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JAIMEANGELORTIZDIAZ2

Este documento presenta 24 artículos divididos en 4 partes que analizan la transformación digital de las universidades hacia un futuro postpandemia. Los artículos exploran los fundamentos, pilares y ámbitos de la transformación, así como el impacto de la pandemia de Covid-19 en acelerar la digitalización de la educación superior. El documento ofrece una visión integral sobre este importante proceso de cambio en las universidades.

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CUADERNO DE TRABAJO # 12 TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS UNIVERSIDADES HACIAUN FUTURO POSTPANDEMIA Faraón Llorens Largo [coord.] Rafael López-Meseguer [coord.] Senén Barro Ameneiro Josep M. Vilalta Verdú Javier J. González Martínez Andrés Pedreño Muñoz Antonio Fernández Martínez Rafael Molina Carmona Hipólito Vivar Zurita Itziar García Blázquez Eugenio Astigarraga Echeverría Patricia Sánchez Sánchez del Arco Margarita Villegas José Luis Verdegay José Manuel Torralba Manuel Rivera Dídac Martínez Trujillo David Vallespín Pérez Francisco José García-Peñalvo Juan José Escribano Otero Alberto Benítez-Amado Fernando Gil Villa José David Urchaga Litago Javier Uceda Antolín
TRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAS UNIVERSIDADES.HACIAUN FUTURO POSTPANDEMIA Cuaderno de Trabajo. Número 12 DIRECCIÓN EDITORIAL Mercedes de Esteban Villar DISEÑO GRÁFICO DE LA COLECCIÓN Y MAQUETACIÓN KEN / www.ken.es © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) © Autores Todos los derechos reservados. Este documento no podrá ser reproducido total o parcialmente en cualquier soporte impreso o digital sin la autorización de la Universidad Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) y de la Fundación Europea Sociedad y Educación. Año 2022 José Abascal,57 5º B 28003 Madrid T 34 91 455 15 76 www.­­sociedadyeducacion.org www.studiaxxi.com ISBN: 978-84-09-38731-1 Depósito Legal: M-7146-2022 AUTORES Faraón Llorens Largo [coord.] Rafael López-Meseguer [coord.] Senén BarroAmeneiro Josep M.VilaltaVerdú JavierJ.González Martínez Andrés Pedreño Muñoz Antonio Fernández Martínez Rafael Molina Carmona HipólitoVivarZurita Itziar García Blázquez EugenioAstigarraga Echeverría Patricia Sánchez Sánchez delArco MargaritaVillegas José LuisVerdegay José ManuelTorralba Manuel Rivera Dídac MartínezTrujillo DavidVallespín Pérez FranciscoJosé García-Peñalvo JuanJosé Escribano Otero Alberto Benítez-Amado Fernando GilVilla José David Urchaga Litago Javier UcedaAntolín
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 5 ÍNDICE PRESENTACIÓN 7 Rafael Puyol PRÓLOGO 9 Mercedes de EstebanVillar 00 INTRODUCCIÓN: LAUNIVERSIDAD DIGITAL 11 Senén BarroAmeneiro 01 PRIMERAPARTE.UNAMIRADAALATRANSFORMACIÓN DIGITAL DESDE 17 LAMISIÓN DE LAUNIVERSIDAD 01.1.TRANSFORMACIÓN DIGITAL,¿OTROTÉRMINO DE MODA? Faraón Llorens Largo 01.2. LAIDEADELUNIVERSITARIOYDE LAUNIVERSIDAD FRENTEALATRANSFORMACIÓN DIGITAL. Rafael López-Meseguer 01.3.ELPRESENTEYELFUTURO DE LAS HUMANIDADES EN LAUNIVERSIDAD DIGITAL. Josep M.VilaltaVerdú 01.4.ELHUMANISMO DIGITAL. JavierJ.González Martínez 01.5.HACIAELLIDERAZGOTECNOLÓGICO EN LAAPLICACIÓN DE LAINTELIGENCIAARTIFICIALEN LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS.Andrés Pedreño Muñoz 01.6.INCREMENTANDO LAMADUREZDIGITALDE LAUNIVERSIDAD. Faraón Llorens Largo yAntonio Fernández Martínez 02 SEGUNDAPARTE: LOS PILARES DE LATRANSFORMACIÓN DIGITAL 63 02.1.HACIENDO REALIDAD LAUNIVERSIDAD DIGITAL: UNATRANSFORMACIÓN DIRIGIDAPOR LAESTRATEGIA.Faraón Llorens Largo y Rafael Molina Carmona 02.2.ELFORTALECIMIENTO DE LAEMPLEABILIDAD DE LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOSANTE LOS RETOS DE LASOCIEDAD DIGITAL.HipólitoVivarZurita 02.3.COMPETENCIAS DIGITALES DOCENTES PARAUNAEDUCACIÓN CONTEMPORÁNEA. Itziar García Blázquezy EugenioAstigarraga Echeverría 02.4.LAIMPORTANCIADE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LATRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAS UNIVERSIDADES.Patricia Sánchez Sánchez delArco 02.5.ELPERSONAL SHOPPER DE LAEDUCACIÓN.MargaritaVillegas
6 | STUDIA XXI 03 TERCERAPARTE: LOS ÁMBITOS UNIVERSITARIOS 101 03.1.BACKTRACKING EN LATRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAS UNIVERSIDADES. José LuisVerdegay 03.2.ELSISTEMADE CIENCIAE INNOVACIÓNANTE ELRETO DE LATRANSFORMACIÓN DIGITAL: PRINCIPALES PROBLEMASYALGUNAS SOLUCIONES.José ManuelTorralba 03.3.LATRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAGESTIÓN UNIVERSITARIA.Manuel Rivera 03.4.LABIBLIOTECAUNIVERSITARIAFRENTEALRETO DE LATRANSFORMACIÓN DIGITALDEL CONOCIMIENTO.Dídac MartínezTrujillo 04 CUARTAPARTE: LAUNIVERSIDAD DIGITALANTE LACOVID-19 131 04.1.CORONAVIRUS,LAPRUEBADELALGODÓN DE LAUNIVERSIDAD DIGITAL. Faraón Llorens Largo yAntonio Fernández 04.2.LANUEVA“NORMALIDAD DOCENTE”EN LAUNIVERSIDAD.DavidVallespín Pérez 04.3.ELSISTEMAUNIVERSITARIOANTE LACOVID-19: RETROSPECTIVAYPROSPECTIVADE LATRANSFORMACIÓN DIGITAL.FranciscoJosé García-Peñalvo 04.4.LAUNIVERSIDAD POSTPANDEMIA: ¿UNANUEVAUNIVERSIDAD O LANUEVAUNIVERSIDAD DE SIEMPRE?JuanJosé Escribano Otero 04.5.LAS UNIVERSIDADES COMO ORGANIZACIONESADAPTATIVAS: ELCONTEXTO DE LACOVID-19 COMO REVULSIVO.Alberto Benitez-Amado 04.6.LOS UNIVERSITARIOSANTE LATRANSFORMACIÓN DIGITAL:ALGUNAS REFLEXIONESALHILO DEL TRÁNSITO DE UNAEDUCACIÓN PRESENCIALALAMODALIDAD ONLINE. Fernando GilVilla,José David Urchaga Litago y Rafael López-Meseguer 05 EPÍLOGO 167 LATRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAS UNIVERSIDADES ES MÁS QUE CONVERTIR DE FORMA APRESURADALAENSEÑANZAPRESENCIALEN ENSEÑANZAONLINE O MIXTA. Javier UcedaAntolín Consultar lista de entradas relacionadas en el blog Universídad https://www.universidadsi.es/temas/digitalizacion/
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 7 Hay suficientes razones para afirmar que no solo vivimos una era de cambios, sino un auténtico cambio de era, uno de cuyos componentes esenciales es la digitalización de todas las actividades. También de todas las tareas que llevan a cabo las universidades en los ámbitos de la docencia, la investigación y la gestión. Antes de la COVID-19 ya existían universidades nativas digitales y enseñanza virtual por parte de las prioritariamente presenciales, pero la pandemia ha actuado de impulsora de tres procesos que se van a ir acelerando con el tiempo: la aparición de muchas más universidades 100% online, la digitalización progresiva de las universidades presenciales y la multiplicación de las llamadas instituciones híbridas que combinan ambas modalidades. La digitalización va a ser, por lo tanto, un fenómeno imparable. Decimos que ha venido para quedarse y tendrá la gran ventaja de permitir estudiar a más gente que, por razones geográficas, familiares, laborales o económicas, hoy no puede formarse en las instituciones tradicionales. Pero plantea retos relacionados con el coste que supone su implantación, la for- mación del profesorado para desarrollar con eficacia esta nueva modalidad docente o la nece- sidad de evitar que se convierta en un factor de desigualdad entre los alumnos que acceden a ella con mayor o menor facilidad. Ya estamos haciendo camino al andar en la implementación de la enseñanza digital. Son muchas las instituciones y los profesionales de la educación que están contribuyendo con sus aportaciones y propuestas a la incorporación correcta de esta modalidad formativa. En el ám- bito español permítanme destacar los trabajos de UNIRque aparecen en el volumen extraordi- nario de Nueva Revista Universidad 2022 y de la Fundación Europea Sociedad y Educación que, a través de su blog y otras publicaciones,se viene ocupando de esta temática.Fruto del empeño de ambas instituciones y de la colaboración que han establecido es este Cuaderno de Trabajo de Studia XXI sobre transformación digital de las universidades en ese futuro postpandemia que todos anhelamos. Son 24 trabajos distribuidos en 4 grandes apartados, precedidos por un prólogo de Mercedes de Esteban y una introducción de Senén Barro, que concluyen con un epílogo de Javier Uceda. Desearía agradecer desde estas líneas el trabajo de coordinación del cuaderno realizado por Faraón Llorens y Rafael López-Meseguer,y las contribuciones de los diferentes articulistas. El lector tiene ante sí un excelente material para ampliar su conocimiento y enriquecer su reflexión sobre una de las cuestiones clave del devenir de nuestras instituciones.Ojalá nuestro intento de alimentar un debate imprescindible esté a la altura de sus expectativas. RAFAEL PUYOL Presidente de UNIR PRESENTACIÓN
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CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 9 La Fundación Europea Sociedad y Educación (EFSE) impulsa, desde 2010 y bajo el nombre de Studia XXI, un programa de tra- bajo alimentado por una masa crítica de expertos de reconocido prestigio y trayectoria profesional en el ámbito de la educación superior. Esta iniciativa se despliega en tres líneas de actuación: la primera de ellas, basada en una reflexión rigurosa, crítica y cons- tructiva, observa e indaga en los desafíos a los que se enfrentan las instituciones universitarias y propone recomendaciones de mejora, basadas en las evidencias obtenidas y en contrastadas experiencias de éxito. Este patrimonio académico e intelectual se hace visible en las publi- caciones de Studia XXI, los Cuadernos y Documentos de Trabajo, de los cuales presentamos ahora el último de la serie. La deliberación, como método de investigación y de análisis entre los miembros de Studia XXI, es una de sus cualidades más atractivas, siempre presente en los seminarios de trabajo: ahí se deciden los temas candentes y se valoran enfoques y propuestas de mejora, re- alistas y respetuosas con los logros ya alcanzados. Sus expertos, desde diferentes disciplinas, sensibilidades ideológicas, líneas de investigación y experiencia en la toma de decisiones, se caracterizan por buscar consensos eficaces, siempre en aras de la excelencia universitaria. La consultoría estratégica a las administraciones, organismos nacionales e internacio- nales o a las propias universidades, encargada a Sociedad y Educación por la reputación que conlleva la valiosa capacitación de sus expertos, se ha concretado en una gran variedad de in- vestigaciones específicas, y ad hoc relacionadas, entre otros temas, con la legislación, la estrate- gia, la financiación, la internacionalización, los recursos humanos o la digitalización. Por último, la tercera línea de acción nutre una conversación pública en el ámbito de la educación superior, a través del blog Universídad, una referencia para la comunidad univer- sitaria en cuanto herramienta plural de información y análisis. Más de 200 firmas proponen dos veces por semana, de manera ágil y constructiva, una breve reflexión sobre la universidad convirtiendo el blog, a fecha de hoy, en uno de los mayores repositorios de crítica y análisis universitarios. Entre los temas que han sido objeto de estudio en el blog, la transformación digital ha concitado un gran interés por parte de colaboradores y editores,ya sea de manera monográfica o recibiendo un tratamiento transversal. Fruto de esa riqueza documental, surge la idea, ani- mada por Faraón Llorens, catedrático de la Universidad de Alicante y miembro de Studia XXI, de seleccionar, ordenar y clasificar algunas de las entradas, con el objetivo de convertirlas en una publicación de nuestra colección de documentos. Le ha acompañado en esta tarea PRÓLOGO MERCEDES DE ESTEBAN VILLAR Directora de Studia XXI
10 | STUDIA XXI Rafael López-Meseguer, profesor de la UNIR, colaborador del departamento de investigación de EFSE y con amplia experiencia y dedicación a la gestión y posicionamiento del blog.Por úl- timo,queremos dejar constancia de nuestro agradecimiento a la Universidad Internacional de la Rioja,en la que,en virtud del acuerdo marco de colaboración recientemente suscrito,hemos encontrado un socio impagable para impulsar una conversación pública,abierta e innovadora sobre los desafíos que afronta la estrategia de digitalización en la educación superior. El cuaderno se divide en cuatro partes, además del prólogo, la introducción, del epílogo y de una mención a una url, que permitirá al lector acceder a todo el repositorio de posts que se han publicado en la categoría del blog denominada“digitalización”.Los ahora publicados son solo un botón de muestra del conocimiento experto acumulado en Universídad.Cada una de las partes del documento viene precedida de una breve introducción que sintetiza los contenidos principales del capítulo, a saber: los fundamentos y los pilares de la transformación digital, como primer y segundo apartado, respectivamente. El tercero se ocupa de las áreas afectadas por el proceso de transformación digital y que se corresponden,básicamente,con las misiones de la universidad. Por último, el cuarto capítulo se ocupa de los efectos de una “digitalización acelerada”, como consecuencia de la aparición de la pandemia a comienzos de 2020. Con permiso de los coordinadores de la obra, del resto de colaboradores y de ustedes, lectores,me gustaría compartir tres breves enseñanzas,que añado,modestamente,a las apren- didas tras la lectura de este cuaderno. DebolaprimeradeellasauninteligenteyvisionariobuenamigocatedráticodelaUniversi- dadPolitécnicadeMadrid,quienmeacercóalmundodelainfotecnologíaydelasociotecnología de la información. Allá por los años 90, Fernando Saéz Vacas me ayudó a pensar en el entorno educativo como un campo interdependiente con la tecnología.Y así lo sigo considerando hoy y así lo reflejan los autores,que,además,coinciden,como me enseñó Fernando,en la importancia de adoptar un enfoque de la tecnología esencialmente centrado en el factor humano. La segunda enseñanza tiene que ver con medios y fines. Existe una gra taxonomía en la clasificación de los usuarios digitales: nativos, turistas, inmigrantes, inmovilistas, autistas ana- lógicos,etc.Las universidades deberían estudiar a fondo qué tipo de estudiante quieren formar, sabiendo que los campus, las aulas y las bibliotecas han sido, al menos hasta ahora, un espacio para las relaciones cara a cara. No basta con disponer de una estrategia ambiciosa de transfor- mación digital.El concepto,a mi juicio,mucho mas interesante demadurezdigital interpela a los líderesuniversitariosacercadelacapacidaddereorientarlavisión,rediseñarlaofertaalaluzdel entorno, redefinir los roles de los actores y profundizar en la ingeniería de procesos. La tercera enseñanza tiene que ver con los riesgos del tecnopragmatismo, probablemente el neologismo que mejor define la solución aplicada por las universidades en el periodo pandé- mico, y que nada tendría que ver con las dos enseñanzas anteriores, que podríamos resumir en la propuesta de “reflexionar para madurar” digitalmente. Es posible que sea el modo más recomendable de garantizar que mantenemos la tradición cultural y educativa que ha hecho de las instituciones de educación superior, la principal herramienta para la acción creadora y columna fundamental en la que apoyar el progreso de los individuos. Esperamos que estas consideraciones,además de las que van a encontrar en estas páginas,sean un instrumento para construir una nueva cultura universitaria.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 11 LAUNIVERSIDADDIGITAL SENÉN BARRO AMENEIRO Director Científico del Centro Singular de Investigación en Tecnologías Inteligentes CiTIUS Cuando publiqué en el blog mi entrada sobre la digitalización de las universidades1 , no podía imaginar que acabaría siendo un prólogo a un nuevo Cuaderno de Trabajo destinado a la transformación digital. Menos todavía que nos hallásemos en la antesala de una pandemia, que además está acelerando todo aquello relacionado con el mundo digital,incluidas las transiciones que provoca y que reclama en las organizaciones. Si buscan “transformación digital” en internet, yo lo he hecho, se sorprenderán de ver el enorme número de resultados que se ofrecen. Es un término de moda, como dice uno de los capítulos de este cuaderno. Pero es una moda con mucho fundamento y nada pasajera, ya lo verán. Entre las organizaciones que han de apuntarse a ella, si no lo han hecho ya, están las universidades. No es fácil, eso sí, pero es imprescindible.Acierta de nuevo la Fundación Europea Sociedad y Educación al haber elegido esta temática para un nuevo cuaderno, y más todavía por el adecuado tratamiento que le ha dado. Recientemente visité una empresa muy dinámica, del sector farmacéutico. Uno de sus directivos me decía que llevaban un par de años afrontando una profunda transformación digital de la compañía, y que buena parte de su empeño se centraba en las personas. En tareas de información, formación y de fortalecimiento de eso que los angloparlantes llaman engage- ment, y que nosotros podemos traducir por implicación, o quizás compromiso. Esto me lleva a comenzar por comentar dos cuestiones que pienso que son fundamentales en el necesario proceso de transformación digital de las universidades: la primera es que no se trata solo de un tema relacionado con las tecnologías. Lo sería más si estuviésemos hablando de digitaliza- ción, pero no si pensamos en una verdadera transformación; por otra parte, la transformación digital no es un tema solo de empresas, sino de cualquier organización, pública o privada, y sea cual sea su cometido. Es más, dada su misión, la universidad necesita como ninguna otra organización de una permanente transformación al hilo de los avances científicos y los desa- rrollos y aplicaciones tecnológicas. 1. https://www.universidadsi.es/de-la-digitalizacion-de-las-universidades-a-las-universidades-digitales 00 INTRODUCCIÓN
12 | STUDIA XXI Los temas que se tratan aquí, como podrán comprobar, son muy diversos, y es lógico y bueno que así sea. La transformación digital no es vista ni afecta por igual a las distintas ramas del saber ni sigue un mismo camino en las distintas responsabilidades que atiende una universidad dentro de su única, pero trascendental misión: la mejora permanente de la sociedad a través del conocimiento. Así mismo, la transformación digital no compromete del mismo modo a los distintos estamentos de una comunidad universitaria, aunque nadie podrá escaparse de su influencia. Todo esto se refleja en los capítulos que siguen, y que tan acertadamente han ensamblado los coordinadores, Faraón y Rafael.Sin duda han conseguido aportarnos una visión de gran angular sobre una institución hipercompleja que, si bien ha evolucionado constantemente en su muy larga vida, ahora ha de hacerlo a uña de caballo. Precisamente este cuaderno va a ser especialmente útil para quienes han de guiar sus riendas. Todos sabemos que lasTecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) son im- prescindibles en cualquier organización, más aún en aquellas que proveen servicios basados en el conocimiento.El caso de las universidades es paradigmático en este sentido,y es justo re- conocer que las españolas han mejorado mucho en los últimos años en cuanto a la integración y buen uso de las TIC. Así lo ponen de manifiesto los informes Universitic que publica desde 2006 la Comisión Sectorial de TIC de CRUE Universidades Españolas. Universitic analiza un muy amplio conjunto de indicadores cuantitativos relativos a las TIC.A lo largo de más de una década ha aportado a las universidades, y también a cualquier agente público o privado interesado y al conjunto de la sociedad, la situación y evo- lución de las TIC en el Sistema Universitario Español. Es más, me atrevo a decir que Universitic ha sido y está siendo un instrumento muy valioso para la planificación estratégica y el gobierno de lasTIC de las universidades de nuestro país. Incluso está sirviendo de mo- delo a los sistemas universitarios de otros países. Además, todo ese proceso de autodiagnóstico,y la experiencia ganada en él,puede ser especialmenteútilenestanuevaetapadetransformacióndigitaldelasuniversidadesespañolas, yabrirpasoaunnuevoliderazgointernacionaldelSistemaUniversitarioEspañol,enparticular en el contexto del Espacio Iberoamericano de Educación Superior. En todo caso, es importante que las universidades entiendan que el destino de este ca- mino no ha de ser simplemente su digitalización sino llegar a convertirse en universidades digitales.La simple digitalización de un periódico en papel para que pueda descargarse en un dispositivo electrónico no es lo que entendemos como periódico digital, que ha de ser conce- bido, diseñado y construido específicamente como tal. Tampoco es lo mismo digitalizar los contenidos docentes que diseñar una verdadera educación digital.Lo primero puede suponer un aumento de eficiencia, entendida como hacer algo con una menor cantidad de recursos. No obstante, ese “algo” no tiene que ser necesariamente lo que debería hacerse y, desde luego, no todo lo bueno que podría hacerse. Es cierto que llevar los contenidos docentes a un cam- pus virtual supone facilitar su reutilización y actualización, así como ahorrar ciertos costes, EL DESTINO DEL CAMINO EMPRENDIDO ES LLEGAR A CONVERTIRSE EN UNIVERSIDADES DIGITALES.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 13 como los de su impresión, pero poco más. Por el contrario, trans- formar la docencia apostando por una educación digital puede modificar la dinámica de la enseñanza-aprendizaje, ajustándola a las capacidades de aprendizaje y posibilidades de estudio de cada alumno. También permite realizar tutorías online y hacer un seguimiento continuo de la evolución del alumno, al tiempo que favorece el estudio colaborativo y la mejora colectiva de los conte- nidos docentes, por poner solo algunos ejemplos de un sinfín de posibilidades. Por otra parte, es frecuente que al hablar de universidad di- gital se piense únicamente en universidades online o a distancia. Pienso que esta es una visión reduccionista. En unos años, no muchos, las mejores universidades serán digitales, tengan su origen y operen como instituciones fundamentalmente presen- ciales o a distancia, de modo que, en este sentido al menos, no se diferenciarán sustancial- mente entre sí. Es más, lo que iba a ser una transición lenta se ha acelerado, y mucho, con la pandemia. No pensemos que por estar presentes los estudiantes en los campus y en los edificios de una universidad, esta no puede ser una organización digital. Uber es un servicio con coches y conductores. Incluso cuando los conductores ya no sean necesarios, esta empresa, al menos hasta que consiga teletransportarnos, seguirá ofreciendo sus servicios con vehículos, aunque sean autónomos. De un modo semejante opera Airbnb, gestionando espacios físicos en los que podemos alojarnos, no viajes virtuales por el globo terráqueo. Ambas empresas nos dan servicios a través de la gestión de medios físicos,pero son ejemplos paradigmáticos de la trans- formación a la economía digital de sectores económicos muy tradicionales. Las universidades tienen que hacer lo propio y no solo por una cuestión de oportunidad sino de necesidad. Una necesidad que parte sobre todo de la exigencia creciente de sus principales beneficiarios: los estudiantes. La docencia, incomprensiblemente, es la responsabilidad, dentro de las universi- tarias, que está siendo menos afectada por las TIC. Suelo decir que en nuestras universidades somos profesores del siglo XX los que enseñamos a estudiantes del siglo XXI en aulas del siglo XIX.Por el contrario,la forma de realizar investigación,incluso el propio método científico,se está viendo profundamente alterada por estas tecnologías. Pensemos en la simulación digital de experimentos, la publicación de los resultados de la investigación, la colaboración en red, la generación de hipótesis científicas y su verificación mediantebigdata...De un modo similar, las TIC están presentes en la creación y difusión cultural o la administración y servicios uni- versitarios. Y suma y sigue. Las TIC tienen cada vez más presencia e influencia en la forma en la que los jóvenes es- tudian, aprenden, se relacionan, tienen ocio, se manifiestan individual y colectivamente e incluso piensan. En la universidad todo esto es importante y ha de ponerse al servicio de los estudiantes. Si no es así, la universidad dejará de tener sentido. EN UNOS AÑOS, NO MUCHOS, LAS MEJORES UNIVERSIDADES SERÁN DIGITALES, TENGAN SU ORIGEN Y OPEREN COMO INSTITUCIONES FUN- DAMENTALMENTE PRESENCIALES O A DISTANCIA.
14 | STUDIA XXI Digitalizar una universidad requiere sobre todo un esfuerzo de inversión en infraestruc- turas y recursos TIC. Sin embargo, para convertirla en una universidad digital es necesario, aunque nunca suficiente, el liderazgo en TIC, cuyo desempeño principal corresponde al go- bierno de la institución. Para intentar explicarme les propongo analizar conmigo el siguiente cuadro: En el eje de ordenadas se representa la capacidad tecnológica –recursos humanos y me- dios técnicos, fundamentalmente– y en el de abscisas el liderazgo en TIC. En ambos casos se identifica el origen de coordenadas con situaciones negativas o de carencia notable de aquello que ambos ejes representan,mientras que al alejarnos del mismo asumiremos que la situación mejora. En la figura se distinguen los siguientes escenarios: 1. Cuando faltan la cultura y capacidad tecnológicas y tampoco hay liderazgo TIC, nos encontramos con universidades a la vieja usanza (todo por hacer, sin saber qué hacer). 2.Aunque haya buenas infraestructuras TIC y personal adecuadamente formado, si falta el liderazgo en TIC se suele funcionar por inercia y siguiendo una dinámica de abajo arriba –pasando demandas y problemas de los técnicos a los directivos TIC y de estos al gobierno de la institución–, con claras ineficiencias, pérdida de oportunidades, res- puestas reactivas y, en general, atendiendo a lo urgente, no necesariamente a lo impor- tante (es un no hacer a toda prisa). 3. Si hay liderazgo y estrategia, aunque escaseen los recursos, se suele poner el foco en procesos de transformación a medio y largo plazo, llevando a cabo algunas iniciativas de alta rentabilidad potencial en cuanto a resultados/costes (tenemos una cabeza a la que le faltan manos). 4. El último cuarto es el que posibilita la transformación e innovación digitales y no sim- plemente la digitalización, lo que permite caminar con paso firme hacia la universidad digital.No olvidemos que la digitalización de la universidad busca la eficiencia a través de las TIC mientras que la universidad digital busca sobre todo la eficacia. + Capacidad tecnológica Ineficiencias Todo por hacer Universidad digital Esperanza Liderazgo TIC – – +
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 15 Se dice que la transformación digital afecta y afectará a todos los ámbitos de la universi- dad, pero veo a veces en esta afirmación la idea de que la transformación se hará por verticales –en este y aquel servicio, área, departamento, centro...–. Esto no debe ser así, ni siquiera pen- sando en las dos principales responsabilidades de la academia: la docencia y la investigación. La universidad digital supone un análisis y transformación holísticos de la institución. En definitiva, se trata de repensar la universidad, no solo de repasarla.Y ese repensar la universi- dad ha de hacerse con una visión de conjunto, no por compartimentos, y fundamentalmente desde la óptica de los usuarios y clientes de la institución, no tanto desde la de los proveedores de sus servicios y productos –el personal académico, administrativo, de gobierno...–. De otro modo la universidad correrá el riesgo de ofrecerles a los que han de ser sus beneficiarios lo que se quiere que quieran y no lo que realmente quieren. Disfruten de este nuevo Cuaderno de Trabajo Studia XXI de la Fundación Europea Sociedad y Educación. Léanlo con detenimiento –sobre todo quienes tengan responsabilidades de go- bierno en el ámbito universitario, tanto dentro como fuera de las universidades–, reflexionen sobre lo leído para sacar sus propias conclusiones y actúen en consecuencia. No hay tiempo que perder.
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CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 17 UNAMIRADAALATRANSFORMACIÓNDIGITAL DESDELAMISIÓNDELAUNIVERSIDAD Los autores de esta primera parte abordan el impacto de las tecno- logías de la información y de la comunicación en la educación su- perior, a partir de algunos principios que se encuentran en la base de cualquier reflexión sobre esta era de acceso al conocimiento: el significado y alcance del profundo potencial de transformación de los procesos educativos debidos a las TI, sus fortalezas y amena- zas; el componente de“humanidad”que define el perfil del sujeto educativo durante su paso por la universidad, probablemente el periodo de inculturación por antonomasia; la gestión del conoci- miento a través de un proceso de enseñanza-aprendizaje en el que se convive con máquinas, sistemas y redes; y,sobre todo,la perdurabilidad y la madurez de la misión de la universidad en un escenario de volatilidad de la maquinaria digital y de una extraordinaria y veloz capacidad de innovación por parte de la inteligencia artificial. Para concluir, la última contribución a esta sección señala el camino de las que vendrán a continuación. Sus autores recuerdan que la capacidad de las instituciones universitarias va mucho más allá de la implantación de nuevas tecnologías. La madurez digital procede de su adaptación al entorno, de su estrategia, de sus estructuras de decisión, de su personal y de sus procesos, de su plataforma tecnológica y, por supuesto, de su grado de cultura institucional en materia de digitalización. 01 PRIMERA PARTE
18 | STUDIA XXI 01.1. TRANSFORMACIÓNDIGITAL,¿OTROTÉRMINODEMODA?1 FARAÓN LLORENS LARGO Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital. Universidad de Alicante En el año 2013 moderé una mesa redonda titulada “¿Qué hay de nuevo en la universidad digi- tal?” dentro de la jornada “¿Es la universidad digital un concepto diferente de la universidad tradicional?”2 del seminario bienal“La universidad digital”de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria. La mesa redonda planteaba reflexionar sobre si realmente la universidad digital era una nueva universidad o, utilizando la expresión coloquial, se trataba del mismo perro con dis- tinto collar. Se habla mucho de la revolución digital, pero ¿las universidades seremos capaces de aprovechar todo el potencial de las tecnologías digitales? o, siguiendo la doctrina de El Ga- topardo, ¿lo cambiaremos todo para que todo continúe igual? Pasados los años, no solo se ha consolidado el término digitalización sino que hemos elevado el tiro y hablamos ahora de transformación digital.Ysurgen de nuevo las mismas dudas: ¿es un nuevo término para hacer lo mismo? QUÉES(YNOES)TRANSFORMACIÓNDIGITAL Se habla mucho de transformación digital, pero ¿sabemos realmente qué es la transformación digital (y, por tanto, qué no es) y qué representa para las organizaciones, en particular para las universidades? Aunque la transformación digital viene provocada por las tecnologías digitales,no pode- mos limitarnos a hablar únicamente de tecnología.La transformación implica necesariamente 1. Este apartado está basado en cuatro posts publicados en el blog Universídad: ¿Qué es la transformación digital de las universidades? Faraón Llorens, publicado el 25/04/2018. https://www.universidadsi. es/que-es-la-transformacion-digital-de-las-universidades ¿Cómo abordar la transformación digital de las universidades? Faraón Llorens, publicado el 25/06/2018. https://www.universi- dadsi.es/como-abordar-la-transformacion-digital-de-las-universidades Transformación digital versus digitalización. Faraón Llorens, publicad0 el 13/01/2020. https://www.universidadsi.es/trans- formacion-digital-versus-digitalizacion Transformación digital, ¿otro término de moda? Faraón Llorens, publicado el 23/01/2020. https://www.universidadsi.es/ transformacion-digital-otro-termino-de-moda 2. http://www.catedraunesco.es/seminariobienal/13-15/jornada1/programa.html
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 19 cambio; por tanto,vamos a empezar analizando este componente desde dos perspectivas, la cuantitativa y la cualitativa. En cuanto a la perspectiva cuantitativa,habría que comenzar señalando que siempre ha habido cambio. Las universidades han evolucionadoadaptandosusestrategiasaloscambiosdelentorno. Mientras los cambios eran suaves y progresivos, se realizaba una evolución incremental y continuada.Entonces,¿qué está pasando ahora para que todos hablen de transformación? Que la magni- tud del cambio es muy grande, por lo que las universidades han entrado en una etapa de desorientación y de distanciamiento de la realidad tecnológica y social. Y solo caben dos opciones: una, superar ese hueco existente y transformarse para acercarnos a la nueva realidad social. Dos, quedarse quietos o dar palos de ciego en esta zona desconocida y arriesgarse a desaparecer. En lo referente a la perspectiva cualitativa, en el proceso de incorporación de una nueva tecnología,en nuestro caso las tecno- logías digitales, se pueden ver cuatro fases claramente diferenciadas. En un primer momento se empieza a jugar con la idea, explorando las posibilidades que esta nueva tecnología puede tener. Una vez comprobado que la tecnología es interesante, se utiliza para hacer lo viejo a la manera vieja; en el caso que estamos analizando, automati- zando los procesos universitarios existentes. Pronto vemos que estas nuevas tecnologías nos abren nuevas posibilidades de hacer las cosas, por lo que empezamos a hacer lo viejo, pero de una forma nueva, lo que nos permitirá evolucionar. Pero la verdadera ganancia se producirá cuando seamos capaces de hacer cosas nuevas de modos nuevos, lo que nos transformará. Esta sería la cuarta fase,la de la transformación digital,que debería permitirnos hacer cosas nuevas de modos nuevos. Si nos detenemos en el argumento caemos en la cuenta de que dicha transformación engloba dos aspectos: modos nuevos y cosas nuevas. Hasta ahora se ha puesto el foco en los modos nuevos, lo que nos ha llevado a la digitalización de las universidades.Pero la verdadera transformación vendrá de hacer cosas nuevas (sin perder de vista la misión de la universidad, por supuesto). Podemos ilustrar estas ideas con ejemplos del mundo universitario.Pensemos,en primer lugar, en la transformación digital en la gestión universitaria. En 1998, cuando se empezaba a extender el uso de internet, la Universidad de Alicante puso en marcha el procedimiento de automatrícula para los estudiantes. Esta automatización no completaba todo el proceso de matrícula, pero agilizaba bastante el procedimiento y aligeraba las colas en la secretaría en los periodos de matrícula (jugar con la idea). Tras este primer éxito, desarrolló una versión inicial del campus virtual como comple- mento y copia del campus físico de la universidad, que incluía entre otras cosas el procedi- miento de automatrícula. En las primeras etapas, los profesores disponíamos de la ficha y del LAS CUATRO FASES PARA LA INCORPORACIÓN DE UNA NUEVA TECNOLOGÍA SON: JUGAR CON LA IDEA, HACER LO VIEJO A LA MANERA VIEJA, HACER LO VIEJO DE FORMA NUEVA Y HACER NUEVAS COSAS DE NUEVOS MODOS.
20 | STUDIA XXI listado de los alumnos, e incluso publicábamos notas que podían ver nuestros estudiantes. Pero no podíamos rellenar ni firmar actas, para lo que teníamos que desplazarnos a la secre- taría del centro para firmar la copia en papel de las actas, es decir, utilizar la tecnología para hacer lo viejo a la manera vieja. En 2010 se puso en marcha la sede electrónica de la Universidad de Alicante, lo que permitía realizar trámites de manera totalmente electrónica.Cuando nos planteamos la lista priorizada de procedimientos a implantar, uno de los primeros eran las actas de las notas académicas por su alto impacto, ya que afectaba a toda la universidad (todas las titulaciones) y a todos los colectivos (alumnos, profesores y administrativos). El proyecto de administra- ción electrónica era coliderado por gerencia (la responsable de los procedimientos), secreta- ría general (la responsable de las certificaciones y la custodia de la documentación oficial) y el vicerrectorado de tecnologías de la información. Y lo abordamos desde el principio como una oportunidad para hacer una reingeniería de los procesos existentes. Así, en este caso, se diseñó un procedimiento de relleno, cierre y firma de actas que se pudiera hacer íntegra- mente por internet, con una doble medida de seguridad por parte del profesor (usuario y contraseña por campus virtual y tarjeta de coordenadas) y con una única firma digital por parte de la secretaría del centro (utilizar la tecnología para hacer lo viejo de modos nuevos). Aunque la auténtica transformación digital de la gestión universitaria viene cuando hace- mos cosas nuevas: ¿qué aportará el sistema blockchain a la certificación (microcertificaciones), pago y acreditación de formación académica? El segundo ejemplo al que podemos aludir es la transformación digital en la formación. Cuando entré como profesor en la Universidad de Alicante en el año 1995, por el hecho de pertenecer al Departamento de Tecnología Informática y Computación, me dieron inmedia- tamente una dirección de correo electrónico. Creé mi página web personal, en la que ponía materiales y documentos que pudieran interesar a mis alumnos y a otros profesores de otras universidades (jugar con la idea). Al poco tiempo, la universidad puso en marcha el campus virtual, lo que me facilitaba comunicación directa con los estudiantes matriculados en mi asignatura y también dejar los materiales en pdf (apuntes, colección de problemas, exámenes de otros años resueltos...), en lugar de tener que desplazarme hasta la fotocopiadora,eliminando así un intermediario y evi- tando que los estudiantes hicieran colas eternas en la ventanilla de la fotocopiadora (utilizar la tecnología para hacer lo viejo a la manera vieja). Con la aparición de la web 2.0, surgió la posibilidad de utilizar herramientas de trabajo colaborativo (foros, wikis...) que nos permitieran a profesor y estudiantes elaborar conjunta- mente materiales académicos (utilizar la tecnología para hacer lo viejo de modos nuevos).Aun- que la transformación digital del aprendizaje viene cuando hacemos cosas nuevas: ¿serán los nuevos apuntes universitarios (libros de texto digitales) la versión evolucionada de los MOOC con inteligencia artificial?
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 21 TRANSFORMACIÓNDIGITALVERSUSDIGITALIZACIÓN Empecemos analizando el concepto de transformación digital(digitaltransformation) para dife- renciarlo del de digitalización (digitization y digitalization) más generalizado en su uso y con el que se suele confundir. Según Jason Bloomberg3 , “a medida que persiste el entusiasmo por la transformación digital,los términos digitization y digitalization se unen a la lucha,aumentando el nivel de entusiasmo y añadiendo confusión”.Ydicha confusión aún es mayor cuando habla- mos en español, ya que tanto digitization como digitalization son traducidos habitualmente con el mismo término: digitalización. Vamos a intentar marcar la diferencia entre estos tres términos. Digitization se refiere bási- camente a pasar de analógico a digital,y para ello necesitamos discretizar (muestrear) el objeto o información, es decir, tomamos la información analógica (continua), la troceamos (cuanto más pequeño el pedazo, mejor resolución) y cada pedacito lo codificamos en binario (ceros y unos, y cuanto mayor es el número de bits, mejor calidad de la digitalización). A partir de este momento los ordenadores ya pueden almacenar, transmitir y procesar dicha información digitalizada. Y llegados a este punto en que tenemos objetos digitales, ya podemos abordar la digitalización de los procesos y de las operaciones (digitalization), entrando de lleno en la administración electrónica y la reingeniería de los procesos. Las universidades han abordado múltiples proyectos en el marco de la universidad digital, que van desde la digitalización de los materiales y recursos docentes (apuntes,vídeos...) y la auto- matización de los procesos (matrícula, actas, acceso a materiales digitales...) hasta la formación para aprovechar las aplicaciones desarrolladas y servicios ofrecidos (competencias digitales de los alumnos, profesores y gestores). En cambio, la transformación digital (digital transforma- tion) es ir más allá; es cuando digitalizamos la propia estrate- gia de la universidad. Y por eso la transformación digital no es algo que las universidades puedan abordar con proyectos individuales y aislados del resto. En palabras de Susan Grajek y Betsy Reinitz4 , “la transformación digital es una serie de cambios profundos y coordina- dos en la cultura, el personal y la tecnología que posibilitan nuevos modelos educativos y operativos, y transforman las operaciones, las direcciones estratégicas y la propuesta de valor de una institución”. 3. https://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2018/04/29/digitization-digitalization-and-digital-transformation- confuse-them-at-your-peril 4. https://er.educause.edu/articles/2019/7/getting-ready-for-digital-transformation-change-your-culture-workforce- and-technology LA DIGITALIZACIÓN TIENE QUE VER CON LAS OPERACIONES Y LOS PROCESOS Y LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL CON EL MODELO DE NEGOCIO Y LAS INTERACCIONES.
