registros y se calculan los indicadores de gestión) y
luego de la realización de dos a tres auditorías internas (que permitieron la detección
de hallazgos - NC y ODM - y la toma de acciones correctivas y preventivas), se podría
decir que están dadas las condiciones esenciales para comenzar el PROCESO DE
CERTIFICACIÓN.

Este proceso no comprende solamente las auditorías externas, sino que hay que
preparar a la EPS y a todo su personal para que las puedan superar sin mayores
problemas. Esto requiere, generalmente, un período de tres a cuatro meses.

Las auditorías externas para obtener el certificado internacional del SGC las realiza
un ORGANISMO CERTIFICADOR. Estos son autorizados a nivel internacional para
emitir el certificado de calidad según los requisitos de la ISO 9001 y, por lo general,
también certifican otros tipos de normas.

En el Perú, por ejemplo, algunos de los organismos certificadores son:

− LRQA: Lloyd’s Register Quality Assurance

− BVQi: Bureau Veritas Quality International

− DNV: Det Norske Veritas

− SGC Perú: Sociedad de Gestión de Calidad del Perú.

Al momento de elegir el organismo certificador, además de que cuente con la
autorización internacional, se debe evaluar su experiencia en certificación de empresas
del mismo rubro, el número de empresas certificadas en su haber, los países en los
cuales trabaja, los costos que ofrecen; y principalmente que sus auditores externos
posean una certificación internacional IRCA (International Register of Certificated

Auditors), lo cual avala, de alguna manera, que la formación y competencia de los
auditores externos es la adecuada para realizar auditorías de tercera parte.

Una vez seleccionado el organismo adecuado, se debe implementar un canal de
comunicación permanente a fin de ultimar detalles, conocer la metodología de
trabajo, indagar sobre cómo se realizarán las auditorías y la logística necesaria,
establecer las fechas probables en que los auditores externos visitarán la EPS, etc.

El proceso de certificación (auditorías externas) generalmente lo lleva a cabo un
equipo conformado por dos personas (un líder y un acompañante) en dos etapas,
separadas por un período de tiempo que ronda los 30 días.

87

Las Auditorías de Etapa I corresponden a una primera
visita por parte de los auditores externos con el objetivo
de verificar si la estructura documentaria del SGC está
preparada y cumple con los requisitos de la Norma ISO
9001. Por lo general se desarrolla durante un día completo
de trabajo, pero esto dependerá de la magnitud de la
empresa y de su SGC.

En esta oportunidad los auditores tienen contacto
solamente con el gerente general y los miembros del
directorio, con el coordinador ISO (representante de la
dirección) y, si es necesario, con algunos integrantes del
equipo ISO.

Se realiza la revisión de algunos documentos seleccionados
por los auditores como una muestra representativa a fin
de determinar si cumplen las condiciones necesarias para
continuar el proceso y pasar a la siguiente etapa, que es
la certificación propiamente dicha.

En el informe de esta primera etapa, además de los
hallazgos (NC y ODM) que seguramente existirán, se
hace un cronograma tentativo para la próxima visita,
se describen los procesos y áreas que se auditarán, los
horarios previstos y el auditor asignado.

En caso de que durante la revisión de la documentación
se realicen hallazgos que pongan en riesgo la obtención
de la certificación o que para ser corregidos requieran
un plazo mayor de 30 días, los auditores externos hacen
las recomendaciones del caso, deciden si se detiene el
proceso o establecen los plazos probables de la segunda
visita.

Con base en lo anterior, se llega a las Auditorías de Etapa
II, que corresponde a la segunda visita de los auditores
externos, quienes en esta oportunidad verificarán que
el SGC se encuentre implementado y funcionando. Esta
visita se lleva a cabo, para una EPS mediana, en dos a
tres días.

En esta oportunidad los auditores se presentan en las
oficinas o infraestructura correspondiente a cada proceso
y realizan entrevistas a gran parte del personal de la EPS.
Realizan preguntas, solicitan información y registros como
evidencia efectiva del cumplimiento de las actividades
documentadas en los procedimientos, observan el orden
y limpieza de los lugares de trabajo y piden que se les

88

muestre la realización de alguna actividad o aplicación
de alguna metodología (muestreo, verificación de
turbiedad o cloro, atención de algún usuario, etc.)

Para esta etapa se debe tener preparadas a las personas,
mental y emocionalmente, ya que si bien los auditores
se presentan como colaboradores y tratan de generar
un ambiente que favorezca una entrevista amena y
relajada, luego de un año y medio de trabajo para llegar
a este momento, es natural e inevitable la presencia de
nervios y ansiedad, lo cual puede jugarles una mala
pasada.

Al final del programa establecido para esta segunda visita se realiza la reunión de
cierre, en la cual, si no se han detectado NC Mayores que impliquen el incumplimiento
de alguno de los requisitos de la Norma ISO 9001, el auditor líder anuncia la
recomendación para que se le brinde la certificación internacional al SGC de la EPS.

Se trata de una “recomendación”, puesto que el informe de auditoría debe ser
revisado por un comité técnico para su aprobación final. Dado que los auditores
de cada organismo certificador disponen de una formación completa, con
entrenamientos continuos, sumado a una vasta experiencia, es poco probable que
su informe sea observado, por lo que en un plazo de 30 días posterior a la reunión
de cierre, la EPS recibe el certificado correspondiente.

7.2. Auditorías de mantenimiento

El certificado internacional de calidad que emite el organismo certificador tiene una
vigencia de tres años, período durante el cual se realizan auditorías de mantenimiento
intermedias (cada seis o nueve meses), a fin de hacer un seguimiento y verificación
de que se siguen cumpliendo los requisitos que establece la Norma ISO 9001, sobre

todo para comprobar que se ha iniciado un proceso de mejora continua en la
organización, es decir, que se están logrando mejoras valiosas y económicamente
viables.

Cumplidos los tres años, la EPS debe decidir si renueva la certificación (recertificación),
lo que sería recomendable luego de todo el esfuerzo invertido, y si lo hace con el
mismo organismo certificador o elige otro.

Es conveniente que continúe con el mismo, puesto que luego de tanto tiempo y más
allá de la relación contractual que los vincula, los auditores externos ya conocen la
organización y a las personas y se han convertido en colaboradores de la EPS, lo que
aporta valor agregado a la mejora continua.

Como toda auditoría externa, las de mantenimiento ocasionan una sensación
especial en las EPS que han logrado su certificación de calidad, tanto a nivel de
organización como en el personal que es auditado.

89

Es normal que los directivos y gerentes de las EPS quieran aprobar las auditorías,
especialmente por el impacto que tienen en los usuarios del servicio, quienes lo
asocian con una mejora de los servicios, lo que genera una elevación en el nivel de
satisfacción.

Por lo mismo, es sano y saludable que las personas que van a ser auditadas se
sientan “nerviosas”, según la personalidad y experiencia de cada uno.

Los miembros del personal de las EPS que fueron auditados reconocen que si
cumplen con sus procedimientos, registros e indicadores, los auditores externos no
tienen motivo para determinar ODM o NC, por lo tanto, sus auditorías son buenas
y les dejan una sensación de tranquilidad y bienestar, que los motiva a continuar
mejorando.

Una práctica que brinda resultados positivos para las EPS es realizar intercambios de
auditores internos por medio de pasantías entre las EPS que poseen un SGC y que
está certificado por la Norma ISO 9001:2008.

Cuando la pasantía se realiza durante las auditorías internas, los auditores internos
de las otras EPS pueden actuar como auditores invitados, lo cual es un valor agregado
para ambas empresas, tanto para la que es auditada como para la otra empresa que
aporta sus auditores internos.

Según el tamaño y complejidad de la EPS, las auditorías de mantenimiento se pueden
realizar cada seis o nueve meses, de forma que se cubran todos los procesos en el
período de validez de tres años que dura la certificación de calidad.

En casi todas las empresas se presenta un fenómeno que ocurre en los primeros
meses posteriores a la certificación de calidad, análogo a cuando un estudiante se
prepara para rendir un examen. Antes de la auditoría (examen) toda la empresa
estuvo entusiasmada y con altos niveles de dinamismo y participación, pero
“luego de que se aprueba el examen” es normal que se produzca un relajamiento
involuntario de las personas.

Esta situación afecta en mayor o menor medida el cumplimiento del SGC,
dependiendo de cada empresa y de cada persona en su puesto de trabajo. En esta
etapa, el equipo ISO también debe continuar con sus gestiones, aún cuando se
torne más lento y en cierta forma monótono.

Pero las auditorías de mantenimiento hacen que esta situación no sea tan larga ni
afecte al SGC, dado que en el informe de los auditores externos se establece una
fecha estimada de la próxima auditoría de mantenimiento, lo cual obliga a la EPS y
a las personas a estar preparados para la nueva auditoría externa.

Las EPS que ya están en el segundo año de certificación presentan un comportamiento
más asertivo y orientado a la mejora continua, por lo que sus directivos, gerentes,
personal y equipo ISO tienen mayores expectativas en las auditorías externas,
y es común que las personas expresan su deseo de ser auditadas para continuar
mejorando.

90

En resumen, y como se muestra en la figura 24, el proceso de gestión de calidad
en una EPS se agrupa en dos grandes etapas:

1. El desarrollo e implementación del sistema de gestión de calidad,
que dura aproximadamente dos años en una EPS (según el estado inicial y
complejidad de la empresa) y culmina con la Certificación ISO 9001 (por medio
de un organismo certificador acreditado a nivel internacional). En esta etapa se
redactan los procedimientos de la empresa y se realizan auditorías internas cada
tres o cuatro meses; lo conveniente es llegar a la Auditoría de Certificación con
tres ciclos completos de Auditorías Internas. El nivel de motivación y participación
del personal crece hasta llegar al pico máximo con la auditoría de certificación.

2. La certificación y mantenimiento del SGC, que dura tres años; luego, la
empresa decide continuar con la Re-Certificación o discontinuar el proceso.
El Organismo Certificador realiza Auditorías Externas de Mantenimiento (AM)
cada seis o nueve meses y debe auditar la totalidad de los procesos en los tres

años. Entre las AM se realizan Auditorías Internas, que permiten ir mejorando y
estar preparados para la próxima AM. El nivel de motivación y participación del
personal cae abruptamente en los dos primeros meses luego de la certificación,
después hay que seguir con las auditorías internas que permiten la mejora
continua de los procesos y mantienen un nivel elevado de motivación.

91

Figura 24. Evolución y mantenimiento del SGC

92

93

La obtención de la certificación de calidad ISO

8
9001:2008 es considerada como “el primer
paso de la sostenibilidad empresarial”.

Existen varios pasos que las empresas pueden
proseguir en el camino de la mejora continua
y que permiten seguir fortaleciendo la
sostenibilidad.

Fortalecimiento Luego de un cierto tiempo, cuando se
hacen perceptibles los beneficios, cambios e

de la sostenibilidad impactos positivos en las personas, procesos y
servicios, la mayoría de las empresas aceptan
el desafío de continuar mejorando en forma
progresiva.

94

8.1. Etapas progresivas hacia la gestión integral
Si bien la obtención de la certificación de calidad del SGC es un hito muy importante
para la EPS, no se trata de un “fin”, sino más bien del cumplimiento de una etapa
fundamental en la vida del SGC, a partir del cual este empieza a crecer y madurar,
y define la búsqueda de un nuevo objetivo para la organización: el logro de la
Excelencia Empresarial.