22 | STUDIA XXI En resumen, aunque todos estos conceptos están fuertemente interrelacionados y pue- den llegar a solaparse,podemos afirmar que la digitalización tiene que ver con las operaciones y los procesos y la transformación digital con el modelo de negocio y las interacciones. De nuevo, recurramos a un ejemplo actual con el que ilustrar que la mera digitalización no conduce necesariamente a una transformación digital: el servicio de taxis y su competen- cia con las empresas VTC (vehículo de transporte con conductor). Sin intención de valorar el conflicto y sus razones, analicemos los aspectos tecnológicos. Los taxistas ya llevaban años di- gitalizándose: utilizando navegadores para moverse por la ciudad,permitiendo a sus clientes pagar con tarjetas bancarias a través de datáfonos y pudiendo ser solicitados por teléfono. Es decir, han digitalizado los distintos procesos de su negocio: petición, desplazamiento y pago. Es decir, han digitalizado las operaciones. En cambio, Uber irrumpió en el mercado digitalizando la es- trategia del negocio y con un enfoque centrado en el usuario.Apro- vechándose de los dispositivos móviles que el cliente lleva consigo, la reserva se puede hacer a través de su plataforma. Como el dispo- sitivo conoce su ubicación,simplemente solicita que la confirme (o que la cambie).Pide el destino y,como tiene cartografiada la ciudad a través de los mapas digitales y conoce la densidad del tráfico en tiempo real,es capaz de estimar de antemano el precio del servicio. Y no tiene por qué temer por el pago (o los robos), al no manejar dinero en efectivo, ya que la plataforma dispone de la información bancaria del cliente. Una vez el cliente sabe el precio del viaje y acepta al conductor, consultando sus referencias en la plataforma y verificando dónde se en- cuentra en este momento, es conocedor del tiempo de espera y puede seguir en tiempo real su ubicación. Cuando llega el vehículo, al que reconoce por la matrícula, sube al coche y sin ne- cesidad de mediar palabra (es una ventaja cuando no se conoce el idioma local) es desplazado hasta su destino. Cuando llega a su destino, simplemente se baja del coche, sin necesidad de preguntar por el precio (ya lo sabe de antemano) ni de tener que pagar (el pago se le carga en la tarjeta del usuario). Así, ha sido desplazado de un lugar a otro, que era su objetivo, con el mínimo de esfuerzo y con el máximo de información del proceso. Que no se interprete esto como una defensa de Uber ni de las plataformas tecnológicas, pero el ejemplo permite diferenciar claramente entre la digitalización aislada de los procesos operativos y la digitalización de la estrategia y del modelo de negocio. Esto último es la trans- formación digital.Es muy importante que las universidades entiendan que la transformación digital es un viaje, y no un estado final5 . Y deben diseñar una hoja de ruta que les permita progresar hacia su transformación digital,sabiendo que el objetivo no es simplemente su digi- talización sino llegar a convertirse en verdaderas universidades digitales. El propio concepto de transformación digital está en evolución,y existen diferentes puntos de vista,definiciones, 5. https://er.educause.edu/blogs/2019/10/digital-transformation-signals-is-your-institution-on-the-journey ES MUY IMPORTANTE QUE LAS UNIVERSIDADES ENTIENDAN QUE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES UN VIAJE, Y NO UN ESTADO FINAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 23 modelos y pasos para su implantación. Pero ya es momento de ir consensuándolo para que las universidades establezcamos estrategias para abordar esa transformación digital tan solici- tada, apetecible y necesaria. CÓMOABORDARLATRANSFORMACIÓNDIGITALDE LASUNIVERSIDADES Unavezconvencidosdelasventajasydelanecesidaddelatransformacióndigitaldelasuniver- sidades, debemos pasar a la acción. Para ello nos apoyaremos en el Modelo de RocaSalvatella6 , utilizado por la Comisión Sectorial TIC de CRUE Universidades Españolas en su informe TIC 360o : Transformación Digital en la Universidad7 , qu e identifica seis ejes principales para la trans- formación digital de los negocios. El modelo plantea dos ejes de impacto transversal y que implican a toda la universidad y por tanto esenciales para empujar la transformación digital: la visión y la cultura de la or- ganización. Y cuatro ejes funcionales: los procesos, los puntos de contacto con el cliente, los servicios y los productos, y el modelo de negocio. Veamos cada uno de esos ejes adaptándolos a la universidad española. LA VISIÓN: LA UNIVERSIDAD DIGITAL La estrategia para situarnos en el futuro deseado es lo que tiene que dirigir la transformación de las universidades. Reflexiones sobre la universidad digital existen muchas y desde hace ya tiempo8 . Al comienzo, lo que importaba era hacerse las preguntas correctas. Ahora es el mo- mento de haber encontrado las respuestas a esas preguntas y ponerse a trabajar. En cualquier caso, la universidad digital no es una mano de pintura y de modernización aplicada a la actual universidad.Setratadeunanuevauniversidadhíbridaquerecojalomejordeambosmundos,el físico y el digital.La universidad digital es también un nuevo paradigma de universidad, que se caracterizaporserflexible,ágil,globalydigital,cuyodesafíoesalcanzarlamadurezdigitalpara seguir siendo competitiva y eficiente, y satisfacer las demandas de un entorno muy cambiante9 . 6. https://www.rocasalvatella.com 7. https://www.crue.org/publicacion/tendencias-tic 8. Seminario bienal 2013/2015 “La universidad digital” organizado por la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Uni- versitaria (http://www.catedraunesco.es/seminariobienal/13-15.html): vídeo resumen (https://www.youtube.com/ watch?time_continue=2&v=8mkkYiwkg7c) y conclusiones de la jornada “¿Es la universidad digital un concepto dife- rente de la universidad tradicional?” http://www.catedraunesco.es/seminario/2013-2015/jornada1/Pre-conclusiones_ Seminario_Bienal_Jornada_1.pdf 9. Modelo de Universidad Digital (mUd),Antonio Fernández Martínez, Faraón Llorens Largo, José J. Céspedes Lorente y Tona
24 | STUDIA XXI LA CULTURA DIGITAL Como plantea el equipo de RocaSalvatella, debemos “insertar el chip digital en el ADN de la organización”. El verdadero reto será la transformación digital de las personas y de la cultura organizacional. Nuevas formas de interacción, tanto dentro de la universidad como hacia afuera, nuevas herramientas y formas de trabajar. Un ejemplo de ello ha sido el teletrabajo, al que nos hemos visto forzados por la situación de pandemia, que ha demostrado ser viable y ha permitido mantener la sociedad en marcha. Pero, al mismo tiempo, el confinamiento ha dejado patente la carencia en competencias digitales. Hay que preparar y formar para asumir el cambio, en la medida que sea beneficioso y que aporte valor a las universidades. Numerosos estudios demuestran que el principal escollo es la resistencia al cambio de las personas que trabajan en las organizaciones. LOS PROCESOS: LA E-ADMINISTRACIÓN La administración electrónica, concebida como una reingeniería de los procesos existentes, tiene una amplia implantación en las universidades españolas. El informe UNIVERSITIC 2020. Análisis de la madurez digital de las universidades españolas 10 incluye un capítulo titulado “Admi- nistración electrónica, de obligación a pilar de la transformación digital” en el que muestran datos de implantación. Reproducimos su recomendación final: “Las universidades deberían dar un gran impulso a la administración electrónica comen- zando por incluir en su estrategia un Plan deAdministración Electrónica como elemento fundamental de la transformación digital.Este plan debería tener al menos dos ejes prin- cipales: la paulatina integración con las aplicaciones tradicionales (gestión académica, contable, etc.) de las herramientas transversales propias de la administración electrónica (registro electrónico, firma electrónica, plataforma de intermediación, actuación admi- nistrativa automatizada); y en segundo lugar, una política de gestión de documentos electrónicos,que garantice la gestión de expedientes de manera alineada con el Esquema Nacional de Interoperabilidad y confluya en una gestión unificada de expedientes que facilite finalmente el archivado”. INTERACCIÓN CON LOS ESTUDIANTES En la actualidad, la interacción con los estudiantes es uno de los puntos débiles de la transfor- mación digital de las universidades, y por tanto al que hay que prestar una mayor atención. Rubio de las Alas-Pumariño, Publicaciones de la Universidad de Alicante, 2021. http://hdl.handle.net/10045/116047 10. Gómez, J. (ed.) (2021). UNIVERSITIC 2020.Análisis de la madurez digital de las Universidades Españolas. CRUE Universidades Españolas, Madrid. https://tic.crue.org/publicaciones/universitic-2020
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 25 Posiblemente se deba a que las universidades españolas (funda- mentalmente las públicas) no han realizado esfuerzos en la capta- ción de los estudiantes, considerándolos en la mayoría de los casos unclientecautivo.Lasuniversidadessehanpreocupadomuchopor el back-office (tareas destinadas a gestionar la propia organización), pero ahora deben poner esfuerzo en atender mejor su front-office (parte de la organización que tiene contacto con el cliente). El informe UNIVERSITIC 2020, en el capítulo “El estudiante demanda comunicación personalizada y una experiencia satisfac- toria” pone el foco de la transformación digital en el estudiante y afirma que “las universidades deberían conocer a cada estudiante con una visión de 360 grados para poder ofrecerle la mejor expe- riencia posible”. Y aporta algunos datos como, por ejemplo, que solo “la mitad de las universidades disponen de un Customer Re- lationship Management (CRM) con el que segmentan y diseñan las campañas de comunicación, aunque sólo 1 de cada 6 lo utiliza de manera generalizada para relacionarse con sus estudiantes y otros grupos de interés, y 1 de cada 5 para realizar un seguimiento de las interacciones de cada estudiante con la universidad”. REDISEÑO DE SERVICIOS El ya mencionado informe UNIVERSITIC 2020 titula el capítulo dedicado a los servicios “La eficiente digitalización de nuestros servicios nos acerca a la universidad digital”. En este ca- pítulo se pueden consultar indicadores de este ámbito. Destacamos que “la gran mayoría de las universidades españolas (9 de cada 10) conocen cuales son las aplicaciones informáticas necesarias y las mejoras pendientes por implementar para digitalizar sus servicios universita- rios, pero sólo la mitad de sus equipos de gobierno han aprobado un plan a medio/largo plazo para desarrollarlas”. Y que “1 de cada 4 universidades gestionan activamente las expectativas y miden la satisfacción de los usuarios de los servicios de TI en explotación”, siendo este dato relevante, ya que el análisis de la satisfacción de los usuarios de los servicios universitarios nos ayudará a responder mejor a las necesidades y desafíos de la transformación digital. LA INTERACCIÓN CON LOS ESTUDIANTES ES HOY EN DÍA UNO DE LOS PUNTOS DÉBILES DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS UNIVERSIDADES, AUNQUE HAYA HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA EL DISEÑO, SEGMENTACIÓN Y USO DE LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN.
26 | STUDIA XXI HACIAUNMODELODEUNIVERSIDADFLEXIBLE,ÁGIL,GLOBALY DIGITAL Para concluir este capítulo, comentamos brevemente el modelo de universidad que quere- mos,teniendo claro el modelo de negocio asociado.Esto que a los gestores académicos clásicos puede no importar o, incluso, asustar (y ambos extremos son malos) es el revulsivo para los nuevos jugadores que entran en competencia con las universidades.El negocio de la formación es jugoso,tanto económicamente como ideológicamente.Ylas uni- versidades difícilmente van a mantener su privilegiada posición si no se actualizan. Hay que rediseñar las estructuras de toma de decisión y crear nuevos procesos que satisfagan las nuevas exigen- cias, para así adaptarse con agilidad a un entorno muy cambiante. La nueva universidad debe aspirar a formar estudiantes de todo el mundo y competir con su prestigio a nivel global. Y una universi- dad solo podrá satisfacer las anteriores características con el apoyo de las tecnologías emergentes y con la puesta en marcha de nuevos procesos de negocio con valor estratégico. ¡Esto es transformación digital! 01.2. LAIDEADELUNIVERSITARIOYDELAUNIVERSIDADFRENTEA LATRANSFORMACIÓNDIGITAL11 RAFAEL LÓPEZ-MESEGUER Profesor de la UNIR y colaborador del Departamento de Investigación de la Fundación Europea Sociedad y Educación Al comienzo de Meditación de la técnica, Ortega y Gasset afirma que “sin la técnica el hombre no existiría ni habría existido nunca”12 . La técnica, por tanto, sería algo propio del ser humano y un elemento diferencial del mismo. No obstante, pese a que la técnica ha servido histórica- mente al propósito de resolver problemas del hombre, ya se apuntaba entonces que la técnica 11. Contribución original al Cuaderno de Trabajo 12 de Studia XXI. 12. Ortega y Gasset, José. Meditacion de la técnica (p. 1). Recuperado en https://francescllorens.files.wordpress.com/2013/02/ ortega_meditacion_tecnica.pdf. 2003 LA NUEVA UNIVERSIDAD DEBE ASPIRAR A FORMAR ESTUDIANTES DE TODO EL MUNDO Y COMPETIR CON SU PRESTIGIO A NIVEL GLOBAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 27 se había convertido en un “gigantesco problema”. Una y otra vez las transformaciones socia- les –ya sean estas o no de índole técnico– han obligado a la universidad y a los universitarios a posicionarse frente a ellas. La transformación digital de la sociedad a la que asistimos nos interpela, de nuevo, a reflexionar sobre estos problemas, solo que esta vez somos “nosotros” los protagonistas de esta necesaria reflexión. Por otro lado, hay que advertir que la universidad nunca ha sido ajena a estos procesos, sino al contrario: en algunos casos ha sido protagonista de los propios avances técnicos y,desde su surgimiento, ha tenido que enfrentar la disyuntiva de avanzar a la par de dichos avances o mantener una actitud de cierta desconfianza prudencial. Los avances técnicos, por su propia naturaleza, provocan una mayor distancia entre el quehacer “histórico” de la universidad y la vida real de las sociedades, que suele demandar soluciones prácticas a los problemas. De los universitarios depende, por tanto, que esa distancia se convierta en una falla o en un sendero que recorrer conjuntamente. Las siguientes líneas tienen el propósito de plantear una reflexión al respecto desde una doble perspectiva: de un lado, desde la relación existente entre el “universitario” –entendido en sentido amplio como los distintos agentes que conforman la comunidad universitaria– y la técnica; y, de otro lado, desde la propia idea de universidad en el trasfondo de un proceso de transformación digital. ELUNIVERSITARIOYLATÉCNICA Volviendo sobre la frase de Ortega con la que dábamos comienzo a estas reflexiones, podríamos inferir algo así como que el univer- sitario siempre ha precisado de la técnica para el desarrollo de la actividad universitaria (ya sea de un libro o, tal y como se presenta la realidad hoy día, de una computadora). Esto puede parecer una perogrullada, pero conviene tenerlo en cuenta, pues al fin y al cabo lo que está en juego es el modelo de interacción entre los univer- sitarios, y ello implica una serie de cambios cuyas consecuencias conviene analizar con cautela. A grandes rasgos y de manera algo caricaturesca podríamos trazar dos modelos de interacción que han caracterizado –y caracterizan– la relación entre el universitario y la técnica. Comencemos por el modelo tradicional, que tiene sus raíces en los propios orígenes de la civilización occidental y está en el corazón del propio surgimiento de las universidades medievales: a muchos les resultará familiar el viejo chiste de que si un monje del siglo XIV despertase hoy encontraría en las aulas (escolares y EN TIEMPOS PASADOS, EL ESPA- CIO DE LAS CLASES CONTENÍA UN LUGAR DONDE UNO O VARIOS ORADORES IM- PARTÍAN LA ENSEÑANZA, O DONDE EL PROPIO PÚBLICO ERA INVI- TADO A PARTICIPAR ACTIVAMENTE DEL PROPIO ACTO EDU- CATIVO. TODO ELLO COMPORTABA UNA FILOSOFÍA DE LA PRESENCIA.
28 | STUDIA XXI universitarias) un lugar que le resultaría muy familiar. Y ello precisamente serviría para des- virtuar dicho modelo. El espacio de las clases, hasta ahora, contenía una palestra, donde uno o varios oradores impartían la enseñanza, o donde el propio público era invitado a partici- par activamente del propio acto educativo, cuando lo común habría sido su asistencia pasiva. Todo ello comportaba una filosofía de la presencia,que remarcaba la importancia del aparecer de los cuerpos en el espacio de lo común. Esta formalidad espacio-educativa traía consigo, implícitamente, dos importantes enseñanzas propiamente humanas: el ejercicio activo de la libertad (de los antiguos) y el coraje de usar la propia voz (parrhesía), que afectaba a educadores y educandos.Es decir,dicho modelo incorporaba y sigue incorporando una serie de medios in- teractivos y técnicas guiadas por una serie de fines,que es lo que verdaderamente les conferían su valor trascendental.Podríamos decir que serían aquello que hace ser al universitario“lo que es”.Ylo mismo podríamos decir de determinados ceremoniales académicos que adquieren un carácter litúrgico (su finalidad es lo que confiere verdadero valor al ritual). A lo anterior le podríamos sumar un argumento, a mi juicio, todavía más poderoso, pero que bebe de la misma fuente: aunque la comunidad universitaria no fuera capaz de descifrar cuáles son esos fines universitarios, son conocedores de algo mucho más importante: cómo ocuparse de ella. De acuerdo con Oakeshott13 , tal tipo de conocimiento no es un don de la naturaleza; es el conocimiento de una tradición y hay que adquirirlo. De acuerdo con esta idea la universidad en realidad consistiría “en un grupo de personas dedicadas a un tipo de actividad en particular: en la Edad Media se la llamaba Studium; nosotros podemos llamarla «la búsqueda del conocimiento»” (p. 135). Y lo que distinguiría a la universidad respecto de otras instituciones sería, precisamente, la manera particular de abordar esa búsqueda de co- nocimiento y transmitirla, que sería merecedora de ser preservada. En resumidas cuentas, se pone el énfasis en el modo de hacer las cosas “tradicional”, pues tales modos serían herederos de una larga tradición de eficacia universitaria probada. Podríamos distinguir el modelo anterior de otro,que llamaríamos adaptativo.La técnica, tal y como nos recuerda de nuevo Ortega, no deja de ser la reacción del hombre frente a la naturaleza o el ser de las cosas. Concretamente, sería “la reforma que el hombre impone a la naturaleza en vista de la satisfacción de sus necesidades”. Así pues, en contraposición al modelo de interacción tradicional, podemos pensar la téc- nica como una herramienta de adaptación del universitario al medio ambiente social, de cuya interacción surgirá una suerte de “universitario” evolucionado. Ello, a su vez, incorpora una visión de los hábitos de interacción algo diferente: en lugar de la expresión de fines trascen- dentales o de maneras de ocuparse de las cosas eficazmente, de acuerdo con Dewey14 , la habi- tuación constituiría la adaptación a un nuevo ambiente (que se presenta como cambiante), y sería una palanca para la realización de nuevos hábitos universitarios mejorados. Así, pues, 13. López-Meseguer, Rafael. La idea de universidad en Michael Oakeshott. Blog Universidad, sí. Recuperado en: https://www. universidadsi.es/la-idea-de-universidad-en-michael-oakeshott-una-comunidad-de-conversacion/. 2021. 14. López-Meseguer, Rafael. La universidad como experimento infinito en la obra de John Dewey. Blog Universidad, sí. Recuperado en: https://www.universidadsi.es/la-universidad-como-experimento-infinito-en-la-obra-de-john-dewey/. 2021.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 29 la interacción entre los universitarios debería estar sujeta a una experimentación constante, sin modelos prefijados o prácticas anquilosadas que impedirían el mejoramiento progresivo de tales interacciones. Llegados a este punto,quizá convenga aterrizar algunas de las reflexiones anteriores a situaciones concretas,y de esa forma evitar el riesgo de una excesiva divagación: por un lado, se puede afirmar que algunos de los valores universitarios que defiende el modelo tradicional de interacción (desprovisto de tecnologías) están en peligro: desde el punto de vista del profesorado, el coraje de decir la verdad (que toma la forma de libertad de cátedra) está en entredi- cho gracias a la cultura de la cancelación15 , que se sirve de las redes sociales para denostar toda una vida académica en escasos minutos. Conviene advertir igualmente –y son muchos ejemplos que lo ava- lan– que es precisamente el tradicionalismo universitario el que ha facilitado la preservación de algunos elementos que son valorados positivamente por la comunidad universitaria (la interacción presencial profesor-alumno y alumno-alumno que caracteriza la “vida” universitaria). Pero, al mismo tiempo, podríamos hacer alusión a innumerables ejemplos de cambios técnicos que han mejorado la vida y la forma de interacción universitaria (plataforma Moodle, repositorios digitales, etc.). Con todo, ahora puede advertirse que el propósito de trazar estos modelos ha sido el de poder comprender las distintas actitudes que se derivan de los cambios en el modelo de inte- racción universitaria.Si convenimos que los dos modelos de interacción tienen su razón de ser, entonces,su recuerdo quizá nos sirva para combatir las que serían las formas perversas de tales modelos: en palabras de Ortega, la “terquedad conservadora” y la “ligereza revolucionaria”. La terquedad conservadora se expresaría en una actitud de rechazo al cambio en favor de un modo de hacer las cosas según el código tradicional, pero que en muchas ocasiones escon- dería una forma de acomodamiento injustificable. La ligereza revolucionaria, por su parte, tomaría la forma de un optimismo tecnológico naif,que miraría el progreso técnico como algo positivo por sí mismo. Ciertamente, se necesitan llevar a cabo experimentos de nuevas inte- racciones, pero no podemos ignorar que los cambios adoptados en materia técnica tienen una importante repercusión con respecto a la propia idea de universidad. Así pues, la reflexión verdaderamente importante sería la de enfrentar la idea de universidad a las consecuencias de la transformación digital. Dicho de otra manera: las actitudes frente a la irrupción de la tecnología estarían mediadas por la idea de universidad que se sostenga. 15. Arias Maldonado, Manuel. Cancelando que es gerundio. Blog Universidad, sí. Recuperado en: https://www.universidadsi. es/cancelando-que-es-gerundio/. 2021. ANTE LOS DOS MODELOS DE INTERACCIÓN EXISTENTES EN LA TRADICIÓN UNIVER- SITARIA NO ESTÁ DE MÁS RECORDAR SUS CORRESPONDIEN- TES PERVERSIONES: LA “TERQUEDAD CONSERVADORA” Y LA “LIGEREZA REVO- LUCIONARIA”.
30 | STUDIA XXI LAUNIVERSIDADFRENTEALATRANSFORMACIÓNDIGITAL: DOSPERSPECTIVASDELCAMBIO La naturaleza o el ser de la universidad, eso que nosotros llamamos idea o que Ortega deno- minó misión en su paradigmático trabajo,ha estado en constante discusión desde sus inicios y ha dado lugar a innumerables debates.Así pues,son muchos intelectuales –por no decir todos ellos– los que se han aproximado a esta idea o concepto, reflexionando sobre la naturaleza de la universidad y,específicamente,sobre su conexión o función social con respecto a la sociedad. Esos debates siempre han tenido mayor profusión en momentos de cambio acelerado –como fuera la revolución industrial o como es hoy la transformación digital– pero en todos ellos se puede observar una misma o parecida confrontación dialéctica que sigue la misma ló- gica que la que ocupaba a los debates a propósito de la interacción: la que sostiene una visión tradicional de la universidad, y la que defiende una idea de universidad adaptativa o experimental. La idea o visión tradicional de la universidad en su vertiente conservadora encuentra su sustento en autores como Tomás de Aquino o John Henry Newman16 , siendo Alasdair MacIntyre17 su paladín contemporáneo. El núcleo fundamental de esta idea de universidad sería la de que habría de existir una suerte de conco- mitancia entre los fines de la universidad y los fines últimos de los seres humanos. Esta idea de universidad, ciertamente, presupone en cierta medida –pero no necesariamente de manera cerrada– una visión unitaria del mundo y del conocimiento (de la Verdad). Así pues, privilegiaría como mi- sión de la universidad –y de los universitarios– la búsqueda de la Verdad o Conocimiento por encima del servicio a los intereses cambiantes de las sociedades, y de ahí el lugar central de la Teología y la Filosofía en las universidades, ya que estas serían precisamente las disciplinas capaces de otorgar dicha visión unitaria. Desde una perspectiva parecida –aunque ideológicamente más próxima al liberalismo conservador–, podríamos hacer referencia a ideas de universidad como las de Michael Oakes- hott. Este autor entiende que la “la universidad no es una máquina que sirve para lograr un propósito determinado o para producir un resultado particular; es una forma de actividad humana”(p.134).Y,por tanto,se asemejaría más bien a una conversación continuada centrada en la búsqueda del conocimiento, mediada por la tradición. Y, volviendo sobre el binomio 16. Martínez Rivas, Rafael. La idea de Universidad de John Henry Newman: verdad y conocimiento. Blog Universidad, sí. Recupera- do en: https://www.universidadsi.es/la-idea-de-universidad-de-john-henry-newman-verdad-y-comunidad/. 2021. 17. Lanzas Zotes, Irene. La idea de Universidad de Alasdair MacIntyre. Blog Universidad, sí. Recuperado en https://www.univer- sidadsi.es/idea-de-universidad-alasdair-macintyre/. 2021. LAS ACTITUDES FRENTE A LA IRRUPCIÓN DE LA TECNOLOGÍA ESTARÍAN MEDIADAS POR LA IDEA DE UNIVERSIDAD QUE SE SOSTENGA.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 31 universidad/sociedad, afirma que la universidad “no es un velero que se puede maniobrar para captar hasta la más pasajera de las bri- sas” (p. 143). La universidad, coherentemente con lo anterior, debe cuidarse del mecenazgo con el mundo o, como señala en otra de esas poderosas metáforas, “descubrirá que ha vendido su derecho de nacimiento por un plato de lentejas” (p. 144). Con estas coordenadas ideológicas ya estamos en disposición de comprender, mutatis mutandis, algunas de las reticencias habi- tuales de quienes defienden una idea tradicional de universidad frente a la transformación digital: la misión histórica de la univer- sidad estaría por encima de la adaptación de la misma a las circuns- tancias sociales. Así pues, conceptos como los de empleabilidad (para lo que sería preciso una capacitación tecnológica) o transfe- rencia (para lo que los medios tecnológicos son fundamentales), si bien son importantes, habrían de ocupar un lugar secundario. El cambio social y, por ende, el cambio universitario tecnológico, es percibido con una actitud de cierta desconfianza prudencial,al menos hasta que sea probada la mayor eficacia de las nuevas formas de interacción frente a las tradicionales. Fijemos nuestra atención ahora en lo referente a lo que hemos calificado como una idea adaptativa de la universidad, cuyo exponente fundamental lo encontramos en John Dewey. Para este autor, en clara contraposición a la idea tradicional, el conocimiento de las verdades objetivas ha de ser fruto de la experimentación y,por ende,el conocimiento científico empírico debe ser el pilar sobre el que se fundamente la idea de universidad. Así pues, la experiencia, el método experimental y la conexión integral con la práctica en la determinación del cono- cimiento relegarían aquello que llamamos Razón o Verdad en un sentido clásico a un papel secundario en cuanto a la fijación de la idea de universidad. Por otro lado, de nuevo en con- traposición a las ideas anteriores, para Dewey toda institución educativa ha de estar guiada por un fin social y, por tanto, adaptarse a las condiciones de su entorno –en lugar de subordi- narse a algún tipo de verdad metafísica o tradición–. El pragmatismo como modus vivendi, en definitiva. Cabe señalar, no obstante, que a estas ideas les fueron creciendo los enanos: en la medida que se subordina la universidad a un fin social, son varios los fines sociales en liza que pug- nan por ejercer el control de las universidades. En ese sentido, se ha acusado infundadamente a Dewey de ser el precursor de la introducción del aprendizaje por competencias en la univer- sidad, y todo el andamiaje neoliberal que incorpora dicho paradigma. Misma acusación podría hacerse con respecto a la transformación digital: la subordinación a fines sociales habría sido la que ha permitido a las grandes tecnológicas colonizar las universidades o incluso ocupar el lugar de estas últimas, tal y como se afirma hoy en muchos discursos universitarios. En lo que no parecen reparar tales acusaciones es en que el mismo Dewey ya señalaba la necesidad de que la universidad se comprometiera con algún fin moral, pues de lo contrario estaría al servicio de algún tipo de poder –en su tiempo, el capitalismo industrial de la crisis del 29–. Se comprende EL CAMBIO UNIVERSITARIO TECNOLÓGICO, A VECES, ES PERCIBIDO CON UNA ACTITUD DE CIERTA DESCONFIANZA PRUDENCIAL, AL MENOS HASTA QUE SEA PROBADA SU PRETENDIDA MAYOR EFICACIA.
32 | STUDIA XXI ahora el surgimiento de ideas de universidad como la de Martha Nussbaum18 –y otros muchos/ as en un mismo sentido–, que busca reivindicar el valor de las humanidades en el currículum universitario,y más específicamente lo que ella denomina una educación universitaria sin fines de lucro. Y también aquellas otras ideas que, desde una perspectiva crítica –y algo exageradas desde mi punto de vista– observan que la colonización neoliberal de la universidad está ocasionando un “pueblo sin atributos”, tal y comoafirmaWendyBrown19 .EnEspañatenemosnuestrapropiaen- tusiasta de esta perspectiva,Marina Garcés20 ,quien en un ensayo re- ciente propone una“nueva ilustración radical en las universidades”. Si elevamos el nivel de abstracción,caemos en la cuenta de que estas perspectivas proponen sustituir unos fines (el de la idea tradi- cional de universidad; el de la universidad regida por el mercado), por otros fines sociales. Llevadas estas ideas al extremo, no es de extrañar que sea en la universidad donde surjan una y otra vez mo- vimientos sociales que busquen liderar la persecución de algún fin social “más elevado” y que para su consecución sea preciso algún tipo de acción revolucionaria. Se entiende, pues, la razón de ser de este tipo de perspectivas críticas que alcanzarían, por su puesto, a la transformación digital,ya que dicho concepto sería una suerte de fetiche –parafraseando a Marx– que escondería nuevas relaciones de dominación tecnológica.Muchos de los eslóganes de las pancar- tas universitarias beben de esta filosofía y claman contra diversas formas de dominación (el “fuera las empresas de la universidad” quizá sea el ejemplo más paradigmático, pero baste un paseo por cualquier campus para vislumbrar muchos otros). En definitiva, podría decirse que la progresiva sustitución de una idea metafísica o histórica de la universidad por otra de corte adaptativo o experimental habría favorecido la entrada de la trans- formación digital en la universidad y todo lo que ello trae consigo. O, si queremos ser más comedidos, habría contribuido a ello en cierta medida, pues en mayor proporción suelen ser los cambios estructurales o tecnológicos los que provocan los cambios ideológicos y no al revés.No obstante,si traemos a colación todos estos debates es precisamente para llamar la atención sobre la importancia de una conversa- ción sobre la idea o misión de universidad al hilo de la transformación digital, pues de lo con- trario la universidad estará abocada a arribar allá donde le lleve la corriente, ni más ni menos. 18. Pou, Ignacio. La idea ética de universidad de Martha Nussbaum. Recuperado en: https://www.universidadsi.es/la-idea-etica- de-universidad-de-martha-nussbaum/. 2021. 19. Lanzas Zotes, Irene. La idea de universidad de Wendy Brown. Una crítica a la racionalidad neoliberal. Blog Universidad, sí. Recu- perado en https://www.universidadsi.es/idea-universidad-wendy-brown-critica-racionalidad-neoliberal/. 2021. 20. Garcés, Marina. Nueva ilustración radical. Anagrama, 2021. SI LA PROGRESIVA SUSTITUCIÓN DE UNA IDEA METAFÍSICA O HISTÓRICA DE LA UNIVERSIDAD POR OTRA DE CORTE ADAPTATIVO O EXPERIMENTAL HABRÍA FAVORECIDO LA ENTRADA DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA UNIVERSIDAD, TAMBIÉN CABRÍA RESPONSABILIZAR A LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES O TECNOLÓGICOS DE PROVOCAR LOS CAMBIOS IDEOLÓGICOS.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 33 CONCLUSIONES Una vez sentadas las bases de la discusión, corresponde ahora proponer alguna dirección, más que aportar alguna respuesta a la encrucijada que tenemos por delante. En primer lugar, conviene tener presente que discutir sobre el futuro de la universidad al hilo de las transfor- maciones sociales es lo propio de la universidad y, en particular, de los universitarios. Más aún cuando las universidades tienen la capacidad de gobernarse a sí mismas gracias a la autonomía que les confiere la legislación. En segundo lugar, este texto ha servido para argumentar la legitimidad y razonabilidad de muchos de los argumentos que se presentan en la arena pública con respecto a esta cuestión.De manera coherente con ello,pensamos que las uni- versidades han de estar sujetas a la experimentación continua en materia de transformación digital, pero han de hacerlo de acuerdo a sus propios fines (incluso cuando se defienda una regresión en términos de progreso tecnológico). En ese sentido, los poderes públicos han de favorecer la existencia de distintas ideas de uni- versidad y distintos modelos de experimentación en materia de transformación digital. Y tales experimentos habrán de seguir procesos de evaluación conforme precisamente a los distintos fines, y así facilitar el contraste de ideas. Habrá quien acuse a este tipo de argumentos de pusilánimes y equidistantes, que son el tipo de querellas que se suelen verter sobre aquellos que seguimos defendiendo la im- portancia del pluralismo en un tiempo en el que este no tiene muchos adeptos.Pues bien, esas acusaciones son también consideradas legítimas y razonables, al menos por parte de quien escribe estas reflexiones. LAS UNIVERSIDADES HAN DE ESTAR SUJETAS A LA EXPERIMENTACIÓN CONTINUA EN MATERIA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL, PERO HAN DE HACERLO DE ACUERDO A SUS PROPIOS FINES.
34 | STUDIA XXI 01.3. ELPRESENTEYELFUTURODELASHUMANIDADESENLAUNIVERSIDAD DIGITAL21 JOSEP M. VILALTA VERDÚ Secretario Ejecutivo de la Associació Catalana d’Universitats Públiques (ACUP) Director, Global University Network for innovation (GUNi) SENTIDOYVALORDELASHUMANIDADESENLOSINICIOS DELSIGLOXXI ¿Están realmente en crisis las humanidades? ¿Por qué la democracia necesita las humanidades? ¿Cómo facilitar y promover el gozo intelectual de las disciplinas humanísticas en un mundo altamente tecnificado y utilitarista? ¿Son las humanidades todavía portadoras de criterio vá- lido para reconocer el valor de lo que es humano? ¿Deberíamos rescatar la unidad del conoci- miento e integrar ciencia, tecnología y humanidades? ¿Cómo hacerlo posible en un contexto académico de hiperespecialización? ¿Qué efectos tendrá la digitalización de las universidades en los saberes y en la formación humanística de los estudiantes? Estas son algunas de las cuestiones que nos han movido a emprender un largo viaje de análisis y debate sobre el presente y el futuro de las humanidades. El foco lo situamos en la educación universitaria y en la investigación, pero sin descuidar el contexto de las humani- dades en la sociedad en general y en todas las etapas y estadios de los sistemas educativos. Lo hemos llevado a cabo en los últimos tres años y desde dos atalayas privilegiadas como son la Asociación Catalana de Universidades Públicas (ACUP), a escala local, y la Red Global de Universidades para la Innovación (Global University Network for Innovation, GUNi), en la esfera internacional. El contexto en el que hemos llevado a cabo el análisis y la reflexión nos es bien cono- cido. Las universidades viven inmersas en sociedades en procesos de cambio y transformación profundos: sociales, políticos, económicos, culturales y tecnológicos. En pocos años hemos transitado de una sociedad estable y predecible a una mucho más dinámica y compleja. Los 21. Este artículo es una revisión actualizada por el autor de dos posts publicados en www.universidadsi.es: Presente y futuro de las humanidades (I): Más allá del catastrofismo y el proteccionismo. Publicado el 27/04/2020 en: https://www.universidadsi.es/presente-futuro-humanidades-analisis Presente y futuro de las humanidades (II): entre la digitalización y la inteligencia artificial. Publicado el 30/10/2020 en: https://www.universidadsi.es/humanidades-digitalizacion-inteligencia-artificial
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 35 procesos de digitalización, presentes cada día con más fuerza en el ámbito económico y social, cuestionan también la realidad universitaria en todo el mundo. Finalmente, la crisis derivada de la pandemia ha significado para las universidades una transformación a gran velocidad de su concepción y sus modelos de formación y aprendizaje. En el presente artículo encontraréis tan solo algunas reflexiones generales sobre este largo proceso de análisis y debate. En este sentido, os invito a adentraros en los materiales resultantes y publicados,todos ellos disponibles en la red.Se trata de los materiales publicados del Congreso Internacional Humanities and Higher Education: Generating Synergies between Science, TechnologyandHumanities; del Informe Mundial GUNi HumanitiesandHigherEducation:Synergies between Science, Technology and Humanities (GUNi Higher Education in the World 7); y del Ciclo de Conferencias Sentido y valor de las humanidades en el siglo XXI de la Fundació La Caixa-Palau Macaya. Para llevar a cabo todo este camino, hemos trabajado bajo la dirección de un equipo de expertos extraordinario: Marina Garcés,David Bueno,Josep Casanovas,Joan Manuel del Pozo, así como un comité asesor internacional formado por Rosi Braidotti, Gemma Derrick, Axel Didrixson, Arne Jarrick, Peter Okebukola y Alireza Omidbakhsh. Sin ellas y ellos, la aventura de estos años, intelectualmente estimulante, no habría sido posible. MÁSALLÁDELCATASTROFISMO,DELPROTECCIONISMOYDE LOSSILOSACADÉMICOS ¿Cuáles han sido las bases sobre las que se ha asentado el trabajo académico durante estos años? En primer lugar,hemos huido deliberadamente de tres aproximaciones recurrentes cuando se analiza el futuro de las humanidades en general.La primera,de carácter metodológico: hemos querido situar como directores académicos a personas con perfiles distintos y en cierto modo complementarios: humanistas, pero también científicos experimentales y tecnólogos. Por tanto, hemos eludido de forma expresa el análisis de las disciplinas humanísticas solamente con académicos de estas materias. En segundo lugar, nos hemos situado de forma explícita lejos de un posicionamiento muy extendido que podemos denominar catastrofista: aquel que señala “todo lo que se está perdiendo” y alerta de las consecuencias éticas, políticas, sociales o culturales si abandonamos las humanidades. Finalmente, en tercer lugar, también hemos rehuido el tan reclamado proteccionismo: todo aquello dirigido a “conservar y preservar” el espacio institucional y académico de los que tradicionalmente, desde la división epistemoló- gica de los saberes, hemos entendido como las humanidades. Asimismo, no hemos entendido las disciplinas humanísticas como un conjunto de sabe- res antiguos, sino todo lo contrario: saberes (de la época que sean) estrechamente conectados con lo humano y con el hombre en sociedad y sus problemáticas,sus retos,expectativas,gozos.
36 | STUDIA XXI En este sentido, entendemos que las humanidades nos ayudan a interpretar el pasado y el presente, a tomar conciencia de los límites humanos, a abrazar las libertades, la justicia, la equidad y el respeto por los demás.A gozar del arte y la naturaleza.A interpretar y contextua- lizar los avances científicos, así como los límites y la ética de la ciencia y la tecnología. Parafraseando a Joan Manuel del Pozo, si humanistas como Platón, Cicerón o Montaigne vivieran en nuestra época, no solo se interesarían por cuestiones tradicionales vinculadas a lo que conocemos como disciplinas hu- manísticas (historia, literatura, filosofía, arte, cultura,...) sino que también lo harían por aquellos saberes contemporáneos de nuestra sociedad, como la sostenibilidad, la ciencia experimental, la inteli- gencia artificial, los contenidos mediáticos e internet, la economía y la política. Ello nos conduce a otra de las bases de nuestra apro- ximación: una apuesta inequívoca por la integración de saberes y por la formación interdisciplinar y las sinergias necesarias entre ciencia, tecnología y humanidades. El helenista Pedro Olalla lo mencionaba en una de las confe- rencias del ciclo en el Palau Macaya: la actitud humanista se basa en una profunda preocupación por el hombre en el mundo, en una extraña confianza en su capacidad para escoger libremente aque- llo que es bueno, en un esfuerzo rebelde para defender la dignidad de cada ser humano y en una fuerza interior que nos empuja a ser mejores. Con todos estos mimbres hemos trabajado intensamente para intentar plantear cuestiones relevantes y dibujar propuestas para fortalecer las humani- dades en un mundo altamente complejo, interconectado y tecnificado como el nuestro, en los inicios del siglo XXI. Los humanos hemos entrado en un escenario tecnológico en el que, por primera vez en la historia, disponemos de la capacidad de capturar casi todos los acontecimientos de nuestra vida y contamos con máquinas y potencia de cálculo suficientes para examinarlos (Cortés). La inteligencia artificial pone en cuestión,en esta línea,ciertos valores del humanismo clásico,es decir, la confianza en el valor y el poder de los individuos, que tienen como meta principal la búsqueda del conocimiento y el aprendizaje continuo; el convencimiento de que la educación es el elemento clave para mejorar la sociedad; y, la apreciación de la idea aristotélica de la física como la observación científica de la realidad. NUESTRA APROXIMACIÓN SE BASA EN UNA APUESTA INEQUÍVOCA POR LA INTEGRACIÓN DE SABERES Y POR LA FORMACIÓN INTERDISCIPLINAR Y LAS SINERGIAS NECESARIAS ENTRE CIENCIA, TECNOLOGÍA Y HUMANIDADES.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 37 RECONOCERYREDEFINIRNUESTRAHUMANITASENELNUEVO CONTEXTODIGITAL De acuerdo con Joan Manuel del Pozo, “las humanidades en el siglo XXI solo pueden tener sentido si nuestra humanitas –claramente evolucionada sobre sí misma, vieja y nueva a la vez– se reconoce y redefine en su complejidad actual, inducida por cambios intensos cada vez más acelerados, fruto de avances científicos, tecnológicos, culturales y sociales”. Del Pozo, refiriéndose a la automatización, como transfor- mación útil de la condición maquinal, no de la humana, recuerda, con Garrigasait que“solo desde las genealogías de la cultura y de la superación de estereotipos conseguiremos desautomatizarnos”. Y continúa afirmando que “la automatización de las máquinas –por grande y eficaz que sea– sustituya nuestra capacidad y responsa- bilidad de decidir”. Alerta además sobre la enorme influencia en nuestras vidas de internet y de la nueva economía “que podría limitar e incluso eliminar valores como la libertad individual, el derecho a la belleza y la misma democracia”. Es ahí donde vienen las humanidades al rescate, por su capacidad de equilibrar, según Genís Roca, dos elementos decisivos: por un lado, “la defensa del criterio del mercado de los americanos, frente al criterio de centra- lización autoritaria de los chinos en los usos telemáticos, big data, etc.; por otro, la defensa de los derechos humanos como criterio ético fundamental”. Concluye Del Pozo que la “mirada crítica o libre hacia el fu- turo nos convoca insistentemente a revisar la educación: primero, como sugiere Argullol, dándole un marco nuevo, menos antropo- centrista y más biocentrista y cosmocentrista; aunque reconociendo, como Marina Garcés que «el antropocentrismo necesita la autocorrección que resulta del conocimiento de los propios límites (...)» y las humanidades evitan «el peligro de la unidimensionalidad humana»”. LASPROPUESTASDELMANIFIESTODEVIENASOBRE HUMANISMODIGITAL En todo este contexto, me parecen especialmente relevantes las propuestas contenidas en el Manifiesto de Viena sobre humanismo digital. Como dice el propio manifiesto, “las tecno- logías digitales deben diseñarse para promover la democracia y la inclusión. Esto requerirá LOS ARTEFACTOS COMO LAS REDES SOCIALES O LAS PLATAFORMAS EN LÍNEA DEBEN MODIFICARSE PARA SALVAGUARDAR MEJOR LA LIBRE EXPRESIÓN DE LA OPINIÓN, LA DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN Y LA PROTECCIÓN DE LA PRIVACIDAD. MANIFIESTO DE VIENA.