El filósofo Aristóteles dijo: “Con respecto a la excelencia, no es suficiente el conocerla,
debemos tratar de tenerla y usarla”.

Ya se mencionó que un proceso completo de desarrollo, implementación y
certificación del SGC necesita aproximadamente dos años, en función de la magnitud
y complejidad de la organización, como así también de sus recursos.

Este plazo podría interpretarse como pequeño o grande, dependiendo de la óptica
desde la cual se analice. En realidad, las experiencias en las cuatro EPS mencionadas
que pasaron por este proceso hasta alcanzar la Certificación ISO 9001 reflejan en
todos los casos la siguiente reflexión de su propio personal: “Al principio parece que
dos años es una eternidad, pero cuando logramos la certificación parece que hace
pocos meses empezamos”.

Es natural que una vez obtenida la certificación, luego de los merecidos festejos por
todo el esfuerzo realizado, algunas personas se relajen y hasta se olviden en cierta
medida del SGC. Pero en esta etapa, todo lo vinculado a la Gestión de Calidad está
tan presente en la conciencia de los trabajadores que rápidamente se retoma la
rutina del llenado de registros, cálculo de indicadores y toma de acciones correctivas
y preventivas.

También está claro que la sola presencia de un SGC no conduce automáticamente a la
optimización de los procesos, este debe ser revisado y actualizado permanentemente
para asegurar el proceso de mejora continua.

Luego de la certificación comienza una época de nuevos retos para la EPS, puesto
que está obligada a mostrar mejoras en sus procesos, ahora que todos los usuarios

saben que cuenta con un SGC y que ha obtenido la Certificación Internacional de
Calidad.

A la vez, es un aliciente para el personal que lo motiva a encontrar nuevos desafíos.
Debe buscar la manera de superarse continuamente y hacer cada vez más eficiente
su trabajo.

De esto se trata la certificación de un SGC, es sólo el comienzo, la llave que abre
las puertas a la mejora continua y que indica a la organización el camino hacia la
excelencia.

Una vez que se atraviesa este umbral, la calidad deja de considerarse como un modo
de gestión y pasa a ser una filosofía de trabajo, manteniendo siempre el principio
básico que la genera: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

95

Es así que la gestión de calidad en las empresas se constituye en una rutina diaria.
De las experiencias en las cuatro EPS mencionadas se han recogido expresiones del
personal que antes del SGC hubiera sido muy difícil escucharlas, tales como:

“Si no está indicado en el instructivo de trabajo no corresponde hacerlo o de lo
contrario, hay que actualizarlo”.

“Me parece que esta actividad se podría hacer mejor; ahora que la tengo escrita me
doy cuenta de que se puede simplificar y hacer más rápida”.

“No se rían de lo que voy a decir, pero ahora tengo más tiempo disponible y ando
más tranquilo con el jefe”.

“No entendemos cómo antes podíamos trabajar tan desordenados, es por eso que
quiero seguir mejorando todo”.

Estas reflexiones indican que el propio personal de la EPS, principalmente los niveles
operarios, se dan cuenta de los beneficios que un SGC acarrea para su trabajo: se
dispone de los recursos necesarios y se hace un uso más eficiente de los mismos,
mejora el clima laboral al estar perfectamente establecidas las responsabilidades y
funciones de cada uno, y, sobre todo, se incrementan los niveles de motivación al
tener nuevos desafíos que cumplir.

En esta etapa es fundamental la percepción de los jefes y gerentes de la EPS, que
deben estar atentos para darse cuenta de que el personal ha madurado en todos los
aspectos, siendo necesario mejorar o implementar nuevas metodologías que ayuden
a continuar su desarrollo.

Para ello, el SGC posee los registros necesarios que permiten anotar las nuevas
necesidades de cada persona, tanto necesidades puntuales para mejorar sus tareas
en el puesto de trabajo, como necesidades generales para mejorar el proceso en
forma integral.

Durante las reuniones de revisión por la dirección, establecidas en forma periódica,
es necesario evaluar el grado de madurez de la empresa y del personal, dado que la
mayoría de las EPS llega a un punto en que la propia inercia de la mejora continua
empuja a toda la organización a pensar en nuevos desafíos para fortalecer la
sostenibilidad empresarial.

Uno de estos desafíos podría ser alcanzar un Sistema de Gestión Integrado, que
comprende la Gestión de Calidad (ISO 9001), la Gestión Ambiental (ISO 14001) y la
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001).
Para poder tomar la decisión adecuada es necesario realizar un diagnóstico del estado
de los procesos y las inversiones que se necesitarían para dejarlos en condiciones de
cumplir con las normativas que rigen dichas gestiones.

Iniciar un proceso hacia la gestión integral se convierte en el nuevo estímulo que
moviliza y motiva a la organización y personas para continuar fortaleciendo sus
capacidades, lo que les permitirá continuar su contribución a la sostenibilidad
empresarial en el marco de la modernización empresarial.

96

8.2. Relación y complementariedad con otras normas

La Norma ISO 9001 dicta los lineamientos básicos para el ordenamiento y
sistematización de los procesos de cualquier tipo de organización. Este aspecto es
esencial y el mejor punto de partida si se pretende atender las últimas tendencias
sobre implementar sistemas que permitan la Gestión Integral de Calidad de las
organizaciones.

Implementar y certificar un SGC enseña a las personas a trabajar con un enfoque
de procesos y a implementar la mejora continua de manera sostenible. En este
sentido, la ISO en su rol principal y en búsqueda de la estandarización internacional
ha desarrollado normas que abarcan diversos aspectos de gestión para todo tipo de
organización.