38 | STUDIA XXI esfuerzos especiales para superar las desigualdades actuales y utilizar el potencial emancipa- dor de las tecnologías digitales para hacer que nuestras sociedades sean más inclusivas”. Las reflexiones y propuestas son las siguientes: • La privacidad y la libertad de expresión son valores esenciales para la democracia y deben estar en el centro de nuestras actividades.Por lo tanto,los artefactos como las redes socia- les o las plataformas en línea deben modificarse para salvaguardar mejor la libre expre- sión de la opinión, la difusión de información y la protección de la privacidad. • Se deben establecer regulaciones,reglas y leyes efectivas basadas en un amplio discurso público. Deben garantizar la precisión de la predicción, la imparcialidad y la igualdad, la responsabilidad y la transparencia de los programas de software y algoritmos. • Los reguladores deben intervenir con los monopolios tecnológicos. Es necesario res- taurar la competitividad del mercado, ya que los monopolios tecnológicos concentran el poder del mercado y frenan la innovación. Los gobiernos no deben dejar todas las decisiones a los mercados. • Las decisiones con consecuencias que tienen el potencial de afectar los derechos huma- nos individuales o colectivos deben continuar siendo tomadas por los seres humanos. • Las disciplinas tecnológicas como la informática/ciencias de la computación deben co- laborar con las ciencias sociales, humanidades y otras ciencias, para romper los silos disciplinarios. • Los enfoques científicos que cruzan diferentes disciplinas son un requisito previo para enfrentar los desafíos futuros. • Las universidades son el lugar donde se producen nuevos conocimientos y se cultiva el pensamiento crítico. Por lo tanto, tienen una responsabilidad especial y tienen que ser conscientes de ello. • Los investigadores académicos e industriales deben comprometerse abiertamente con una sociedad más amplia y reflexionar sobre sus enfoques. Esto debe estar integrado en la práctica de producir nuevos conocimientos y tecnologías, al mismo tiempo que se defiende la libertad de pensamiento y ciencia. • Los profesionales de todo el mundo deben reconocer su responsabilidad compartida por el impacto de las tecnologías de la información. Deben entender que ninguna tec- nología es neutral y debe estar sensibilizada para ver tanto los beneficios potenciales como las posibles desventajas. • Se necesita una visión para los nuevos currículos educativos, combinando el conoci- miento de las humanidades, las ciencias sociales y los estudios de ingeniería. En la era de la toma de decisiones automatizada y la inteligencia artificial, la creatividad y la atención a los aspectos humanos son cruciales para la educación de los futuros ingenie- ros y tecnólogos. • La educación en informática/ciencias de la computación y su impacto social debe co- menzar tan pronto como sea posible. Los estudiantes deben aprender a combinar las
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 39 habilidades de tecnología de la información con la conciencia de los problemas éticos y sociales en juego. LOSDERECHOSYDEBERESDELAINFORMACIÓNYELHUMANISMO DIGITAL.ELNUEVOROLDELASUNIVERSIDADESDIGITALES En este sentido, y de acuerdo de nuevo con Roca, la tecnología actual plantea una vez más una modificación de aspectos claves del contrato social dominante provocada por un cambio de la modalidad de relación de las personas con la información. La tecnología actual abre un nuevo debate en torno a los derechos y deberes asociados a la misma. Temas tan inquietantes como las fake news y la desinformación, la extracción masiva de datos personales y la repercusión de esta en la privacidad, la vigilancia, la manipulación ideológica y la creación de zonas de falso confort, el cierre de páginas web, la revelación de secretos de Estado, el descubrimiento de informaciones sensibles sobre cargos públicos, etc. están a la orden del día. En este debate, donde todo está por definir y que implicará varias generaciones durante las próximas décadas, algunos debe- rán estar dispuestos a personarse. Haría falta asumir graves ries- gos personales en favor del grupo. Por todo ello, nos urge caminar hacia un humanismo digital, donde la extensa tradición europea sea una referencia: desde las humanidades clásicas hasta el día de hoy, pasando por el renacimiento y la ilustración. Así se afirma en el mencionado Manifiesto de Viena, donde se nos anima a descri- bir y a analizar. Pero, no hay que olvidar que lo más importante es influir en la compleja interacción de la tecnología y la humanidad, para una vida y una sociedad mejores, respetando plenamente los derechos humanos universales. Ciertamente, las universidades de los inicios del siglo XXI deben fomentar todos estos debates sobre la interdisciplinaridad, los retos tecnológicos y las transformaciones sociales, políticas y económicas. Y hacerlo desde el enorme legado humanístico que atesoramos y que nos ayuda a modelar e interpretar la realidad. En este contexto, las universidades se insertan en una so- ciedad digital y deberán transitar hacia nuevos paradigmas, tanto en la propia concepción institucional como en su orientación académica y docente en un mundo hiperconectado. En definitiva, un reto inmenso al que las universidades digitales deben hacer frente y liderar so- cialmente. LA TECNOLOGÍA ACTUAL ABRE UN NUEVO DEBATE EN TORNO A LOS DERECHOS Y DEBERES ASOCIADOS A LA MISMA. NOS URGE CAMINAR HACIA UN HUMANISMO DIGITAL, DONDE LA EXTENSA TRADICIÓN EUROPEA SEA UNA REFERENCIA.
40 | STUDIA XXI 01.4. ELHUMANISMODIGITAL22 JAVIER J. GONZÁLEZ MARTÍNEZ Vicedecano de Investigación de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades de la Univer- sidad Internacional de La Rioja (UNIR) El hombre conforma una sociedad que le define y condiciona. Le define porque sus obras nos permiten conocerle. Le condiciona porque sus circunstancias son el contexto en el que vive. El conocimiento de la sociedad del siglo XXI huye de toda representación mitológica, sub- jetiva, teórica y, supuestamente, ideológica. Para alcanzar un retrato exacto de los vínculos humanos se opta por la estadística, por su aparente fotografía objetiva de los fenómenos y por sus cuentas sin cuentos. El dato se ha convertido en el nuevo valor deseado y para producirlo se procede a la medición de todo: pulsaciones, pasos, precios, duraciones, velocidades, calorías, tem- peraturas, etc. Se pretende que la combinación de todos los datos permita crear modelos de conducta exactos que pronostiquen el futuro. Supone la eliminación de modelos teóricos y subjetivos. La razón, la experiencia y la ciencia ejecutan las resoluciones sin que sea ne- cesaria la toma de decisiones. El protagonismo del conocimiento se traslada del conocedor a la idea medida de lo conocido. Este giro implica un cambio hacia un nuevo paradigma donde el sujeto y el objeto pasan a ser automatizados y manipulados a partir del cú- mulo de datos en que se han convertido. El saber es producido por y para máquinas. El conocimiento a partir del mero almacenamiento de datos supone la renuncia a la búsqueda de sentido, a la causalidad, a la verdad, a la diversidad y a la libertad. De este cálculo exacto se despeja toda variable, teoría, individualidad y acontecimiento. La acumulación masiva de datos bloquea la capacidad de atención y análisis del hombre, que acaba mecanizándose por su ineptitud para distinguir y seleccionar. La paradoja está en que los resultados que ofrecen las máquinas solo representan un momento del presente, realmente ya pasado, y pretendemos que reflejen el futuro. 22.Este artículo es una reproducción del publicado, con el mismo título, en el no 179 de Nueva Revista Universidad 2022. Los futuros. EL OBJETIVO DE LA UNIVERSIDAD NO ES CONVERTIR EN APLICADOS Y COMPETENTES ROBOTS A LOS ESTUDIANTES PARA QUE EJECUTEN DE MANERA AUTOMATIZADA UNA SERIE DE PROCESOS YA FIJADOS EN UN DETERMINADO SISTEMA.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 41 ¿UNIVERSIDADPARALASEMPRESAS? En este contexto se reclama que la universidad esté “más cercana” a la sociedad. En concreto se pide que nutra de empleados al nuevo mercado laboral y satisfaga los requerimientos del tejido empresarial. Se demanda que los centros superiores de enseñanza dejen atrás la teoría, se empreserialicen y formen parte de la cadena de producción. Esto implica hacer cada vez más prácticas, fomentar las horas de taller y trasladar la docencia a las oficinas. También supone la transformación del régimen universitario al modelo empresarial: externalización de ser- vicios, multiplicación de trabajadores temporales y burocratización para asegurar el control. En concreto, en esta visión, la misión de la universidad sería proporcionar eficaces operarios y convertirse en el departamento de formación de personal de las empresas. La universidad debe participar en la preparación profesional de los jóvenes, pero eso no significa que se convierta en su fin. Su objetivo no es convertir en aplicados y competentes robots a los estudiantes para que ejecuten de manera automatizada una serie de procesos ya fijados en un determinado sistema. Frente a la tendencia hacia una universidad centrada en la instrucción técnica para proporcionar al mercado laboral graduados, cabe recordar sus oríge- nes de educación para la humanidad libre. A un despertador se le pide que active una alarma, pero no le dejamos fijar la hora, al autobús le pedimos que nos transporte, pero no que decida dónde. A la universidad se le puede pedir que fomente la reflexión, pero no que moldee para determinado trabajo práctico. La universidad no tendría que formarnos exclusivamente para un trabajo: sería restrictivo y empobrecedor enseñar a hacer las cosas como ya se hacen. No se trata de enseñar a hacer algo, sino cuestionar si vale la pena hacerlo. La universidad podría ayudarnos a entender el mundo, a nuestros contemporáneos, de forma que seamos creativos a la hora de aportar soluciones a los problemas ac- tuales. Hoy más que nunca la universidad tendría que ayudar a las personas a descubrirse, a reflexionar, a formular preguntas, más que a aportar respuestas. Dirigir la universidad a adiestrar opera- rios es inútil en un tiempo de cambio de paradigma continuo. Un entorno como el que estamos viviendo, volátil, incierto, complejo y ambiguo, debería servir a los estudiantes para ser flexibles y re- flexivos, contemplativos y conscientes. En fin, debería enseñar a usar la brújula más que dar rutas fijas, dar más importancia a cómo conocemos que a la información como producto. Quienes conciben la universidad como preparación para el empleo consideran que la tradición es un peso muerto que ralen- tiza el progreso. Son Ícaros en caída libre que piensan que el peso de las alas les impide volar más alto. La universidad ha dado mucho LA TRANSDISCI­ PLINARIEDAD CONVIERTE A LAS HUMANIDADES DIGITALES EN ORI- GINARIAMENTE UNIVERSITARIAS, FRENTE A LA TEN- DENCIA A LA HIPER- ­ ESPECIALIZACIÓN, PORQUE SON UNA MANIFESTACIÓN DE LA VISIÓN DE CONJUNTO Y DE LA INCLUSIÓN DEL CONTEXTO.
42 | STUDIA XXI en sus casi diez siglos de historia y puede dar mucho más si sigue cuestionando las caprichosas tendencias sociales, fomentando el pensamiento crítico y creando nuevos paradigmas. Para ello no precisa estar en el centro de la rabiosa actualidad, sino continuar desenvolviéndose en los límites. La universidad ofrece una perspectiva desde la periferia. Las distintas disciplinas que engloba y su autonomía le permiten atender a los fenómenos desde las zonas fronterizas y poner en duda lo que aparentemente es aceptado por muchos (incluidos los algoritmos). En este sentido es un faro situado entre el mar y la tierra, lo líquido y lo sólido, lo teórico y lo práctico, lo antiguo y lo novedoso, lo analógico y lo digital, lo humanístico y lo tecnológico. Es un faro emplazado en un alto, con buena vista y a la vista. Es un lugar marginal, alejado de lo más obvio y frecuentado, donde se puede divagar, disponer de sí mismo y tomarse su tiempo. No es una torre de marfil, porque su aislamiento le aproxima a los marineros, a los riscos, a las zonas de peligro. Está emplazado para dar la voz de alarma con independencia. Sí, está enclavado en tierra firme y no se moja, no sufre los vaivenes de las olas, ni los azotes del viento (o no tanto como las embarcaciones), pero a cambio permanece en el lugar crítico, da luz a lo oscuro y voz a lo sordo, sin verse afectado por las corrientes del momento. La universidad es -o debería ser- el lugar de la mediación, del debate, donde no se acepta automáticamente lo nuevo por ser nuevo, sino que es filtrado, criticado y evaluado. Es una institución que no está cerrada al cambio, pero que no aprueba cualquier transformación por la simple argumenta- ción del progreso. RENACIMIENTODIGITALDELASHUMANIDADES En la actualidad la universidad es empujada hacia el pragmatismo y la mercantilización en un contexto social en el que se incluye a los aparatos tecnológicos porque el hombre humaniza a las máquinas, habla con ellas y les pide compañía. Este paisaje pide la reforestación humanís- tica del monte universitario y social. En este marco las humanidades se desenvuelven en unas circunstancias semejantes a las del Renacimiento. En ambas épocas se dan cambios radicales en la sociedad, deseos de entender el nuevo mundo en el que viven, miradas desde otros puntos de vista a lo ya conocido, diversas apro- ximaciones al arte, diferentes formas de comunicación, invenciones tecnológicas, aplicación de innovadores métodos en la ciencia y búsqueda del lugar del hombre en estas novedosas circunstancias. Así como entonces las humanidades fueron puente entre la edad antigua y moderna y recopilaron para la imprenta todo el acervo cultural anterior, hoy pueden ser continuadoras de toda la tradición y traductoras del bagaje clásico al lenguaje computacional. La tecnología no obnubila al studium humanitatis, le abre nuevas perspectivas. Gracias a los medios infor-
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 43 máticos podemos extraer conclusiones a través de la comparación de múltiples obras textuales digitalizadas, contrastar similitudes y diferencias de miles de imágenes, obtener patrones musicales, etc. La imprenta favoreció la fijación, facilitó la consulta y difundió el saber. La digitalización ofrece la oportunidad de analizar al mismo tiempo muchos testimonios, crear bases de datos que facilitan bús- quedas, acercar las fuentes del conocimiento a todos los termina- les. Las humanidades hoy tienen la misión de trasladar la cultura antigua,medievalymodernaalaeradigital.Hemosadmiradotodo lo que la imprenta ha conservado de la época manuscrita. También hemos lamentado la pérdida de muchas obras que no subieron al arca de la prensa. Es el momento de sacar experiencia para nuestro tiempo. Por eso trasladamos los contenidos humanísticos a la web semántica. La traducción de nuestro conocimiento del hombre y del mundo al lenguaje de las máquinas es un paso crucial. Ha tocado a esta época trasladar a la escritura digital los saberes adquiridos por el hombre hasta ahora. La práctica (la buena práctica) tiene una teoría previa que la fundamenta y diseña. La teoría necesita una práctica posterior que la pruebe. Y, finalmente, esta práctica necesita una teoría que la explique, analice y comunique. Una y otra se necesitan. La teoría está presente incluso en aquello que pueda parecer más exclusivamente práctico. No hay motivo para que la época de los datos sea posteórica ni poscrítica, porque estos son una traducción del conoci- miento y ya sabemos que las traslaciones conllevan cierto cambio semántico que necesita ser interpretado. Las representaciones de la realidad que se hacen a través de los datos tienen un contexto teórico de creación. Lo que hacemos no surge exnihilo: está cargado de juicios previos, patrones preconcebidos y estrategias conocidas. Necesitamos la teoría para ser conscientes de la preteoría que trabaja en el desarrollo de datos, algoritmos, visualizaciones, etc. Esta teoría es heredera de la filosofía del conocimiento y de la ciencia. Las humanidades actuales deben aceptar el reto de reflexionar y proponer el aparato crítico que dé razón de nuestro tiempo. No podemos dejar que los algoritmos saquen de la chistera de los datos masivos las su- puestas soluciones. El almacenamiento de datos iguala y anula, son unos y ceros, por eso la memoria digital no olvida nada e ignora el acontecimiento inolvidable. La transformación digital merece una interpretación que dé razón de lo que se digitaliza, indexa y visualiza. Las humanidades pueden ayudar a encontrar, resaltar, seleccionar, destacar el grano de la paja. Esto forma parte de la reflexión sobre nuestro tiempo. Si no queremos pasar a la historia como la época invisible, tendremos que buscar la manera de preservar el inasible mundo digital. Si no queremos ser recordados tampoco como la época impasible, tendremos que ser críticos con el fenómeno digital. Las humanidades pueden favorecer el pensamiento crítico preciso para comprender nuestro mundo y la capacidad comunicativa para el diálogo. CUANDO PARECE QUE LAS CIENCIAS PURAS SON LAS ÚNI- CAS QUE PUEDEN DAR RAZÓN DE LAS COSAS, LAS HUMA- NIDADES DIGITALES PUEDEN CONVER- TIRSE EN GARANTES DE LA CONDICIÓN HUMANA.
44 | STUDIA XXI HUMANIDADESDIGITALES Nuestro tiempo plantea problemas nuevos y complejos que se nos presentan irresolubles porque no tenemos forma de entenderlos. Son necesarios nuevos espacios epistemológicos. Si no queremos que otros acaben haciendo el trabajo de historiadores, filósofos, filólogos, artistas, etc., tendremos que tomar las riendas de esta revolución digital en el campo huma- nístico. No podemos ser pasivos. Tendremos que dirigir los avances de nuestro campo de especialización. Tampoco se trata de bailar al son de la tecnología: somos los responsables y protagonistas del futuro de nuestra área. Este hueco está siendo cubierto por las humani- dades digitales. En su naturaleza está un cierto carácter híbrido, el moverse en las periferias de distintas áreas de conocimiento, la mezcla de disciplinas, la recolección de lo clásico y lo innovador. Hasta ahora no existía una disciplina con estas características. Son muchos los planteamientos que han surgido en los últimos años en torno al concepto de humanidades digitales, pero es posible apuntar algunas características del campo como son la apertura, el replanteamiento de las normas de copyright, la redefinición de las comunidades científicas y la transdisciplinariedad. Esta transdisciplinariedad es precisamente una de las principales dificultades para su definición pues es un paso más allá de la multidisciplinariedad y la interdisciplinariedad. La multidisciplinariedad conlleva trabajar simultáneamente, pero en paralelo, a un grupo de personas de diferentes disciplinas. La interdisciplinariedad favorece el trabajo en equipo compartiendo información y técnicas de dos o más campos de especialización. Sin embargo, la transdisciplinariedad aúna principios y métodos de distintas disciplinas y posibilita ir más allá de las disciplinas tradicionales. Además, esta característica convierte a las humanidades digitales en originariamente universitarias, frente a la tendencia a la hiper especialización, porque son una manifestación de la visión de conjunto y de la inclusión del contexto. Las humanidades digitales se enfrentan a retos, problemas y cuestiones que sería imposi- ble abarcar con los métodos tradicionales. Las actuales herramientas permiten analizar canti- dades enormes de información digitalizada. Ahora sí se encuentran agujas en los pajares. Esto nos lleva a una nueva forma de entender la cultura (episteme) que genera nuevos conocimientos y técnicas para el control de la memoria (techne). Este nuevo lenguaje posibilita nuevas formas de colaboración entre los profesionales y a su vez genera la conexión de millones de datos que hasta ahora permanecían aislados. A lo largo de la historia las humanidades han tratado de dar razón del pasado, definir el presente y anticipar el futuro. Las humanidades digitales son la respuesta de los estudios superiores a la era tecnológica actual. En la actualidad, cuando parece que las ciencias puras son las únicas que pueden dar razón de las cosas, las humanidades digitales pueden conver- tirse en garantes de la condición humana, pues tienen la capacidad de diseñar y desarrollar la tecnología a la medida y servicio del hombre.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 45 La transformación digital y el éxito de las tecnologías han modificado de forma radical nuestras relaciones, nuestra conexión con el mundo y nuestra forma de comunicarnos. Las hu- manidades están llamadas a reflexionar, comprender, asimilar y criticar el nuevo paradigma cultural. Es cierto que gracias al desarrollo tecnológico se abren para el campo de las humani- dades oportunidades inéditas en el análisis de la historia, la geografía, la literatura, la lingüís- tica, el arte o la música, por mencionar solo algunas áreas humanísticas. Las potencialidades que ofrecen las nuevas herramientas o aplicaciones han supuesto la obtención de resultados y conclusiones inalcanzables con las metodologías tradicionales. Pero no es menos cierto que corremos el riesgo de dejarnos obnubilar por lo que son medios y terminar convirtiéndolos en fines. La tecnología y la ilusión de progreso continuo pueden acabar sumiendo al hombre en un bucle infinito de activismo deshumanizador. Por eso las humanidades digitales deben ofrecer los fundamentos de pensamiento crítico que posibiliten la adaptación a los cambios que auguran transformaciones sociales. RAZÓNCRÍTICADELATECNOLOGÍADIGITAL Conocer las tripas de los programas que utilizamos, dar razón crí- tica de su sentido, acabará con la opacidad de la tecnología digital. Además, adentrarnos en ella nos ayudará a entender mejor los re- sultados y afinar mejor en la utilización. Una buena teoría previa nos ayudará a formular las preguntas precisas a las máquinas. En el maremágnum de información actual y desinformación continua, necesitamos acertar con las preguntas para discernir lo verdadero. Si no, obtendremos respuestas correctas para preguntas vanas, erróneas o inexactas. Este giro crítico desarrollado desde las huma- nidades digitales situará a la tecnología en su función mediática, y no final, y al hombre como protagonista, principal actor, y no mero ejecutor autómata. Una actitud distante por parte de los estudios humanísticos hacia la tecnología puede explicar la pasividad con que la mayoría usa estos medios. Somos generalmente usuarios, consumidores y dependientes de la tecnología. En Europa se están dando los pri- meros pasos para cambiar esto. Desde 2011, la European Science Foundation, organización cons- tituida por centros de investigación de ocho países, recomienda el impulso de los estudios de humanidades digitales. Para el tramo 2021-2027 el programa de financiación Europa Digital propicia sistemas de educación y formación que afronten los desafíos de la digitalización, la ciberseguridad, la alfabetización mediática y la inteligencia artificial. DESDE 2011, LA EUROPEAN SCIENCE FOUNDATION, ORGANIZACIÓN CONSTITUIDA POR CENTROS DE INVESTIGACIÓN DE OCHO PAÍSES, RECOMIENDA EL IMPULSO DE LOS ESTUDIOS DE HUMANIDADES DIGITALES.
46 | STUDIA XXI La consecución de estos objetivos pretende hacer a los ciudadanos más activos y favorecer la cohesión de la sociedad gracias al allanamiento de brechas digitales. Por último, el programa de innovación e investigación Horizonte Europa, también para el tramo 2021-2027, pretende integrar las humanidades en los proyectos de desarrollo tecnológico. La próxima generación de profesores de humanidades fue educada en los métodos de la era predigital y serán los pri- meros docentes nativos digitales. Ellos terminarán de desarrollar un sistema de enseñanza que tenga en cuenta el elemento disruptivo que ha supuesto internet en la historia de la educación. Pero al igual que una persona que domine varios idiomas puede decir tonterías multilingües, un simplemente adiestrado tecnólogo puede resbalar en multicanal. 01.5. HACIAELLIDERAZGOTECNOLÓGICOENLAAPLICACIÓNDELA INTELIGENCIAARTIFICIALENLASUNIVERSIDADESESPAÑOLAS23 ANDRÉS PEDREÑO MUÑOZ Catedrático de Economía Aplicada. Exrector de la Universidad de Alicante Presidente de AlicanTEC, asociación para el desarrollo de la economía digital y los sectores de futuro ANTECEDENTESDELACUESTIÓN Nuestros alumnos son digitales. El desarrollo de una estrategia universitaria que se corres- ponda con la realidad actual empieza por una comunicación eficaz, capaz de entender lo que los estudiantes dicen y piensan. Los profesores y gestores universitarios, en parte, utilizamos herramientas convencionales para afrontar los problemas cada vez más complejos de nuestro tiempo. La Inteligencia Artificial, por su parte, puede fomentar la participación de los estu- diantes y resolver con eficiencia temas de gestión y calidad docente. A principios de 2021 analizábamos el primer gran proyecto de aplicación de Inteligencia Artificial en uno de los sistemas universitarios públicos más relevantes de Estados Unidos (California State University) que planteaba la licitación de un “asistente virtual inteligente” 23. Este artículo es una revisión actualizada por el autor del post con el mismo título publicado el 23/02/2021 en www.universidadsi.es: Hacia el liderazgo tecnológico en la aplicación de la Inteligencia Artificial en las universidades españolas.An- drés Pedreño https://www.universidadsi.es/liderazgo-tecnologico-inteligencia-artificial-en-universidades-espanolas
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 47 basado en Inteligencia Artificial (IA). Esta iniciativa marcaba un punto de despegue de nume- rosas experiencias de éxito a nivel internacional. En este contexto, las universidades españolas han puesto de relieve su liderazgo con una veintena de experiencias que muestran el potencial y despegue de la IA aplicada a la actividad universitaria. Una gran parte de las iniciativas históricas de digitalización de las universidades consis- tió en “meter el aula en el ordenador”, es decir, reproducir fidedignamente el modelo del aula presencial en el entorno digital. Paralelamente, muchos de los campus virtuales reproducen en mayor o menor medida las características que concurren en nuestros campus convencionales. Esta tendencia ha ido creando una brecha entre la universidad presencial y la online, con escasas interacciones entre sí y un debate donde frecuentemente se anteponen dos modelos. Por una parte, la universidad presencial, que hipotéticamente situaría en el centro al profesor y su capacidad de transmitir el conocimiento y, por otra, una concepción de la formación online que pondría en el centro al alumno y su capacidad para aprender a través de recursos cada vez más personalizados y con propuestas innovadoras como el aprendizaje activo o el aula invertida. A pesar de los muy loables intentos de convergencia, la realidad es que corremos un serio riesgo de crear una brecha innecesaria entre dos modelos que aportan un enorme valor a la enseñanza. LAINTELIGENCIAARTIFICIALYELPROCESAMIENTODEL LENGUAJENATURAL El argumento que sostengo es que la Inteligencia Artificial (IA) y el Procesamiento del Len- guaje Natural (PLN) podrían contribuir a paliar esta brecha. Ambos elementos benefician igualmente a la universidad presencial y a la virtual, potencian la generación de data para incrementar la calidad docente en ambos modelos y propician la automatización de los proce- sos más rutinarios, dotándolos de eficiencia y liberando recursos para tareas más productivas. En los últimos años se han producido avances muy considerables en torno a la Inteligen- cia Artificial y al Procesamiento de Lenguaje Natural. Por ejemplo, el deeplearning entrena a un ordenador para que realice tareas como las que hacen los seres humanos, el reconocimiento del habla, la identificación de imágenes o, incluso, hacer predicciones. Se han conseguido hitos como la conducción autónoma, ganar a juegos complejos como el ajedrez o reconocer imáge- nes e identificar el cáncer en las mismas. Otras propuestas, como el GTP-3, han propiciado un nuevo modelo de IA que permite generar lenguaje escrito. Gracias a este algoritmo, el usuario solo tiene que comenzar a escribir un párrafo y el propio sistema se encarga de completar el resto de la forma más coherente posible. Por su parte, el Procesamiento de Lenguaje Natural (PLN) estudia las interacciones entre las computadoras y el lenguaje humano. Su objetivo es desarrollar mecanismos eficaces com- putacionalmente para la comunicación entre personas y máquinas por medio del lenguaje
48 | STUDIA XXI natural, a través de las diferentes lenguas del mundo. Su reciente despegue permite el desa- rrollo de “Agentes Conversacionales Inteligentes” que, completados con otras herramientas (RPA, CRM) permiten potenciar la automatización de procesos y la generación de un data muy valioso, llamado a mejorar e interrelacionar los paradigmas de la universidad presencial y la universidad online. Esta última parte es importante: los procesos de automatiza- ción e hiperautomatización nos permiten delegar las actividades repetitivas y rutinarias a las máquinas y dedicar los recursos huma- nos a tareas más creativas y valiosas relacionadas con la actividad docente e investigadora. No obstante, hay que tener en cuenta que la IA va más allá de la automatización. La capacidad de predicción y personaliza- ción están llamadas a revolucionar la universidad presencial y la virtual. Y el propio PLN es el mecanismo ideal para identificar las necesidades de nuestros estudiantes, cada vez menos identificados con algunas prácticas ineficientes presentes en nuestros campus. Dada la gravedad diferencial de la COVID en Europa, nuestras universidades han sufrido un duro impacto a la hora de garantizar su actividad docente. Ya pocos dudan de que el “entorno COVID” ha acelerado la necesidad de impulsar la digitalización de las universidades. La situa- ción actual impone pragmatismo y diligencia allí donde había debates infructuosos e intermi- nables en torno al falso dilema de la universidad presencial vs digital. En este contexto, y atendiendo a los antecedentes mencionados, cabe preguntarse: ¿En qué medida la IA puede ayudar a acelerar los procesos de transformación digital? ¿Cómo po- dría hacerlo? Y, aún más: ¿España puede liderar la IA aplicada a las universidades? A continua- ción, tratamos de ofrecer algunas respuestas a tales interrogantes. LAGESTIÓNUNIVERSITARIAYLATRANSFORMACIÓNDIGITAL Bolonia supuso un avance para la movilidad universitaria europea y para construir un espacio europeo real y único de educación. Pero también trajo consigo una mayor carga burocrática que ha propiciado cierta rigidez y lentitud a nuestros sistemas universitarios, y en particular a la gestión académica y administrativa. La pandemia, además, se ha ocupado de remarcar algunas debilidades y carencias desde el punto de vista de la gestión: por un lado, ha colapsado los sistemas de comunicación con- vencionales (email, teléfono). Y, aún más importante: las universidades no han estado en con- diciones de escuchar las necesidades de los estudiantes. Las clases virtuales o presenciales, los exámenes o la propia actividad presencial o virtual eran objeto de alarmantes “trendings to- pics” en redes sociales. LA CAPACIDAD DE PREDICCIÓN Y PERSONALIZACIÓN ESTÁN LLAMADAS A REVOLUCIONAR LA UNIVERSIDAD PRESENCIAL Y LA VIRTUAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 49 La automatización (hiperautomatización según Gartner) de muchos de los procesos de gestión es una de las diez tendencias tec- nológicas que según esta consultora tendrá más impacto en 2021 en todo el mundo. En la empresa está llamada a reducir de forma impresionante los costes. En el sector público puede incrementar la calidad y transparencia de los servicios hasta niveles que podríamos considerarcasiutópicoshacealgunosaños.AlgunospaísescomoEs- tonia o Israel y algunas ciudades nórdicas están consiguiendo hitos realmente espectaculares. Mención aparte merece China: el recelo que nos produce un régimen con carencia de libertades fundamen- talesnodebecegarnosalahoradereconocersuliderazgoenlaerade la implantación de la Inteligencia Artificial con consecuencias muy dramáticas en muchos indicadores económicos clave: crecimiento económico diferencial, penetración comercial en el mundo, etc. La COVID ha marcado un cisma entre Oriente y Occidente. El uso intensivo de algunas tecnologías avanzadas ha puesto de manifiesto la enorme vulnerabilidad de nuestros sistemas y la generación de brechas que todavía no estamos en condiciones de identificar con claridad, pero cuya entidad traerá consecuencias muy relevantes en el previsible nuevo orden económico mundial. También en el ámbito uni- versitario. Es por eso que algunas universidades españolas se han propuesto el reto de liderar dicha transformación. ELLIDERAZGODELASUNIVERSIDADESESPAÑOLASENLAAPLICACIÓN DEIAENLOSPROCESOSDEAUTOMATIZACIÓN Como hemos insistido, las tecnologías digitales actuales permiten la automatización de proce- sos y la asistencia a alumnos y profesores las 24 horas del día y los 365 días del año, propiciando mayor rapidez y diligencia. También hemos dicho que posibilitan asignar las tareas creativas, complejas y generadoras de gran valor a las personas y las repetitivas y rutinarias a las “má- quinas”. Pero más importante aún es el data y la capacidad de explotarlo en beneficio de las personas: la capacidad de identificar necesidades, carencias, problemas, cambios y nuevas po- tencialidades en ámbitos como la personalización de la enseñanza. Si la identificación de estos factores siempre ha sido relevante, la pandemia ha ocasionado que estos factores adquieran mayor importancia. Muchas de las universidades españolas como la Universidad de Murcia, la Universidad Politécnica de Cartagena, la Universidad Politécnica de Valencia, la Universidad de Alcalá, la EL USO INTENSIVO DE ALGUNAS TECNOLOGÍAS AVANZADAS HA PUESTO DE MANIFIESTO LA ENORME VULNERABILIDAD DE NUESTROS SISTEMAS CON CONSECUENCIAS MUY RELEVANTES EN EL NUEVO ORDEN ECONÓMICO MUNDIAL.
50 | STUDIA XXI Universitat de les Illes Balears, la Universidad de Jaén, la Universidad Complutense de Madrid, la Universidad Carlos III de Madrid, la Universidad Autónoma de Madrid, la Universidad Rey Juan Carlos, la Universidad Politécnica de Madrid, la Universidad Miguel Hernández, la Uni- versidad de Alicante, la Universidad Antonio Nebrija, el Centro de Idiomas de la Universidad de Valencia (entre otras...), han llevado a cabo iniciativas muy destacadas que además suelen ser ya referenciadas como casos de éxito en publicaciones especializadas como la Harvard Business Review u otras muchas. En la última Conferencia Mundial de la Wharton sobre “Reimaginar la educación e Inteligencia Artificial” fueron citados los casos españoles como referentes a nivel mundial.Aunquetodaslasiniciativasdelasuniversidadesanteriormentemencionadasrealizan aportes valiosísimos, me permito destacar un par de ellas a modo de ejemplo. Una situación crítica habitual en los servicios de la universi- dad es el momento posterior a la selectividad donde miles de estu- diantes (a menudo acompañados de sus padres) visitan los campus universitarios en muy pocos días, colapsando los recursos destina- dos a la atención al estudiante. El PAS y personal contratado especí- fico para atender esta auténtica avalancha de requerimientos tienen que responder cientos de veces las mismas preguntas (que en un porcentaje altísimo están en la web de la universidad): accesos, fe- chas de preinscripción, EVAU, fecha de comienzo de clases, notas de corte, grados, titulaciones, salidas profesionales, becas, etc. En toda su diversidad no son más de 270 preguntas. “Lola”, de la Uni- versidad de Murcia (UMU), por cuarto año consecutivo responde las 24 horas/7 días a la semana esas 270 cuestiones planteadas de cientos de formas diferentes con una precisión del 94,34% (en la Universidad de Zaragoza ha llegado a ser del 98%). Se trata de un chatbot conversacional basado en IA. Con la ayuda de Lola, el PAS de la UMU tiene más tiempo para atender preguntas complejas o situaciones donde las emociones son relevantes en los alumnos o sus padres. Desde 2019, Lola en la UMU ha “atendido” a 59.137 usuarios, ha mantenido 80.610 conversaciones y ha respondido 234.000 mensajes. Otro ejemplo de automatización basado en IA a través de los chatbots son los “Centros de Atención al Usuario del Servicio de Informática” (CAU) de la UPV y la propia UMU. Este servicio ha sido crítico en plena COVID y confinamiento, donde profesores y alumnos desde sus casas debían utilizar intensivamente nuevos recursos digitales para clases, consultas, exá- menes, etc. Un chatbot para dar servicios del CAU permite resolver preguntas frecuentes sobre el software, conexiones, temas relativos a tarjeta universitaria, cambiar de contraseña, darse de alta en servicios, etc. En realidad, estos dos ejemplos ponen de relieve que, potencialmente, todos los servicios de la universidad pueden ser automatizables en cierto grado: bibliotecas, deportes, servicios al profesorado, servicios del campus, erasmus-internacional, postgrado, OTRI. La liberación de POTENCIALMENTE, TODOS LOS SERVICIOS DE LA UNIVERSIDAD PUEDEN SER AUTOMATIZABLES EN CIERTO GRADO CON EL FIN DE LIBERAR RECURSOS PARA APOYAR LA DOCENCIA Y LA INVESTIGACIÓN. YA EXISTEN EXPERIENCIAS EN ESTE SENTIDO.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 51 recursosparaapoyarladocenciaylainvestigaciónpuedehacerserealidadyyaexistenexperien- cias en tal sentido. Pero también propicia una imagen de universidad digital que apoya la pro- pia cultura digital de las nuevas generaciones, que se enfrentarán en el futuro a una actividad profesional en empresas e instituciones donde deberán estar familiarizados con el uso de las herramientas tecnológicas más avanzadas. Los fondos europeos, por su parte, podrían permitir extender a la totalidad de la gestión universitaria la automatización de procesos y alcanzar un nivel de gestión académica administrativa en España que sea líder en Europa y otros países. LACALIDADDOCENTEYLAINTELIGENCIAARTIFICIAL El gran reto de la IA y el data es la calidad docente y el éxito académico; o si se prefiere la ca- pacidad de minimizar el fracaso. El fin del suspenso. La tecnología actual nos proporciona medios relevantes y efectivos para empoderar el talento de cada alumno y propiciar recursos educativos para que el fracaso estudiantil se reduzca a cero. Las universidades, en este sentido, deberían ser más proactivas y vehementes a la hora de arbitrar tecnologías que favorezcan el éxito académico. Además, muchas de estas tecnologías y experiencias son “exportables” para luchar contra el fracaso escolar a otros niveles (educación secundaria o primaria). La base de todo esto empieza por una comunicación eficaz capaz de entender lo que los es- tudiantes necesitan. Hay que generar data de cada asignatura, de cada curso, de cada grado. Los recursos digitales permiten completar la educación presencial u online si partimos de una com- presión de lo que no entiende cada alumno. Al igual que un chatbot atiende a los estudiantes a la hora de facilitarles su acceso a la uni- versidad,el“tutorvirtual’’esquizáselconceptomásrevolucionario para mejorar la calidad de la enseñanza universitaria en la etapa ac- tualdelaIA.Siconsiguiéramosquealgunosprofesoresincentivaran a sus estudiantes para que preguntaran al tutor de su asignatura sus dudas, problemas, todo lo que no entienden, y pudieran hacerlo fá- cilmente, desde su móvil, 24 horas, sábados y domingos incluidos, obtendríamos un data valiosísimo que, progresivamente, serviría para configurar un asistente inteligente capaz de ir personalizando más y más los recursos docentes disponibles para alcanzar el éxito académico. En la actualidad, varias universidades públicas y privadas lle- van a cabo desarrollos de este tipo. Sus avances en este campo serán sencillamente revoluciona- rios para la educación superior, tanto virtual como presencial. Marcarán un antes y un después en las tasas de éxito académico y la posibilidad de potenciar la igualdad de oportunidades en el acceso a una formación universitaria que deja una tercera parte de estudiantes fuera del sistema universitario. Esto con una tasa de paro juvenil del 35%. LAS UNIVERSIDADES, EN ESTE SENTIDO, DEBERÍAN SER MÁS PROACTIVAS Y VEHEMENTES A LA HORA DE ARBITRAR TECNOLOGÍAS QUE FAVOREZCAN EL ÉXITO ACADÉMICO.
52 | STUDIA XXI Para comprender la importancia de esta cuestión, quizá sea mejor recurrir a un ejemplo que se está dando en la actualidad: ¿cuántos niños han leído y comprendido el Quijote? ¿Cómo podría- mospropiciarqueloleyeranycomprendieranpequeñosymayores? DulcineIA es un interesante proyecto del Ministerio de Cultura en España en el que se desarrolla una herramienta de interacción para identificar las actitudes que suscita nuestra obra más universal. En una clase de 100 niños o adultos nos sorprendería la diversidad de interacciones en forma de emociones, dudas, fantasías, tedios, in- diferencias y curiosidades que puede suscitar cualquier párrafo de la obra cervantina. Estos datos a través del Procesamiento del Len- guaje Natural (PLN) nos proporcionan claves para propiciar que el Quijote sea comprendido, asimilado y suscite el interés generali- zado que la obra merece. Cada año miles de estudiantes de ESO y bachillerato se en- cuentran con el Quijote. Sus profesores de literatura emocionados les resaltan el valor único de una obra cumbre y universal de nues- tras letras. Sus clases generalmente están presididas por una gran diversidad: estudiantes de padres con estudios universitarios, pa- dres sin estudios, inmigrantes de muy diversas procedencias, etc. Cuando los estudiantes empiezan a leer algún párrafo del Quijote, pese a sus conocimientos literarios, se encuentran con un lenguaje de finales del XVI y una ter- minología difícil de comprender para jóvenes y adultos avezados. Efectivamente, los alumnos tienen preguntas que resultan del todo comprensibles: ¿Qué significa adarga? ¿Qué son los duelos y quebrantos? ¿Qué quiere decir “más vaca que carnero”? Pero la propia interacción del alumno-tutor virtual desvela otras preguntas más preocupantes como: ¿dónde está La Man- cha? O, ¿quién era don Quijote? A través de la herramienta interactiva los alumnos hacen preguntas al tutor virtual con una confianza y “confidencialidad” con la que normalmente no se atreven con el propio pro- fesor de la asignatura. En la clase presencial pocos alumnos –quizás los más preparados– se atreven a preguntar sobre dudas o cuestiones no comprendidas en el transcurso de explicacio- nes y exposiciones en clase. Son preguntas para “lucirse” ante el profesor. Una gran mayoría tiene dudas que no se atreven a plantear. Los motivos suelen ser sencillos y no siempre confe- sados. El tutor virtual cambia este estado de cosas: los alumnos le preguntan espontáneamente todo, especialmente si se les incentiva o anima a hacerlo; identifica dudas generales, puntuales o inesperadas. Además, mediante los datos generados permite hacer una “auditoría” de la asignatura, identificando carencias de otras materias o de base que se daba por adquiridas, o los puntos en los que una gran mayoría se atrancan y necesitan ser desmenuzados con mayor claridad. NUESTRAS UNIVERSIDADES DEBERÍAN PROPICIAR QUE INICIATIVAS DE IA APOYEN A LA INTELIGENCIA HUMANA PARA LIBERAR SU POTENCIAL CREATIVO. Y HABRÍAN DE HACERLO SALVAGUARDANDO PRINCIPIOS ÉTICOS Y DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 53 CONCLUSIÓN Como decíamos al principio, la IA ha propiciado que algo tan complejo como la conducción de un vehículo pueda automatizarse; también permite diagnosticar con mayor precisión el cán- cer. El PLN, por su parte, nos permite identificar intenciones de lenguaje y por tanto construir conversaciones automatizadas, propiciando recursos para la personalización de la enseñanza y otros servicios. El GPT-3 nos posibilita, además, generar textos previsibles y optimizados. Cada paso, en definitiva, nos permite dominar más la “industria” del lenguaje. Las instituciones educativas, en consonancia con sólidos principios éticos, velando por la igualdad de oportunidades y la no discriminación, deben propiciar que la Inteligencia Ar- tificial apoye a la inteligencia humana a liberar todo su potencial creativo. Liderar este reto es una de las tareas más apasionantes de nuestro siglo. Las universidades españolas pueden y deben optar a ello. REFERENCIAS Knox, J. (2020). Inteligencia artificial y educación en China. Aprendizaje, medios y tecnología, 45 (3), 298-311. Lee, Kai Fu (2018). Superpotencias de IA: China, Silicon Valley y el nuevo orden mundial. Houghton Mifflin Harcourt. Moreno Izquierdo, L. y Pedreño Muñoz, A. (2020). Europa frente a EE. UU. y China. Prevenir el declive en la era de la inteligencia artificial. Ocaña Fernández, Y., Valenzuela Fernández, L. A. y Garro Aburto, L. L. (2019). Artificial Inte- lligence and Its Implications in Higher Education. Journal of Educational Psychology-Propo- sitos y Representaciones, 7 (2), 553-568. Popenici, S. A. y Kerr, S. (2017). Explorando el impacto de la inteligencia artificial en la en- señanza y el aprendizaje en la educación superior. Investigación y práctica en el aprendizaje mejorado por la tecnología, 12 (1), 1-13. Xiao, M. y Yi, H. (2021). Construyendo un modelo de inteligencia artificial eficiente para la for- mación personalizada en colegios y universidades. Aplicaciones informáticas en la educación en ingeniería, 29 (2), 350-358.