Para el caso específico de las EPS, las siguientes normas ISO podrían aplicarse si se
pretende continuar a mediano o largo plazo con el proceso de mejora continua y
modernización empresarial:

Aspecto de gestión Normas Estado
Sistema de Gestión de Calidad –
ISO 9000 Se certifica
SGC

Sistema de Gestión Ambiental ISO 14000 Se certifica

Sistema de Gestión de Seguridad
OHSAS 18000 Se certifica
Ocupacional
Normas de Calidad en
ISO 17025 Se acredita
Laboratorios
Sistema de Gestión de la
ISO 22000 Se certifica
Seguridad Alimentaria

Específica para los Servicios de
ISO 24500 Se implementa
Agua Potable y Agua Residual

A continuación se presenta de manera global y esquemática las alternativas sobre
cómo implementar de manera gradual las diversas normas, con el objetivo final de
contar con un sistema integral de gestión en la EPS. Se parte de la base de que se ha
implementado y certificado un SGC de acuerdo con la ISO 9001.

En este contexto, para recorrer el camino hacia la modernización empresarial, una
EPS dispone de las siguientes alternativas:

A Evolucionar hacia un Sistema de Gestión Integrado (con tres normas), para lo
cual, en función de los recursos disponibles y el tiempo en el que se espera
desarrollar el proceso, se puede elegir entre:

− Opción A: Primero se implementa la Gestión Ambiental (ISO 14000),
y luego la Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18000).
Si bien se emplean menos recursos, la implementación requiere mayor
tiempo

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− Opción B: Se implementa en paralelo tanto la gestión ambiental como
la gestión de seguridad y salud ocupacional. Se trata de un proceso
de menor tiempo, pero demanda mayor cantidad de recursos, puesto
que seguramente se deberá disponer, por ejemplo, de un equipo de
trabajo específico para el desarrollo del mismo. Es decir, ya no será
posible hacerlo solamente con el personal existente en la EPS y será
necesario contratar personal adicional con dedicación exclusiva, pues
a las funciones que se realizaban se añaden actividades específicas del
proceso.

Figura 25. Opciones para la Gestión Integral de la Calidad

A continuación se realiza una breve descripción de las dos Normas ISO mencionadas,
que permiten a la EPS elegir la alternativa más conveniente en función del estado de
los procesos y de las prioridades de cada empresa.

− Normas ISO 14000:
La Serie de Normas ISO 14000 comprenden la ISO 14001 (certificable), ISO
14004 (guía y principios generales para la implementación) y otras normas
relacionadas con la gestión del medio ambiente para el control del impacto de
sus actividades, productos y servicios sobre el ambiente.

Estas normas internacionales especifican los requisitos de un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) que le permita a la EPS desarrollar e implementar una política
y objetivos ambientales que tengan en cuenta los requisitos legales que debe
cumplir la empresa.

Se aplica sólo a aquellos aspectos ambientales que la EPS identifica que puede
controlar y aquellos sobre los que la EPS puede tener influencia. Esta norma
no establece por sí misma criterios de desempeño ambiental específicos, ni
objetivos, ni metas a alcanzar por la empresa.

Proporciona a las EPS los elementos de un SGA eficaz que puedan ser integrados
con otros sistemas de gestión (gestión de la calidad, gestión de seguridad y
salud ocupacional, gestión financiera o gestión de riesgos), lo que permite a las
EPS lograr metas ambientales y económicas en forma integrada a las metas de
la empresa.

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El nivel de detalle y complejidad del SGA, la extensión de los procedimientos
y los recursos que se dedican dependerán de factores tales como el alcance
del sistema, el tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades,
productos y servicios.

La Norma ISO 14001 utiliza el “enfoque basado en procesos”, por lo que se
complementa totalmente con la Norma ISO 9001, que también promueve el
uso de dicho enfoque.

En el caso de una EPS que ya tiene implementado un Sistema de Gestión de
Calidad según la Norma ISO 9001, le resultará sencillo implementar la Norma
ISO 14001 como parte de la mejora continua y modernización empresarial,
según lo graficado en la figura 25.

− Normas OHSAS 18000:
Las Normas de la Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS)
comprenden la Norma OHSAS 18001 (certificable) y la Norma OHSAS 18002
(guía para la implementación), que contienen los requisitos para establecer un
sistema de seguridad y salud ocupacional.

La Norma OHSAS 18001 ha sido desarrollada de manera que sea compatible
con la Norma ISO 9001 (gestión de calidad) y con la Norma ISO 14001 (gestión
ambiental), lo que permite la fácil integración de los tres sistemas de gestión por
parte de la empresa para conformar el Sistema de Gestión Integrado.

Proporciona a las EPS los elementos de un Sistema de Seguridad y Salud
Ocupacional (SySO) eficaz que puedan ser integrados con otros sistemas de
gestión (gestión de la calidad, gestión ambiental, gestión financiera o gestión de
riesgos), lo que permite a las EPS lograr metas de seguridad en forma integrada
a las metas de la empresa.

Un SySO posibilita que la EPS desarrolle una política y objetivos de seguridad y
salud ocupacional, que permitan emprender acciones necesarias para mejorar el
desempeño de las personas y promover buenas prácticas orientadas a minimizar
o eliminar los riesgos de accidentes laborales y los problemas de enfermedades

laborales.

El nivel de detalle y complejidad del SySO, la extensión de los procedimientos
y los recursos que se dedican dependerán de factores tales como el alcance
del sistema, el tamaño de la organización, la naturaleza de sus actividades,
productos y servicios.

Se puede implementar en forma simultánea un SGC (según la ISO 9001), un
SGA (según la ISO 14001) y un SySO (según la OHSAS 18001), aunque en la
práctica es recomendable comenzar por la implementación de la Norma ISO
9001, para luego continuar con la ISO 14001 y la OHSAS 18001, según lo
graficado en la figura 25.