54 | STUDIA XXI ­01.6. INCREMENTANDOLAMADUREZDIGITALDELAUNIVERSIDAD24 FARAÓN LLORENS LARGO Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital. Universidad de Alicante ANTONIO FERNÁNDEZ MARTÍNEZ Coordinador del Equipo gti4u. Universidad de Almería Para mejorar y cumplir con su misión en estos tiempos inciertos, lo que debe perseguir una universidad no es su transformación digital, sino incrementar su madurez digital. Para definir la madurez digital, nos basaremos en la discusión de Kane25 . Así, llamamos madurez digital a la capacidad que tiene una organización para adaptarse con agilidad a los retos que le plantea un entorno digital en continuo cambio. Dicha capacidad, más allá de la implantación de nuevas tecnologías, se la proporciona su es- trategia, sus estructuras de decisión, su personal, sus procesos, su plataforma tecnológica y su cultura digital. MADUREZDIGITALDEUNAUNIVERSIDAD El 78% de los líderes universitarios que participaron en el estudio DigitalTransformationinHigherEducation26 de Navitas Ventures están optando por digitalizar parcialmente sus operaciones actuales y al mismo tiempo contemplando la creación de nuevos modelos digi- tales. Esto parece una estrategia razonable, ya que la transformación digital se apoya en la digitalización ya existente en la mayoría de las universidades. Por tanto, entendemos que la capacidad de optimizar o crear nuevos procesos es uno de los indicadores fundamentales de la madurez digital. Por otro lado, lo lógico al hablar de transformación digital es pensar en tecnología. Pero no basta con tecnología. Es la estrategia la que debe dirigir la transformación 24.Este apartado está basado en dos posts publicados en el blog Universídad: Aproximación a una medida de la transformación digital de las universidades. Faraón Llorens y Antonio Fernández, publicado el 21/11/2018. https://www.universidadsi.es/ aproximacion-a-una-medida-de-la-transformacion-digital-de-las-universidades Siete claves para preparar a tu universidad para su transformación digital. Faraón Llorens y Antonio Fernández, publicado el 06/06/2019. https://www.universidadsi.es/siete-claves-para-preparar-a-tu-universidad-para-su-transformacion-digital 25.Kane, G.C. (2017). Digital Maturity, Not Digital Transformation, MIT Sloan Management Review. 26. https://www.navitasventures.com/insights/digital-transformation-higher-education UNA UNIVERSIDAD DEBE PERSEGUIR INCREMENTAR SU MADUREZ DIGITAL, LO QUE LE PERMITIRÁ ADAPTARSE MEJOR A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 55 digital. Por ello entendemos, que la capacidad de crear procesos de carácter estratégico es el otro eje fundamental de la transformación digital. A partir de estas dos dimensiones, hemos diseñado la cuadrícula de la madurez digital que podemos ver en la imagen 1, que establece distintas situaciones en las que se puede encon- trar una universidad con relación al valor y el impacto de las tecnologías de la información: • Gestión digital: las tecnologías ayudan a hacer más eficientes los procesos universita- rios ya existentes, pero impactan solo a nivel operativo. • Innovación digital: las tecnologías posibilitan la creación de nuevos procesos universi- tarios o transforman los existentes de manera que obtienen mayor valor operacional. • Gobierno digital: las tecnologías al ser gobernadas de manera adecuada ayudan signi- ficativamente a satisfacer los objetivos estratégicos de la universidad. • Transformación digital: el potencial de las tecnologías emergentes permite la creación de nuevos procesos disruptivos y con impacto estratégico para la universidad. Los cuadrantes no tienen por qué ser del mismo tamaño. Por ejemplo, una universidad podrá dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a la digitalización de la gestión (por ejemplo, un 50%), distribuyendo el resto de manera equilibrada entre innovación y gobierno digital (20%-20%), y dedicando el 10% restante a la transformación digital. Pero todo dependerá de la estrategia de la universidad. Una universidad que se considere puntera podría tener una distribución de 30% a gestión (ya lleva muchos años apostando por la digitalización), 25% a innovación, 25% a gobierno y 20% a transformación. Y una universidad que se considere segui- dora y tenga una política TI conservadora podría dedicar el 80% a gestión, haciendo muy poca IMAGEN1 CUADRÍCULADELAMADUREZDIGITALDELMODELOMD4U
56 | STUDIA XXI innovación y gobierno (10% en cada uno, ya que no lo necesita al copiar lo que hacen otros) y no preocupándose de la transformación. A la universidad digital se llega incrementando la ma- durez digital, y esta se conseguirá abordando de manera armónica la incorporación de buenas prácticas de gobierno de las TI, continuando con la optimización de sus procesos mediante su digitalización e implantado novedosas propuestas de transformación digital. MODELOMD4U Llevamos años preocupados por la madurez digital de las universidades y haciendo investiga- ciones al respecto, participando en múltiples talleres con responsables universitarios. Estos ejercicios y la revisión de los trabajos existentes nos permitieron establecer siete retos que los equipos rectorales deberían plantearse para asumir una actitud innovadora en relación a cómo las TI pueden transformar su universidad y avanzar en su madurez digital (imagen 2): R1. Extenderlaculturayaumentarlascompetenciasdigitalesdelacomuni- dad universitaria. Esto permitirá mejorar la disposición y las capaci- dades de las personas relacionadas con la universidad (profesores, estudiantes, administrativos, técnicos, directivos, etc.) lo que ayu- dará a disminuir la resistencia al cambio y facilitará la puesta en marcha de iniciativas de digitalización y transformación digital. R2. Mantener la disponibilidad de los servicios y optimizar la seguridad de la información. Que las TI funcionen bien, estén disponibles conti- nuamente y mantengan el mayor nivel de seguridad posible son la base capacitadora de la transformación digital. R3. Obtener ventaja competitiva gracias a unos servicios de calidad. Las TI deberán potenciar los procesos de gestión ya existentes y crear nuevos procesos, lo que tendrá como consecuencia servicios universitarios innovadores y de calidad, permitiendo que se diferencien de los ofrecidos por el resto de las universidades proporcionándole una cierta ventaja competitiva. R4. Ofrecer formación de calidad y competitiva. Implementar nuevas tecnologías y metodolo- gías docentes deberá impulsar la calidad de la formación, que, complementado con una formación personalizada a cada estudiante en función de sus capacidades e in- tereses, llevará a la universidad a convertirse en un referente en formación, al menos en algunas áreas estratégicas de interés para la institución. R5. Satisfacer las demandas emergentes de los clientes (principalmente estudiantes). Buscar la máxima satisfacción de los estudiantes con relación a su proceso de aprendizaje y a los servicios universitarios recibidos, proporcionándole una experiencia integral, con una comunicación e interacción personalizada. MADUREZ DIGITAL = GOBIERNO DE LAS TI + DIGITALIZACIÓN + TRANSFORMACIÓN DIGITAL
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 57 RETOSESTRATÉGICOSDELAMADUREZDIGITALENUNAUNIVERSIDAD R6. Disponer de conocimiento e información precisa para ayudar en la toma de decisiones, sobre todo estratégicas. La universidad debería analizar y explotar su información hasta obtener de ella conocimiento preciso que ayude a la toma de decisiones, en el que la inteli- gencia de negocio debería ser un aliado imprescindible de los equipos rectorales y del resto de directivos universitarios. R7. Alcanzar los objetivos estratégicos de la universidad (visión). Las iniciativas de transforma- ción digital deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la universidad y estas serán efectivas solo si contribuyen significativamente a satisfacer dichos obje- tivos. El framework del modelo md4u, además de la cuadrícula de madurez digital y los retos estratégicos, propone un conjunto de buenas prácticas para hacer crecer la madurez digital de una universidad (imagen 3). Veamos algunos posibles indicadores para medir la madurez digital de las universidades del framework md4u. Un objetivo relacionado con las TI y la do- cencia para una universidad podría ser “proporcionar soporte e introducir nuevas tecnologías de apoyo a la docencia presencial”. Un indicador del nivel de gestión digital para este objetivo sería “porcentaje de Servicios de Soporte TIC a la Docencia que se proporcionan (sobre un IMAGEN2
58 | STUDIA XXI catálogo preestablecido)”. Un indicador del nivel de innovación digital sería “porcentaje de aulas con equipamiento TI avanzado tipo 3 (todos los puestos conectados a internet o wifi, proyector multimedia, posibilidad de grabar contenidos y/o distribuir la clase en tiempo real y red propia conectada a una pizarra digital)”. Un indicador del nivel de gobierno digital sería “existe una Comisión de Innovación Docente para decidir sobre la implantación de nuevas tec- nologías en las aulas”. Y finalmente, un indicador de transformación digital sería “existe un laboratorio de análisis de tendencias tecnológicas para aplicar a la docencia”. Como se puede ver, los indicadores estructurados según el modelo md4u permiten fácilmente establecer pla- nes de acción para ir incrementando progresivamente la madurez digital de la universidad. MIDIENDOLAMADUREZDIGITALDEUNAUNIVERSIDAD En un mundo dirigido por los datos, lo que no se mide no existe. Además, medir es necesario para mejorar. Pero medir no es suficiente, hay que establecer planes de mejora, que permitan ir incrementando en los indicadores de medida. Así que si el modelo que utilizamos para la medida además de decirnos el estado en el que estamos nos da pautas para la mejora, ¡miel sobre hojuelas! Pero la cuestión no es cómo medir la transformación digital de las univer- sidades, sino cómo medir la madurez tecnológica de las universidades, con el objetivo de ir ESTRUCTURAGLOBALDELFRAMEWORKMD4U IMAGEN3
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 59 incrementándola. La madurez digital de una universidad se incrementa mediante la imple- mentación de buenas prácticas relacionadas con las TI. El modelo md4u propone una Ratio de Buenas Prácticas (RBP) cuyo valor indica en qué medida la universidad satisface cada una de las buenas prácticas asociadas a un reto, área u objetivo. El valor de esta ratio depende de tres fac- tores: el tipo de buena práctica (excelente, importante o buena); su nivel de madurez (pueden ser de 2 a 4 niveles de madurez diferentes); y si está extendida entre el conjunto de universida- des tomado como referencia (se calcula en relación con el percentil que ocupa la universidad en relación con las universidades participantes en el análisis). No proponemos un único valor que indique la madurez digital de una universidad. Cree- mos que además no sería bueno al establecer ránquines. Por contra, planteamos que la RBP se dé por niveles (gestión, innovación, gobierno y transformación digital) o por retos. En la imagen 4 podemos ver un ejemplo de eva- luación de la madurez digital de una universidad ficticia. En el grá- fico de la izquierda vemos que su madurez digital en gestión es del 61%, que, aunque pueda parecer bajo, es superior al del conjunto de universidades tomadas de referencia (línea roja). La misma in- terpretación podemos hacer para la innovación, el gobierno de las TI y la transformación digital. En el gráfico de la derecha, tenemos representada la madurez digital pero esta vez por retos. Por ejem- plo, en este caso el reto estratégico con mayor madurez digital es el R4, relacionado con la oferta de formación de calidad y competi- tiva, que alcanza el 61% de madurez. Y así para el resto de los retos. MEDIDADELAMADUREZDIGITALDEUNAUNIVERSIDAD CONELMODELOMD4U IMAGEN4 DURANTE EL PROCESO DE MADURACIÓN DIGITAL SE DEBERÍAN REPARTIR LOS ESFUERZOS DE MANERA EQUILIBRADA EN TODAS LAS ÁREAS.
60 | STUDIA XXI La ventaja de este modelo es que, aunque es muy exigente y exhaustivo (de ahí los valores bajos), también nos permite situarnos con referencia a un conjunto de universidades. Es decir, nos sitúa frente a otras universidades, pero nos deja espacio para la mejora. Pero además nos da las claves para dicha mejora, ya que nos indica las buenas prácticas que no tenemos imple- mentadas. PREPARANDOLAUNIVERSIDADPARASUTRANSFORMACIÓNDIGITAL Una vez que las universidades son conscientes de la necesidad de adaptación a las nuevas cir- cunstancias, deben establecer una ruta hacia esa transformación digital. Es evidente que cada universidad debe diseñar y establecer su propia ruta, dependiendo de su situación actual y de sus circunstancias particulares. Y también parece claro que no es lo mismo diseñar una universidad nueva nacida en la era digital que adaptar universidades ya establecidas con su cultura organizacional, personal e infraestructuras. Pero, aunque las soluciones generales no son válidas para todos, aquí está nuestra propuesta de siete claves para que una universidad esté en mejores condiciones de abordar su transformación digital. Liderazgo. Uno de los aspectos clave de cualquier cambio organizacional son las personas. Aunque todo el personal es importante, si hay una figura crucial para el éxito de la transfor- mación digital es el liderazgo del rector. Por tanto, es imprescindible que el rector lidere el proceso de transformación digital de su universidad. Aunque no debe estar solo en esta tarea. Este rector convencido deberá apoyarse en un CIO preparado, que además de actualizar su arquitectura de TI, tenga pensamiento estratégico y la capacidad para reimaginar la univer- sidad digital. Y de ahí, se debe transmitir por capilaridad el mensaje hacia toda la comunidad universitaria. ¿EL RECTOR O RECTORA CREE EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL? Estrategia. La transformación digital no la dirige la tecnología sino la estrategia. La universi- dad debe diseñar su estrategia de futuro, ambiciosa pero viable, que le permita cumplir con su misión y atender adecuadamente a las expectativas que la sociedad deposita en ella como ins- titución motora del progreso. Pero necesitamos adoptar sistemas ágiles de planificación estra- tégica. Se necesitan sistemas en los que convivan plazos de tiempo más largos para establecer estrategias estables y agilidad para responder y adaptarse a los cambios continuos del entorno.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 61 ¿LA UNIVERSIDAD TIENE UNA VISIÓN COMPARTIDA DE UNIVERSIDAD DIGITAL Y DISPONE DE UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZARLA? Gobierno. Debido a la fuerte dependencia que las universidades tienen en estos momentos de las TI, es muy difícil encontrar un proceso de negocio que no esté soportado en mayor o menor medida por estas tecnologías. Es necesario superar la visión tradicional de la oferta y la demanda de TI y evolucionar hacia una visión más madura, donde las TI se conviertan en un activo que cree valor para la universidad. Y para ello, la universidad debe dotarse de las estruc- turas de gobierno de TI que le permitan afrontar este reto y que las decisiones importantes de TI se tomen en el nivel adecuado, es decir, en la alta dirección. ¿SE DISPONE DE LAS ESTRUCTURAS NECESARIAS PARA GOBERNAR SUS TI? Priorización. En la mayoría de las universidades los recursos son limitados, y casi siempre es- casos. En momentos de cambios cobra especial relevancia la priorización de aquellos proyectos TI que aporten mayor valor a la universidad. No basta con tener una cartera de proyectos de TI. Esta debe ser estratégica, en el sentido en que la lista priorizada de los proyectos TI tiene en cuenta los objetivos estratégicos y emana del Consejo de Dirección, y al mismo tiempo se dispone de indicadores para medir el éxito estratégico de cada proyecto. ¿SE PRIORIZAN ESTRATÉGICAMENTE LOS PROYECTOS DE TI? Madurez. Consideramos de suma importancia disponer de un modelo integral que aborde la madurez digital de la universidad de forma holística. Y, además, debemos tomarle el pulso pe- riódicamente a las tecnologías, no contentarnos con una medida puntual. El equipo de inves- tigadores GTI4U27 hemos diseñado el modelo de Madurez Digital para Universidades (md4u), cuyas características principales se han esbozado en el apartado anterior. ¿HAY UNA CONCEPCIÓN INTEGRAL DE LAS TI? Exploración. La transformación digital consiste tanto en digitalizar, es decir, ofrecer solu- ciones más rápidas y eficientes a necesidades de negocio ya existentes (explotar) como en de- tectar cuál es el potencial de una tecnología para generar valor, bien transformando procesos de negocio o creando nuevos servicios o procesos estratégicos para la universidad basados en dicha tecnología (explorar). En un mundo en constante cambio, la exploración es vital para la supervivencia. Una buena práctica es la creación de un laboratorio para la transformación digital que analice las tendencias tecnológicas (inteligencia artificial, big data, blockchain, asis- tentes virtuales, realidad extendida, analíticas de aprendizaje...) y su aplicación a la docencia, a la investigación y a la gestión universitaria. 27. Gobierno de las TI para Universidades – www.gti4u.es
62 | STUDIA XXI ¿LA UNIVERSIDAD DISPONE DE ESPACIOS PARA LA INNOVACIÓN? Prototipado. La experimentación con tecnologías novedosas, la optimización de la experien- cia del usuario y la incertidumbre inherente a la transformación digital hace necesaria la uti- lización de metodologías ágiles para convertir las ideas en productos y servicios que aporten valor a la universidad. Las universidades necesitan tanto control como flexibilidad para miti- gar los riesgos de las decisiones arriesgadas y permitir la capacidad de respuesta en la entrega de proyectos. La creación de prototipos de productos y servicios en ciclos cortos para poder validarlos lo antes posible reduce los momentos de incertidumbre y evita errores costosos. ¿SE DESARROLLA TECNOLOGÍA DE ACUERDO CON METODOLOGÍAS ÁGILES? En resumen, atendiendo a Abraham Lincoln cuando decía que si dispusiera de seis horas para cortar un árbol se pasaría cuatro afilando el hacha, para estar en condiciones de aprovechar todo el potencial de las tecnologías digitales, las universidades deben estar preparadas y dispo- ner de las herramientas y estructuras de gobierno que le permitan hacer realidad su estrategia transformadora. Estos pasos previos, sin embargo, ni son transformación digital ni la garan- tizan por sí solos. Pero, en nuestra opinión, dan las claves necesarias para que una universidad esté en condiciones de incrementar su madurez digital.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 63 LOSPILARESDELATRANSFORMACIÓNDIGITAL Los autores de esta segunda parte del Cuaderno de Trabajo coin- ciden, desde diferentes aproximaciones, en apoyar la transforma- ción digital sobre tres columnas: la estrategia, el liderazgo en la gobernanza TI y la mejora de la interacción entre las personas, verdaderos protagonistas. La gestión analítica y el tratamiento de los datos, los recursos materiales y financieros, los procesos, servicios y la evaluación de las experiencias de usuario y la innovación son, entre otros, los medios que facilitan en la actualidad la navegación por el océano de conocimiento y la calidad en el acceso a los aprendizajes esen- ciales que proporciona la universidad. 02 SEGUNDA PARTE
64 | STUDIA XXI 02.1. HACIENDOREALIDADLAUNIVERSIDADDIGITAL:UNA TRANSFORMACIÓNDIRIGIDAPORLAESTRATEGIA1 FARAÓN LLORENS LARGO Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital. Universidad de Alicante RAFAEL MOLINA CARMONA Vicerrector de Transformación Digital. Universidad de Alicante En estos tiempos ya nadie pone en duda que las organizaciones deben abordar su transfor- mación digital. Pero ¿estamos preparados para la nueva universidad híbrida?, ¿tenemos una estrategia para esta transformación?, ¿hacemos una apuesta firme por las TI que nos permita abordarla con éxito? Y lo que es más importante, ¿analizamos con detenimiento los beneficios,pero también los riesgos que tienen las Tecnologías de la Información (TI) en el ámbito educativo? Estas y otras muchas preguntas son las que se respiran en el ambiente universitario,y más aún entre los directivos universitarios y los res- ponsables de tecnología de las universidades. La estrategia, y no la tecnología, es la que debe dirigir la trans- formación digital. Y la estrategia de una organización emana de su misión (su razón de ser) con el propósito de alcanzar su visión (su expectativa ideal para el futuro). Por tanto, para hablar de transformación digital de las universidades debemos partir de la misión de estas y apoyarnos en una visión ambiciosa que nos sitúe en ese futuro deseado. Están ampliamente aceptadas las tres misiones básicas de la universidad: la docente (transmisión del conocimiento y formación de ciudadanos y profesionales), la investigadora (genera ción del conocimiento) y la extensión cultural y de servicios a la sociedad (transferencia del conocimiento). Pero continuamente están apareciendo nuevos calificativos para las uni- versidades, que de alguna manera indican el camino de su transformación. Pero, aunque la universidad sea multimodal y compleja, su misión tiene que ser clara y sencilla. Y recogemos 1. Capítulo basado en cuatro posts publicados en el blog www.universidadsi.es: ¡No sin las TI! El reto de alinear las TI a la estrategia institucional de las universidades. Faraón Llorens publicado el 06/11/2017: https://www.universidadsi.es/no-sin-las-ti-reto-alinear-las-ti-la-estrategia-institucional-las-universidades Las tecnologías en la educación: características deseables, efectos perversos. Faraón Llorens publicado el 13/02/2019: https://www. universidadsi.es/las-tecnologias-en-la-educacion-caracteristicas-deseables-efectos-perversos ¿Es la inteligencia artificial una tecnología disruptiva para las universidades? Faraón Llorens y Rafael Molina, publicada0 el 06/11/2019: https://www.universidadsi.es/es-la-inteligencia-artificial-una-tecnologia-disruptiva-para-las-universidades Tras las “fake news”, ¿llegarán los “fake knows”? Ojo con la desintermediación en la educación. Faraón Llorens, publicada el 15/04/2021: https://www.universidadsi.es/tras-las-fake-news-llegaran-los-fake-knows-la-desinformacion-digital LA MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD ES LA MEJORA DE LA SOCIEDAD A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 65 el planteamiento de Senén Barro en Misión de la Universidad2: “la única misión de la Univer- sidad es la mejora permanente de la sociedad a través del conocimiento”. ¡NOSINLASTI! Una vez asumida la misión, debemos plantearnos ahora el reto al que se enfrentan las univer- sidades para poder cumplirla en estos tiempos convulsos.De forma simplificada,el reto actual de las universidades es su redefinición a la luz del nuevo mundo que se está construyendo impulsado por las nuevas tecnologías digitales. No es baladí este cambio y por eso hablamos de transformación.Las nuevas formas de interaccionar y comunicarnos deben ser un revulsivo para el mundo educativo. Según la RAE,revulsivo es“que provoca una reacción brusca, generalmente con efectos beneficiosos”.Así,al mismo tiempo que los cambios provocados por las TI nos golpean de manera brusca, deben provocar efectos beneficiosos. Debemos ir con cuidado con los cantos de sirena y no caer en modas, en propuestas vacías de contenido, corriendo el riesgo de quemar el concepto de transfor- mación digital. El dejar atrás tierra quemada, sin importarnos su efecto, es muy habitual en estos tiempos de prisas y superficiali- dad. Pero la transformación digital no es opcional, es cuestión de supervivencia,un reto inaplazable.En palabras de Xavier Marcet3, “se ha abusado mucho del concepto transformacióndigital,pero de- trás de esta aspiración de mayor digitalización lo que se busca es un modelo que funcione como el mundo en un doble registro analógico y digital”. Nos relacionamos cada vez más a través del mundo digital y, por tanto, es muy difícil encontrar una universidad puramente presencial y otra estrictamente digital,sino que ambos entornos son utilizados de manera simultánea por nuestros estudiantes. La universidad de estos tiempos es híbrida (la lengua inglesa, tan amante de la creación de nuevas palabras, ha acuñado el término phygital como acrónimo de physical + digital). Pero no perdamos de vista que esta digitalización de la universidad debe estar guiada por su estrategia institucional y al servicio de su misión. La ruta para la transformación digital va a depender de la estrategia de la universidad y su liderazgo para definirla y llevarla a cabo. Planteamos la tecnología en términos de apoyo a la estrategia de la universidad, y no como mero proveedor de servicios. Veamos por tanto las estrategias posibles relacionadas con la universidad digital (imagen 1): 2. http://www.universidadsi.es/mision-la-universidad 3. Marcet, X. (2021). Crecer haciendo crecer. El secreto de las empresas consistentes. Plataforma Editorial. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA UNIVERSIDAD DEBE ESTAR GUIADA POR SU ESTRATEGIA INSTITUCIONAL Y AL SERVICIO DE SU MISIÓN.
66 | STUDIA XXI ESTRATEGIADIGITAL:¿CONSERVADORA,INNOVADORAOTRANSFORMADORA? • Anárquica: no hay estrategia. • Conservadora: la inversión en TI de la universidad se caracteriza por ser escasa y se reduce a digitalizar procesos existentes, implementando tecnologías ampliamente extendidas en otras universidades. • Innovadora: la universidad conserva muchos procesos en modo gestión, pero empieza a utilizar las tecnologías para innovar en sus procesos clave y a diseñar estrategias a medio plazo, y organizando su toma de decisiones relacionadas con las TI, progresando así hacia un buen gobierno de las TI. • Transformadora: universidad líder que desea convertirse en un referente y obtener una mayor ventaja competitiva en relación con el resto de las universidades. ¿Y cómo es la estrategia seguida en estos momentos por las universidades españolas? Según UNIVERSITIC2020.Análisisdelama- durez digital de las universidades españolas4 , el 13% de las universidades participantes en el estudio declaran no tener una estrategia digital o que esta es anárquica; el 36% que tienen una estrategia conserva- dora y seguidora; el 38% siguen una estrategia innovadora y proac- tiva, y el 13% restante una estrategia digital puntera y líder. Vemos que estos datos siguen, más o menos, una distribución normal, que es lo habitual en la disposición al cambio y la difusión de las innova- ciones5 : rezagados (16%),mayoría tardía (34%),mayoría precoz (34%) y primeros seguidores e innovadores (13,5% y 2,5%). Cada universidad debe establecer sus propios objetivos estra- tégicos y diseñar, de esta manera, un modelo de universidad digital propio en función de sus recursos y capacidades y de las especificidades de su entorno. Tal y 4. Gómez, J. (ed.) (2021). UNIVERSITIC 2020. Análisis de la madurez digital de las universidades españolas. CRUE Universidades Españolas, Madrid. https://tic.crue.org/publicaciones/universitic-2020 5. Rogers, E. (2003). Diffusion of innovations, 5.a ed. Free Press. PARA ABORDAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA UNIVERSIDAD HACE FALTA UNA ACTITUD PROACTIVA, UNA ESTRATEGIA ADECUADA Y UN LIDERAZGO CONVENCIDO. IMAGEN1 gestión digital innovación digital gobierno digital transformación digital ESTRATÉGICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO OPERACIONAL OPTIMIZA PROCESOS EXISTENTES DISRUPTIVO TRANSFORMA O CREA PROCESOS OPTIMIZA PROCESOS EXISTENTES DISRUPTIVO TRANSFORMA O CREA PROCESOS IMPACTO IMPACTO ESTRATÉGICO OPERACIONAL IMPACTO VALOR gestión digita inn CONSERVADORA gestión digital innovación digital VALOR OPTIMIZA PROCESOS EXISTENTES DISRUPTIVO TRANSFORMA O CREA PROCESOS VALOR gestión digital innovación digi igi git gi git gi git g git git gi gi ital gobierno digital transformación digital gobierno digital transformación digital gestión digital innovación digital gobierno digital transformación digital gestión digital innovación digital INNOVADORA TRANSFORMADORA
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 67 como dice Xavier Marcet,“las estrategias se hacen para diferenciarse,no para ser más iguales”. Lo que parece claro es que difícilmente se podrá abordar una transformación de la universidad sin una actitud proactiva, una estrategia adecuada y un liderazgo convencido. Parafraseando a Senén Barro en el post ya citado, no se trata de añadir nuevas unidades y servicios, sino de repensar lo que se está haciendo con una visión integral de la universi- dad. Más que hablar de alinear las TI a la estrategia institucional, abogamos por diseñar la estrategia institucional teniendo en cuenta las tecnologías de la información. ¿Puede existir actualmente una estrategia institucional de una universidad diseñada de espaldas a las TI? PERSONALIZACIÓNGRACIASALASTECNOLOGÍASDISRUPTIVAS La inteligencia artificial (IA) se ha incorporado a múltiples ámbitos debido al enorme potencial que tiene para transformar y mejorar la forma en que se ofrecen los productos y servicios. Se han publicado distintos planes y estrategias para fomentar y coordinar el desarrollo e imple- mentación de medidas específicas dirigidas a los sectores estraté- gicos, tanto a nivel europeo, nacional como autonómico. Todos coinciden en que, en estos momentos, la IA es una de las discipli- nas que más puede influir en la rápida transición hacia una nueva sociedad y economía, y en la necesidad de una estrategia de inves- tigación, desarrollo tecnológico e innovación que contribuya a la generación de beneficios económicos y sociales. En esta línea, y en el caso que nos ocupa, las oportunidades que aporta la IA al mundo de la educación son indiscutibles y a su vez los retos que ello conlleva son ineludibles. En este análisis, dejaremos de lado el tema de la investigación en IA que se lleva realizando en los laboratorios de investigación de las universida- des españolas desde los inicios de la disciplina.Con esta salvedad, en esencia podemos hablar de tres principales usos de la IA en el ámbito universitario: como apoyo a la gestión y el gobierno de las universidades, como objetivo del aprendizaje y como herra- mienta para el aprendizaje. Lasuniversidades,anivelinstitucional,puedenobtenerbene- ficios si utilizan la IA como apoyo a la gestión y de soporte a los estudiantes: marketing, capta- ción,matrícula,alertasyorientaciónalosestudiantes.Yaesbastantecomúnenlasuniversidades lautilizacióndechatbots,programasdeatenciónalpúblicoparatemasconcretos(porejemplo,el procesodematrícula),queapoyadosentécnicasdeinteligenciaartificialpermitenmanteneruna conversación persona-máquina simulando las respuestas que daría un humano6 . 6. Una de las primeras fue la Universidad de Murcia y Lola, su chatbot de ayuda a los futuros estudiantes con sus trámites de preinscripción y matrícula, que fue presentado en 2018. https://www.um.es/web/sala-prensa/-/la-universidad-de- ES NECESARIA UNA REFLEXIÓN SOBRE LA ACTUALIZACIÓN DE LOS CONTENIDOS DE LOS PLANES DE ESTUDIO Y AGILIZAR LA OFERTA DE LAS TITULACIONES, ATENDIENDO A LOS NUEVOS PERFILES PROFESIONALES, CARACTERÍSTICOS DE UN MUNDO COMPLEJO E INTERCONECTADO.
68 | STUDIA XXI Estos sistemas recogen grandes cantidades de datos para aprender de sus respuestas y pueden ser analizados para ayudar a las universidades a crear nuevos e innovadores servicios y programas para mejorar aún más la experiencia educativa de sus estudiantes. Un caso muy completo es el de la Deakin University de Australia y su Genie App, un asistente controlado por voz para el apoyo, la organización y el control de las tareas del estudiante 7 . Di- señar teniendo en cuenta la experiencia de usuario (multisensorial y multimodal) y facilitar la interacción entre y con los estudiantes son dos aspectos clave en el nuevo mundo digital. Es necesaria también una reflexión sobre la actualización de los contenidos de los planes de estudio y agilizar la oferta de las titulaciones, atendiendo a los nuevos perfiles profesionales aún no del todo definidos, pero que en su mayoría tendrán un carácter híbrido (ciberseguridad, detective de datos, biotecnología, marke- ting digital,humanidades digitales...),característicos de un mundo complejo e interconectado. Los ingenieros en informática deberán estudiar ética y los especialistas en inteligencia artificial deberán tener conocimientos de filosofía.Por otra parte, por ejemplo, los es- tudios de derecho deberán incorporar contenidos sobre el mundo tecnológico al que regularán y las implicaciones de las inteligencias artificiales en el mundo laboral. Copiando el término utilizado por el presidente del MIT Rafael Reif8 , tenemos la res- ponsabilidad de formar a los bilingües del futuro, es decir, personas formadas en áreas como el derecho, la economía, la biología, la historia o la lingüística que también sean capaces de apli- car a sus campos las técnicas más actuales de computación.Y,utilizando la expresión de Joseph E.Aoun,en la era de la inteligencia artificial necesitamos una educación universitaria a prueba de robots (robot-proof)9 . Además, para seguir siendo relevante en la era digital, el aprendizaje permanente a lo largo de la vida será un imperativo para los profesionales y los ciudadanos. Otro aspecto es el papel de la IA en el modelo de enseñanza-aprendizaje: esa transfor- mación de la docencia hacia modelos basados en tecnología que representen una mejora pedagógica. Llevan muchos años entre nosotros los tutores inteligentes, que acompañan al aprendiz en el proceso de aprendizaje. Pero, además, como dice Senén Barro, “transformar la docencia apostando por una educación digital puede modificar la dinámica de la enseñanza- aprendizaje, ajustándola a las capacidades de aprendizaje y posibilidades de estudio de cada alumno”10 . En esencia, el aprendizaje personalizado y la adaptación al ritmo del estudiante es murcia-presenta-a-lola-un-asistente-de-inteligencia-artificial-para-ayudar-a-los-nuevos-alumnos 7. https://www.deakin.edu.au/life-at-deakin/why-study-at-deakin/deakin-genie 8. https://www.nytimes.com/2018/10/15/technology/mit-college-artificial-intelligence.html 9. Joseph E. Aoun (2017). Robot-proof. Higher education in the age of artificial intelligence. The MIT Press (mitpress.mit. edu). 10. https://www.universidadsi.es/de-la-digitalizacion-de-las-universidades-a-las-universidades-digitales EL OBJETIVO DE ESTE TIPO DE TRANSFORMACIÓN ES PONER LAS TECNOLOGÍAS AL SERVICIO DE LOS ALUMNOS, PARA CONOCERLOS MEJOR, PARA AYUDARLES EN SU APRENDIZAJE Y PARA APOYAR A LOS PROFESORES EN SU LABOR DOCENTE.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 69 en estos momentos el gran aporte de la IAa la educación y puede convertirla en una tecnología disruptiva. La minería de datos y los sistemas predictivos son básicos como apoyo a la toma de decisiones de los responsables del gobierno de la universidad, pero, además, la IA podrá aportar a los profesores información útil sobre sus estudiantes, las habilidades que ya tienen, sus estilos de aprendizaje y el progreso que van realizando, y hacer propuestas sobre cómo adaptar sus actividades de aprendizaje a las necesidades individuales de cada estudiante. Y para ello necesitamos recoger el máximo de información de nuestros estudiantes. Para que los algoritmos de machine learning puedan trabajar y sus resultados sean relevantes necesitan grandes cantidades de datos que analizar (big data). Lo que nos lleva a temas de gran calado, como es el caso de la propiedad, la protección y la privacidad de estos datos. CARACTERÍSTICASDESEABLES,EFECTOSPERVERSOS Pero no todo son ventajas en el uso de la tecnología. Al tiempo que las tecnologías de la infor- mación y la comunicación han ido adquiriendo importancia en la sociedad,las personas hemos ido tomando partido por ellas,pudiendo decir que el mundo se divide ahora entre tecnófilos y tecnófobos. Y tanto las posturas y los argumentos a favor como en contra son fundamentales para generar el obligado debate. Aunque preocupan dos figuras extremas. Los tecnófilos inge- nuos que defienden la tecnología sin analizar los riesgos que esta conlleva.Y los tecnófobos recal- citrantes que rechazan la tecnología por el mero hecho de ser tecnología, sin pararse a pensar en sus beneficios. Reflexionemos ahora sobre los efectos nocivos que las tecnologías pueden tener en el ámbito educativo. La introducción de la IA no está exenta de riesgos, por lo que es crucial utilizarla de ma- nera sostenible, garantizar la inclusión y la equidad, preparar a profesores e investigadores para una educación potenciada por la IA, desarrollar sistemas de datos inclusivos y de calidad, y garantizar la ética y la transparencia en la recogida, el uso y la difusión de los datos. Como los sistemas inteligentes aprenden de los humanos, sus algoritmos reproducirán y magnifi- carán los sesgos y prejuicios existentes en la sociedad. No son las universidades las que tienen mayor cantidad de datos de nuestros estudiantes, sino plataformas tecnológicas comerciales como Facebook, Twitter, Instagram, Tik-Tok o Amazon. Es muy probable que las aplicacio- nes revolucionarias de la IA para educación provengan, en un primer momento, de empresas emergentes de EdTech y no necesariamente de las instituciones educativas clásicas. Además, será necesario que trabajen conjuntamente los expertos en IAy los expertos en educación,para evitar automatizar y perpetuar ideas erróneas sobre la enseñanza y el aprendizaje (descartar neuromitos11 y basar las decisiones educativas en las evidencias científicas12 ). 11. Mora, F. (2018). Mitos y verdades del cerebro. Limpiar el mundo de falsedades y otras historias. Paidós. 12. Mayer, R. E. (2020). Aplicando la ciencia el aprendizaje. Editorial Graó.
70 | STUDIA XXI LA NETFLIXICACIÓN Utilizaremos el término Netflixicación para representar la personalización.Tanto Netflix como Spotify permiten acceder a una amplia variedad de contenidos audiovisuales y musicales a la carta. Esta personalización del contenido es posible al disponer las plataformas de una gran cantidad de datos de sus usuarios. En nuestro caso estaríamos hablando de formación a la carta. El primer curso de formación continua tras acceder a la plaza de profesor en el año 1983 de uno de los autores fue sobre enseñanza personalizada en matemáticas. Las bases teóricas estaban, pero la puesta en práctica era complicada por el elevado número de estudiantes en clase. Pero ahora la tecnología y la IA lo pueden hacer posible y escalable. El sector tecnológico se ha infiltrado en la educación y promete herramientas de personalización basadas en datos y suministradas por la tecnología. En este punto, lo que deberíamos preguntarnos es qué es lo que se está personalizando y con qué fines13 . Las redes sociales, claro exponente de la personalización que nos aporta la tecnología, son burbujas ideológicas, habitaciones cerradas en la que nos complacemos escuchando el eco de nuestros propios pensa- mientos.Los algoritmos se atiborran de nuestros datos y las técnicas de marketing han hipersegmentado la información en aras de la personalización.Es necesario pinchar esas burbujas y fortalecer el pensamiento crítico, exponiendo a nuestros estudiantes a puntos de vista diferentes. Por tanto, la pregunta que debemos hacernos al personalizar la educación es para quién estamos personalizando y cuál es el objetivo de esa personalización. LA MCDONALDIZACIÓN La primera ventaja de la digitalización y automatización es la eficiencia y optimización.Aesta estrategia la podemos llamar McDonaldización14 .Se basa en la eficiencia (siguiendo un detallado proceso predefinido),la cuantificación (objetivos cuantificables y recursos exactos para lograr- los), la previsibilidad (protocolos altamente normalizados y por tanto servicio predecible, co- nociendo de antemano lo que nos espera) y el control (todos los empleados operan de la misma manera). Esto nos garantiza que, vayamos al McDonald que vayamos, de cualquier lugar del mundo, la experiencia siempre será similar y dentro de su rango de calidad. Ateniéndonos a este modelo,la tecnología puede ayudarnos a diseñar las asignaturas con- siguiendo eficiencia apoyándonos en la cuantificación, y aportando previsibilidad a los estu- diantes mediante un control de todo el proceso.Y puede que muchos alumnos lo agradezcan. 13. Frischmann, B. y Desai, D. (2018), The Promise and Peril of Personalization, The Center for Internet and Society, https://cy- berlaw.stanford.edu/blog/2018/11/promise-and-peril-personalization 14. Ritzer, G. (1993), The McDonaldization of Society y Ritzer, G. (2013), MOOCs and the McDonaldization of Education. https://georgeritzer.wordpress.com/2013/01/12/moocs-and-the-mcdonaldization-of-education CUALQUIER PROCESO DE PERSONALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN PASA POR PREGUNTARSE SOBRE SU DESTINATARIO Y SU OBJETIVO.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 71 Aunque puede ser adecuado utilizar algunas veces productos precocinados, comer todos los días hamburguesas en serie no creemos que sea la mejor dieta para nuestros jóvenes en creci- miento (tanto físico como intelectual). La cuestión que lanzamos para el debate es si una es- tricta normalización, cuantificación, previsibilidad y control es la mejor estrategia educativa. LA UBERIZACIÓN Estamos en la era de las plataformas y las apps. Con el término Uberización hacemos referencia a un servicio gestionado íntegramente desde el teléfono inteligente del usuario, geolocali- zado y que tiene toda la información necesaria en la propia plataforma.Un aprendiz,desde su dispositivo móvil, accedería a todo el contenido que necesite en cada momento disponible en la plataforma y que han puesto profesores autónomos. Según Adell, Castañeda y Esteve, “la Ubersidad no sería otra cosa que una marca comercial y una plataforma tecnológica que une oferta y demanda de formación y credenciales y que subcontrata a profesionales autónomos o empresas el resto de funciones”15 . Esas credenciales podrían ser eslabones de una cadena de bloques (blockchain),sin necesidad de ninguna universidad que certifique los estudios (o micro- certificaciones de distintas organizaciones). Parece interesante, pero ¿en el mundo educativo una acumulación de materiales descontextualizados es la mejor opción para aprender? LA NAPSTERIZACIÓN Otra gran ventaja atribuida al mundo digital es la desinterme- diación, es decir, la facilidad de poner en contacto la oferta con la demanda (productores y creadores con los consumidores), sin necesidad de intermediarios, lo que llamamos Napsterización16 . En estos tiempos es sencillo acceder a recursos educativos en la red puestos por sus creadores a disposición de todos. Los re- cursos educativos en abierto crecen día a día, tanto en cantidad como en calidad. Cualquier persona interesada en saber de un tema puede encontrar en internet algún tutorial al respecto. Un profesor tiene a su disposición una ingente cantidad de mate- riales que puede utilizar en sus clases. Y los aprendices también pueden acceder a ellos. En teoría suena muy bien y en muchos casos será positivo, pero pensar que cualquiera puede formarse de forma autónoma 15. Adell, J., Castañeda, L. y Esteve, F. (2018). ¿Hacia la Ubersidad? Conflictos y con- tradicciones de la universidad digital. RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 21(2), pp. 51-68. DOI: http://dx.doi.org/10.5944/ried.21.2.20669 16. Clark, D. (2012), Napsterisation of learning: Democratisation, decentrasilation and disintermediation of learning http://donald- clarkplanb.blogspot.com/2012/10/napsterisation-of-learning.html ES UNA ILUSIÓN FALSA PENSAR QUE CUALQUIERA PUEDE FORMARSE DE FORMA AUTÓNOMA A PARTIR DE LA ENORME CANTIDAD DE MATERIAL QUE EXISTE EN INTERNET. HACE FALTA CAPACIDAD CRÍTICA Y CRITERIO PARA SELECCIONAR CONTENIDOS ADECUADOS Y FUENTES FIABLES.
72 | STUDIA XXI a partir de la enorme cantidad de material que existe en internet es una falsa ilusión.Hace falta capacidad crítica y criterio para seleccio- nar contenidos adecuados y fuentes fiables. No todo lo que circula por internet es cierto y cada vez más parece desmentirse la frase de que“una mentira repetida muchas veces no se convierte en verdad”. La palabra del año 2017 según el diccionario Oxford fue fake news (noticias falsas) y la del año anterior fue post-truth (posverdad). Y la gran duda que surge es si en el mundo educativo podremos prescin- dir totalmente de los intermediarios (profesores y universidades). Las universidades hemos tenido y tenemos un papel relevante en la sociedad, y más aún en la sociedad del aprendizaje. Pero debe- mos hacer los deberes y atender a las demandas de los tiempos. No podemos permitirnos que las universidades desaparezcan, o que sobrevivan solo unas pocas. Sería absurdo que dejásemos caer a las universidades, para enseguida crear instituciones que garanticen la calidad del conocimiento (knowledge), es decir, ¡universidades! 02.2. ELFORTALECIMIENTODELAEMPLEABILIDADDELOSESTUDIANTES UNIVERSITARIOSANTELOSRETOSDELASOCIEDADDIGITAL17 HIPÓLITO VIVAR ZURITA Catedrático de TIC Audiovisuales de la Universidad Complutense de Madrid En un país que se caracteriza por la diversidad de sus centros de enseñanza superior, por sus desiguales resultados docentes, investigadores y, sobre todo, por los distintos niveles de em- pleabilidad de las universidades, los rankings universitarios españoles son prácticamente des- conocidos y postergados por los medios de comunicación –que prefieren hablar de nuestro rendimiento global en las clasificaciones internacionales de Shanghai, Times o QS–. A pesar de que contamos con una de las mejores clasificaciones universitarias que pre- senta anualmente el U-Ranking –elaborado por la Fundación BBVA y el Ivie (Instituto Va- lenciano de Investigaciones Económicas) y que incorpora el índice de empleabilidad según el tipo de estudio cursado y el centro–, son pocos los estudiantes que consultan este informe 17. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 17/03/2021 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/el-fortalecimiento-de-la-empleabilidad-de-los-estudiantes-una-cuestion-docente SI LAS UNIVERSIDADES NO HACEMOS CORRECTAMENTE LA TRANSICIÓN A LAS DEMANDAS DE LA SOCIEDAD DIGITAL, PUEDE QUE SURJAN MÁS FAKE KNOWS.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 73 antes de tomar una decisión. No es de extrañar, por tanto, que los nuevos grados con más salidas profesionales se quedan desiertos en España (U-Ranking, 2020). Cuando nuestros estudiantes eligen su carrera, por lo ge- neral, no saben las salidas laborales de las mismas o si el trabajo que van a realizar les gusta. Su principal motivación es el grado de satisfacción con asignaturas cursadas durante el bachillerato. A pesar de este déficit de orientación educativa, voy a adelantar los que considero tres de los principales problemas que afectan a la empleabilidad de los estudiantes universitarios: la escasa im- plicación de los docentes, las estrategias ambivalentes en materia de alfabetización digital y el déficit de colaboración-universidad empresa. ELFORTALECIMIENTODELAEMPLEABILIDADDE LOSESTUDIANTES:UNACUESTIÓNDOCENTE Como es sabido, los requisitos de cualificación para llegar a ser profesor universitario y el pos- terior desarrollo de su carrera académica son establecidos por las administraciones central y autonómica. A través de las distintas agencias de acreditación, se clasifica y valora el nivel de méritos de las actividades docentes e investigadoras de los solicitantes que,junto con la forma- ción académica, dan el acceso a las diferentes figuras de profesor universitario. Sin embargo,esos sistemas de evaluación de los docentes no contemplan suficientemente algunos elementos que redundan en la empleabilidad de los estudiantes, entre los que habría que destacar el acceso y participación en proyectos de carácter tecnológico. Por lo general, podríamos decir que los docentes no disponen de incentivos para preocu- parse de la empleabilidad de sus estudiantes, ya que este punto no se valora en su currículum, centrado únicamente en la docencia y la investigación.Aun siendo un ámbito fundamental la cooperación entre la universidad y la empresa –se trata, de hecho, de una de las misiones que tiene conferida la universidad–, la participación de los profesores en este ámbito es más bien escasa: más del 75% de los académicos declaran no participar de ninguna forma en labores como el asesoramiento y movilidad de los alumnos o en investigaciones participadas con el sector profesional18 . La cooperación, a su vez, es especialmente reducida en la elaboración de los planes de es- tudio, contenidos de las asignaturas, ofertas conjuntas de formación o la simple participación de profesionales en informar al alumnado acerca del sector industrial. Así lo confirman las 18. Galán Muros et al, (2018). https://www.researchgate.net/publication/327467275_The_State_of_Spanish_Uni- versity-Business_Cooperation_Report_University_Perspective A LA ESCASA ORIENTACIÓN EDUCATIVA, SE AÑADEN TRES PROBLEMAS QUE AFECTAN A LA EMPLEABILIDAD DE LOS ESTUDIANTES. SE RELACIONAN CON LOS DOCENTES, LA ALFABETIZACIÓN DIGITAL Y LA COLABORACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD Y LA EMPRESA.
74 | STUDIA XXI directrices del Consejo de la Unión Europea19 en sus recomendaciones específicas a España, cuando llaman a “incrementar la cooperación entre los sectores educativo y empresarial con vistas a mejorar las capacidades y cualificaciones demandadas en el mercado laboral, especial- mente en el ámbito de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)”. Con respecto a las áreas de Ciencias Sociales y Humanidades, la situación es más preocu- pante, ya que sus centros de trabajo adolecen de la necesaria infraestructura para desarrollar proyectos de investigación propios del entorno en que vivimos, donde la digitalización forma parte de todos los aspectos de la vida. En ese sentido, parece evidente que se debe avanzar en la integración disciplinar y dejar atrás los compartimentos estancos que forman cada una de estas áreas por separado. La anti- gua idea del físico inglés,Charles Percy Snow recogida en su libro de 1959 Lasdosculturas,hoy de plena actualidad,criticaba precisamente la brecha entre científicos e intelectuales. Para responder a los retos y a las preguntas de la sociedad actual se necesitan formar profesio- nales que sean capaces de comprender y analizar los desafíos de la tecnología desde un enfoque social y humanista.Ambas cuestiones, por tanto, resultan necesarias. Además, la cualificación en formación específica de los hu- manistas relacionada con las tecnologías aplicadas a su campo de estudio es reducida y normalmente autodidacta. La interdiscipli- nariedad se circunscribe a su propio campo de estudio y cuando se precisa para la investigación de proyectos digitales se contrata a una empresa especializada externa de carácter técnico. En esta tesitura se impide el establecimiento de equipos híbridos que compartan in- formación sobre sus herramientas o métodos que creen protocolos de interoperabilidad entre diferentes áreas de conocimiento. Por su parte, la posibilidad de nuevos enfoques de investigación social basados en la innovación y el intercambio de ideas desde disciplinas experimentales se torna en una ba- rrera estanca e infranqueable, que no termina de dar respuesta a las crecientes necesidades de flexibilidad y adaptación de las Ciencias Sociales y las Humanidades a los nuevos cambios y tendencias que está provocando la irrupción de las TIC. Todo lo anterior, huelga decirlo, puede ser perjudicial para los propios académicos que se circunscriben a estas áreas y, coherentemente, consolidar el distanciamiento de estas áreas de todo lo que tiene que ver con los retos de la sociedad digital. Y ello, a su vez, puede tener repercusiones en cuanto a los índices de empleabilidad de los estudiantes. 19. https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/2019-european-semester-country-specific-recommendation-commission- recommendation-spain_es.pdf LA CUALIFICACIÓN EN FORMACIÓN ESPECÍFICA DE LOS HUMANISTAS RELACIONADA CON LAS TECNOLOGÍAS APLICADAS A SU CAMPO DE ESTUDIO ES REDUCIDA Y NORMALMENTE AUTODIDACTA.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 75 POTENCIARLAALFABETIZACIÓNDIGITAL El segundo problema al que aludíamos al comienzo se refería a las estrategias en materia de alfabetización digital.Según el informe ÍndicedeEconomíaylaSociedadDigital(DESI,2020)20 ,Es- paña avanza en el proceso de digitalización y se mantiene por encima de la media de la Unión Europea (UE). Este informe valora desde 2014 la evolución individual y colectiva de cada país con respecto a la media comunitaria,a través de cinco grandes indicadores (conectividad,capi- tal, uso de internet, integración de la tecnología digital y servicios públicos digitales). De esta manera, el documento se convierte en una referencia clave a la hora de marcar las directrices de los gobiernos nacionales en sus políticas prioritarias relacionadas con la economía digital. De un total de 28 países, España se encuentra en el puesto número 11, por encima de la media europea, pero muy lejos de los países líderes en materia de digitalización: Finlandia, Suecia, Países Bajos y Dinamarca. En clave positiva, España es líder en despliegue de infraestructuras,se mantiene a la cabeza en materia de servicios públicos digitales, avanza en el uso de inter- net por parte de los ciudadanos y tiene un resultado significativo en la integración de la tecnología digital. La única dimensión del informe donde España se encuentra rezagada es en las competencias digitales de la ciudadanía y el ta- lento digital.Nuestro país se sitúa por debajo de la media europea en capital humano, un área que tiene en cuenta indicadores sobre competencias digitales, graduados y especialistas en Tecnologías de la Información (TI). En España, suspendemos en promover el avance científico y tecnológico del capital humano y no aposta- mos por su formación.Sigue habiendo una importante inadecua- ción de las cualificaciones, tanto en términos de naturaleza de las titulaciones como de campo de estudios de nuestros estudiantes, ajustándolos a los requerimientos del mercado laboral y, en par- ticular, reforzando sus habilidades digitales y las competencias tecnológicas. La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) presenta todos los años una extensa recopilación de estadísticas e indicadores de los sistemas educativos de los 37 estados que la componen, además de otros países asociados. La OCDE, en su informe Education at a Glance 202021 , analiza la evolución de los diferentes sistemas educativos,su financiación y el impacto de la formación en el mercado de trabajo y en la economía. A pesar de las altas tasas de titulados en educación superior en España, la oferta 20. https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/desi-spain 21. https://www.oecd-ilibrary.org/education/education-at-a-glance-2020_69096873-en LA ESPECIALIZACIÓN EN CAMPOS POCO DEMANDADOS EN EL MERCADO LABORAL DE NUESTROS EGRESADOS HACE QUE ESTOS ACEPTEN TRABAJOS POR DEBAJO DEL NIVEL DE SU TITULACIÓN EN EMPLEOS NADA RELACIONADOS CON ELLA.
76 | STUDIA XXI de cualificaciones digitales no se ajusta a la creciente demanda de la industria. En el año 2019, el 48,5% de la población de 25 a 29 años tenía un nivel de educación superior, mientras que la media de la UE es del 39,9%.No obstante, sigue habiendo una importante inadecuación de las cualificaciones en lo que respecta al área de conocimiento de las titulaciones; así como al con- tenido de los planes de estudio de estos. En el año 2020, el 11,3% de los trabajadores españoles estaban infracualificados para su empleo, mientras que el 37,7% estaban sobrecualificados. Entrando en detalle, la especialización en campos poco demandados en el mercado labo- ral de nuestros egresados hace que estos acepten trabajos por debajo del nivel de su titulación en empleos nada relacionados con ella (Salas Velasco, 2021)22 . Además, la creciente demanda de oferta de especialistas en todos los campos de estudio con conocimientos TIC hace que las empresas tengan que formar internamente personas con baja o inadecuada cualificación en competencias digitales para estos empleos. Una combinación que limita nuestro crecimiento y la capacidad de innovación en la economía digital. Si bien se han puesto en marcha programas de educación y formación en competencias di- gitales en todos los niveles, las iniciativas del Gobierno persiguen machaconamente el mismo objetivo: aumentar el número de titulados en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas (CTIM o STEM por sus siglas en inglés). Y se pone especial énfasis en el objetivo de alcanzar una mayor participación en estos estudios de las mujeres en edad escolar. El porcentaje de es- pecialistas enTIC en el empleo total aumentó y ahora se aproxima a la media de la UE (un 3,2% frente a una media del 3,9% en la UE).Respecto a mujeres especialistas enTIC,sigue estancado en un 1,1% del empleo femenino total, frente al 1,4 de la media europea. El Plan de Formación en Competencias Digitales y Tecnológicas que puso en marcha el Gobierno en el año 2018 se centraba en ayudar a los titulados enTIC (el 3,2% sobre el total de los graduados,para satisfacer mejor la demanda de estos especialistas en las empresas).Apesar de estas iniciativas,los resultados de nuestro país en competencias digitales reflejadas por el DESI son preocupantes (aunque está mejorando su puntuación y avanza de la posición 17 a la 16 del ranking europeo): a día de hoy, casi la mitad de la población española carece de competencias digitales básicas y,en general,nos encontramos lejos de las grandes economías del continente. Si bien es cierto que ocupamos una posición de liderazgo en el despliegue y calidad de las infraestructuras,los españoles estamos atrasados en el fomento de la alfabetización digital de la ciudadanía, en la formación continua de los trabajadores y, sobre todo, en la adaptación de los desarrollos curriculares de nuestros estudiantes a las necesidades del mercado laboral. 22. https://labourmarketresearch.springeropen.com/articles/10.1186/s12651-021-00297-x
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 77 UNAAPUESTADECIDIDAPORLACOOPERACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA La respuesta a estas crecientes necesidades de conocimiento tecnológico pasa por la necesa- ria colaboración entre las universidades y las empresas. Este sería el tercer aspecto a tener en cuenta en relación a la empleabilidad de los estudiantes. Una mirada comparativa a nivel in- ternacional del informe citado anteriormente muestra otras variables complementarias como son: la financiación de la innovación digital, el entorno institucional y el análisis del talento digital que ayudan a entender de forma más precisa la coyuntura digital. En nuestro país la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) y la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) han acordado incrementar la participación de las empresas en la implantación de nuevos contenidos y métodos de apren- dizaje en los planes de estudios de nuestras facultades con el fin de mejorar la empleabilidad de los titulados universitarios. Además de los esfuerzos de cooperación entre la universidad y las empresas, la reducción de la correspondencia entre formación y necesidades del mercado de trabajo constituye un reto para España que depende también de otros factores: la falta de movilidad de los estudiantes, la escasa formación del personal docente en competencias digitales, la rigidez de las oficinas de prácticas externas y empleabilidad de los centros y la falta de transferencia de los conocimientos a la sociedad. Todos ellos son aspectos que han de ser tenidos en cuenta para reducir la brecha existente entre las demandas del mercado laboral y la oferta aca- démico-profesional de las universidades. CONCLUSIÓN A lo largo de estas páginas se ha procurado suscitar una reflexión que nos acerque a pensar cuáles son los siguientes pasos que debe- mos emprender, desde diferentes estamentos, para favorecer una mayor empleabilidad de los estudiantes universitarios. A pesar de la progresiva consolidación de las TIC en las em- presas se viene poniendo de relieve la incorporación de profesio- nales provenientes del área de Humanidades y Ciencias Sociales. Para favorecer, pues, dicha sinergia,es necesario una mayor inclusión en los planes de estudios de los elementos tecnológi- cos referidos anteriormente.Dichos planes han de incluir objetivos generales y conocimientos específicos sobre la materia en combinación con competencias digitales y perfiles profesionales más elaborados en consonancia con los nuevos tiempos. NO DEBEMOS OLVIDAR QUE EDUCAR EN UN MUNDO CADA VEZ MÁS DIGITAL PRECISA DE UN TIPO DE FORMACIÓN PARA LA QUE RESULTA INDISPENSABLE EL CONOCIMIENTO QUE APORTAN LAS CIENCIAS HUMANAS.
78 | STUDIA XXI Finalmente,no podemos olvidar que educar en un mundo cada vez más digital y trabajar en entornos tecnológicos –con todas las implicaciones que ello trae consigo– precisa de un tipo de formación que solo pueden proporcionar las ciencias humanas. En lugar de excluir las humanidades, ellas deberían ser una parte protagonista de la transformación digital de nuestras sociedades. 02.3. COMPETENCIASDIGITALESDOCENTESPARAUNAEDUCACIÓN CONTEMPORÁNEA23 ITZIAR GARCÍA BLÁZQUEZ EUGENIO ASTIGARRAGA ECHEVERRÍA Profesores de de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación de Mondragon Unibertsitatea Si bien parece que ha transcurrido mucho tiempo,es tan solo en los años 90 cuando comienzan a implementarse distintos programas y proyectos que buscaban llevar las tecnologías digitales a las aulas de los distintos niveles educativos; en ese contexto, la aportación desde las univer- sidades a estas iniciativas –unas veces solicitada de manera más explícita que otras– ha estado orientada hacia, al menos, cuatro ámbitos. Por una parte, se espera que desde la universidad se avance en la investigación sobre las mejores formas de implementar estas tecnologías, así como sobre los efectos que en los dis- tintos niveles educativos dichas implementaciones están produciendo. La investigación que explora la preparación de los profesores para la era digital cambia a medida que las tecnologías e infraestructuras digitales se introducen, integran y utilizan en diferentes etapas educativas, al mismo tiempo que cambia también la preparación de los profesores. Unido a lo anterior, es de esperar el desarrollo de marcos y modelos conceptuales –claramente relacionados con los contextos de implementación– que ayuden a definir –y sustenten– las actividades formativas a desarrollar para los distintos tipos de públicos objetivo. Por otro lado, quizás en menor me- dida,se espera que la universidad ayude a generar materiales y recursos orientados a llevar a la práctica estos nuevos conocimientos y herramientas.Un cuarto ámbito de actuación evidente, principalmente en las escuelas y facultades relacionadas con la educación,es el de la formación 23. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por los autores del post publicado el 19/12/2019 en www.universi- dadsi.es: https://www.universidadsi.es/competencias-digitales-docentes-para-una-educacion-contemporanea/
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 79 de las y los futuros docentes para el uso adecuado, pertinente, efectivo, crítico y seguro de las tecnologías digitales en las aulas a fin de impulsar el desarrollo de lo que hoy día denomina- mos competencia digital. COMPETENCIASDIGITALESYEDUCACIÓN La evolución tecnológica –exponencial, frente a la humana lineal– ha ido marcando nuevas necesidades, contextos y horizontes en el desarrollo de la sociedad digital y, por tanto, en las competencias que la misma va requiriendo. En este contexto, y desde la perspectiva de las competencias digitales,podemos ver que el último informe publicado por el Observatorio Na- cional deTecnología y Sociedad (ONTSI,2021),constata que,si bien ligeramente inferiores,las competencias digitales básicas en España son asimilables a las de la Unión Europea (figura 1). Desde la perspectiva laboral, el CEDEFOP (2017), tras constatar la rápida evolución de las competencias digitales,señala que para adaptarse a los avances digitales no basta con limitarse a mejorar los conocimientos en la materia,y subraya que –en función del nivel de cualificación del empleo– las competencias digitales deben ser complementadas (figura 2) con otro amplio abanico de competencias transversales (Astigarraga, 2019). Desde un punto de vista educativo, en un principio, la introducción de las tecnologías digitales genéricas tenía una utilidad y usabilidad limitadas para cumplir los objetivos edu- cativos de los profesores y los sistemas educativos (Cuban, 2001; Davis, 1989). Sin embargo, COMPETENCIASDIGITALESBÁSICASDELOSUSUARIOSDEESPAÑAYEUROPA FIGURA1 66,9 España 2019 España 2020 UE(28) 2019 Individuos con competencias digitales Competencias de información Competencias en comunicación Competencias en solventación de problemas Competencias en software 92,7 95,2 90,4 69,5 63,1 64,6 91,5 92,9 91,7 95,3 85,7 87,9 65,3 66,3 Fuente: ONTSI (2021: 17).
80 | STUDIA XXI a medida que la tecnología ha ido avanzando, sus prestaciones y posibilidades se han ido ampliando; en este contexto, y frente a los también existentes “cantos de sirena”, una óptima y pertinente integración de las tecnologías en los procesos educativos conlleva cambios cualitativos en los procesos de enseñanza-aprendizaje que requieren una reflexión profunda sobre qué es enseñar y qué es aprender en contextos en los que la tecnología está cada vez más presente. Por ello, De Pablos (2018: 85) subraya que: “Va a ser clave la manera en que las instituciones universitarias re- suelvan la integración de las nuevas tecnologías digitales, ya que constituye el mayor factor de expansión del que hasta ahora han dis- puesto, a la par que indica que en la incorporación de las tecnologías digitales a la universidad influyen factores diversos [...] pero en úl- timo término, para que la enseñanza y el aprendizaje evolucionen hacia nuevas formas, buscando la mejora, es el profesorado la pieza clave y el que marca el camino a seguir”. COMPLEMENTARIEDADENTRECOMPETENCIASTICYOTRASCOMPETENCIAS TRANSVERSALES(TRABAJADORESADULTOSEU28). FIGURA2 Lengua extranjera -12,1 -3,5 -2,6 2,8 18,4 3,6 -4,2 -0,1 -5,0 5,0 7,7 7,7 6,9 -6,7 -0,3 -6,8 -4,9 -1,6 2,0 10,0 17,8 -15,5 -1,3 14,1 -11,9 -0,1 0,6 0,3 13,0 11,9 Competencias específicas del trabajo Competencias ‘blandas’ (soft skills) Competencias básicas Servicio al cliente Técnicas Planificación Aprendizaje Resolución de problemas Trabajo en equipo Comunicación Aritmética No se necesita TIC para trabajar Nivel básico/moderado de TIC Nivel avanzado de TIC Alfabetización Fuente: CEDEFOP (2017: 3). UNA ÓPTIMA Y PERTINENTE INTEGRACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS EN LOS PROCESOS EDUCATIVOS CONLLEVA CAMBIOS CUALITATIVOS EN LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA- APRENDIZAJE.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 81 Reforzando lo anterior, la Comisión Europea señalaba en 2013 la necesidad de que tanto la formación inicial como permanente de los y las docentes enfatizase el desarrollo de méto- dos de enseñanza-aprendizaje con soportes digitales, ya que se apreciaba una notable falta de competencias por parte de estos para llevarlos al aula. En este sentido, un trabajo previo de Fundación Telefónica (2011) dejaba entrever resis- tencias y dificultades en la universidad española en relación con la integración de las TIC en sus diferentes ámbitos y procesos, indicando que más que dificultades técnico-tecnológicas, las mismas se debían a factores como: cultura de la organización, falta de competencias bási- cas, miedo al cambio, falta de tiempo, falta de formación. Más recientemente, Starkey (2020) volvía a subrayar la importancia de la competencia digital de los profesores y su trascendencia en la era digital actual. NUEVOSMODELOSDIDÁCTICO-PEDAGÓGICOS Además de la importancia de adoptar un enfoque que tome en consideración la importancia de las competencias digitales, resulta necesario acompañar el hecho de disponer de procesos educativos coherentes con esa perspectiva, siendo este un elemento fundamental de la estra- tegia de transformación digital de cualquier institución educativa. La evolución en el tiempo de los modelos didáctico-pedagógicos que se apoyan en sopor- tes digitales ha dado lugar a diferentes propuestas que han permitido adaptar las distintas tecnologías a los contextos educativos, así como trascender las posibilidades que inicialmente se asignaban a las mismas –“considerar las nuevas tecnologías únicamente como sustitutivas de tecnologías precedentes” (De Pablos, 2018: 87)–, impulsando la innovación y el cambio en los procesos de enseñanza-aprendizaje. Un primer modelo signifi- cativo desde su denominación es el SAMR24 , que busca propiciar ambientes de aprendizaje enriquecidos con el uso explícito de las tecnologías digitales orientadas de manera progresiva a transitar por cada uno de los cuatro niveles definidos. Desde una perspectiva más global, se desarrolló el modelo TPACK (Koehler, Mishra y Cain, 2013; Posada, 2013) que buscaba integrar el conocimiento tecnológico, el pedagógico y el corres- pondiente a los contenidos específicos del ámbito de actuación.La investigación en este modelo TPACK de Tondeur, Scherer, Siddiq y Baran (2017) pone de manifiesto diferentes aspectos entre los que cabe subrayar: 24. Más información en: http://formacion.intef.es/pluginfile.php/43578/mod_imscp/content/1/modelo_samr.html SON HOY NUMEROSOS LOS MODELOS DIDÁCTICO- PEDAGÓGICOS QUE SE APOYAN EN SOPORTES DIGITALES, COMO MUESTRAN EL SAMR, EL TPACK O EL EVOLUCIONADO DEL ANTERIOR, PEAT.
82 | STUDIA XXI • Actitudes diferenciadas de los docentes en formación –motivados y no motivados–. • Importancia de las oportunidades que ofrece la institución formativa para que los alumnos y alumnas desarrollen su modelo TPACK. • Necesidad de incluir la tecnología como un proceso sistémico y sistemático en la capa- citación docente. • Importancia del trabajo en equipo, en particular para aquellos docentes en formación con una percepción baja de competencia en TIC. • Validez del trabajo en relación con el diseño de materiales curriculares soportados en tecnologías para los y las docentes en formación. Por su parte, el modelo TPACK ha evolucionado hacia el modelo PEAT25 (figura 3) que añade una dimensión ética y otra actitudinal para el uso de tecnologías digitales en contextos profesionales. Precisamente en el momento en que el debate sobre los modelos didáctico-pedagógicos estaba adquiriendo mayor resonancia,sobrevino la pandemia de la COVID-19,que se extendió por todo el mundo; en el año 2020, asistimos al cierre de universidades y la educación se tras- ladó a los hogares de estudiantes y docentes. En consecuencia, muchos países se enfrentaron al reto de un cambio imprevisto y acelerado hacia el aprendizaje en línea.Ese fue un momento crucial –desde una perspectiva global– para considerar de forma conjunta e interrelacionada: la tecnología, la pedagogía y la educación. Las tecnologías digitales desempeñaron un papel importante al permitir desarrollar procesos de enseñanza-aprendizaje a distancia, utilizando herramientas que permitían la comunicación –tanto síncrona como asíncrona– con toda la clase/grupo o de manera más individualizada; al mismo tiempo, ampliaban la accesibilidad a múltiples materiales de aprendizaje, impulsaban la realización de actividades interactivas y de colaboración, etc. Evidentemente,no todo fue positivo y afloraron diversas problemáticas –algunas ya exis- tentes,otras más novedosas– relacionadas con la disponibilidad de medios y accesos digitales, pautas y costumbres de uso de las mismas, competencias digitales (de alumnos, de docentes, de familiares), algunas de las cuales siguen teniendo una solución difícil que incidirá en las posibilidades educativas de la población joven (UNESCO, 2021). 25. Más información en: https://dicte.oslomet.no/dicte/
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 83 COMPETENCIASDIGITALESDOCENTESENLAUNIVERSIDAD:TRABAJOS YRETOSDEFUTURO Mirando un poco hacia atrás, podemos constatar que la formación universitaria ya venía dando una cierta respuesta a las necesidades de sus propios egresados de cara a insertarse y desarrollarse en el ámbito laboral (figura 4). En este contexto, y tomando en consideración las distintas funciones de la universidad, se hace necesario para todas ellas el desarrollo de las competencias digitales de las y los docen- tes; en particular, y a partir de los trabajos de formación docente que hemos ido realizando, asumimos que se sigue planteando un doble reto: a) cómo impulsar la participación de todos los docentes y trabajadores de la universidad (no solo los interesados) en trabajos y actividades que incluyan el uso reflexivo de las tecnologías digitales; b) cómo ofrecer al conjunto de la población –más allá de nuestros alumnos y profesorado– formación relevante, pertinente y ajustada para el resto de la población que no accede a los estudios superiores. Desde esta última perspectiva –fortalecimiento de la sociedad digital–, los datos que ofrece el ONTSI (2021: 18) identifican –de manera consistente con otros estudios e investiga- ciones– las poblaciones que más dificultades presentan en el desarrollo de las competencias digitales. En esta situación se encuentran los grupos de personas con bajo nivel educativo, las pertenecientes a hogares con bajos ingresos,las mayores de 55 años,las personas desempleadas y pensionadas, las que habitan en zonas rurales, y, con poca diferencia –pero existente– las mujeres frente a los hombres (figura 5). MODELOPEAT FIGURA3 Pedagogical Dimension Ethical Dimension Attitudinal Dimension Technical Dimension Technological pedagogical knowledge and skills Positive attitude and apennes to new technologies Awareness and understanding of ethical dimensions Knowledge and skills in digital technologies Fuente: DICTE (2019).
84 | STUDIA XXI RIESGODECARENCIADECAPACIDADESDIGITALES (TRABAJADORESADULTOSEU-28) PERSONASCONCOMPETENCIASDIGITALESALMENOSBÁSICAS(%) FIGURA4 FIGURA5 Fuente: CEDEFOP (2017: 2). Fuente: ONTSI (2021: 18). Profesionales En formación Estudios superiores Nivel educativo bajo De 40 a 64 años Mujeres 1.6 1.8 1.6 -1.3 4.2 3.7 64,8 Hombre GÉNERO EDAD SIT. LABORAL ESTUDIOS HÁBITAT INGRESOS HOGAR Mujer 16-24 años 25-34 años 35-44 años 45-54 años 55-64 años 65-74 años Estudiantes Población ocupada Bajo nivel educativo Área urbana Área interurbana Área rural Hogares bajos ingresos Hogares altos ingresos Hogares medios/bajos ingresos Hogares medios/altos ingresos Medio nivel educativo Alto nivel educativo Desempleado Pensionistas y otros inactivos 67,0 61,4 62,2 86,4 89,2 78,9 80,3 67,9 76,6 59,3 61,8 45,7 46,2 30,6 32,0 94,6 93,7 69,0 71,6 52,5 54,6 34,6 40,8 36,7 39,4 68,0 67,0 84,8 85,5 67,5 68,0 58,6 61,6 55,3 57,3 44,6 43,4 53,1 70,1 83,9 86,8 68,7 65,1 83,7 77,9 70,4 63,3 53,7 43,7 88,6 72,1 55,2 44,144,4 62,9 87,1 71,1 66,0 60,2 54,8 58,2 66,9 78,1 España 2019 España 2020 UE28 56,3 71,9
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 85 Así pues, la universidad española enfrenta tanto los retos y dilemas que las tecnologías digitales le van marcando como aque- llos que hacen referencia a un servicio a la sociedad más amplio, que, se sintetizan en el logro de los Objetivos de Desarrollo Sos- tenible (ODS). Volviendo a la perspectiva del profesorado universitario, y a modo de conclusión, es interesante tomar en consideración lo que en este tiempo de pandemia hemos aprendido (véase Llorens, 2021); ahora bien, tanto o más interés que lo anterior, tiene –mi- rando hacia adelante– tomar en consideración algunos pasos a dar ante el mundo educativo híbrido que se nos presenta: • Creación de espacios para reflexionar y compartir experiencias. • Profundización en el modelo de enseñanza-aprendizaje, mejorado digitalmente. • Impulso a la personalización de los aprendizajes, en con- textos de progresiva incertidumbre. • Fortalecimiento de la vida en el campus y de la interacción social en la comunidad universitaria. • Apoyoalprofesoradoyvisualizacióndeloscambiosalosquenoshemosvistoobligados, como oportunidades para incrementar la calidad educativa y mejorar los resultados. • Promoción del intercambio de las ideas y prácticas docentes,impulsando la innovación didáctica haciendo del estudiante el eje de los procesos educativo-formativos. • Diseño y desarrollo de experiencias de aprendizaje soportadas en tecnologías y orien- tadas al desarrollo de competencias tanto técnicas como transversales. • Fomento del aprendizaje a lo largo de la vida,tanto desde la perspectiva personal como del apoyo a los y las estudiantes para su interiorización y valoración. REFERENCIAS Astigarraga, E. Octubre 30, (2019). A vueltas con las competencias transversales. Universidad, Sí. El Blog de Studia XXI. Disponible en: https://www.universidadsi.es/a-vueltas-con-las- competencias-transversales/ Carretero, S., Vuorikari, R. y Punie, Y. (2017). DigComp 2.1: The Digital Competence Framework for Citizens with eight proficiency levels and examples of use. Luxembourg: Publications Office of the European Union. Disponible en: https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/ handle/JRC106281 CEDEFOP (2017). Personas, máquinas, robots y competencias. Nota informativa. Julio 2017. Dis- ponible en: https://www.cedefop.europa.eu/files/9121_es.pdf CREAR ESPACIOS, IMPULSAR LA PERSONALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE, APOYAR AL PROFESORADO, INTERCAMBIAR IDEAS Y PRÁCTICAS DOCENTES; ESTOS SON, ENTRE OTROS, ALGUNOS PASOS IMPRESCINDIBLES PARA ACTUAR EN EL ACTUAL MUNDO HÍBRIDO.
86 | STUDIA XXI Comisión Europea (2013). Apertura de la educación: Docencia y aprendizaje innovadores para todos a travésdenuevastecnologíasyrecursoseducativosabiertos. Comunicación de la Comisión al Par- lamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones. Disponible en: https://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CO M:2013:0654:FIN:ES:PDF Cuban, L. (2001). Oversold and underused. Cambridge, MA: Harvard University Press. Davis, F. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of informa- tion technology. Mis Quarterly, 13 (3), pp. 319-340. De Pablos, J. (2018). Las tecnologías digitales y su impacto en la Universidad. Las nuevas me- diaciones. RIED.RevistaIberoamericanadeEducaciónaDistancia,21 (2), pp. 83-95. Disponible en: http://revistas.uned.es/index.php/ried/article/view/20733 DICTE (2019). The PEAT model. DICTE. Developing ICT in Teacher Education. Disponible en: https://dicte.oslomet.no/dicte/ Fundación Telefónica (2011). Universidad 2020: Papel de las TIC en el nuevo entorno socioeconómico. Barcelona: Ariel. Disponible en: https://www.fundaciontelefonica.com/cultura-digital/ publicaciones/153/#close Koehler, M. J., Mishra, P. y Cain, W. (2013). What is technological pedagogical content knowl- edge (TPACK)? Journal of Education, 193 (3), pp. 13-19. Llorens, A. (2021). Hacia una actualización del modelo docente en la universidad. Universidad, Sí. El Blog de Studia XXI. Disponible en: https://www.universidadsi.es/hacia-un-cambio- del-modelo-docente-en-la-universidad/ ONTSI (2021). Competencias digitales de los internautas. Análisis de datos del INE 2020. Madrid: Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital. Disponible en: https:// www.ontsi.red.es/sites/ontsi/files/2021-05/competenciasdigitalesinternautas2020.pdf Posada, F. (2013). El modelo TPACK. CanatlTIC.com. Disponible en: https://canaltic.com/ blog/?p=1677 Starkey, L. (2020). A review of research exploring teacher preparation for the digital age. Cam- bridge Journal of Education, 50 (1), pp. 37-56. Tondeur, J., Scherer, R., Siddiq, F. y Baran, E. (2017). A comprehensive investigation of TPACK within pre-service teachers’ ICT profiles: Mind the gap! Australasian Journal of Educational Technology 33 (3), pp. 46-60. Disponible en: https://www.researchgate.net/ publication/318677637_A_comprehensive_investigation_of_TPACK_within_ pre-service_teachers%27_ICT_profiles_Mind_the_gap UNESCO (2021). La UNESCO revela una pérdida aproximada de dos tercios de un año aca- démico en todo el mundo debido a los cierres de la COVID-19. UNESCO. Disponible en: https://es.unesco.org/news/unesco-revela-perdida-aproximada-dos-tercios-ano-acade- mico-todo-mundo-debido-cierres-covid-19
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 87 02.4. LAIMPORTANCIADELOSSISTEMASDEINFORMACIÓNENLA TRANSFORMACIÓNDIGITALDELASUNIVERSIDADES26 PATRICIA SÁNCHEZ SÁNCHEZ DEL ARCO Directora de Planificación Estratégica de la Universidad Autónoma de Madrid Nos encontramos en un momento en el que la transformación digital está presente en las principales políticas públicas de los gobiernos europeos, nacional y autonómicos, y en las estrategias y planes que se están poniendo en marcha con el objetivo de pa- liar los efectos de la pandemia y orientar el desarrollo de nuestras economías en los próximos años. Ejemplos de ello son el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia27 de la economía española del Gobierno de España, que incluye entre sus principales polí- ticas palanca de transformación la Palanca IV, Una administración paraelsigloXXIy el Plan de Digitalización de lasAdministraciones Públicas 2021-202528 , instrumento que va a facilitar el fomento y desarrollo de las inversiones y reformas previstas en el eje 5 de TransformaciónDigitaldelsectorpúblico y del eje 9 de Economíadeldato e Inteligencia Artificial de la Agenda España 2025, y que cuenta entre sus prioridades con la transformación de las administraciones pú- blicas españolas en instituciones “guiadas por datos”, tanto en el diseño de sus políticas públicas como en la prestación de servicios. En el ámbito universitario, la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas presentó a finales del año 2020 el documento “Universidad 2030. ¿Qué sociedad queremos dentro de 10 años?”29 un conjunto de reflexiones y propuestas para cambiar el rumbo de Es- paña hacia la economía del conocimiento, con la universidad como motor de cambio. El docu- mento plantea los principales retos para las universidades en la próxima década, siendo uno 26. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por la autora de un post publicado el 21/11/2019 en www.universi- dadsi.es: https://www.universidadsi.es/la-debilidad-de-los-sistemas-de-informacion-en-las-universidades-v2/ 27.Gobierno de España, P.27 de abril (2021).Plan de recuperación,transformación y resilencia. Obtenido de Plan de recuperación, transformación y resilencia: https://www.lamoncloa.gob.es/temas/fondos-recuperacion/Documents/30042021-Plan_ Recuperacion_%20Transformacion_%20Resiliencia.pdf 28. Gobierno de España (2021). Plan de Digitalización de las Administraciones Pública 2021-2025. Obtenido de Plan de Digitaliza- ción de las Administraciones Pública 2021-2025: https://administracionelectronica.gob.es/pae_Home/pae_Estrate- gias/Estrategia-TIC/Plan-Digitalizacion-AAPP.html 29. CRUE (2020). Universidad 2030. ¿Qué sociedad queremos dentro de 10 años? Obtenido de https://www.crue.org/2020/10/crue- presenta-universidad-2030/ ENTRE LOS RETOS QUE SE PLANTEAN A LAS UNIVERSIDADES PARA SER LOS MOTORES DEL CAMBIO HACIA LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO, LA CRUE PROPONE AVANZAR HACIA UNA TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA ANALÍTICA DE INFORMACIÓN.
88 | STUDIA XXI de ellos la transformación digital. Entre las actuaciones que se señalan como prioritarias en este reto está avanzar hacia una toma de decisiones basadas en la analítica de la información. En 2021, la CRUE30 dio a conocer su propuesta para la participación de las universida- des españolas en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, estructurando las actuaciones identificadas en cuatro pilares complementarios y alineados con las prioridades establecidas en el plan del Gobierno, siendo uno de ellos la transformación digital. LADEBILIDADDELOSSISTEMASDEINFORMACIÓNEN LASUNIVERSIDADESESPAÑOLAS A pesar del contexto descrito, la debilidad de los sistemas de información sigue siendo una realidad en una parte importante de las universidades españolas. La reciente edición del in- forme UNIVERSITC 202031 que recoge los resultados del análisis de la madurez digital de las universidades españolas como punto de partida para que las uni- versidades puedan diseñar sus planes de acción para avanzar en la transformación digital, pone de manifiesto esta realidad y señala la importancia de que las universidades dispongan de conocimiento e información precisa para ayudar a la toma de decisiones, sobre todo estratégicas, siendo este uno de los siete retos que integran el marco diseñado para realizar el citado análisis de madurez. Tal y como se señala en el informe, la inteligencia de negocio debería ser un aliado imprescindible de los equipos rectorales y del resto de directivos universitarios. Los resultados del análisis revelan que existe todavía un am- plio margen de mejora para conseguir que las universidades dis- pongan de una gestión avanzada de su información que la convierta en conocimiento y que este pueda ser usado por sus equipos de go- bierno para la toma de decisiones estratégicas y por los directores técnicos para orientar la gestión de sus servicios.Para ello es necesa- rio que cuenten con sistemas integrados de inteligencia de negocio –por el momento solo un 57% disponen de un datawarehouse (repositorio unificado para todos los datos que recogen sus sistemas)–, que sean proactivos y que utilicen técnicas analíticas avanzadas. 30. CRUE (2021). Plan de participación de las universidades en el mecanismo de recuperación y resiliencia. Transformar los campus para transformar la sociedad. Obtenido de: https://www.crue.org/wp-content/uploads/2021/05/Plan-Participacion-Universi- dades-mecanismo-recuperacion-y-resiliencia.pdf 31. Gómez Ortega, J., Vega Carrero, V., Claver Iborra, J., Fernández Martínez,A. y Llorens Largo, F. (2021). UNIVERSITIC 2020: Análisis de la madurez digital de las universidades españolas. Madrid: CRUE Universidades Españolas. LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO DEBERÍA SER UN ALIADO IMPRESCINDIBLE DE LOS EQUIPOS RECTORALES Y DEL RESTO DE DIRECTIVOS UNIVERSITARIOS. POR EL MOMENTO, SOLO UN 57% DISPONEN DE UN DATAWAREHOUSE.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 89 Las dificultades que vienen afrontando las universidades en el intento de mejorar sus plantillas de personal de administración y servicios, diezmadas por las restrictivas tasas de reposición, en- vejecidas y con altos índices de temporalidad, no están ayudando a dar una solución a este problema que requiere, entre otros ele- mentos, de la incorporación de perfiles profesionales que cuen- ten con competencias específicas que ocupen nuevos roles como el de responsable de inteligencia de negocio, analista, científico de datos, etc. Con todo ello, las universidades reconocen –y así se ve refle- jado en sus planes estratégicos– la relevancia de la transformación digital y la importancia de los datos como recurso estratégico. Por tanto, vemos que ahora, más que nunca, nos encontra- mos en un momento privilegiado para poder avanzar en el reto digital y apostar de manera decidida por la mejora de la capacidad analítica de las universidades, contribuyendo con ello a reducir las debilidades de sus sistemas de información y a mejorar su gobernanza. Las universidades deben disponer de sistemas de análisis de datos para la toma de deci- siones, entendiendo que la información dentro de toda organización facilita la promoción de los cambios necesarios para las mejoras organizativas, la generación de conocimiento, la pla- nificación y evaluación de los logros y la evolución de las tendencias en el uso de los servicios. Este tipo de iniciativas ayuda a construir universidades más inteligentes,eficientes y sos- tenibles. Mejorar la explotación analítica de los datos generados en las universidades a través de instrumentos que permitan tanto su integración y explotación, como la mejora de la cali- dad de los datos, puede contribuir de manera notable a mejorar los procesos de decisión, la planificación estratégica y los servicios.Además,en estos momentos,en los que la apertura y la transparencia han pasado a ser un valor en las organizaciones, ordenar los datos y desarrollar procesos para ponerlos a disposición,con la calidad debida y cumpliendo los requisitos necesa- rios para su reutilización,tanto a nivel interno como a nivel externo –instancias gubernamen- tales, sector infomediario y sociedad–, constituye un importante ejercicio de transparencia y rendición de cuentas. ELDESARROLLODEUNACULTURAANALÍTICAENELÁMBITO UNIVERSITARIO En el actual contexto de transformación digital, desarrollar en las universidades una cultura analítica se ha convertido en un aspecto estratégico de primer nivel. Para poder llevar a cabo un proyecto transformador de estas características es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones: INICIATIVAS BASADAS EN SISTEMAS DE ANÁLISIS DE DATOS AYUDAN A CONSTRUIR UNIVERSIDADES MÁS INTELIGENTES, EFICIENTES Y SOSTENIBLES.