B Continuar con la Mejora Continua de los procesos, de la Satisfacción de los
Clientes y de la Sostenibilidad Empresarial, para lo cual, en función de los
recursos disponibles y el tiempo en el que se espera desarrollar el proceso, se
puede optar entre:

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− Opción A: En un primer paso implementar la Norma de Calidad en
Laboratorios (ISO 17025) y luego la Gestión de la Seguridad Alimentaria
(ISO 22000). Esta última es vital para una EPS, puesto que el agua
potable es un producto de consumo masivo y la EPS brinda el servicio
de producción y distribución de un elemento que es parte esencial de la
cadena alimentaria de las personas. Además, permite implementar un
Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico.

− Opción B: implementar en paralelo tanto la Norma de Calidad en
Laboratorios como la Gestión de la Seguridad Alimentaria.

Figura 26. Opciones para la Mejora Continua de los servicios, Satisfacción de los Clientes y
Sostenibilidad Empresarial

A continuación se describen brevemente las dos Normas ISO mencionadas; la EPS
deberá elegir la alternativa más conveniente en función del estado de sus procesos
y de sus prioridades.

− Norma ISO 17025:
Permite asegurar la competencia técnica de los laboratorios de ensayos de las
EPS. Implementar dicha norma permitirá mejorar la confiabilidad analítica de los
resultados de los ensayos.

Establece los requerimientos generales para la competencia de laboratorios de
calibración y ensayo. Permite guiar a los laboratorios en la administración de
calidad y requerimientos técnicos para un adecuado funcionamiento. Abarca
la competencia técnica del personal, conducta ética del personal, utilización de
ensayos definidos y procedimientos de calibración, entre los principales.

La Norma ISO 17025 contempla los requisitos técnicos de la ISO 9001. Por lo
tanto, toda organización que cumpla con los requerimientos de ISO 17025, su
laboratorio de ensayo y calibración también cumple con los requerimientos de
la ISO 9001.

En el caso inverso, las EPS que ya tienen implementado un Sistema de Gestión de
Calidad, según la Norma ISO 9001, solo necesitan complementar los requisitos
técnicos y específicos del laboratorio de ensayos y calibración, para cumplir con
los requisitos de la Norma ISO 17025.

100

− Norma ISO 22000:
Las EPS pueden implementar a través de esta norma un Sistema de Gestión
de Seguridad Alimentaria, que permite un mayor control de los procesos
relacionados con el servicio de agua potable.

Esta norma incorpora e integra todos los elementos de las Buenas Prácticas de
Fabricación (GMP) a los requisitos del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de
Control Crítico (HACCP), junto a un Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001)
y abarca todos los procesos realizados a lo largo de la cadena de producción y
distribución del agua potable.

Se recomienda su implementación en aquellas EPS que han alcanzado un nivel
importante de sus principales indicadores de gestión operativos, lo cual denota
una infraestructura adecuada, la disponibilidad de los recursos necesarios y un
proceso de operación y mantenimiento consolidado.

En el caso de una EPS que ya tiene implementado un Sistema de Gestión de
Calidad según la Norma ISO 9001, la implementación de la Norma ISO 22000
se facilita, siendo necesario complementar los aspectos de Puntos Críticos de
Control y de Buenas Prácticas de Fabricación.

8.3. La Serie ISO 24500: normas específicas para EPS
La Serie de Normas ISO 24500 fue desarrollada como un aporte de la normalización
a la problemática mundial del agua y saneamiento, y se aplican en todo tipo de
empresas de agua potable y aguas residuales.

La Serie de Normas ISO 24500 está integrada por:

- ISO 24510: Actividades relacionadas con los servicios de agua potable y de
agua residual - Directrices para la evaluación y la mejora del servicio a los
usuarios.

- ISO 24511: Actividades relacionadas con los servicios de agua potable
y agua residual - Directrices para la gestión de las entidades prestadoras
de servicios de agua residual y para la evaluación de los servicios de agua
residual.

- ISO 24512: Actividades relacionadas con los servicios de agua potable
y agua residual - Directrices para la gestión de las entidades prestadoras
de servicios de agua potable y para la evaluación de los servicios de agua
potable.

En particular, la Norma ISO 24510 está redactada desde la perspectiva y expectativas
de los usuarios, que son de interés para las autoridades competentes, organismos
responsables y operadores. En cambio, las Normas ISO 24511 y 24512 están
orientadas desde la perspectiva de la entidad prestadora de servicios de agua residual
y agua potable, respectivamente.

101

Algunas partes de las Normas ISO 24510, 24511 y 24512 pueden tratar sobre los
mismos temas, pero contienen directrices complementarias, debido a las diferencias
en las perspectivas y destinatarios. Por lo tanto, es aconsejable su implementación
en forma conjunta.

Las normas de la Serie ISO 24500 están orientadas a promover la mejora continua
del servicio a los usuarios, del servicio de agua potable y del servicio de alcantarillado
sanitario, con base en los siguientes aspectos:

− el acceso y la prestación del servicio

− la gestión del contrato y la facturación

− el estímulo para lograr una buena relación con los usuarios

− la protección del medio ambiente

− la gestión de la seguridad y de las emergencias.

Cabe destacar que las tres normas son coherentes con el principio del enfoque
“Planificar – Hacer – Verificar – Actuar” (PHVA), bajo el cual se estructuran las
Normas ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001 que desarrollan un proceso por etapas:

0.2 Enfoque basado en procesos (NORMA ISO 9001:2008)
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre
los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Si bien existe una creciente notoriedad y relevancia de la Serie 24500 para el
Sector, puesto que contempla aspectos concretos del servicio y hace hincapié en la
determinación y cálculo de los indicadores de gestión, todavía se le puede considerar
como complementaria a la ISO 9001. Además, detalle no menos importante, hasta
la fecha no es una norma certificable.