90 | STUDIA XXI • Debe estar contemplado en la estrategia institucional. Es importante que esta defina las prioridades en materia de transformación digital, planteando la tecnología como apoyo a la estrategia de la universidad en el cumplimiento de su misión y en el avance hacia su visión. Como acertadamente señala Faraón Llorens32 : “aunque la transformación digital viene provocada por las tecnologías digitales, no podemos limitarnos a hablar únicamente de tecnología. La estrategia, y no la tecnología, es la que debe dirigir la transformación digital”. • Debe contar con un claro liderazgo por parte del equipo de gobierno y con un apoyo decidido de la gerencia que asegure los recursos necesarios y alinee la colaboración de las diferentes unidades y servicios que se verán implicados; en especial, los servicios de tecnología. • Debe enmarcarse en el ámbito de la gobernanza, puesto que su propósito es mejorar el gobierno y la gestión de la universidad, tal y como se ha indicado, no es un proyecto meramente tecnológico. • Es altamente recomendable desarrollar un modelo de indicadores clave que dé res- puesta a las principales preguntas que los órganos de gobierno y gestión deben plan- tearse en las distintas dimensiones –académica, investigación, recursos humanos, económica, etc.–. De hecho, plantear las preguntas adecuadas debe ser lo primero, ya que no se trata simplemente de un catálogo de indicadores. Una buena práctica en este sentido es la elaboración de un modelo de indicadores clave institucionales (KPI) de la universidad33 . MODELOSCORPORATIVOSDEINTELIGENCIADENEGOCIO Además del impulso de una cultura institucional, debe desarrollarse un modelo corporativo de inteligencia de negocio que incluya los siguientes elementos: 1. Un modelo organizativo BI (Business Intelligence) que identifique las unidades y áreas de la universidad que tienen un papel activo en el ámbito de gestión de la inteligencia institucional. El carácter multidisciplinar y transversal de este tipo de proyectos, en los que intervienen diferentes unidades y responsables con multiplicidad de roles y perfiles implicados en las diferentes funciones, hace recomendable elaborar una matriz de responsabilidades que relacione actividades con recursos. De esta manera, se logra 32.Llorens,F.(2018).¿Quéeslatransformacióndigitaldelasuniversidades? Obtenido de https://www.universidadsi.es/que-es-la- transformacion-digital-de-las-universidades/ 33. Sánchez del Arco, P. y Peón, P. (2017). Inteligencia institucional en la Universidad Nacional de Educación a Distancia, UNED: Modelo de indicadores clave institucionales (KPIs). La Cuestión Universitaria, 184-199.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 91 asegurar que cada una de las funciones y actividades esté asignada a un profesional o a un equipo de trabajo. Una buena práctica en este sentido es la utilización de una matriz RASCI que establece para cada proceso, actividad o grupo de tareas, los responsables de realización y supervisión atribuyendo a cada uno de ellos un rol concreto: Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed. 2. Una arquitectura corporativa que concrete las tecnologías utilizadas en las diferentes capas: adquisición, almacenamiento, explotación y difusión. 3. La definición de una metodología de desarrollo BI. Se recomienda una combinación ba- sada en metodologías ágiles pero que se adapte al funcio- namiento de los servicios de desarrollo de la universidad, estableciendo subproyectos con objetivos a corto plazo (por ejemplo, a tres meses) y utilizando metodologías de gestión de proyectos más clásicas para dirigir las tareas de desarrollo dentro de cada uno de ellos. 4. La definición y aprobación de los principales procesos de soporte a los servicios BI de la universidad. Estos procesos deben definir las actividades, las herramientas de soporte y su reflejo en el modelo organizativo, estableciendo y asig- nando las correspondientes responsabilidades a los profesionales nombrados para cada rol organizativo. Como mínimo, se recomienda definir los siguientes procesos: gestión global de la demanda, gestión de incidencias, gestión de cambios y desarrollo y gestión de proyectos. 5. Por último, es imprescindible que exista un diccionario corporativo. Es un hecho habi- tual en la mayoría de entidades que el conocimiento se encuentre distribuido a lo largo de toda la estructura organizativa en distintos niveles (centros, gerencias, áreas funcio- nales,...) lo que implica divergencias en la formulación de indicadores clave necesarios para el reporte a diferentes instituciones (a veces académicas, a veces gubernamentales o, simplemente, para el consumo interno), por lo que se hace necesario contar con un diccionario corporativo centralizado que contenga la definición de todos los términos, indicadores y dimensiones que se empleen para llevar a cabo el análisis y explotación de la información institucional. El diccionario corporativo deberá ser elaborado y con- sensuado por expertos (tanto funcionales como técnicos) de la universidad y erigirse como una referencia “oficial” para comprender el significado exacto de cada indicador, permitiendo conocer aspectos tales como su origen, forma de cálculo, periodicidad, nomenclatura, así como otras características. ESTE TIPO DE MODELOS SON UN IMPORTANTE ALIADO PARA LA GESTIÓN DE LA INTELIGENCIA INSTITUCIONAL.
92 | STUDIA XXI ALMACENAMIENTOYUTILIZACIÓNDELOSDATOS Es necesario construir un almacén de datos único –datawarehouse, data lake–, con la informa- ción necesaria para el análisis e implantar una herramienta o portal de inteligencia de negocio que permita explotar y visualizar la información a través de cuadros de mando en función de los diferentes perfiles de usuarios. La idea, por tanto, es pasar de un modelo de “solicitud de información ad hoc”, a un modelo de “autoservicio”. En dicho supuesto, el responsable de la toma de decisión tendrá a su disposición de manera permanente los cuadros de mando actua- lizados con la información relevante de su área de responsabilidad, lo que permite transitar del modelo tradicional de reporting estático al de monitorización. Debe evitarse caer en el “síndrome Data-Diógenes”34 y acumular grandes cantidades de datos que no respondan a las necesidades de información y, por tanto, no generen valor para la institución. Hay que tener en cuenta que el almacenamiento in- discriminado de información y su gestión tiene un impacto econó- mico. ELEQUIPODETRABAJO Lacreacióndelequipodetrabajoesclave.Debesermultidisciplinar, incluyendo diferentes perfiles; técnicos TI, estadísticos, analistas de datos, responsables funcionales, etc.; transversal, contando con la participación de diferentes unidades y servicios de la universidad; y mixtos, incluyendo la participación de profesionales internos y externos, buscando siempre un equilibrio entre la necesaria colabo- ración público-privada en este tipo de proyectos y la generación de la capacidad a nivel interno que permita la sostenibilidad del pro- yecto una vez finalice el apoyo externo. La comunicación y la formación a usuarios es clave a lo largo de todo el ciclo del proyecto. Es necesario conocer de primera mano las necesidades de información, así como monitorizar el uso de los cuadros de mando para conseguir que estos realmente sean útiles para el propósito para el que fueron construidos. 34. Moreno, J. (2019). ¿Sabemos gestionar el síndrome de ‘data’-Diógenes? Obtenido de Cinco Días: https://cincodias.elpais.com/ cincodias/2019/11/13/opinion/1573666202_464793.html LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO INTERDISCIPLINAR, CON DIFERENTES PERFILES, CON LA PARTICIPACIÓN DE PROFESIONALES INTERNOS Y EXTERNOS A LA UNIVERSIDAD Y CON GENERACIÓN DE CAPACIDAD ASEGURARÁN, JUNTO A LA FORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN CONTINUAS, LA SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 93 CONCLUSIÓN Con los elementos descritos, se podrá poner en marcha un proyecto de inteligencia de negocio en una universidad y avanzar en aspectos clave, no siempre bien resueltos en las universida- des, como son el establecimiento de criterios de análisis estandarizados y la mejora de la segu- ridad y del gobierno de los datos. En definitiva, explotar los datos generados por la universidad de manera integrada desde una perspectiva de inteligencia de negocio permitirá a los equipos de gobierno y a los respon- sables de gestión tomar mejores decisiones, más rápidas y objetivas, al disponer de informa- ción pertinente, segura y actualizada, contribuyendo con ello a construir universidades más inteligentes, eficientes y sostenibles. 02.5. ELPERSONALSHOPPERDELAEDUCACIÓN35 MARGARITA VILLEGAS Directora de Tecnología e Innovación de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) En el anhelo de mejorar nuestro desarrollo profesional, qué duda cabe que la formación es una palanca primordial. La oferta formativa actual es extraordinariamente amplia: formación ofi- cial o no; curso corto o largo; modelo virtual, mixto o presencial; en español o en otro idioma; de una universidad con solera o de una start-up; con prácticas o sin prácticas; un bootcamp o vídeos enlatados; etc. Sería estupendo poder recurrir a un asesor con la capacidad de barrer todas las alternativas formativas del mercado y proponernos de entre todas las combinatorias, la mejor para nosotros, y solo para nosotros, de acuerdo con nuestro momento vital. Pero sería todavía más estupendo si este asesor nos conociera tanto que pudiese hacernos la recomenda- ción además de en función de nuestro momento vital, de acuerdo con nuestra personalidad, trayectoria profesional e incluso deseos no siempre conscientes. El resultado podría ser del tipo: “Haz este curso o este otro porque va a reforzar tus fortalezas”, “aprende a negociar por- que las últimas veces el resultado final que has conseguido no ha sido muy satisfactorio”, o “si te formas en análisis y visualización de datos conseguirás un trabajo en el sector que te gusta”, “si estudias esta especialización puedes optar a una remuneración un 20% superior a la que 35. Este artículo es una reproducción del publicado, con el mismo título, en el no 179 de Nueva Revista Universidad 2022. Los futuros.
94 | STUDIA XXI tienes ahora”, “si obtienes un certificado en tal estudio, tienes una probabilidad de un 80% de conseguir un puesto de trabajo en tal país/ciudad”, etc. DEQUÉESTAMOSHABLANDO Estamos hablando de un asesor personal que aprenderá inicial- mente siendo un recomendador, funcionando de manera similar a cómo funciona un comparador de seguros de auto o moto, con la diferencia de que irá aprendiendo a medida que va validando el éxito de sus recomendaciones, y se irá haciendo inteligente de forma autónoma. Pongamos el ejemplo de un estudiante que le cuesta estudiar y termina el colegio. La presión de sus padres puede hacer que se decante por una carrera que le costará sacar adelante y que sembrará de frustración su camino hacia la edad adulta... pero y si en el momento de tomar la decisión, un asesor con un conocimiento profundo de las fortalezas de este joven, así como de sus anhelos, y con todo el conocimiento de la oferta de estudios, ¿le pudiese recomen- dar qué hacer? Un asesor virtual desarrollado con inteligencia artificial (IA), verá la situación como un cúmulo de datos estructurados y desestructurados, personales y contextuales, y eje- cutará tantos cruces de datos como sean necesarios para obtener una solución que maximizará el resultado buscado. Basado en estadísticas de resultados exitosos de otros estudiantes y en los datos del perfil del propio estudiante, esta inteligencia artificial es capaz de rastrear un mundo de posibilidades y ofrecer alternativas que desemboquen en un mayor éxito de logro de su asesorado. Profundizando en el perfil del estudiante, resulta que le gusta el mar, que se interesa por los animales, que su inteligencia de aprendizaje es muy visual y que su familia no tiene muchos recursos... y voilà, como si de un prestidigitador se tratara, el asesor virtual hace una recomendación: “una titulación oficial de oceanografía de tres años en la ciudad de Bodo en Noruega, que resulta que beca a alumnos internacionales”. Más adelante este estudiante que ha seguido la recomendación, con una formación muy diferente a la que conocía o podía esperar antes de haber consultado a su asesor virtual, se desa- rrollará en un entorno profesional estimulante. Pero llegará el momento que se plantee volver a España en el campo de la investigación... y su asesor virtual, que se habrá ido nutriendo de datos a lo largo del tiempo, estará disponible para prestar las recomendaciones educativas más adecuadas para que este joven triunfe en su nuevo propósito profesional en su país de origen. Un asesor personal de esta índole sería un lujo al alcance de muy pocos. Pero la inteli- gencia artificial es capaz de democratizar este servicio y configurar un asesor virtual capaz de maximizar nuestro valor en el mercado laboral y mejorar nuestra autoestima, a través de la formación a lo largo de nuestra vida. EN EL ANHELO DE MEJORAR NUESTRO DESARROLLO PROFESIONAL, QUÉ DUDA CABE QUE LA FORMACIÓN ES UNA PALANCA PRIMORDIAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 95 ELÉXITOESTÁFUNDADOENDATOS Un asesor virtual está basado en una serie de algoritmos denominados Deep Learning o apren- dizaje profundo porque aprenden por sí mismos. Inspirado por las redes neuronales de nuestro cerebro, Deeplearningconstruye capas de redes neuronales artificiales. Los datos llegan a la capa de entrada y generan un resultado en la capa de salida. Entre la capa de entrada y la de salida puede haber miles de capas neuronales, y por eso se le llama aprendizaje profundo. El sistema se entrena para maximizar la probabilidad de conseguir la respuesta correcta a una determinada entrada. Estas redes se convierten en una ecuación matemática gigantesca. Se requieren cantidades in- gentes de datos y de capacidad computacional para entrenar la red neuronal. Uno de los efectos de la mejora continua en la computación es la explosión de la cantidad de información producida. En los próximos cuatro años se prevé que multipliquemos por tres el total de información y datos que ya existen globalmente. De acuerdo con Crunchbase, una plataforma americana de referencia para las startups tecnológicas, de las 3.642 empresas de nueva creación del último año cuya idea de negocio está basada en IA, solo el 4% están especializadas en educación. Pero el creci- miento que se prevé en esta industria para los próximos 5 años es del 200% (Grand View Research). Tiene sentido este crecimiento porque la producción de datos donde se da de forma natural es en el entorno virtual. Tradicionalmente la educación ha sido presencial, modelo en el que la obtención de datos es menor y menos precisa. La educación tiene mucho de personal (preferencias, aptitudes, actitudes...) y mucho de contexto. Este contexto viene determinado por el estado laboral (trabajando o no, cuenta ajena o no), tipo de empresa y sector, número de empleados y facturación, responsabilidades, etc. Es en un entorno complejo de datos, con variables cambiantes y correlacionadas donde el ma- chine learning (sistema que tritura datos para luego agruparlos con reglas de negocio) se aplica con mejores resultados y donde la algoritmia de la inteligencia artificial trabaja de la mejor manera. El éxito de este tipo de modelos virtuales está basado en la cantidad y la calidad de los datos disponibles para su consumo y, por lo tanto, son buscados ávidamente. Hay básicamente dos maneras de obtener dichos datos: una es la cesión por confianza en el resultado y la otra es la cesión por recompensa. En efecto, si nuestro asistente virtual, la primera vez que le consultamos, nos hace una recomendación adecuada que nos conduce a un pequeño éxito, aumenta la probabilidad de SOLO ESTÁN ESPECIALIZADAS EN EDUCACIÓN EL 4% DE LAS 3.642 EMPRESAS DE NUEVA CREACIÓN EN EL ÚLTIMO AÑO, CUYA IDEA DE NEGOCIO ESTÁ BASADA EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL.
96 | STUDIA XXI que voluntariamente le vayamos proporcionando cada vez más datos. Y a medida que cedemos más datos, mayor índice de acierto de nuestro asesor. A mayor volumen de datos individua- les, mayor acierto, pero, además, a mayor volumen de datos compartidos, el grado de acierto se multiplica exponencialmente y se benefician otros usuarios que también estén proporcio- nando datos a sus asistentes virtuales... de tal manera que a la postre, estos asesores estarán compartiendo una inteligencia artificial común, donde intercambian datos entre ellas como si de una nueva www (red informática mundial) se tratase. Pero además esta inteligencia artificial puede trabajar con terceros para bonificar nues- tra cesión de datos: si le vamos proporcionando datos adicionales nos puede conseguir una subvención, o un descuento o una carta de recomendación para la formación que nos está buscando, etc. Así por ejemplo, si le damos acceso a nuestra cuenta de Facebook o de Twitter ganamos puntos... y así cuantos más accesos a apps que estemos utilizando autorice- mos a nuestro asesor personal a entrar, así irá creciendo la cuenta de puntos a redimir. A nuestro asistente virtual es fácil acceder a través de modelos conversacionales (como podría ser actualmente una conversación con un dispositivo como Alexa) o escritos como WhatsApp; y podre- mos exponer nuestras inquietudes y ser escuchados por una IA que buscará entre un sinfín de posibilidades la que mejor nos conviene. Esta Inteligencia Artificial que nos escucha, busca por nosotros y nos propone una alternativa, podría ir más allá, ejecutando la compra de su propuesta. Ten- dríamos un personal shopper de la educación a nuestro servicio. Este aspecto conversacional es determinante para que la idea del asesor virtual se con- vierta en realidad. La tecnología que puede hacer de esta inteligencia artificial un compa- ñero es el Procesamiento de Lenguaje Natural (PLN). El Lenguaje Natural hace referencia al lenguaje de los humanos –conversación, texto escrito y comunicación no verbal–, y que cultivamos a través de la educación y de las interacciones sociales. Hasta hace apenas unos años, el modelo de aprendizaje de las redes neuronales se hacía mediante el “aprendizaje supervisado”. Esto significa que la inteligencia artificial, aprendía a través de un conjunto de preguntas y un conjunto de respuestas correctas. Esta manera de programar es extraor- dinariamente costosa en tiempo ya que cada uno puede formular una necesidad de formas muy diferentes. Por ejemplo, al pedir la devolución de un curso: solicito la devolución de mi dinero, no estoy satisfecho, no es lo que esperaba, me ha surgido un incidente y no puedo continuar... Sin embargo, muy recientemente ha surgido el aprendizaje autosupervisado, que se pa- rece de alguna manera al autocompletado cuando hacemos una búsqueda de Google y nos termina la frase porque es capaz de contextualizarla. No requiere el tipo de entrenamiento an- terior ya que el sistema aprende por sí solo. Elon Musk, en su laboratorio Open AI, ha puesto en marcha hace apenas un año GPT-3, un gigantesco motor de transducción. En este momento, el EL ASPECTO CONVERSACIONAL ES DETERMINANTE PARA QUE LA IDEA DEL ASESOR VIRTUAL SE CONVIERTA EN REALIDAD.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 97 modelo ha alcanzado la friolera de 175.000 millones de parámetros, lo que permite mantener conversaciones coherentes e incluso con un tono de humor con un humano. La gran diferencia es que los humanos sabemos lo que sabemos y sabemos lo que no sa- bemos... pero GPT-3 no. Tampoco tiene pensamiento abstracto ni intencionalidad creativa. Aun así, tiene la capacidad para guiarnos porque los datos le hacen ver el futuro más cercano o lejano con mayor claridad de lo que lo vemos nosotros mismos. CAMBIOENMODELOSDENEGOCIO Según la ley de Amara: “tendemos a sobreestimar el efecto de una tecnología en el corto plazo, y subestimar sus efectos en el largo plazo”. Pero no cabe duda que a medio plazo este modelo de asesoramiento “llave en mano”, modifica muchas de las dinámicas de negocio actuales. UNA PRIMERA REFLEXIÓN Está claro que las reglas del juego establecidas por las grandes corporaciones como Google, no pueden ser las mismas si las búsquedas las realizan IA con capacidad de computación casi ilimitada que si las realizamos los humanos, puesto que las com- putadoras piensan de forma diferente a como lo hacen nuestros cerebros. Los programas educativos pasarán a competir no solo en base a las dinámicas conocidas del marketing digital omni- canal, sino en una arena más compleja de gestionar. La IA va a correlacionar datos de todo el universo con las recomendaciones explícitas de un programa y el tipo de consecución obtenida tras un determinado estudio sobre un perfil, y con comentarios de em- pleadores. Y se asegurará, antes de emitir un juicio, que el perfil de su asesorado es similar al de aquellos a los que les ha ido bien con ese estudio. Ya no será una “sencilla” optimización del SEO la condición indispensable para que las arañas de la www sean capaces de leer la información relevante. El posicionamiento pa- gado liderado por Google ya no vendrá regido solo por la compra de palabras clave, sino por la comunicación entre sí de aplicativos de IA que estarán buscando dar la mejor respuesta a nuestras ne- cesidades. Se establecerán dentro de las webs un nuevo SEO ya no ba- sado en palabras clave sino en algoritmos de IA, que se ocuparán de hablar con los distintos personal shopper de la educación que PARECE RAZONABLE PENSAR QUE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PUEDE LLEGAR A CONFUNDIR A LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, Y TENDRÁN QUE DESARROLLARSE SISTEMAS ANTIFRAUDE QUE SUPERVISEN EL CONSUMO DE DATOS Y FUNCIONAMIENTO DE LA ALGORITMIA DE LAS IA.
98 | STUDIA XXI estén asesorando a sus clientes. El modelo de la oferta de los escaparates pasará de ser “esto es lo que dicen otros estudiantes como tú” a “te demuestro lo que han conseguido otros es- tudiantes como tú”. El hecho de demostrar, es decir de dar datos, es lo que van a ir a buscar las IA dentro de las webs. Google no es ajena a este porvenir y se está adelantando en conocer el impacto de los personal shopper virtuales en los modelos de búsqueda mediante un análisis con su procesador cuántico Sycamore, de 54 qubit (cuantum bit)36 . Según los experimentos realizados, Sycamore ha dado resultados en 200 segundos frente a los 10.000 años que hubiese tardado la más rápida supercomputadora no cuántica, en obte- ner un output similar. Está por ver si Google es capaz de reinventarse y desarrollar una solución que le permita liderar en el nuevo modelo de posicionamiento de las webs que se avecina. En cuanto a la computación cuántica aplicada no sabemos todavía qué nuevas innova- ciones surgirán cuando madure y despegue. Pero se avecinan momentos increíbles porque la computación cuántica va a amplificar la IA, rehará la ciberseguridad y nos permitirá simular sistemas extraordinariamente complejos. ´ UNA SEGUNDA REFLEXIÓN Habrá diferentes soluciones de personal shopper de educación que se lanzarán al mercado. Al- gunas serán desarrollos tipo avatares personales. Otras estarán asociadas a bancos, porque será un servicio, ya que el personal shopper podría considerarse como una tarjeta de crédito in- teligente, que sabe qué comprar. Otras estarán asociadas a aseguradoras, para las cuales hacer un seguimiento de la formación, será una manera de medir nuestro estado cognitivo y nos generarán precios dinámicos de acuerdo con los intereses de las corporaciones involucradas. En realidad, en un universo donde tenemos a una IA que recoge nuestros datos, ¿por qué limitarse a datos que solo tienen que ver con la educación? Es el mundo de la IA hablando con la IA... nuestro personal shopper estará comunicándose con otros sistemas basados en IA que estarán preparados para generarnos bienestar, controlando nuestras constantes vitales y atendiendo a nuestro estado de felicidad. El ecosistema de inteligencia artificial virtual está listo para darnos lo que necesitamos. UNA TERCERA REFLEXIÓN En cuanto al manejo de estos personal shopper, si van a estar a nuestro lado y van a ayudarnos en la toma de decisiones es fundamental que nos alfabeticemos y nos formemos en el manejo de nuestros datos, que entendamos lo que estamos haciendo, que sepamos cómo funcionan los algoritmos, porque de esta manera podremos utilizar con conciencia y consciencia la cesión de algo tan personal y valioso como son nuestros datos. 36.Unidad fundamental de información en la computación cuántica.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 99 Esta necesidad ya fue apuntada por el profesor Joseph Aoun, presidente de la Universidad de Northeastern, en su tratado Edu- cación a prueba de robots, y determinaba que la nueva era de la inte- ligencia artificial traía consigo la responsabilidad por parte de los centros educativos, de alfabetizar a sus estudiantes, por un lado, en tecnología (matemáticas, codificación y principios básicos de ingeniería), y en este sentido no es lo mismo saber utilizar una aplicación que entender los mecanismos cuando tocamos una pantalla; y, por otro lado, en alfabetizar en los datos, que es la ca- pacidad de entender y utilizar el Big Data mediante el análisis. Gracias a la interpretación de los datos y su contexto, podremos darles un sentido. A este modelo de asesor virtual se le presentan algunos retos: • Para que le resulte útil al usuario el modelo del asesor vir- tual, esta inteligencia artificial tiene que convivir con su asesorado, en su misma realidad, estando presente en las conversaciones del ordenador, del móvil, de las aplicaciones, conociendo la geolocaliza- ción, tal y como haría un coachhumano. Y este sistema debe conocer, de alguna manera, cómo funciona el mundo, debe tener algo de sentido común y debe ser lo suficiente- mente inteligente para que no resulte frustrante hablar con él. Y este es un gran reto para estos modelos. De acuerdo con la paradoja de Moravec, en el campo de la inteli- gencia artificial y robótica de forma anti intuitiva, el pensamiento razonado humano (el pensamiento inteligente y racional) requiere relativamente de poca computación, mientras que las habilidades sensoriales y motoras, no conscientes y compartidas con otros muchos animales, requieren de grandes esfuerzos computacionales. • Parece razonable pensar que la IA puede confundir a la IA, y tendrán que desarrollarse sistemas antifraude que supervisen el consumo de datos y funcionamiento de la algorit- mia de las IA. Cuando un sistema tiene tal cantidad de datos, el daño que puede hacerse por un mal uso es terrible. • Como los modelos de IA tratan de optimizar algunos objetivos no entienden de deseos del alma y del espíritu y, por ejemplo, si nos enamoramos y no queremos cambiar de país, el asesor virtual difícilmente escuchará nuestro corazón si considera que el cambio de país es lo mejor para nosotros. Hasta ahora podemos estar cediendo datos de nues- tras apps, pero nuestros dispositivos tienen sensores kinéticos y de presión arterial que van a permitir valorar a la IA cómo reaccionamos en determinadas situaciones. Es una manera de empezar a acercar la humanización a estas inteligencias artificiales. ES FUNDAMENTAL QUE NOS ALFABETICEMOS Y NOS FORMEMOS EN EL MANEJO DE NUESTROS DATOS, PORQUE DE ESTA MANERA PODREMOS UTILIZAR CON CONCIENCIA Y CONSCIENCIA LA CESIÓN DE ALGO TAN PERSONAL Y VALIOSO.
100 | STUDIA XXI CONCLUSIÓN Actualmente, la inteligencia artificial apenas si tiene un índice de penetración en las industrias del 10%, lo que significa que hay mu- chas oportunidades de reimaginar nuestro futuro con una mayor penetración de la IA en cada campo. Los cambios que van a produ- cirse por el uso masivo de la IA son profundos, y los podemos acoger con compasión, explotarlos con malicia, capitular con resignación o pueden inspirarnos para reinventarnos. Este dejar en manos de una inteligencia tercera, decisiones más o menos trascendentes en la construcción de nuestras carreras profesionales, será determinante para muchos aspectos de nuestra vida, especialmente en la salud y en la educación. El personalshopperde la educación nos permitirá mantener el aprendizaje a lo largo de toda nuestra vida, impulsándonos a la mejora continua y al crecimiento de nuestra autoestima. LOS CAMBIOS QUE SE AVECINAN POR EL USO DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PUEDEN INSPIRARNOS PARA REINVENTARNOS.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 101 LOSÁMBITOSUNIVERSITARIOS Ninguna de las misiones de la universidad se queda al margen de la transformación digital: docencia,investigación,trasferencia y gestión del conocimiento. Los lectores podrán familiarizarse en este apartado con algunas propuestas novedosas para a) aplicar nuevas metodologías basadas en técnicas de ensayo-error que permitan mejorar la docencia y evaluar los modelos híbridos; b) analizar en profundidad las necesidades de financiación y de las estructuras de costes de la ciencia y de la innovación; c) en mejo- rar los procesos de gestión del conocimiento desde la experiencia de usuario que reportan las TIC; y d) desde el papel de las bibliotecas como repositorios del acceso al conocimiento, en la vanguardia de los procesos de digitalización universitaria. 03 TERCERA PARTE
102 | STUDIA XXI 03.1. BACKTRACKINGENLATRANSFORMACIÓNDIGITALDELAS UNIVERSIDADES1 JOSÉ LUIS VERDEGAY Catedrático de Ciencia de la Computación e Inteligencia Artificial. Universidad de Granada El backtracking es una técnica (de avance y retroceso) para encontrar soluciones a algunos pro- blemas complejos: a partir de un estado inicial descrito por una serie de variables, se van pro- bando valores sobre las distintas variables. Si un cambio en alguna de ellas produce efectos satisfactorios se sigue avanzando con otra, y así sucesivamente hasta que se encuentra una so- lución o una alternativa incorrecta, caso en el que la búsqueda retrocede hasta el paso anterior para tomar otra alternativa y continuar la exploración. Para acelerar el proceso de búsqueda se usan funciones de criterio o acotación que, cuanto mejores son, más ayudan a encontrar pronto la solución. A veces, en cualquier campo, cuando se alcanza un cierto estado o un determinado nivel, conviene retrotraerse a la etapa inmediatamente anterior para analizar si lo logrado es lo mejor a lo que podíamos optar o si, alternativamente, reflexionar sobre a dónde podríamos haber llegado si hubiéramos actuado de otra forma. El inicio de curso es un momento idóneo para realizar un análisis (backtracking) de las decisiones que hemos tomado, de lo logrado y de lo que nos queda por conseguir en el contexto universitario, como consecuencia de la crisis sanitaria por la que transitamos y la obligada transformación digital que hay que realizar. A comienzos de 2020, las universidades tuvieron que poner en marcha de hoy para ma- ñana un nuevo modelo de funcionamiento online basado en las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Hubo que improvisar y tomar muchas decisiones que no estaban informadas, es decir, sobre cuyas causas y consecuencias no teníamos información suficiente; y, además, dichas decisiones no tenían vuelta atrás porque las universidades, como servicio público esencial,tenían que permanecer operativas y el final del curso se aproximaba de forma inexorable. De antemano sabíamos que el modelo online estaba ganando presencia y había que pres- tarle más atención. Se venía insistiendo en la inevitabilidad, en la necesidad de considerar en todos los niveles, en todos los escenarios y, por supuesto, en el marco educativo –con especial énfasis en el mundo universitario– las tecnologías digitales y todo lo que conllevan: desde la asunción de la nueva realidad que definen, hasta el establecimiento de estrategias, pasando 1. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 16/06/2020 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/universidad-modelo-online-visteme-despacio-que-tengo-prisa/
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 103 por la rendición de cuentas,la imputación de responsabilidades, la definición de procesos de madurez, etc. Estando en ese diálogo, hubo que recurrir a la digitaliza- ción del modelo y transformar tanto nuestra actividad docente como la gestión y la investigación en las universidades. Todo ello, por un lado, casi sin suficiente preparación por parte de prácticamente ninguno de los actores que intervienen en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje: gobiernos universitarios, estudiantado, profesorado, personal administrativo y técnico, especialistas en informática, etc. Hubo que derrochar enormes dosis de generosidad, asumiendo, corrigiendo y perdonando muchos errores cometidos por parte de los distintos estamentos involucrados. En este contexto, de cara a la necesaria reflexión sobre la transformación digital de la universidad, tiene perfecto sentido plantearnos si hemos aprendido de nuestros errores y aciertos a lo largo de este tiempo: si las correcciones que tuvimos que hacer sobre la marcha fueron eventuales o tienen carácter indefinido; si la vuelta a la (¿añorada?) modalidad presencial supone volver al esquema tradicional de enseñanza-aprendizaje por el que transitábamos en 2019, y otros asuntos análogos. En definitiva, estamos en un momento muy oportuno para aplicar la metodología back- tracking, analizar la transformación digital iniciada, el escenario alcanzado, y evaluar si desde donde nos encontramos ahora podremos llegar a una solución satisfactoria para nuestras uni- versidades o conviene dar un paso atrás y corregir alguna iniciativa para avanzar más rápido. Por ello, en el siguiente apartado, describiremos los elementos más relevantes que nos permi- tirán definir un lugar común para realizar ese backtracking con el fin de que, posteriormente, cada universidad pueda articular su propia estrategia de transformación digital. ASPECTOSCLAVEDERIVADOSDELAPANDEMIA Las principales coordenadas del punto de partida que la pandemia obligó a considerar se re- ferían a los siguientes ejes. ¿SE CONOCÍA EL TERRITORIO HACIA EL QUE VIAJÁBAMOS? No conocíamos el escenario al que nos queríamos mover. En función de los últimos aconteci- mientos vividos, parecía claro que aquel era un momento oportuno para transitar hacia a un A COMIENZOS DE 2020, LAS UNIVERSIDADES TUVIERON QUE PONER EN MARCHA DE HOY PARA MAÑANA UN NUEVO MODELO DE FUNCIONAMIENTO ONLINE QUE TRANSFORMÓ LA ACTIVIDAD DOCENTE, LA GESTIÓN Y LA INVESTIGACIÓN.
104 | STUDIA XXI modelo online. Pero el cambio suponía desembarcar en un mundo bastante desconocido por las universidades presenciales,en el que eran bastante inexpertas.Ymigrar a un modelo pura- mente online –o, si se prefiere, mayoritariamente online–, podía conllevar riesgos importantes, como por ejemplo tener que competir con otras instituciones con mucha más experiencia en esos entornos virtuales. ¿LOGRARÍAMOS LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS CONTANDO CON LA TECNOLOGÍA ADECUADA? Constatamos que la tecnología no es el único factor a tener en cuenta. No se trataba de adqui- rir nuevas infraestructuras tecnológicas sino de definir cómo implantar un nuevo modelo de enseñanza-aprendizaje basado principalmente en las TIC. Y ello con el objetivo de ofertar la mejor formación posible al estudiantado, una gestión administrativa adecuada al momento tecnológico que vivíamos y unos recursos que favorecieran el desarrollo de una investigación de excelencia. El hecho crucial es que, siendo necesaria la mejor tecnología posible, esta siem- pre ha de estar al servicio de la comunidad universitaria y no al revés.No obstante, esta simple inversión del planteamiento tecnológico universitario conllevaba ineludiblemente un cambio de modelo que habrá que analizar con sosiego y sin las presiones causadas por la pandemia desde múltiples puntos de vista. ¿TENÍAMOS UNA COMUNIDAD UNIVERSITARIA CON SUFICIENTE FORMACIÓN EN TIC? No todo el mundo estaba preparado para realizar la travesía y des- embarcar en óptimas condiciones en el nuevo modelo. La alfabeti- zación digital dirigida a toda la sociedad, tanto dentro del sistema universitario como fuera de él, era y sigue siendo una prioridad tan ineludible que, en realidad, es una obligación que concierne a los gobiernos en sus diferentes esferas: local,regional y nacional.Como es obvio, el acceso a una universidad digitalizada solo puede reali- zarse desde una sociedad que así mismo lo esté.Ya la inversa: una de las más importantes actividades de la universidad, la denominada extensión universitaria, no puede llevarse a cabo si el público obje- tivo al que se dirige no cuenta con el equipamiento y la formación tecnológica necesarios. Evidentemente, una cosa es la adaptación a otro formato en condiciones de necesidad y otra muy distinta es la capacitación real para desempeñar nuestras tareas en un nuevo modelo de universidad, por lo que la alfabetización digital interna adquiere la categoría de urgente y estratégica, salvo que se esté dis- puesto a tirar inversiones y esfuerzos en saco roto, algo sobre lo que por supuesto habrá que rendir cuentas ante la sociedad. GARANTIZAR EN CADA INSTITUCIÓN QUE NADIE SE HAYA QUEDADO ATRÁS POR FALTA DE RECURSOS TECNOLÓGICOS ES UNA VENTANA DE OPORTUNIDADES PARA MANTENER Y AUMENTAR LA CREDIBILIDAD Y PRESTIGIO DE LA UNIVERSIDAD.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 105 ¿EL CAMBIO PERJUDICARÍA LA IMAGEN DE LA UNIVERSIDAD? Un aspecto sobre el que se pone poco el acento es si la reputación de la universidad,una víctima más de la COVID,podría resultar dañada.Había que poner en valor la imagen de lasTIC ante la sociedad, aprovechando la ocasión para mostrarlas como un poderoso aliado ante los proble- mas y no como una debilidad frente a los mismos; como un medio que ayuda a minimizar los perjuicios derivados de las situaciones de estrés, depresión o ansiedad sufridas a lo largo del pasado curso debido al teletrabajo, a la falta de medios o los exámenes online, contribuyendo a que el cambio de modelo fuera bien entendido por la sociedad en su conjunto; y como una de- mostración de que la tecnología ayuda a las personas,puesto que el modelo online no va contra la igualdad de oportunidades sino todo lo contrario.Garantizar en cada institución que nadie se haya quedado atrás por falta de recursos tecnológicos es una ventana de oportunidades para mantener, cuando no aumentar, la credibilidad y prestigio de la universidad. ¿CAMBIARÍAN LAS UNIVERSIDADES? La pandemia nos obligó a diseñar una nueva realidad normativa y adecuar la misma a las es- tructuras universitarias.El mundo digital requiere marcos regulatorios propios que no tienen un buen encaje con los ya conocidos de la universidad tradicional. No se trataba de hacer una mera traducción al mundo online de lo que ya conocemos porque, como se ha comprobado, en el nuevo marco hay figuras administrativas que,tal y como estaban concebidas, no tienen sen- tido. Desde años atrás se está viviendo un proceso paulatino en el que importantes segmentos de personal,tanto administrativo y de servicios como docente e investigador,están dejando de ser esenciales. La pandemia, evidentemente, ha acelerado este proceso, lo cual nos ha de llevar a una profunda revisión de algunas estructuras universitarias: la revisión de los grados y sus contenidos, sus duraciones, las prácticas propias y externas, la forma de lograr los objetivos, las competencias, etc. Y por supuesto también habrá que pensar cómo acondicionar al nuevo modelo los espacios disponibles en la actualidad,su dotación,equipamiento,seguridad,man- tenimiento, etc. ¿HABRÍA DISPONIBILIDAD ECONÓMICA? La migración al nuevo modelo universitario ha de tener una financiación adecuada,suficiente y mantenida,ya que requiere importantes recursos económicos sostenidos a lo largo de todo el ciclo de vida durante el que se quiera funcionar con el correspondiente modelo, de forma que, si la apuesta es definitiva, y así va a ser siquiera parcialmente, esa partida tendrá que adquirir naturaleza estable y protagonista en los presupuestos anuales. No es de recibo dotar fondos para la ampliación o adquisición y puesta en marcha de nueva infraestructura y no volver a preocuparse de su mantenimiento y actualización, porque la tecnología digital cambia tan
106 | STUDIA XXI rápidamente que hace inútiles las políticas de mantenimiento en favor de las de reposición. Pero, además, y no menos importante, la inevitable dependencia tecnológica exigirá contar con suficientes recursos humanos de alto nivel de especialización que habrá que incrementar de manera continua. En el caso de la universidad pú- blica,este importante gasto ha sido cubierto principalmente por las propias universidades a partir de sus propios presupuestos,pero de cara al futuro esa no puede ser la solución definitiva. ¿LAS ACTUACIONES ESTARÍAN COORDINADAS? En el marco en el que suelen desenvolverse las universidades de prestigio, ninguna de las de- cisiones que haya que tomar ha de hacerse aisladamente.Es patente que,en el ámbito público, un proceso de transformación de lo presencial a lo online debe realizarse de acuerdo con los go- biernos regionales, incluso nacionales y europeos, independientemente de que sea un cambio al 100% o en menor medida.Por poner un ejemplo más que ilustrativo,los actuales programas de intercambio y movilidad estudiantil, pero también los de cooperación y los derivados de otras múltiples formas de becas, tienen que redefinirse de manera coordinada, siquiera en los plazos de ejecución y por supuesto en otros aspectos, como por ejemplo las dotaciones econó- micas, ya que actuar de forma aislada conlleva un importante riesgo de quedar marginados en la participación de esos programas con perjuicios indeseables.Salirse de ese marco de coor- dinación es condenar a la correspondiente institución a un aislamiento que le impedirá su reconocimiento internacional. LAUNIVERSIDADONLINEQUEVIENE Durante el curso pasado se han hecho tantas cosas y tan bien como se ha podido. El resultado ha sido muy bueno en líneas generales. En casi todos los casos nos situamos en un modelo de semipresencialidad que, aunque no estaba suficientemente experimentado, dio buenos re- sultados; los objetivos previstos para los procesos de enseñanza-aprendizaje se alcanzaron en altos porcentajes; la alfabetización digital de la comunidad universitaria se abrió paso, descu- briendo un escenario tecnológico que, amparado en buena medida en el teletrabajo, impedirá el regreso a estadios anteriores; las facilidades ofertadas por las universidades para garantizar la accesibilidad permitió que sus imágenes salieran fortalecidas; todo aquello que hubo que modificar en el ámbito normativo, se modificó, si bien no con perspectivas de futuro; pero todos los nuevos procedimientos que hubo que poner en marcha tuvieron cierto apoyo econó- mico que, no siendo completamente suficiente, impidió aumentar mucho el endeudamiento de las universidades. Los aspectos en los que aparecen algunas sombras son los referentes a LA MIGRACIÓN AL NUEVO MODELO UNIVERSITARIO HA DE TENER UNA FINANCIACIÓN ADECUADA, SUFICIENTE Y MANTENIDA.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 107 coordinación en la toma de decisiones,aunque,en descargo de las universidades hay que pun- tualizar que esto se ha debido a la multiplicidad de marcos de actuación interautonómicos, derivados de las distintas situaciones sanitarias. Pero, aparte de lo que nos queda por hacer, ya referido anteriormente ¿hemos sacado al- guna conclusión que nos sirva para mejorar? Desde mi punto de vista hay cuatro ejes que permanecían ocultos o sin la prioridad suficiente, que ahora se han revelado como fundamentales. En primer lugar, a pesar de que, desde el lado de las univer- sidades, se ha insistido en múltiples ocasiones en la necesidad de poner en marcha esquemas de gobernanza de las TIC, así como conocer los grados de madurez en la implementación de las co- rrespondientes prácticas,ha sido ahora cuando definitivamente el gobierno de las TIC se ha demostrado imprescindible,puesto que la digitalización universitaria, en su conjunto, ya no es una cues- tión de elección sino una obligación. En la misma medida en que, en los equipos de gobierno de cualquier universidad hay órganos unipersonales del máximo nivel (ordenación académica, investigación, estudiantes...), la incorporación de la correspon- diente figura, como responsable de la agenda y estrategia digital, no se puede obviar. En segundo lugar, y sin detrimento de la indudable importancia que tienen, todo el én- fasis no se puede poner siempre en los aspectos tecnológicos asociados a los procesos de ense- ñanza-aprendizaje sin tener en cuenta otros factores,como,por ejemplo y de forma destacada, la incidencia en el profesorado y el estudiantado, con especial foco en este último. Por ser más claro, imaginemos por un momento que la crisis por la que hemos pasado, en lugar de sani- taria fuese energética, de tal suerte que solo pudiéramos consumir electricidad para aquellas actividades esenciales y en los periodos horarios que nos indicaran nuestros gobiernos. En el caso de las universidades, actuando como hemos hecho con la pandemia, nos adaptaríamos al medio y podríamos seguir impartiendo clases,sin entrar en otros detalles,en pizarra y con tiza como antes se hacía.Pensemos por un momento en lo que tardaríamos en dar con“esa obsoleta tecnología”una clase de cualquiera de nuestros programas, impartidos online el pasado curso. Sería imposible en los marcos horarios que tenemos: no nos daría tiempo. Esta reflexión nos invita a preguntarnos si no será que hemos sobrecargado de manera extraordinaria los progra- mas, abusando de las tecnologías, y a partir de ahí si no convendría reconsiderar contenidos, duración de las clases, número de estas, horarios, etc. El tercer aspecto a considerar se debe a que el nuevo modelo que viene de la mano de la digitalización impone que el foco hay que ponerlo, en primer lugar, en el estudiantado y no en las tecnologías. Necesitamos caminar hacia un modelo de universidad centrado en el estudiantado, lo cual no contradice que no nos apoyemos decidida y definitivamente en las TIC. Todo ello deberá llevar aparejada una redefinición de las labores del profesorado: en 40 horas semanales no caben las sucesivas correcciones (evaluación continua), investigación, innovación, gestión, transferencia y tutorías, salvo que, en segundo lugar, el foco se oriente LAS UNIVERSIDADES YA NO PUEDEN DEJAR DE DISPONER DE UN PROFESIONAL RESPONSABLE DE LA ESTRATEGIA Y DE LA AGENDA DIGITAL.
108 | STUDIA XXI simultáneamente al profesorado para facilitarle cumplir con su misión científico-académica con garantías. Por último, sin que el orden de exposición seguido sea relevante, es importante reflexio- nar sobre el ámbito regional de cada universidad. ¿Dónde están los límites dentro de los cuales cada universidad puede ejercer su actividad como servicio público? Ha surgido con fuerza el concepto de “autonomía digital universitaria”que hay que desarrollar antes de que nos atrape en un nuevo laberinto normativo, y que inexorablemente obliga a repen- sar sobre entornos geográficos, numerus clausus, catálogo de títulos (online), etc. Cada universidad es un mundo distinto. Cada una tiene una historia que la distingue de las demás. Asímismo, tienen distintos patrimonios materiales, diferentes perfiles docentes y niveles de transferencia y producción científica que condicionan sus imáge- nes y reputaciones. Dentro de cada una de ellas, cada sector, cada parcela de actividad y cada campus tienen necesidades específicas, por lo que no se puede hablar de transformación unidireccional al modelo universitario online, sin tener en cuenta en cada caso a todos los demás agentes que definen la comunidad universitaria propia y global. No se trata solo de cambiar el modelo de universidad que tenemos, sino de hacerlo para mejorar el servicio público que la universidad tiene que ofrecer a la sociedad que la sustenta. En definitiva, nuevos esquemas de gobernanza de las TIC, de títulos, dedicaciones y me- todologías de trabajo, la priorización de las personas ante las TIC y la coordinación y el logro de consensos sobre aspectos normativos derivados de la nueva situación son, en terminología backtracking, las funciones de criterio, de acotación, más importantes que ahora habría que considerar para avanzar, desde el escenario que hemos alcanzado, hacia un nuevo modelo de universidad, minimizando los riesgos y maximizando los beneficios que indudablemente conlleva la transición digital. NO SE TRATA SOLO DE CAMBIAR EL MODELO DE UNIVERSIDAD QUE TENEMOS, SINO DE HACERLO PARA MEJORAR EL SERVICIO PÚBLICO QUE LA UNIVERSIDAD DEBE OFRECER A LA SOCIEDAD.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 109 03.2. ELSISTEMADECIENCIAEINNOVACIÓNANTEELRETODELA TRANSFORMACIÓNDIGITAL:PRINCIPALESPROBLEMASYALGUNAS SOLUCIONES JOSÉ MANUEL TORRALBA Director del Instituto Madrileño de Estudios Avanzados en Materiales (IMDEA) y Catedrático en la Universidad Carlos III de Madrid El 26 de marzo de 2020, quizás en el momento más álgido de la llamada primera oleada de la pandemia provocada por la COVID, se publicó en el blog “Universidad,sí” una entrada con este mismo título2 , donde se pretendía enfatizar en lo que en aquel momento se me antojaba como urgente e importante en relación con las medidas que es necesario aplicar para mejorar nuestro sistema de ciencia e innovación. Han pasado casi dos años y, además de una profunda crisis sanitaria, España se ha sumergido en una profunda crisis econó- mica, sin haber levantado cabeza de la anterior crisis del 2009. En aquella crisis, nuestro país desaprovechó la oportunidad de enfo- car esa salida de la crisis a través de la innovación. Mucho me temo que la manera en que estamos abordando la salida de esta tampoco pasa por cambiar la estructura económica para basarla en la inno- vación, con el agravante de que estamos, además, en mitad de una revolución digital. En este tiempo que ha pasado, donde parecía que la sociedad volvía su mirada a la ciencia, no parece que se mire al futuro arreglando las debilidades de nuestro sistema de ciencia e innovación (al que habitualmente nos referimos como “Sistema Español de Ciencia,Tecnología e Innovación”SECTI).Más aun,las reformas que se están proponiendo se antojan como insuficientes y mal orientadas. Para algo que sí ha servido la pandemia de la COVID-19 es para acelerar la transformación digital.El teletrabajo se ha impuesto en muchos sectores,ade- lantándose años a lo que pudiera preverse. Las reuniones virtuales han llegado para quedarse (recuperaremos muchas reuniones presenciales, pero seguiremos reuniéndonos por telecon- ferencia con mucha más frecuencia que antes de la pandemia). Realizar trámites a través de 2. https://www.universidadsi.es/el-sistema-de-ciencia-e-innovacion-principales-problemas-y-algunas-soluciones/ LA PANDEMIA DE LA COVID-19 HA ACELERADO, SIN DUDA, LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL. PERO, ¿CONTRIBUIRÁ A TRANSFORMAR LOS PROBLEMAS QUE AQUEJAN A NUESTRO SISTEMA DE CIENCIA E INNOVACIÓN?
110 | STUDIA XXI sedes electrónicas se ha convertido en la manera más habitual de hacerlos. Y la posibilidad de participar en tribunales de tesis y paneles a nivel internacional se ha multiplicado, abriendo muchas posibilidades de interacción. Todo esto redunda en la posibilidad de hacer más y mejor ciencia, de organizar mejor nuestro tiempo dedicado a la investigación. Pero, ¿contri- buirá la transformación digital en transformar los problemas que aquejan a nuestro sistema de ciencia e innovación? Acontinuación repasaré los problemas que,en mi opinión,afectan a nuestro SECTI,con- trastándolos con algunas de las propuestas de mejora que se están haciendo desde el Gobierno y otros sectores a través de, principalmente, cinco instrumentos: 1) los fondos de resiliencia y recuperación3 , 2) el plan/estrategia España 20504 , 3) el pacto por la Ciencia5 4) la reforma de la Ley de la Ciencia6 y 5) la reforma de la ley orgánica de universidades a través del anteproyecto de Ley Orgánica del Sistema Universitario (LOSU). ¿Podrán los procesos de transformación digital de la universidad y del sistema de ciencia e innovación favorecer el aprovechamiento de estos instrumentos? PRINCIPALESPROBLEMASYALGUNASPROPUESTASDESOLUCIÓN FALTA DE FINANCIACIÓN Es conocido y reconocido por todo el mundo: científicos, responsa- bles científicos,políticos,etc.,que España sigue muy por detrás de la mayoría de países de nuestro entorno y, sobre todo, de los países con los que debemos competir en tecnología. Parecía que después de esta pandemia donde nuestros políticos nos aseguraban que “de esta solo se puede salir de manos de la Cien- cia”,nos encontramos con que en el documento de estrategia España 2050 se plantea,como objetivo“ambicioso”,alcanzar en el 2030 el 3% de inversión en I+D+i respecto al PIB cuando hoy,en el 2021,estamos aún muy lejos del 2% que ya se prometía hace más de dos décadas. Esta promesa no solo es insuficiente, sino difícilmente creíble: para llegar a ese 3% habría que empezar desde hoy mismo; y en los presupuestos dedicados a ciencia no hay ninguna mejora que pueda asegurarse en régimen permanente. El incremento 3. https://ec.europa.eu/info/strategy/recovery-plan-europe_es 4. https://www.lamoncloa.gob.es/presidente/actividades/Documents/2021/200521-Estrategia_Espana_2050.pdf 5. https://www.ciencia.gob.es/stfls/MICINN/Ministerio/FICHEROS/pacto_por_la_ciencia_y_la_innovacion_ actualizado_08_03_21.pdf 6. https://www.ciencia.gob.es/portal/site/MICINN/menuitem.edc7f2029a2be27d7010721001432ea0/?vgnextoid=3ee599 b242288710VgnVCM1000001d04140aRCRD ESPAÑA TIENE UNA LEGISLACIÓN POR LA QUE “HACER CIENCIA” O “TRABA- JAR EN CIENCIA” SE HACE UNA TAREA EXCEPCIONAL- MENTE GRAVOSA.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 111 del 60% que se anuncia está vinculado exclusivamente a la temporalidad de los fondos de re- cuperación y resiliencia, y desaparecerán de nuestro presupuesto tan pronto como se acaben dichos fondos.A ello se suma otra pregunta: ¿Por qué un 3%? Esta cifra totémica que sustituye a la ya manida del 2% de los últimos 20 años, se establece cuando los países que más invertían en ciencia estaban ya por encima del 3%. Hoy ese 3% ya lo superan la mayoría de países a la ca- beza de la OCDE, y dentro de diez años será un objetivo ridículo. ¿Por qué no nos planteamos el objetivo de inversión vinculado a lo que invierte la media de países que están en el primer cuartil de países que más invierten en la OCDE? LEGISLACIÓN INAPROPIADA QUE IMPIDE EL NORMAL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD CIENTÍFICA España tiene una legislación que provoca que “hacer ciencia” o “trabajar en ciencia” sea una tareaexcepcionalmentegravosa.Alhechodequelafinanciaciónnoescompetitivaseañadeuna legislación que congela la actividad investigadora hasta límites insospechados. Para empezar, España asume todas las normas fiscalizadoras y de control que existen en la Unión Europea, de por sí mucho más exhaustivas que las que existen en el resto del mundo. Pero no solo las asume, sino que, además, tenemos la tendencia de aplicar siempre el extremo más duro de la norma, como si tuviéramos que demostrar que aquí somos más estrictos que nadie. Las últimas reformas legislativas han traído un “hipercontrol” de la actividad investiga- dora, equiparando los proyectos de investigación al desarrollo de cualquier otra actividad económica,como pudiera ser la construc- ción de una autopista. Hoy es imposible, prácticamente, ejecutar el dinero para comprar equipos, viajar con normalidad (las dietas establecidas no cubren la práctica totalidad de los hoteles decen- tes de cualquier lugar de Europa, EE. UU. o Japón, y las restric- ciones para viajar en las fechas de un determinado evento son tan ridículas que conducen a perder días del evento para evitar perder el dinero en las auditorías posteriores),comprar material fungible a proveedores habituales, etc. Contra lo que pudiera parecer,no se trata de dar barra libre al ámbito de la I+D. Hay que ejercer el control, pero hay que buscar fórmulas que permitan desarrollar la actividad investigadora. En otros países estos procesos se llevan de una manera mucho más racional.Lo que parece poco eficaz,me parece,es que el investiga- dor se vea obligado a dedicar la mayoría de su tiempo a pensar y desarrollar la manera de poder superar las trabas administrativas y burocráticas. En muchos casos, ello ocupa más tiempo que la propia actividad investigadora. LA CIENCIA SE MUEVE EN UN ECOSISTEMA MUY SENSIBLE DONDE CUALQUIER CAMBIO QUE AFECTA A SU FUNCIONAMIENTO PUEDE HACER IMPOSIBLE SU DESEMPEÑO. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEBERÍA CONTRIBUIR A MEJORAR ESTA SITUACIÓN.
112 | STUDIA XXI La reforma que se está proponiendo a partir de la Ley de la Ciencia no aborda ninguna de estas propuestas, lo que supone una oportunidad perdida. Hay países como Francia o Estados Unidos donde no se legisla “de espaldas” a la Ciencia. La Ciencia se mueve en un ecosistema muy sensible donde cualquier cambio que afecta a su funcionamiento puede hacer imposible su desempeño. Una propuesta que contribuiría a mitigar el problema sería la de establecer un Comité de asesoría a la Presidencia del Gobierno con capacidad de emitir informes legislativos, como existen en otros países,para evitar que se siga legislando“de espaldas a la ciencia”.Un ejemplo muy reciente es la aprobación de la nueva legislación laboral7 , que se ha producido, una vez más, sin tener en cuenta las particularidades de la ciencia. Por otro lado, la transformación digital debería contribuir a mejorar esta situación. En el plano administrativo, aligerando los procedimientos de gestión. En cuanto al control de la investigación, se podrían implementar sistemas de control automatizados, evaluaciones online y realizadas de forma simultánea por distintos revisores,evaluación de la productividad automática basada en lo que está presente en bases de datos, gestión de proyectos totalmente monitorizada desde herramientas de gestión avanzada. ESCASA IMPLICACIÓN DEL SECTOR PRIVADO/MUNDO EMPRESARIAL La inversión pública en I+D en España no está muy lejos de los paí- ses que más invierten. Sin embargo, la inversión privada es prác- ticamente inexistente. Nuestro sector privado, nuestras empresas, que reciben ayudas del Gobierno a través de programas específicos y del CDTI (hay que decir que la mayoría de las veces en forma de préstamo), prácticamente no aportan nada de dinero a la I+D sin que vaya engrasado de dinero público. Y la inmensa mayoría no lo hacen incluso mediando dinero público. En otros lugares la situa- ción es bien distinta: cuando uno pregunta a colegas europeos, de Estados Unidos, Japón o Corea qué parte de su investigación se hace con fondos totalmente privados, te contestan que un 30, un 40, un 50 o incluso un 100%. Además, en cualquier departamento univer- sitario o de centros de investigación aplicada de los países con los que queremos competir, no menos de un 30-40% de las tesis doc- torales son 100% financiadas por empresas. La revolución que está suponiendo la transformación digital debiera ser un acicate para la colaboración público-privada. Hay cambios que afectan a todas las tecnologías, a cualquier 7. https://www.boe.es/eli/es/res/2022/02/03/(3) LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEBIERA SER UN ACICATE PARA LA COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA. LAS EMPRESAS SE VERÍAN MUY BENEFICIADAS CON EL APOYO DEL SECTOR DE LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN, QUE SIEMPRE SE MUEVE EN LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 113 tipo de proceso y las empresas se verían muy beneficiadas con el apoyo de un sector, el de la ciencia y la innovación, que siempre se mueve en la frontera del conocimiento y que apuesta siempre por lo más novedoso. Un problema añadido es el escaso interés de las empresas españolas en la contratación de doctores. Nuestros doctores, valorados en todo el mundo, son ahora contratados por las empresas europeas que compiten con las nuestras. Nosotros les formamos, pero quienes se benefician son otros. Nuestras empresas, por su parte, prefieren contratar jóvenes ingenieros o graduados, con la menor formación posible, para poder pagarles un contrato en prácticas barato y, en su caso, formarles en función de sus necesidades, lo que es indicativo de un déficit de visión estratégica para la innovación. En Estados Unidos son conscientes de que la principal fuente de ingresos de su sistema de Ciencia son los miles de doctores que cada año importan “gratis” desde todos los lugares del mundo. En España, invertimos millones de euros en formar doctores que regalamos a los principales países avanzados tecnológicamente del mundo. Con todo, sigo pensando en la necesidad de valorizar el doctorado como una de las mejores maneras que tenemos de hacer transferencia. ¡Qué mejor manera de hacer transferencia que integrar recursos humanos pre- parados para la innovación en la empresa!8 .Y más aún hoy donde los cambios digitales son tan vertiginosos. La transformación digital debiera ser un acicate para la co- laboración público-privada. Las empresas se verían muy benefi- ciadas con el apoyo del sector de la ciencia y la innovación, que siempre se mueve en la frontera del conocimiento. LA CARRERA PROFESIONAL EN LA I+D En la I+D pública, en los Organismos Públicos de Investigación (OPI) del Estado,la carrera profesional se basa en la meritrocacia9 . Al igual que en la universidad pública, en los OPI la promoción dentro de la pirámide profesional es,esencialmente,endogámica. Si en la universidad pública la presencia en un departamento de alguien que no proviene de ese departamento es una rareza, en el CSIC se eleva casi a la categoría de milagroso10 . Obviamente hay muchos problemas de precariedad fruto de la poca inversión endémica en I+D, pero eso no es excusa para que la entrada en el sistema de alguien ajeno al mismo sea algo anecdótico.La carrera profesional en ciencia necesita de una revisión profunda,igual que la necesita la carrera académica en el sistema público universitario. Pero, por desgracia, tanto en la reforma de la Ley de la Ciencia que propone el Ministerio de Ciencia e Innovación como en 8. https://www.universidadsi.es/merece-la-pena-hacer-el-doctorado-en-espana/ 9. https://www.universidadsi.es/de-la-meritocracia-a-la-metritocracia-no-nos-estaremos-equivocando/ 10. https://www.universidadsi.es/sobre-la-endogamia/ LA CARRERA PROFESIONAL EN CIENCIA NECESITA DE UNA REVISIÓN PROFUNDA, IGUAL QUE LA NECESITA LA CARRERA ACADÉMICA EN EL SISTEMA PÚBLICO UNIVERSITARIO.
114 | STUDIA XXI la reforma de la carrera en el ámbito universitario que propone el Ministerio de Universidades a través de la LOSU, no se cumplen las expectativas de las necesidades del SECTI. La reforma de Ley de la Ciencia, que se sometió a información pública11 el pasado 18 de enero, introduce algunos cambios que suponen una pequeña mejora, con la redefinición de los “contratos por obra y servicio”en falsos“indefinidos”.Estos cambios en ningún caso servirán para acabar con la precariedad del sistema,y no van a servir para atraer y retener talento.Ylo que es más grave: ambas reformas, la de la Ley de la Ciencia y la de la Ley Orgánica de Universidades, se están haciendo de espaldas la una de la otra,cuando la carrera científica debiera ser muy similar y las figuras de contratación debieran ser paralelas.Muchos de nuestros gestores en Ciencia siguen sin querer ver que más del 60% de la ciencia en España se hace en las universidades públicas, instituciones totalmente involucradas en la transformación digital que impregna también la formación del personal que se dedica a la I+D+i. En un momento crucial, en el que, en los próximos años se jubilarán más de un tercio del personal permanente del SECTI, la reforma de la Ley de la Ciencia propuesta no incluye medidas específicas que permitan retornar a los miles de científicos españoles cualificados que desarrollan su carrera en el extranjero. Sistemas de acreditación y convalidación complejos y trasnochados (¡una vez más de espaldas a la revolución digital!) y mecanismos de acceso al sistema que siguen siendo endogámicos auguran una nueva ocasión perdida. CONCLUSIÓN Llegados a este punto, la pregunta que surge espontáneamente es: ¿cómo se arregla esto? En primer lugar, procurando evitar que en las decisiones tomen parte todos aquellos que están interesados en que nada cambie. En el sistema de I+D todavía persisten una serie de agentes que muestran una reiterada resistencia al cambio. Cada vez que hay un incipiente cambio que persigue la modernización de nuestro SECTI, diversos poderes fácticos del propio SECTI se oponen y obstaculizan dicho cambio. Y, en segundo lugar, atacando las distintas partes del problema: 1) más financiación para el sistema de ciencia e innovación; 2) una legislación que tenga en cuenta las especificidades de la ciencia y que modifique sus sistemas de control, contratación, renovación de personal, etc.; 3) una política que haga modificar un comportamiento empresarial frente a la I+D que, en la actualidad, en España, salvo honrosas excepciones, es equivalente a la de los países del tercer mundo; 4) una política de Estado que permita valorar nuestro talento, especialmente desde el sector privado; y 5) un cambio radical en la manera en la que se promocionan las personas en 11. https://www.ciencia.gob.es/Noticias/2022/Enero/El-Ministerio-de-Ciencia-e-Innovacion-abre-a-audiencia-publica-el- anteproyecto-de-ley-de-reforma-de-la-Ley-de-Ciencia-Tecnologia-e-Innovacion.html
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 115 ciencia. Y todos estos cambios en un marco de actuación donde los cambios en la sociedad y en la tecnología son vertiginosos, gobernados por una digitalización que requiere de un gran cambio de mentalización, pero que puede ayudarnos a hacerlos de forma más eficiente. Por otro lado, ante la reforma de la Ley de la Ciencia, en el informe anteriormente men- cionado llevado a cabo por COSCE12 se planteaban cinco pilares esenciales que habrán de ser tenidos en cuenta: 1) la ciencia como eje de las políticas de Estado; 2) la eliminación de la legis- lación contraria a la ciencia e innovación; 3) los recursos humanos; 4) la integración del sistema de ciencia y el ecosistema de innovación; y 5) la integración de ciencia y sociedad. En este informe se destacan muchas propuestas que posibilitarían un salto cuantitativo y cualitativo en nuestra política científica. Son propuestas de mucho consenso en la comunidad científica, con la autoridad que confiere hablar en nombre de más de 40.000 científicos. Se en- fatiza en la necesidad de convertir la Ciencia en el eje de la acción política, como ocurre en los países más avanzados. Se habla de la necesidad de hacer un cambio profundo en la manera que atraemos y retenemos talento; también en la manera que se promociona y se paga a nuestros científicos.EnelnuevoproyectodeLeydelaCiencia,apenasserecogenadadeloquesepropone en este documento. El dinero para investigar es escaso y de él depende el bienestar y el futuro de nuestro mundo: hay que ponerlo en manos de los mejores. Y todo ello cobra una mayor im- portancia en el contexto de transformación digital en el que las universidades se desenvuelven. 03.3. LATRANSFORMACIÓNDIGITALDELAGESTIÓNUNIVERSITARIA13 MANUEL RIVERA Director de Comunicación y Marketing de Universitas XXI LATRANSFORMACIÓNDIGITALYLAINNOVACIÓNTECNOLÓGICA La transformación digital de una organización o de un sector no es otra cosa que una metamor- fosis impulsada por las innovaciones tecnológicas.Esa transformación puede tener diferentes 12. https://cosce.org/informe-cosce-2021-ley-ciencia/ 13. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 11/06/2021 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/la-experiencia-de-usuario-como-paradigma-de-la-transformacion-digital-de-las- universidades/
116 | STUDIA XXI graduaciones: desde una simple automatización de los procesos de operación, a un cambio en el propio modelo de negocio. Es decir, desde “hacer lo mismo, pero utilizando la informática” hasta “inventar nuevas formas de atender una necesidad o crear nuevos servicios”. En el ámbito de las universidades cabe destacar que son,en su conjunto,uno de los princi- pales motores de transformación digital de la sociedad a través de los egresados,especialmente los de ciertas ramas de conocimiento, que contribuyen con sus conocimientos de la ciencia, de la ingeniería,pero también acerca de la sociedad y de las humanidades,a transformar día a día las sociedades en las que conviven. Particularmente,en la relación de las universidades con sus principales grupos de interés, la transformación digital puede conllevar diferentes graduaciones y perspectivas: • Transformación del propio modelo de la educación superior, en la que la globalización de la cultura digital de los consumidores y de la sociedad, y la presión competitiva de los demandantes de formación y de los empleadores, puede condicionar la misión y visión de las universidades, y por tanto el modelo actual de la educación superior. • Transformación del proceso de enseñanza-aprendizaje, por modelos flexibles e híbri- dos en los que el estudiante toma un papel más protagonista y activo, y en el que la presencialidad se mezcla con el aprendizaje a distancia y en cualquier momento. • Transformación de los procesos de gestión, para hacerlos más eficientes al aplicar las ca- pacidades que ofrece la tecnología y, en particular, los ERP (Enterprise Resource Planning) de gestión universitaria. • Transformación en la relación entre las universidades y los estudiantes. Los estudiantes quieren relacionarse con las universidades con agilidad, inmediatez y mediante los cau- ces con los que se relacionan con otras entidades y marcas. Y, en ese sentido, las apps son un canal preferente que permite potenciar una adecuada “experiencia del estudiante” en relación con la universidad. LATRANSFORMACIÓNDIGITALSIEMPREESEVOLUTIVA, YAVECESDISRUPTIVA El proceso de transformación digital tiende a pensarse como algo reciente y actual, y de carác- ter disruptivo, como generador de esos cambios en los modelos de negocio. Sin embargo, en realidad es un fenómeno que lleva ocurriendo de forma más o menos progresiva desde hace décadas y que, en determinadas ocasiones, conlleva cambios más significativos, pero siempre ofreciendo avances en la senda de la eficiencia, la automatización de los procesos y la comodi- dad de los usuarios.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 117 La incorporación de las innovaciones tecnológicas que en cada momento han ido sur- giendo, principalmente en el ámbito de las Tecnologías de la Información y las Comunica- ciones (TIC) ha permitido que las universidades hayan evolucionado significativamente en la automatización de sus procesos y en el ofrecimiento a los estudiantes y profesores de nuevas formas de relacionarse e interactuar. Si echamos la vista atrás, observamos cómo la introducción de las TIC ha sido constante y a un ritmo veloz y creciente. La eliminación de las fichas y expedientes en papel por sistemas informatizados con robustas bases de datos; las aplicaciones web como punto de acceso cómodo para los usuarios; la aparición y posterior consolidación de los campus virtuales; la integración entrelosdiferentessistemasinformáticosqueconfiguranelcadavezmayormapadesistemasde informacióndeunainstitucióndeeducaciónsuperior;lainteroperabilidaddeesossistemascon los de otras entidades y administraciones; la progresiva introducción de la firma electrónica en sustitucióndelafirmamanuscrita,impulsadatantoporlasinnovacionestecnológicascomopor el avance de la normativa legal; la evolución de las infraestructuras tecnológicas y la paulatina convivencia de sistemas en la nube con sistemas instalados en los Centros de Procesamiento de Datos de las universidades; la necesidad de fortalecer los mecanismos de seguridad ante los ci- berataques; la implantación de apps de forma combinada con el incipiente desarrollo de estrate- gias de studentexperience; la domotización de los campus,y un largo etcétera, hacen ver el gran proceso evolutivo de la“transformación digital”de las universidades. LAGESTIÓNDELAEXPERIENCIADELESTUDIANTE De forma sintética, podemos definir el concepto de “experiencia del estudiante” como “la percepción que tienen los estudiantes tras interactuar con su institución de educación”. Como ya se ha indicado,la experiencia del estudiante comienza mucho antes del primer día del estudiante en su institución y va más allá del día en que el estudiante recibe su título de graduado.El concepto va evo- lucionando a la par que las innovaciones tecnológicas y la cultura de consumidor digital avanzan. Podemos verlo, y así se estudia y desarrollan estos modelos de relacionamiento, como un “viaje”, como si la universidad fuera un tren, en el que el estudiante se sube y al terminar su viaje, acaba tan satisfecho que decide volver a subirse nuevamente para seguir avanzando en sus horizontes de conocimiento. Para el desarrollo de una acertada experiencia del estudiante hay que tener una adecuada estrategia en ese sentido, disponer EL CONCEPTO “EXPERIENCIA DEL ESTUDIANTE” EVOLUCIONA A LA PAR QUE AVANZAN LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS Y LA CULTURA DE CONSUMIDOR. PARA ENRIQUECERLA, EL DESARROLLO DE UNA APP ES, EN LA ACTUALIDAD, UN ELEMENTO NECESARIO Y FUNDAMENTAL PARA ACOMPAÑAR AL ESTUDIANTE EN SU TRÁNSITO POR LA INSTITUCIÓN.
118 | STUDIA XXI de recursos para llevarla a cabo y particularmente apoyarse en la tecnología para facilitar al estudiante todas las interacciones con la universidad. Las interacciones entre estudiante y universidad se realizan a través de diferentes canales, principalmente estos tres: presencial- mente en el campus, a través de la web/intranet de la universidad, y a través de las apps. Hoy en día, esa cultura de consumidor digital de los jóvenes, y no tan jóvenes, hace que las apps sean actualmente el canal prioritario y preferente para las interacciones de una persona con las organizaciones con las que se relaciona. Por tanto, el desarrollo de una app de la universidad es un elemento necesario y fundamental para acompañar al estudiante desde antes incluso de que se matricule en la universidad, por supuesto durante su etapa de estudiante, y también para mantener el vínculo una vez que el estudiante ha finalizado sus estudios para ofrecerle formación de postgrado y otros servicios a lo largo de su vida profesional. Un posible “viaje” del estudiante por la universidad a través de su app podría comenzar en la etapa de decisión de qué estudios realizar y en qué institución. En ese proceso de deci- sión muchas veces no participa únicamente el estudiante, sino que colaboran, y muchas veces son parte esencial, los padres o tutores del estudiante, y es clave que la app ofrezca a ambos perfiles posibilidades de conocer los diferentes estudios y las bondades de cursarlos en esa universidad,sus características,competencias,materias,conocimientos,salidas profesionales, notas de acceso, oportunidades de financiación, de alojamiento, etc. Conocer testimonios de otros estudiantes de reciente acceso a la universidad, junto a otros que ya han realizado varios cursos, y por supuesto con testimonios de estudiantes que se han graduado y han comenzado su vida profesional. La app es un canal magnífico para acordar con el posible estu- diante una visita a la universidad de cara a conocerla in situ, y por supuesto utilizar la app para que esa experiencia de acercamiento y decisión sea muy agradable y satisfactoria. Para ello, usar la app para conocer y atender sus preferencias, hacer de ese día y de todo el proceso de decisión una experiencia fantástica facilitará que el estudiante dé el paso y se decida por esa universidad. Para los estudiantes que han optado por nuestra universidad, el proceso de admisión y matrícula debe poder realizarse en la me- dida de lo posible de forma online, apoyándose en la app, y siempre de forma coherente entre todos los canales: web, app y presencial. La app es una herramienta magnífica para atender las necesi- dades de un nuevo estudiante, todas sus inquietudes iniciales, la necesidad de información, la necesidad de conocer y acceder a los servicios que la universidad le ofrece,y de conocer a los compañeros y profesores con los que estudiará. Según avance en sus estudios, uno de los grandes retos que tiene el estudiante es ir superando las asignaturas, y una buena estrategia de la universi- dad será la de poder hacer un seguimiento del progreso académico de sus estudiantes. En ese LAS ESTRATEGIAS DE ANTICIPACIÓN Y LA ADOPCIÓN DE SISTEMAS DE PREDICCIÓN BASADOS EN LA IA Y ANÁLISIS AVANZADOS DE DATOS PERMITEN YA REDUCIR EL ABANDONO DE LOS ESTUDIOS.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 119 sentido,el análisis de datos que los sistemas de gestión académica permiten actualmente,posi- bilita el desarrollo de esas estrategias de anticipación y de atención temprana a las necesidades de los estudiantes.La adopción de sistemas de predicción basados en inteligencia artificial y los análisis avanzados de datos ya están ofreciendo interesantes resultados que las universidades están comenzando a aplicar para la reducción del abandono de los estudios. LATRANSFORMACIÓNDIGITALENLAATRACCIÓNDETALENTO Un factor determinante para conseguir una buena experiencia de los estudiantes es, y seguirá siendo, un buen profesorado. Y en ese sentido, la transformación digital de las universidades posibilitará atender mejor las necesidades y expectativas de los profesores, tanto en su papel docente como en su papel investigador, potenciando la atracción de talento a la universidad. Un profesorado con posibilidad de aplicar innovaciones docentes (apoyadas en la tecno- logía) y de tener a disposición sistemas y herramientas tecnológicas eficientes de apoyo a la investigación, potenciará su sentimiento de pertenencia a la universidad y será el principal factor de atracción de nuevos talentos. El personal docente e investigador valora enormemente que los sistemas informáticos y las nuevas tecnologías le ahorren tiempo dedicado a tareas administrativas y le posibiliten llevarlas a cabo desde cualquier lugar y a cualquier hora. Los actuales sistemas de gestión aca- démica permiten la colaboración telemática entre profesores para diseñar y organizar nuevas titulaciones, con sus itinerarios formativos, sus horarios, sus competencias y conocimientos, sus baremos y métodos de evaluación, etc. Permiten que los profesores lleven un control de sus estudiantes,de forma coordinada con lo que sucede en el aula y lo que sucede en el campus virtual, y permiten realizar la calificación de los estudiantes desde cualquier lugar y con plena validez gracias a la firma electrónica. Asimismo, los sistemas de gestión de la investigación han ayudado mucho a que los in- vestigadores puedan centrarse en sus trabajos de investigación sabiendo que los procesos ad- ministrativos asociados son sencillos y rápidos de realizar. Los avances en sistemas de gestión de la investigación permiten a los investigadores consultar las oportunidades de financiar sus investigaciones, buscar y encontrar colaboraciones, llevar un registro y control de sus proyec- tos, y de sus equipos de trabajo y del resto de recursos materiales y económicos necesarios, controlar y gestionar los resultados de sus investigaciones y de toda su producción científica, comercializar sus resultados y difundirlos,colaborar con el tejido empresarial,publicar y con- sultar en las bases de datos científicas, etc. La interoperabilidad de este tipo de sistemas con las bases de datos científicas y la futura incorporación de la semántica de datos permitirá aplicaciones de búsqueda avanzada y de descubrimiento de información que dibujarán nuevos retos y nuevas necesidades de la comu- nidad investigadora.
120 | STUDIA XXI LATRANSFORMACIÓNDIGITALENLAGESTIÓNINTERNADELA UNIVERSIDAD Para que todo lo anterior sea posible, los procesos internos de gestión de la universidad deben funcionar como un reloj. Los procesos de funcionamiento deben someterse a análisis periódicos para asegurar su eficiencia y eficacia,y estar informatizados y automatizados,esto es,no deben requerir del uso de papel y deben requerir la menor intervención manual posible. Los sistemas de información de gestión económica y de los re- cursos humanos, especializados en la gestión universitaria, junto con las capacidades de integración e interoperabilidad,y la incorpo- ración de la firma electrónica y la gestión documental en determina- dos procesos están permitiendo que la eliminación del papel sea ya una realidad en las universidades. Y los procesos de digitalización y los sistemas de archivo documental completarán ese viaje hacia la universidad digital en la que el papel únicamente esté presente para los activos históricos. La gestión integral de la compra de un producto o servicio por parte de cualquier departamento o servicio de la universidad si- guiendo fielmente los procedimientos y la normativa vigente,desde el expediente de compra, su posterior aceptación de la factura, su pago,y su contabilización financiera,presupuestaria y analítica,sin necesidad de un solo papel y con plena validez de todo el proceso,es ya una realidad gracias a los avances habidos.Igualmente,la contra- tación de nuevos empleados de la universidad, desde la inscripción al proceso, la gestión del mismo, su evaluación y la contratación posterior de las personas, así como en consecuencia toda la gestión administrativa, la gestión y pago de su nómina, y la gestión de su desarrollo profesional, hasta la evaluación de su desempeño es factible de forma telemática y sin necesidad de papel. En un futuro, con el avance de la transformación digital, la analítica inteligente de datos permitirá detectar procesos optimizables, sinergias no aprovechadas, situaciones repetitivas, etc., que optimizarán los procesos y los harán aún más eficientes, más eficaces y más cómodos de aplicar. En este proceso de transformación digital de la gestión interna de las universidades juega un papel determinante la capacitación tecnológica del personal administrativo y gestor, para que sean capaces no solo de interactuar eficazmente con las nuevas herramientas y aplicaciones informáticas, sino que sean promotores de nuevos avances y logros. En ese sentido cabe reco- nocer el gran trabajo que se ha hecho y se sigue haciendo por parte de todas las universidades. EN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA GESTIÓN INTERNA DE LAS UNIVERSIDADES JUEGA UN PAPEL DETERMINANTE LA CAPACITACIÓN TECNOLÓGICA DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y GESTOR.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 121 CONCLUSIÓN De forma resumida podemos concluir que la transformación digital de las universidades es un proceso en marcha, y que a futuro tendrá dos grandes dimensiones. Una más profunda y misional,de largo plazo,relativa a la progresiva transformación que vaya teniendo el modelo de educación superior derivada de la irrefrenable transformación digital de toda la sociedad y de la progresiva cultura del consumidor digital, complementada por la transformación de las culturas que lleva consigo la globalización. Y otra más operativa, más inmediata, pero no menos importante, relacionada con los modelos y procesos de relación, gestión e interacción entre la universidad, los profesores, los estudiantes, y en definitiva todos los colectivos de la comunidad universitaria en la que los dispositivos móviles con sus apps, la inteligencia artificial, la analítica de datos, la firma elec- trónica, y por encima de todo la personalización, determinarán una nueva y mejorada “expe- riencia” de estudiantes y profesores en su relación con la universidad. 03.4. LABIBLIOTECAUNIVERSITARIAFRENTEALRETODELA TRANSFORMACIÓNDIGITALDELCONOCIMIENTO14 DÍDAC MARTÍNEZ TRUJILLO Director del Servicio de Bibliotecas, Publicaciones y Archivos (SBPA) Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) En 2013, Viktor Mayer-Schönberger, profesor de la Universidad de Oxford y Kenneth Cukier, editor de la revista The Economist, publicaron un libro revelador titulado Big data. La revolución 14. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor a partir de cinco postspublicados en www.universidadsi.es: El fin de los libros (I): la transformación de las bibliotecas. Dídac Martínez. Publicado el 23/04/2019. https://www.universidadsi.es/el-fin-de-los-libros-i-la-transformacion-de-las-bibliotecas El fin de los libros (II): la transformación de la docencia. Dídac Martínez. Publicado el 29/04/2019. https://www.universidadsi.es/el-fin-de-los-libros-ii-la-transformacion-de-la-docencia La biblioteca universitaria: el tercer lugar. Dídac Martínez. Publicado el 28/01/2020. https://www.universidadsi.es/la-biblioteca-universitaria-el-tercer-lugar La agenda“postcovid”de las bibliotecas universitarias. Dídac Martínez. Publicado el 03/12/2020 https://www.universidadsi.es/agenda-postcovid-bibliotecas-universitarias ¿La nueva biblioteca digital universitaria es realmente una biblioteca abierta? Dídac Martínez. Publicad0 el 02/03/2021. https://www.universidadsi.es/biblioteca-digital-universitaria
122 | STUDIA XXI de los datos masivos15 , donde postulaban que la información derivada del uso de las tecnologías se podría convertir en un nuevo tipo de co- nocimiento científico, en un activo económico y en una herramienta de poder político y, por tanto, urgían una regulación y un gobierno de los datos. Desde hace casi un siglo la ciencia ha ido acometiendo avances que nos aproximan al interior de las cosas, a su estructura atómicayasucomportamiento.Lafísica,quefueconsideradalacien- cia por excelencia del siglo XX, va dejando progresivamente paso a las ciencias de la computación, que emergen con fuerza en el nuevo siglo.Todoellovadandolugaranuevos“instrumentostecnológicos” queproducenunnuevoconocimientodigitalquetendráunimpacto significativo en nuestras vidas y en el mundo en el que vivimos. El avance y el éxito de las TIC, las redes sociales, el internet de las cosas, la robótica y la inteligencia artificial –aún en sus primeros estadios–, van adquiriendo mayor relevancia en la educación y, en particular, en la universidad.Ante esta irrupción masiva de lasTIC,las universi- dades no solo van a transformar su docencia y sus servicios, sino que también nos van a obligar a reflexionar sobre nuevos dilemas éticos surgidos de la expansión del conocimiento digital y del desarrollo de las nuevas tecnologías.Una situación a la que la universidad debe prestar atención, y donde las bibliotecas, depositarias del conoci- miento científico, están adquiriendo un papel sumamente relevante que arranca varias décadas atrás. LOSPROCESOSDEDIGITALIZACIÓNDELABIBLIOTECAUNIVERSITARIA Las bibliotecas universitarias del siglo XXI han cambiado mucho gracias a las TIC, pero su función esencial no difiere mucho de las antiguas bibliotecas de las universidades europeas, ya que continúan recopilando,gestionando y preservando la información y la documentación científica, haciéndola accesible a profesores, investigadores y estudiantes. La transformación digital de las bibliotecas universitarias comenzó en los años ochenta del siglo pasado cuando se implementaron los primeros catálogos informatizados que permitieron automatizar todas sus tareas y servicios. Este avance facilitó enormemente a los investigadores la consulta de información y la solicitud de préstamo de libros a través de los ordenadores. Más tarde,conlallegadadeinternet,secrearonloscatálogoscolectivosquerepresentaronunpasode 15. Mayer-Schönberger, Viktor y Cukier. , K. (2013). Big data: la revolución de los datos masivos. Madrid. Turner. LAS UNIVERSIDA- DES NO SOLO VAN A TRANSFORMAR SU DOCENCIA Y SUS SERVICIOS, SINO QUE TAMBIÉN NOS VAN A OBLIGAR A REFLEXIONAR SOBRE NUEVOS DILEMAS ÉTICOS SURGIDOS DE LA EXPANSIÓN DEL CONOCIMIENTO DIGITAL Y DEL DESARROLLO DE LAS NUEVAS TEC- NOLOGÍAS. LAS BIBLIOTECAS ESTÁN ADQUIRIENDO UN PAPEL SUMAMENTE RELEVANTE QUE ARRANCA VARIAS DÉCADAS ATRÁS.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 123 gigantealpermitirrealizarbúsquedasadecenasdebibliotecasuni- versitarias conectadas a la red y encontrar y prestar los libros, y la informacióndeseada.Hoypodemosafirmarqueelserviciodeprés- tamo de libros y documentos entre universidades fue la primera redanalógicaacadémicaycolaborativadelasuniversidadesdetodo el mundo. Actualmente, por ejemplo, el catálogo colectivo digital de todas las bibliotecas de las universidades españolas agrupadas en REBIUN, da acceso a más de 34 millones de registros biblio- gráficos, que comprenden 14 millones de monografías y a más de 350.000 registros de revistas y publicaciones seriadas. Dicho catá- logorecibecadaañomásde6millonesdeconsultasdeinformación de nuestros investigadores y gestiona más de 150.000 solicitudes de préstamo interbibliotecario de documentos. El préstamo inter- bibliotecario supone también un ahorro económico considerable entre las universidades ya que no se suelen volver a comprar libros si ya están en el sistema. No obstante, el paso decisivo en la digitalización del conocimiento producido en las universidades fue la aparición de gestores de edición y contenidos, ya que permitió que los profesores, investigadores y estudiantes empezasen a crear, publicar y difundir en formato electrónico sus trabajos, tesis, libros, artículos, papers, proyectos, presentaciones y vídeos. Este cambio al formato digital y multimedia es lo verdaderamente relevante y va a transformar el modo en que se imparte docencia y se lleva a cabo la investigación. LATRANSFORMACIÓNDELCONOCIMIENTODIGITALDOCENTE Uno de los ámbitos en donde está creciendo recientemente la transformación digital, como estamos comprobando con la pandemia,es en el ámbito de docencia.Debido al confinamiento los profesores y estudiantes universitarios se han visto en la necesidad de emplear las tecno- logías para la continuación de la impartición de las clases. La decisión de continuar con la programación de los cursos, ahora forzosamente online, ha obligado a profesores a tener que redefinir las clases, los temarios y los sistemas de evaluación. Ese cambio ha detectado tam- bién la necesidad de reforzar las competencias digitales de profesores y estudiantes, así como las infraestructuras tecnológicas de las universidades. Prácticamente todas las universidades españolas han incrementado la inversión en tecnología con el fin de potenciar los servicios informáticos y multimedia y las bibliotecas han adquirido gran cantidad de libros electrónicos para las guías docentes, han diseñado servicios de atención personalizada online y han facili- tado el préstamo de ordenadores portátiles, etc. Medidas similares las han aplicado todas las bibliotecas universitarias españolas y europeas. EL SERVICIO DE PRÉSTAMO DE LIBROS Y DOCUMENTOS ENTRE UNIVERSIDADES FUE LA PRIMERA RED ANALÓGICA ACADÉMICA Y COLABORATIVA DE LAS UNIVERSIDADES DE TODO EL MUNDO.