A continuación se presenta un cuadro que, a criterio de los autores, refleja de alguna
manera la relación de complementariedad entre los requisitos de la norma ISO 9001
con los contemplados de manera específica en las tres normas de la Serie ISO 24500:

102

NORMA ISO NORMA ISO NORMA ISO
NORMA ISO 9001
24510 24511 24512
Capítulo 1 - Objeto y
Capítulo 1 - Objeto y campo de aplicación.
campo de aplicación
Capítulo 2 -
Referencias normativas
Capítulo 3 - Términos y
Capítulo 2 - Términos y definiciones.
definiciones

Capítulo 3 -
Capítulo 3 - Componentes de
Componentes de los sistemas de
los sistemas de agua abastecimiento de
Capítulo 3 - residual. agua potable.
Capítulo 4 - Sistema de Elementos del servicio Capítulo 5 - Capítulo 5 -
gestión de la calidad relacionados con los Componentes Componentes
usuarios. de gestión de las de gestión de
entidades prestadoras las entidades
de servicios de agua prestadoras de
residual. servicios de agua
potable.
Capítulo 4 - Objetivos
Capítulo 4 -
para el servicio Capítulo 4 - Objetivos
Capítulo 5 - Objetivos de la
en relación con de la entidad
Responsabilidad de la entidad prestadora
las necesidades y prestadora de servicios
dirección de servicios de agua
expectativas de los de agua residual.
potable.
usuarios.
Capítulo 6 - Gestión de Capítulo 5 - Gestión de recursos (5.3) y
los recursos Gestión de infraestructura (5.4).
Capítulo 6 -
Capítulo 5 - Directrices Capítulo 6 -Directrices Directrices para
para satisfacer para la gestión de las la gestión de
Capítulo 7 - Realización
las necesidades y entidades prestadoras las entidades
del producto
expectativas de los de servicios de agua prestadoras de
usuarios. residual. servicios de agua

potable.

Capítulo 6 - Criterios
de evaluación para el
servicio a los usuarios.
Capítulo 7 - Evaluación de los servicios de
Capítulo 8 - Medición, agua.
Capítulo 7 - Evaluación
análisis y mejora de los servicios de
agua. Capítulo 8 - Indicadores de desempeño.

Capítulo 8 - Indicadores
de desempeño.

103

Conclusiones Finales

Con base en lo descrito podemos concluir que es recomendable que
toda EPS desarrolle e implemente un Sistema de Gestión de Calidad
según la Norma ISO 9001, en vista de los beneficios y mejoras en
la gestión y sostenibilidad empresarial (ampliamente justificadas a
lo largo del desarrollo del presente documento), como así también
por el reconocimiento público que genera la obtención de una
Certificación Internacional.

Adicionalmente, el hecho de haber trabajado al detalle y de manera
intensiva un enfoque de procesos y de haber aplicado el principio
de mejora continua PHVA, facilita la implementación de cualquiera
de las normas internacionales estructuradas de manera similar a la
ISO 9001, como son en particular y de manera complementaria las
normas de la Serie 24500 para las EPS.

Por ello, en el caso de que la EPS no disponga inicialmente de
un Sistema de Gestión de Calidad, es altamente aconsejable de
todas maneras y a pesar de que no sea certificable hasta la fecha,
implementar la Serie de Normas ISO 24500, puesto que al ser
específicas para empresas del Sector de Agua y Saneamiento, sin
lugar a dudas permiten mejorar la gestión, la gobernabilidad, la
calidad de los servicios y la sostenibilidad empresarial.

104

Reconocimientos

A todo el personal de las EPS EMAPA HUANCAVELICA, EMSA PUNO,
MOQUEGUA y CHAVÍN, quienes se “comprometieron” con el proceso y
participaron proactivamente cada uno desde su lugar y funciones, sin lo
cual no hubiera sido posible implementar los SGC en cada empresa, mucho
menos certificarlo.

En especial, el reconocimiento a los directores y gerentes generales en su rol
de tomadores de decisión, pero sobre todo, a los líderes e integrantes de los
equipos ISO, quienes con perseverancia, dedicación y paciencia condujeron
al personal hacia el éxito del proceso.

Además, se distingue la participación de los auditores externos, Antonio
Moreno y Carlos Morales, que con sus experiencias, técnicas y excelente
calidad humana han logrado que las auditorías de certificación contribuyan
a la mejora del SGC de cada EPS. A la fecha continúan realizando las
auditorías externas de mantenimiento, con valiosos y ponderables aportes a
la sostenibilidad empresarial. En particular al Sr. Moreno, por su contribución
y aportes al presente manual.

Queremos expresar nuestro agradecimiento a todos los que han apoyado la
consecución del presente manual, en especial a Michael Rosenauer y Franz
Rojas.

En síntesis, esta publicación es un reconocimiento a todos aquellos que
formaron parte y son los artífices de cada uno de los logros, experiencias y
lecciones aprendidas que se mencionan y documentan. Esperamos que sirva
de material de apoyo, como inducción y guía, para aquellas EPS motivadas a

embarcarse en un proceso de desarrollo, implementación y certificación de
un sistema de gestión de calidad, de acuerdo con la Norma ISO 9001:2008.

Gastón A. Raimundo Agustín E. Alonso Daher
Autor Autor

105

Anexos
Anexo 1: Modelo de Procedimiento General

106

107

Anexo 2: Modelo de Procedimiento Específico


109

111

Anexo 3: Modelo de Instructivo Operativo


113

115

117

119

121

122
Anexo 4: Modelos de Registro

123

Anexo 5: Modelo de Indicador (Hoja de Vida – Formato de
Seguimiento y Análisis)


125

Anexo 6: Certificados de Aprobación

127

129

Acrónimos y Siglas
AI Auditoría interna

AM Auditoría de mantenimiento

DNS Dirección Nacional de Saneamiento

EPS Empresas prestadoras de servicios de saneamiento

GTZ Cooperación Alemana al Desarrollo (Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit)

ISO Organización Internacional de Normalización

JGA Junta General de Accionistas

MEF Ministerio de Economía y Finanzas

MPPI Metodología de planificación por procesos de impacto

NC No conformidades

ODM Oportunidades de mejora

OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series

PHVA Principio: planificar – hacer – verificar – actuar

PMRI Programa de Medidas de Rápido Impacto

PROAGUA Programa de Agua Potable y Alcantarillado (de la GTZ)

RD Representante de la dirección

SCP Sistema de competencias personales

SGA Sistema de gestión ambiental

SGC Sistema de gestión de la calidad

SIME Sistema de Monitoreo y Evaluación

SUNASS Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento

SySO Sistema de seguridad y salud ocupacional

UNT Unidades nefelométricas de turbiedad

VMCS Vice Ministerio de Construcción y Saneamiento

131

VMCS - DNS
En el país, el sector saneamiento está integrado por el Ministerio de Vivien-
da, Construcción y Saneamiento (MVCS), ente rector del Estado en los asuntos
referentes a los servicios de saneamiento, a través del Viceministerio de Construcción y
Saneamiento (VMCS) y de la Dirección Nacional de Saneamiento (DNS).

El VMCS es el órgano encargado de formular y adoptar las políticas sectoriales gene-
rales en materia de saneamiento de conformidad con las directivas establecidas por
el Ministro. Por su parte, la DNS es el órgano de línea encargado de proponer los
lineamientos de política, planes, programas y normas concernientes a los servicios de
saneamiento básico.

Asimismo, existen otras entidades e instituciones del sistema que cumplen funciones
relacionadas con el sector, tales como el Ministerio de Economía y Finanzas, la Superin-
tendencia Nacional de Servicios de Saneamiento – SUNASS, DIGESA, gobiernos regio-
nales y locales, organizaciones comunales, EPS y agencias de cooperación internacional.

OBJETIVO GENERAL

Contribuir a ampliar la cobertura y mejorar la calidad y sostenibilidad de los servicios
de agua potable, alcantarillado, tratamiento de aguas servidas y disposición de excretas
en concordacia.

En este contexto, el MVCS, como ente rector de la política de saneamiento, se ha
propuesto garantizar la ampliación de la cobertura, la sostenibilidad de los sistemas y
el mejoramiento de la calidad de los servicios de saneamiento mediante la búsqueda
de la eficiencia económica y empresarial, y el cuidado del medio ambiente y la salud
de las personas. Para cumplir con el objetivo general se han considerado los siguientes
objetivos específicos:

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Modernizar la gestión del sector saneamiento.
2. Incrementar la sostenibilidad de los servicios.
3. Mejorar la calidad de los servicios.
4. Lograr la viabilidad financiera de los prestadores de servicio.
5. Incrementar el acceso a los servicios.

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Perfeccionar el marco legal e institucional del sector.
Fortalecer capacidades de los prestadores hacia una descentralización efectiva.
Aprovechar capacidades internas del sector (DNS-PARSSA-PRONASAR y otros) para
desarrollar capacidades locales e implementar la descentralización.
Mejorar la gestión de las empresas prestadoras de servicios, entre otros, mediante el
uso de contratos de explotación en todas ellas.
Canalizar los recursos para inversiones a través del Fondo de Inversión Social en
Saneamiento – INVERSAN.
Promover la participación del sector privado en la gestión y realización de inversiones
en el sector.

132

GTZ/PROAGUA
Convenio entre el gobierno de la República Acuerdos políticos sobre el
Federal de Alemania y la República del Perú apoyo de la cooperación
sobre la cooperación técnica. técnica alemana.

Entidad de cooperación técnica: GTZ Prestación de asistencia técnica,
asesoramiento y capacitación

Entidad de cooperación financiera: KFW Financiamiento de inversiones
en infraestructura de agua y
saneamiento

Contraparte: VMCS-DNS Coordinación general de los
programas apoyados por
KFW y GTZ

Ejecutores: 12 empresas prestadoras de Responsables de la implementa-
servicios de saneamiento (EPS) ción de proyectos individuales

Duración de la fase actual: 2008-2011

OBJETIVO DE GTZ / PROAGUA
La capacidad de los actores sectoriales de emplear eficientemente sus recursos
para el desarrollo sostenible de los servicios de agua potable y saneamiento ha
mejorado.

METAS SECTORIALES QUE APOYA GTZ / PROAGUA
1. Aumentar la cobertura de los servicios de agua potable y saneamiento.
2. Mejorar la calidad de los servicios de agua potable y saneamiento.
3. Aumentar la eficiencia de la prestación de los servicios.

COMPONENTES

1. Mejoramiento del marco normativo en el sector
Mejoramiento de la gobernanza y gobernabilidad en los servicios de
agua y saneamiento.
Impulso para la creación de incentivos económicos para el saneamiento
sostenible.

2. Fortalecimiento de capacidades para el subsector saneamiento – SFC
Fortalecimiento de las estructuras de capacitación del sector.
Incremento de la demanda atendida de capacitación, asistencia técnica
y desarrollo tecnológico.
Mejoramiento de las capacidades de gestión y conocimientos técnicos
de los recursos humanos del sector de agua y saneamiento.

3. Programa de Medidas de Rápido Impacto – PMRI
Mejoramiento de la calidad del servicio de agua potable.
Optimización de la gestión comercial.
Fortalecimiento de la gobernabilidad y sostenibilidad de los servicios.

133

KfW-Entwicklungsbank
PERFIL Y OBJETIVOS

Comprometido con el objetivo principal de la Cooperación Alemana al Desarrollo de
mejorar de forma sostenible la situación económica y social de la población pobre
en los países en desarrollo, el KfW Entwicklungsbank (banco de desarrollo KfW)
financia proyectos mediante préstamos con tasas de interés favorables y aportes
no reembolsables y asesora a sus contrapartes en todos los asuntos vinculados a la
ejecución de los proyectos. El KfW Entwicklungsbank financia inversiones, reformas
estructurales y servicios de asesoramiento en los países en desarrollo. Para ello tra-
baja en nombre y por encargo del Ministerio Federal de Cooperación Económica y
Desarrollo (BMZ) y, en este contexto, coopera por regla general con las instituciones
estatales de los países beneficiarios.

De esta manera, a través de la cooperación financiera, el KfW Entwicklungsbank
contribuye a la reducción de la pobreza, al aseguramiento de la paz a nivel mundial,
al fomento de la democracia, a la protección del medio ambiente y a una globaliza-
ción más justa.

ÁREAS DE INTERVENCIÓN EN PERÚ

Con el objetivo de maximizar el beneficio desde el punto de vista de la política de
desarrollo para los países beneficiarios y la eficacia de los fondos disponibles, el KfW
Entwicklungsbank se concentra en el desarrollo de 3 áreas prioritarias en las cuales
tiene muchos años de experiencia y conocimientos especialmente profundos:

❚❚ Agua potable y alcantarillado.
❚❚ Desarrollo rural sostenible y medio ambiente.
❚❚ Democracia, sociedad civil y administración pública.

ÁREA ESPECÍFICA: AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO EN EL PERÚ

Desde 1991 el gobierno alemán ha asignado mas de 115 millones de dólares para
cofinanciar, con las respectivas contrapartes estatales, infraestructura de agua pota-
ble y alcantarillado en las ciudades de Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Pisco, Cajamarca,
Ayacucho, Huancavelica, Puno y Tumbes. Es por ello que actualmente más de 3
millones de peruanos tienen acceso a más y mejores servicios de saneamiento y en
varias ciudades el tratamiento adecuado de los desagües es por primera vez una
realidad, contribuyendo de esta manera al mejoramiento de su salud y la calidad de
su medio ambiente.

Aumentar la sostenibilidad de las inversiones realizadas es una preocupación espe-
cial de la cooperación financiera. Por ello comparte con sus socios peruanos la visión
de implementar la cooperación futura en el marco de programas que promuevan la
implementación de proyectos integrales, eficiencia en la prestación de los servicios,
su viabilidad financiera y equidad en la asignación de los recursos de inversión. Evi-
dentemente los Programas de Participación del Sector Privado (PSP) y el PMRI están
en la línea de esta visión.

134

InWEnt
OBJETIVO GENERAL

InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung GmbH (Capacitación
y Desarrollo Internacional) es una sociedad especializada en el desarrollo de
recursos humanos a través de capacitación y diálogo a nivel internacional que
forma parte de la Cooperación Alemana al Desarrollo. Los programas y pro-
yectos están destinados a cuadros técnicos, ejecutivos y directivos del sector
privado, la política, la administración y la sociedad civil del mundo entero. Con
su "capacitación para el desarrollo sostenible“ InWEnt contribuye al desarrollo
de conceptos que combinen eficiencia económica, sostenibilidad ambiental y el
desarrollo social.

ÁREA ESPECÍFICA: SECTOR AGUA Y SANEAMIENTO

En Perú, Bolivia y Ecuador, InWEnt contribuye al fortalecimiento de las capa-
cidades de gestión, principalmente en las medianas empresas prestadoras de
servicios de saneamiento. A través de la capacitación del personal directivo en el
manejo de procesos de cambio y métodos modernos de gestión, se contribuye
al desarrollo de estrategias empresariales orientadas hacia la sostenibilidad eco-
nómica. Para la implementación exitosa de procesos de cambio, InWEnt utiliza
un enfoque sistémico, el Manejo de Restricciones, que involucra a los ejecutivos
de las áreas operativa, comercial y administrativa de la empresa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

❚❚ Motivar e impulsar procesos de cambio internos.
❚❚ Proporcionar métodos y herramientas para el análisis integral y la planificación
estratégica.
❚❚ Aprovechar los recursos internos de una manera óptima.

❚❚ Promover una filosofía de calidad y eficiencia de servicio, basado en el trabajo
en equipo.
❚❚ Aplicar métodos y herramientas de mejoramiento continuo.
❚❚ Introducción de un sistema moderno de manejo de proyectos.

Dentro del Programa de Medidas de Rápido Impacto (PMRI), InWEnt apoya a las
EPS a través de talleres de planificación estratégica que sirven para identificar y
priorizar las necesidades de inversión de las EPS que se puedan beneficiar de los
créditos de la cooperación financiera.

135

Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Prolongación Arenales 801
Lima 18, Perú
Teléfono (511) 422-9067
gtz-peru@gtz.de
www.gtz.de

Solicitudes a:
Programa de Agua Potable y
Alcantarillado (PROAGUA)
Av. Los Incas 172, Piso 5 - El Olivar
San Isidro - Lima 27
Teléfono (51-1) 222-0779 / 222-0990
lima@proagua-gtz.org.pe
www.proagua-gtz.org.pe

Director de GTZ/PROAGUA:
Michael Rosenauer

Elaborado por:
Agustín Alonso y Gastón Raimundo

Coordinación de contenidos:
Franz Rojas

Corrección de estilo:
Marta Miyashiro

Diagramación:
Manuel Rosas

Responsable de publicaciones:
Roberto Yogui

Primera edición:
Lima, agosto de 2010

Impresión:
D & R Inversiones Gráficas S.A.C.
Av. José Gálvez 1531 - Lince

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca
Nacional del Perú Nº2010 - 10311

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