124 | STUDIA XXI La pandemia ha puesto de relieve la viabilidad de una docencia híbrida y digital cuyo grado de consolidación en un futuro cercano aún no conocemos. Las aplicaciones, plataformas online y sistemas de información y gestión de desarrollo de docencia digital, tanto en open source como de pago, se han incrementado y han empezado a tomarse en serio por las universidades como instrumentos deter- minantes para el desarrollo de la docencia. En ese sentido, ahora más que nunca, va a ser necesario incrementar la innovación en tec- nologías educativas para mejorar y redefinir los modelos docentes de cada universidad. Los nuevos sistemas, los programas y las apli- caciones digitales y el análisis de datos, learning analytics, nos ayu- darán a desarrollar un aprendizaje no solo digital sino presencial, mucho más personalizado y cercano a los estudiantes. El problema en estos casos, como en todas las aplicaciones TIC externas a la uni- versidad,va a ser regular la propiedad y la gestión de los contenidos y de los datos derivados del uso de estas tecnologías.Como sabemos, el hecho de poseer esta información digital permite a las empresas propietarias disponer de un metaconocimiento digital docente que no tienen ahora mismo ni la propia universidad ni el profesorado. Por ello, es muy importante que las universidades innoven en do- cencia digital a todos los niveles y que sean ellas las que analicen y exploten los datos de sus profesores y estudiantes. La función de las bibliotecas ante este incremento de las tecnologías relacionadas con la docencia híbrida, como hemos visto, va ser la gestión de los materiales docentes digitales que profesores y estudiantes están creando en los campus virtuales. Los apuntes, enunciados de exámenes, prácticas, ejercicios, trabajos, proyectos, presentaciones, vídeos y todo tipo de materiales docentes digitales adquieren ahora más valor y relevancia y las bibliotecas deben ayudar a su preservación y edición, así como su protección de autoría digital para evitar que acaben en academias y en las redes sociales.Pero sobre todo deberán gestionar esta producción docente digital como evidencias a tener en cuenta en los procesos de evaluación y mejora de la docencia universitaria. LATRANSFORMACIÓNDELCONOCIMIENTODIGITALDE LAINVESTIGACIÓN La producción científica de las universidades y centros de investigación es ya plenamente di- gital. La nueva comunicación científica está consolidada gracias a las tecnologías de la infor- mación y hoy día prácticamente todos los investigadores publican sus resultados en versión ES MUY IMPORTANTE QUE LAS UNIVERSIDADES INNOVEN EN DOCENCIA DIGITAL A TODOS LOS NIVELES Y QUE SEAN ELLAS LAS QUE ANALICEN Y EXPLOTEN LOS DATOS DE SUS PROFESORES Y ESTUDIANTES. LAS BIBLIOTECAS ESTÁN LLAMADAS A DOCUMENTAR, GESTIONAR Y PROTEGER ESTE MATERIAL DOCENTE.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 125 electrónica. Todo el pensamiento científico relevante actual es di- gital. Las revistas científicas hace mucho tiempo que se editan en versión electrónica y el debate actual se centra en la construcción de una ciencia realmente abierta, más trasparente y más ciuda- dana. Objetivo que se conseguirá cuando todos aquellos elemen- tos que configuran un proceso de investigación financiado con fondos públicos puedan ser accesibles,abiertos y dedicados al bien común de la sociedad. El tránsito de un modelo de ciencia cerrada a un modelo de ciencia abierta y accesible a toda la comunidad científica es hoy en día un requisito plenamente aceptado y extendido y todas las universidades europeas,también las españolas,disponen de repo- sitorios abiertos en donde depositan toda la producción científica de sus investigadores.Justamente este año hace treinta años que el físico Paul Ginsparg desarrolló, en el Laboratorio Nacional de Los Álamos, uno de los primeros repositorios, arXiv, para compartir los trabajos de física, astronomía, matemáticas, ciencias de la computación y biología.Actualmente,arXiv está alojado en los servidores de la Universidad de Cornell y contiene cerca de 2 millones de artículos científicos en acceso abierto, que pueden consultar cada día miles de investigadores de todo el mundo. La ciencia abierta se va imponiendo progresivamente también entre los requisitos de pu- blicación y procesos de evaluación interna de las agencias y universidades.Estas son conscien- tes de los impedimentos que continúan imponiendo las editoriales propietarias de las revistas científicas,que actúan comolobbies científicos mediante precios abusivos en las subscripciones, influyendo en los procesos de evaluación con índices de impacto elaborados por ellos mismos y últimamente con las ofertas de precios reducidos, APC article processing charges, para publicar en acceso abierto. La transformación digital del nuevo conocimiento abierto y compartido es imparable y representa un retorno a la misma esencia y naturaleza de la ciencia y del saber que no es otro que su visibilidad, su aplicación y su extensión, como decía Thomas Jefferson. Los procesos de evaluación de los resultados de la ciencia basados en los índices de impacto producidos por editoriales propietarias cambiarán en los próximos años,ya que las tecnologías van a permitir que los procesos sean más trasparentes, con comités científicos más abiertos y con revisiones por pares más participativas y en red. El avance de los programas de open source ya está facili- tando este nuevo modelo en donde lo importante no es solo el resultado final del artículo de revista, sino todas las fases del proceso de investigación. El científico no es una persona solita- ria encerrada en un laboratorio, sino que forma parte de grupos de investigadores conectados y en comunicación permanente con otros grupos distribuidos en red. El concepto de autor individual también va a cambiar y por lo tanto también su evaluación personal como hasta ahora se venía haciendo. LA PRODUCCIÓN CIENTÍFICA DE LAS UNIVERSIDADES Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN ES YA PLENAMENTE DIGITAL. TODO EL PENSAMIENTO CIENTÍFICO RELEVANTE ACTUAL ES DIGITAL.
126 | STUDIA XXI Figura 1. El marco de la ciencia abierta. Fuente: Center for Open Science, https://cos.io/our-products/osf Las bibliotecas universitarias han estado presentes desde el principio en la gestión del co- nocimiento digital científico y han contribuido sustantivamente,junto con los investigadores, a la viabilidad de la publicación científica accesible y abierta. El Directory of Open Access Journals (DOAJ) es el portal de revistas científicas abiertas de alta calidad más importante del mundo, con decenas de revistas de acceso totalmente abierto. Por otro lado, el Directory of Open Access Repositories (DOAR) proporciona acceso abierto a cientos de repositorios de artículos y trabajos científicos de prácticamente todas las universidades y centros de investigación.Las bibliotecas de las universidades españolas disponen también de RECOLECTA, que es la plataforma que agrupa todos los repositorios abiertos de sus bibliotecas. La exigencia de una nueva comunicación científica abierta ha llegado también a los go- biernos, agencias de investigación y a la UE, que están apostando con fuerza por el acceso abierto a la ciencia pública como elemento clave para el desarrollo científico en Europa. ELMARCODELACIENCIAABIERTA FIGURA1
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 127 En 2018, se aprobó el Plan S en el marco del programa Horizonte 2020 que exhortaba a los investigadores universitarios a publi- car sus resultados científicos en acceso abierto. Objetivo que va a continuar en el programa Horizonte Europa 2021-2027 de inversión en investigación e innovación. Capítulo aparte merece el tema de los datos digitales deriva- dos de la investigación y que se configuran cada vez más como un nuevo conocimiento digital. En 2016 la revista Scientific Data Na- tura publicó el artículo The FAIR Guiding Principles for scientific data management and stewardship16 , en el que señalaba la necesidad de que los datos digitales producidos en las investigaciones siguie- ran una serie de criterios FAIR (findable, accessible, interoperable, and reusable), para que pudieran ser compartidos y accesibles a toda la comunidad científica. También la UE resaltó la importancia del acceso a los datos y solicitó que se depositaran en servidores abiertos accesibles por internet.Hoy en día,todos los proyectos de investigación financiados por la UE deben comprometerse a reali- zar el Plan de gestión y depositar los datos en repositorios abiertos ya sean temáticos o institucionales. En el ámbito español, es urgente crear una gran infraestructura con capacidad suficiente para almacenar todos los datos de las investigaciones actuales y futuras para poder compar- tirlos entre la comunidad científica española y mundial. Disponer de un gran banco de datos de investigación científica de todas las universidades españolas y centros de investigación es apostar por un avance considerable de la ciencia española. Justamente la crisis provocada por la pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de compartir los datos de la enfermedad entre investigadores y centros de supercomputación científica. LABIBLIOTECAUNIVERSITARIACOMOELTERCERLUGAR:REPENSANDO LANUEVAPRESENCIALIDAD Las bibliotecas universitarias han existido desde la creación de las primeras universidades europeas. De hecho, las construcciones originarias solían contar con cuatro elementos dife- renciados: el aula, el paraninfo, el comedor y la biblioteca. Esas instalaciones, heredadas de la arquitectura monacal del medievo, fueron la base de las primeras universidades europeas. 16. Wilkinson, M., Dumontier, M.,Aalbersberg, I. et al (2016).The FAIR Guiding Principles for scientific data management and stewardship. Sci Data 3, 160018 (2016). https://doi.org/10.1038/sdata.2016.18 DISPONER DE UN GRAN BANCO DE DATOS DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA DE TODAS LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN ES APOSTAR POR UN AVANCE CONSIDERABLE DE LA CIENCIA ESPAÑOLA.
128 | STUDIA XXI Su arquitectura era monumental y sus bibliotecas representaban la función sagrada de auténticas catedrales del conocimiento. La mayoría de esas extraordinarias bibliotecas forman parte del patri- monio arquitectónico más importante de Europa. De hecho, está escrito que Europa no se entiende sin sus ciudades, sus universida- des y sus bibliotecas. Las bibliotecas de las universidades europeas tenían la función de ordenar, preservar los libros antiguos que se habían conservado de la antigüedad y custodiar los libros nuevos que empezaban a publicarse gracias a la invención y extensión de la imprenta. Esa función nuclear de la biblioteca universitaria no ha cam- biado durante siglos, pero ahora nos encontramos inmersos en la transformación digital, que está cambiando la realidad de las bibliotecas como señalaba anteriormente. Ante esta realidad, es necesario y urgente reinventar todos los espacios, instalaciones, equipamientos y servicios de las bibliotecas universitarias.Durante los años noventa muchas universidades europeas y americanas –y también muchas universidades españolas– renovaron y construyeron sus bibliotecas teniendo en cuenta esta incipiente transformación digital del conocimiento, y diseñaron los espacios e instalaciones a partir de las necesidades de los estudiantes y profesores (y no a partir de las colecciones de libros y revistas que ya empezaban a ser digitales). Se habilitaron espacios para trabajar en grupo con una fuerte presencia de todo tipo de tecnologías. Estos cambios permi- tieron modernizar y hacer atractivas las bibliotecas atrayendo de nuevo a miles de estudiantes. Disponer de espacios diferenciados para estudiar con ordenadores,mesas de lectura electrifica- das con acceso a la red de la universidad y con acceso gratuito a internet fue un gran avance en la modernización de las instalaciones.Las bibliotecas fueron los primeros edificios con redwifi y ordenadores accesibles a toda la universidad, mientras que las aulas eran aún espacios cerra- dos, poco flexibles y sin equipamientos tecnológicos. Las bibliotecas universitarias españolas eran,en cambio,espacios abiertos y adaptables a las necesidades tecnológicas y digitales de sus estudiantes con acceso a los catálogos y a la información científica digital. Gracias a los diver- sos planes de inversiones de aquella época se produjo una gran renovación de las bibliotecas universitarias, hasta el punto de poder afirmarse que muchas infraestructuras bibliotecarias españolas son de las mejores de Europa. Pero este nuevo concepto de biblioteca universitaria no es suficiente, y todavía debe seguir ese proceso de transformación habida cuenta de los cambios a los que hemos aludido anteriormente. En ese sentido,la biblioteca universitaria tiene la oportunidad de reconfigurarse como un verdadero“tercer lugar”universitario,donde poder ofrecer a profesores y estudiantes espacios para llevar a cabo actividades relacionadas con el aprendizaje y creación de proyectos: espacios y salas de coworking equipadas con todo tipo de tecnologías, laboratorios de proyectos de va- riadas características, equipos 3D y realidad virtual; zonas multimedia y edición y producción LAS BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS ESPAÑOLAS FUERON DE LOS PRIMEROS ESPACIOS ABIERTOS Y ADAPTADOS A LAS NECESIDADES TECNOLÓGICAS Y DIGITALES DE SUS ESTUDIANTES, CON ACCESO A LOS CATÁLOGOS Y A LA INFORMACIÓN CIENTÍFICA DIGITAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 129 de vídeos. Cada vez más se necesitarán laboratorios de edición y producción de contenidos, talleres de ciencia ciudadana y labora- torios de humanidades digitales. Las bibliotecas universitarias también van a ser –algunas ya se están diseñando así– verdaderos espacios sociales y cultura- les colaborativos en donde se haga efectiva la vida universitaria personal y presencial. La biblioteca debe ofrecer un programa de actividades culturales, planes de lectura y habilidades transver- sales, aprendizaje de idiomas, actividades y programas artísticos, exposiciones, conferencias, debates y cursos de escritura. Una nueva ágora del conocimiento que ayude justamente a revalorizar el aprendizaje presencial y social de la universidad alrededor de los libros, la lectura, las ideas y la tecnología. Diseñar una biblio- teca como el“tercer lugar”universitario va ser fundamental en los próximos años para redefinir la presencialidad de la universidad, tan deteriorada por el confinamiento y la pandemia. LAS BIBLIOTECAS SE PRESENTAN HOY COMO NUEVA ÁGORA DEL CONOCIMIENTO, QUE AYUDE JUSTAMENTE A REVALORIZAR EL APRENDIZAJE PRESENCIAL Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD ALREDEDOR DE LOS LIBROS, LA LECTURA, LAS IDEAS Y LA TECNOLOGÍA.
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CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 131 LAUNIVERSIDADDIGITALANTELACOVID-19 No podía faltar en esta obra colectiva una referencia al impacto de la COVID-19 en el proceso de transformación digital de las universidades. Sus efectos se han dejado notar en todas las áreas de actividad universitaria, sometidas a una “auditoría” inespe- rada,poniendo a prueba la capacidad de la llamada“universidad digital” y haciendo de la estrategia, las personas y la tecnología un triángulo más interconectado que nunca. La“adaptabilidad” a la nueva realidad originada por la pandemia ya no era una opción sino una necesidad para las instituciones de educación superior que se ponían a prueba, obligándose a adquirir una visión práctica. De adaptabili- dad, pragmatismo, sacrificio personal y compromiso se trata en esta sección, apuntando a la responsabilidad de contribuir a procurar el bienestar de los jóvenes universitarios que forman parte de una generación que ha sido y es un “banco de pruebas” de una experiencia acelerada de transformación digital. 04 CUARTA PARTE
132 | STUDIA XXI 04.1. CORONAVIRUS,LAPRUEBADELALGODÓNDELAUNIVERSIDAD DIGITAL1 FARAÓN LLORENS LARGO Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital. Universidad de Alicante ANTONIO FERNÁNDEZ MARTÍNEZ. Coordinador del Equipo gti4u. Universidad de Almería Llevamos tiempo escribiendo sobre la transformación digital de las universidades y sobre la necesidad de desarrollar un nuevo modelo de universidad que hemos llamado “universidad digital”2 .Hemosargumentadoquelatransformacióndigitalesalgomásqueladigitalizaciónde los procesos3 .Que no es un punto de llegada, sino un proceso para el que debemos prepararnos.Que debe estar dirigida por la estrategia4 . Y que para establecer la estrategia no es necesario tener una bola de cristalparaadivinarelfuturo,sinoquedebemostomarahorabuenas decisionesparapoderafrontarenlasmejorescondicionesposiblesel futuro.Y que si algo tendrá seguro ese futuro es su incertidumbre.Y llegó ese futuro impredecible en el que tuvimos que permanecer ais- lados en nuestras casas al mismo tiempo que manteníamos en fun- cionamientolauniversidad.Quiénnosibaadecirqueelcoronavirus, que nos ha alejado a la fuerza de los campus y de las metodologías presenciales, iba a ser la prueba del algodón de la universidad digital. PREPARÁNDONOSPARALATRANSFORMACIÓNDIGITAL Hace poco menos de un año hacíamos nuestra propuesta de siete claves para que una univer- sidad se enfrentase con éxito a su transformación digital5 : liderazgo del rector, estrategia de 1. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por los autores del post publicado el 01/04/2020 en www.universi- dadsi.es: https://www.universidadsi.es/coronavirus-la-prueba-del-algodon-de-la-universidad-digital 2. Fernández,A.,Llorens, F., Céspedes, J.J. y Rubio,T. (2021). Modelo de Universidad Digital (mUd). Publicaciones de la Univer- sidad de Alicante. http://hdl.handle.net/10045/116047 3. https://www.universidadsi.es/transformacion-digital-versus-digitalizacion y https://www.universidadsi.es/transfor- macion-digital-otro-termino-de-moda 4. https://www.universidadsi.es/que-es-la-transformacion-digital-de-las-universidades 5. https://www.universidadsi.es/siete-claves-para-preparar-a-tu-universidad-para-su-transformacion-digital EL CONFINAMIENTO A CAUSA DEL CORONAVIRUS HA SIDO LA PRUEBA DEL ALGODÓN DE LA UNIVERSIDAD DIGITAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 133 futuro, estructuras de gobierno de las TI, priorización estratégica de los proyectos, madurez digital,espacios para la exploración de tecnologías emergentes y prototipado y desarrollo ágil de productos y servicios. El objetivo de dicha transformación es llevar a la universidad a un nuevo nivel de fun- cionamiento, denominado universidad digital6 . Estamos seguros de que las universidades que hayan venido apostando por la transformación y hayan alcanzado así un elevado nivel de madurez digital, en estos momentos habrán sido capaces de superar la prueba y responder a esta crisis de manera más ágil y acertada que aquellas que no han considerado estratégica su conversión a un nuevo modelo digital. MIGRACIÓNALANOPRESENCIALIDAD Desde la suspensión de la actividad docente presencial de manera indefinida y la recomen- dación de que se minimice la presencia en los lugares de trabajo, han quedado comprome- tidos todos los ámbitos universitarios (docencia, investigación, transferencia, divulgación y extensión universitaria) y toda la comunidad universitaria (personal docente e investigador, personal de administración y servicios y estudiantes). Por ello, las universidades se han visto en la necesidad de superar tres retos principales.Primero,disponer de un liderazgo firme para diseñar soluciones inmediatas. Segundo, seguir ofreciendo formación a los estudiantes.Y ter- cero, mantener los servicios universitarios. Y todo ello de manera no presencial. 1. LIDERAZGO DEL RECTORADO Los equipos rectorales han tenido que trabajar intensamente este tiempo para superar estos retos, ya que se trata de una nueva forma de funcionar de la universidad. Se podría decir que se ha hecho necesaria una transformación de la universidad en muy pocos días. Este nuevo escenario necesita del liderazgo del rectorado, de igual manera que la transformación digital debe ser liderada por el rector y su equipo.En estos momentos,todos los rectores han estado al frente del diseño de las medidas que se están adoptando para mitigar la crisis del coronavirus. Sin embargo, parece que no todos los rectores creen necesario encabezar la planificación de la transformación digital de sus universidades y delegan esta responsabilidad a otros niveles de decisión. 6. https://www.universidadsi.es/de-la-digitalizacion-de-las-universidades-a-las-universidades-digitales
134 | STUDIA XXI 2. DOCENCIA ONLINE Al llegar el confinamiento, los profesores y los estudiantes nos hemos tenido que adaptar a marcha forzada a un modelo de docencia para el que muchos no estaban preparados7 . La uni- versidad digital que necesitábamos en este momento se caracteriza por dos puntos: • Para empezar, por la necesidad de universitarios (profesores, estudiantes y administra- ción) con una amplia cultura digital dotados de las competencias digitales necesarias. • Y, en segundo lugar, por el uso extendido de metodologías docentes innovadoras basa- das en tecnologías y la formación no presencial. Si la universidad no había abordado la formación en compe- tencias digitales de sus universitarios se habrá encontrado ante la imposibilidad de hacerlo ahora en pocos días. Tampoco parece factible que aquellos profesores que no hayan utilizado hasta el momento metodologías innovadoras soportadas por tecnologías puedan migrar su docencia a modalidad no presencial de manera satisfactoria. La educación online no es solo cuestión de tecnología, ni de ningún modo hacer lo mismo, pero a través de internet. La educa- ción no presencial debe rediseñar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes sabiendo que el profesor no estará presente cuando realicen las actividades.Actualmente, habrá profesores con compe- tencias digitales docentes y con asignaturas altamente virtualizadas que sin ningún problema se habrán adaptado a las nuevas circuns- tancias. Otros que ya utilicen las herramientas institucionales y dispongan de recursos digitales de sus materias, en cuyo caso basta con que incorporen herramientas de interacción con sus estudian- tes (foros, videoconferencias, etc.). Y, finalmente, podemos tener profesorado que hasta ahora apenas haya hecho uso de los campus virtuales ni de la tecnología en su labor docente, en cuyo caso ten- drá serios problemas para poder atender durante este periodo sus obligaciones académicas. Hay que tener en cuenta que la docencia virtual se basa en actividades, y si no se miden bien los tiempos y los esfuerzos, se puede caer fácilmente en una sobrecarga de trabajo a los estudiantes.Circulan por Twitter quejas de los estudiantes denunciando que sus clases se han convertido en un excesivo encargo de lecturas de documentos y visualizaciones de vídeos. 7. https://blogs.ua.es/faraonllorens/2020/03/16/recomendaciones-para-una-docencia-no-presencial-y-apoyada-con-tec- nologia LAS UNIVERSIDADES QUE SE HAYAN PREPARADO PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y SE HAYAN PREOCUPADO DE CAPACITAR DIGITALMENTE A SU PROFESORADO Y ESTUDIANTES SE ESTARÁN ENFRENTANDO MEJOR A ESTA ÉPOCA DE PANDEMIA Y, DESDE LUEGO, AL FUTURO DE LA INSTITUCIÓN.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 135 Las universidades que se hayan preparado para la transformación digital y se hayan preo- cupado de capacitar digitalmente a su profesorado y estudiantes se estarán enfrentando mejor a esta inesperada situación. Tras el confinamiento las universidades no deberían darse por satisfechas por haber superado este reto y aprender de lo ocurrido, planteando la transforma- ción digital de sus procesos de formación mediante metodologías docentes innovadoras que acompañen al despliegue de plataformas digitales. 3. PRESERVACIÓN DE LOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS La disponibilidad de los servicios universitarios durante esta crisis se puede alcanzar gracias a dos elementos fundamentales: haber digitalizado los principales procesos de gestión universita- ria previamente y la posibilidad de migrar de manera inmediata a un sistema de teletrabajo. Siempre hemos dicho que la trans- formación digital será mucho más fácil si antes se ha realizado una adecuada automatización de los procesos universitarios. En estos momentos, la importancia de la digitalización radica en disponer de sistemas de información que sean la principal herra- mienta que sustente el teletrabajo del personal de administración (fundamentalmente). Las universidades españolas tienen un alto nivel de digita- lización de sus procesos y una amplia implantación de la admi- nistración electrónica, como ponen de manifiesto los informes UNIVERSITIC8 . La apuesta que hicieron las universidades por la administración electrónica, espoleadas por el Gobierno9 , permite enestosmomentosrealizarlamayoríadelostrámitesporinternet. Sin embargo, la transformación digital de las universidades parece no haber llegado a soportar mediante teletrabajo los proce- sos universitarios. Aunque hay normativas para el teletrabajo en distintas universidades10 , estas son bastantes restrictivas y están poco utilizadas. Una cultura organizacional tradicional, que sigue midiendo el rendimiento de los trabajadores por horas trabajadas y no por resultados, y la falta de confianza en el per- sonal parecen ser los principales frenos a su despliegue. 8. Véanse informes UNIVERSITIC. Análisis de las TIC en las Universidades Españolas https://tic.crue.org/publicaciones/ #uni- versitic 9. Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP). Este un claro ejemplo en el que una ley marca el paso y hace avanzar al sistema en su conjunto. 10. Por ejemplo, la Universidad de Alicante aprobó en 2017 la Normativa que regula la realización de la Jornada Laboral en moda- lidad de Teletrabajo para el Personal deAdministración y Servicios https://sgp.ua.es/es/gestion-pas/documentos/pas/presencia/ normativa-que-regula-la-realizacion-de-la-jornada-laboral-en-modalidad-de-teletrabajo-para-el-personal-de-admi- nistracion-y-servicios-de-la-universidad-de-alicante.pdf LAS UNIVERSIDADES HAN NECESITADO UN LIDERAZGO FIRME PARA DISEÑAR SOLUCIONES INMEDIATAS, SEGUIR OFRECIENDO FORMACIÓN A LOS ESTUDIANTES DE FORMA REMOTA Y MANTENER LOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS. ¿QUÉ QUEDARÁ CUANDO VOLVAMOS A LA NUEVA NORMALIDAD?
136 | STUDIA XXI Por ello, en esta situación se han tenido que arbitrar procedimientos de teletrabajo de urgencia que, a pesar de la premura con la que se han implementado, están permitiendo a las universidades mantener mayoritariamente sus principales servicios universitarios dispo- nibles. Nos preguntamos si cuando acabe el confinamiento las universidades descartarán el teletrabajo para volver a modalidades clásicas de trabajo presencial o gracias a esta experiencia se decidirán a diseñar una auténtica transformación digital para aquellos procesos donde sea posible teletrabajar. DOBLERETOPARALASUNIVERSIDADES:TECNOLÓGICOY ESTRATÉGICO El confinamiento ha supuesto un doble reto para las universidades: primero un reto tecnoló- gico pues los Servicios de Informática han tenido que mantener operativos 24x7 los distintos servicios ante un aumento súbito de la demanda; y un reto estratégico, ya que las universida- des han tenido que demostrar que ante un cambio drástico de su modelo de funcionamiento han sido capaces de reaccionar con agilidad y superar la crisis con éxito. Estamos seguros de que las universidades que hayan considerado la importancia estraté- gica de la transformación digital y hayan trabajado previamente en ella habrán podido superar más fácilmente esta situación. Las que consideran la tecnología como una mera commodity y la midan únicamente en términos de productividad habrán encontrado dificultades importan- tes en estos momentos. Por ello, la principal conclusión que extraemos de esta experiencia es que la tecnología y sus profesionales son elementos estratégicos para la universidad. UNIVERSIDADDIGITAL:ESTRATEGIA,TECNOLOGÍAYPERSONAS Nos gusta ser positivos,transformar las amenazas en oportunidades y mirar hacia adelante.La pandemia del coronavirus ha hecho patente la vulnerabilidad de una sociedad globalizada,hi- perconectada y con gran movilidad de sus ciudadanos.Yha demostrado que las tecnologías de la información son una alternativa valiosa para llevar a cabo muchas de las actividades diarias. Pero también ha demostrado que para los seres humanos la presencialidad y el contacto físico es imprescindible. Y, por tanto, que el nuevo modelo de universidad digital debe que- darse con lo mejor de lo presencial y lo mejor de lo virtual. Para que las universidades avancen en la transformación digital, debe considerarla estratégica y planificar iniciativas claras, in- tegrales y viables, centradas en las personas y potenciadas por las tecnologías. La transforma- ción digital de las universidades está dirigida por la estrategia, impulsada por la tecnología y diseñada para las personas.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 137 04.2. LANUEVA“NORMALIDADDOCENTE”ENLAUNIVERSIDAD11 DAVID VALLESPÍN PÉREZ Catedrático de Derecho Procesal de la Universitat de Barcelona La docencia constituye uno de los ejes trascendentales, y probablemente sea la principal seña de identidad,de la universidad.Quiénes somos como universidad viene determinado,sin per- juicio de nuestras misiones de investigación y de transferencia e innovación, por aquello que enseñamos y cómo lo enseñamos. HACIAUNANUEVANORMALIDADDOCENTE Una actuación docente en pleno siglo XXI, más allá de la compleja gestión derivada de la respuesta ante los desafíos económicos, sociales, sanitarios y docentes que ha traído consigo la crisis de la COVID-19, debiera centrar su atención en ocho grandes dimensiones de actua- ción: 1) docencia y aprendizaje de naturaleza interdisciplinar; 2) valorización de la tarea formativa que corresponde al personal docente e investigador; 3) fomento, desde el sentido común, de la innovación docente, para nada incompatible con la subsistencia de las tradicionales clases magistrales; 4) participación activa de la sociedad en el ámbito de la función docente universitaria, con una urgente reflexión, entre otras cosas, acerca del actual funcio- namiento de las prácticas externas; 5) internacionalización; 6) puesta en valor de la función social de la universidad, que debe hacer posible que nadie quede fuera de esta por motivos econó- micos o sociales; 7) revisión de las actuales infraestructuras (aulas, laboratorios y edificios); y 8) la utilización consciente de las nue- vas herramientas tecnológicas y la virtualidad, que han llegado para quedarse,pero no para expulsar al profesorado de calidad,ni tampoco para obstaculizar el siempre necesario contacto humano entre alumnado y profesorado. 11. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 28/05/2020 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/la-nueva-normalidad-docente-en-la-universidad LA DIGITALIZACIÓN Y LA VIRTUALIDAD HAN LLEGADO PARA QUEDARSE, PERO NO PARA EXPULSAR AL PROFESORADO DE CALIDAD, NI TAMPOCO PARA OBSTACULIZAR EL SIEMPRE NECESARIO CONTACTO HUMANO ENTRE ALUMNADO Y PROFESORADO.
138 | STUDIA XXI Todo ello debiera conducirnos,más pronto que tarde,a la implementación de una“nueva normalidad docente”, no idéntica a la previa al mes de marzo de 2020, pero tampoco tan ra- dicalmente distinta que pueda llevarnos a olvidar qué ha sido; es y debe seguir siendo una universidad pública ajustada a los más elementales estándares de calidad. Las necesidades docentes, ciertamente cambiantes, se manifiestan a diario en las aulas universitarias. Las nue- vas generaciones de estudiantes universitarios responden a nuevos y muy variados perfiles sociales y demográficos, así como atesoran y dominan nuevas habilidades e instrumentos de comunicación. Ello no quiere decir, sin embargo, que la docencia presencial deba sustituirse, ni mucho menos, por un entorno de docencia virtual o híbrida llevada al extremo (más propia de universidades no presenciales). Frente a quienes hoy afirman –aprovechando una situación coyuntural como la derivada de la crisis del coronavirus– que la mayor parte de la interacción entre el estudiantado y el profesorado en la universidad deberá darse en internet, parece más razonable pensar que, sin obviar o despreciar el aprendizaje virtual, ha llegado la hora –en especial tras los avances de la vacunación– de “recuperar nuestras vidas” y poner en valor todo lo que de bueno tiene –que no es poco– la docencia presencial. REIVINDICANDOLADOCENCIAPRESENCIAL La utilización de las clases online ha sido una buena solución a lo largo de los meses de confinamiento, y también lo ha sido y es en un momento como el actual, en el que todavía deberán seguirse es- trictas medidas de seguridad y distanciamiento social.No obstante, lejos de la abducción por la fría digitalización, resulta imprescin- dible tener bien presente –pues así lo reclama con carácter general nuestro alumnado– que la razón de ser de la universidad se sitúa en el fomento del contacto humano entre profesorado y estudiantado, todavía hoy muy por encima de aquel que nos puede aportar la in- teracción digital. La comunicación presencial entre profesorado y alumnado aporta un valor añadido imposible de conseguir de forma virtual. Sin obviar las virtudes de la docencia online, la acción de enseñar sigue y seguirá precisando de la presencialidad en los campus y aulas universitarias. Nadie pone en tela de juicio que la digitali- zación ya esté aquí, también en el ámbito universitario; pero cosa bien distinta es pensar que ella haya de ser la base sobre la cual deba girar lo que algunos, a veces con no pocos intereses más o menos confesables, denominan pomposamente “nuevo aprendizaje”. Una LA UNIVERSIDAD ES, SOBRE TODO, UN “LUGAR AFECTIVO” EN EL QUE JUNTO A LA TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS Y EL APRENDIZAJE DE COMPETENCIAS CADA PERSONA ESTÁ LLAMADA A GOZAR DE UNA RICA VIVENCIA UNIVERSITARIA QUE ACABARÁ POR FORJAR SU PROPIA IDENTIDAD PERSONAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 139 pantalla de ordenador o una videoconferencia,por muchos medios técnicos de los que dispon- gamos, no pueden sustituir las ventajas inalcanzables de una formación face to face. Siendo esto así, creemos necesario reivindicar que no conviene confundir la “nueva nor- malidad docente” con la simple idealización inmotivada de la digitalización. En contraposi- ción a quienes defienden que la universidad se ha mudado o se mudará de forma inmediata a nuestras casas, es preferible pensar que pese a los cambios sufridos no es recomendable perder de vista que la universidad es, sobre todo, un “lugar afectivo” en el que junto a la transmisión de conocimientos y el aprendizaje de competencias cada persona está llamada, en lo que cons- tituye una de las mejores experiencias de su vida, a gozar de una rica vivencia universitaria (y personal) que acabará, nadie lo olvide, por forjar su propia identidad personal. Los tiempos cambian,pero la esencia de la universidad sigue siendo la misma.En momentos difíciles y com- plejos como el actual,esta realidad todavía adquiere mayor relevancia y así debiera recordarse. Debemos estar ojo avizor frente a quienes,bajo la apariencia de una supuesta y bondadosa “revolución educativa”,así como el aprovechamiento de una realidad excepcional como lo es la derivada de la COVID-19, bien pueden pretender –al amparo del marketing que acompaña la llamada transformación digital– debilitar las instituciones presenciales de educación superior y, por extensión, esconder una fría reconversión económica de la universidad pública o, si lo prefieren, su privatización encubierta. La universidad, como también la escuela, ha representado, representa y debiera seguir representando la idea esencial de una obligada “sociabilidad” que no puede ser sustituida por “monitores”, “profesorado en precario” o, incluso, por ese mantra pedagógico en el que todo aspecto formativo parece quedar en manos del “trabajo autónomo” del alumno. En paralelo, también convendría mantener una prudente vigilancia frente a quienes, con el atractivo eslo- gan de importar el modelo de docencia de otros lares, bien pudieran estar introduciendo de “contrabando”un mero recorte de profesorado y haciendo,en verdad,que cada vez sean menos los profesores permanentes –ya no digamos funcionarios– que integran las plantillas de PDI; y sí muchos más aquellos otros reconvertidos a “tutores a distancia” y “examinadores”, claro está que con menor retribución y estabilidad profesional. PLANIFICACIÓNDELANUEVANORMALIDAD Lo anterior no supone, en modo alguno, que no reconozcamos el papel que deben jugar, en pleno siglo XXI, las tecnologías a nivel didáctico. Ahora bien, lejos de un modelo de universi- dad a distancia de naturaleza fundamentalista, creemos necesario dar a las nuevas tecnologías su lugar en la universidad, teniendo en cuenta que dicho lugar no debe ser nunca exclusivo, sino complementario. En este contexto, sin olvidar las tradicionales metodologías docentes, incluida la clase magistral, creemos que tiene sentido, dado el protagonismo del alumnado dentro y fuera del
140 | STUDIA XXI aula –así como también la evolución de las TIC–, que el personal docente e investigador haya de familiarizarse, sin excusas, con el uso del lenguaje propio de muy diversas metodologías docentes activas: aprendizaje autónomo, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje cola- borativo, aprendizaje servicio, aprendizaje y tutoría entre iguales, método del caso, simula- ciones, técnicas de aula inversa, instrumentos de ludificación y gamificación, aprendizaje en entornos de campus virtual, aprendizaje profesionalizador, equipo docente, autoevaluación, o todo aquello que tiene que ver con las learning analytics. Ello requerirá que los equipos rec- torales diseñen los cursos a tiempo, huyendo de la improvisación y fijando pocas directrices de política académica y docente, pero claras. Solo así el alumnado gozará de la seguridad que merece en orden a la modalidad docente y a los criterios de evaluación que presidan cada una de las asignaturas que integren los respectivos planes de estudio. Consecuentemente, debemos apuntar hacia una “nueva normalidad docente” en la que el PDI debe estar convencido de lo que hace y por qué lo hace. La innovación, al servicio de la mejora y calidad docente –no de las modas–,más que un objetivo debe contemplarse como un requisito de la buena docencia, pero siempre en su justa dosis, y en función de las particula- ridades que son propias de cada ámbito de conocimiento y, por extensión, de cada disciplina. Una reflexión esta sobre la “nueva normalidad docente” que cabe situar en el planteamiento más amplio de la transformación digital de la universidad española. Una transformación que no puede esperar, pero que tampoco cabe improvisar malbaratando recursos y sin saber bien qué queremos hacer, cómo lo vamos a hacer y, en especial, para qué. Nunca ha sido tiempo de chapuzas o parches en la universidad,pero hoy todavía lo es menos. No se trata, por tanto, de hacer “rotondas educativas” para in- tentar conseguir unos necesitados fondos europeos, sino de saber qué hacer con estos y hacia dónde vamos o queremos ir en relación a nuestro sistema universitario. Es hora de diseñar, fruto del diá- logo, una hoja de ruta que nos permita acercarnos a la realidad so- cial contemporánea, así como ser capaces de hacer “cosas nuevas” sin despreciar los modos de hacer de siempre. Hay que imaginar, negociar y hacer posible una universidad del siglo XXI. Para con- seguirlo no debemos pensar tanto en la tecnología y sí mucho más en la estrategia. Una estrategia que no debe partir de la tradicional confusión entre transformación digital y administración electró- nica, sino, antes al contrario, poner el acento en la transferencia de conocimiento (docencia), en la generación y difusión de este (inves- tigación y transferencia de conocimiento y tecnología) y en la articulación de unas bien do- tadas áreas de sistemas y tecnologías de la información que, entre otras cosas, deben mejorar sustancialmente nuestras relaciones institucionales y hacer posible –y ya llegamos tarde– un nuevo modelo de “comunicación”. HAY QUE IMAGINAR, NEGOCIAR Y HACER POSIBLE UNA UNIVERSIDAD DEL SIGLO XXI. PARA CONSEGUIRLO NO DEBEMOS PENSAR TANTO EN LA TECNOLOGÍA Y SÍ MUCHO MÁS EN LA ESTRATEGIA.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 141 UNRETOINAPLAZABLE Estamos ante un reto inaplazable que debe formar parte de la agenda de la transformación del sistema universitario,pero convendría no dejarse llevar,al menos por lo que a la docencia se re- fiere, por los cantos de sirena de lo que parece moderno, pero que bien pudiera resultar, en úl- tima instancia, una puñalada al corazón de la tarea formativa que debe asumir la universidad pública española. Digitalizar las universidades no es lo mismo que apostar por universidades totalmente digitales.Las nuevas tecnologías y su aplicación en el ámbito universitario aportan bondades formativas, pero también, que nadie lo olvide, efectos perversos. Nos dirigimos hacia una nueva universidad.Para ninguno de nosotros ya nada será igual, pero más que de un cambio de paradigma quizás convendría hablar, pues sería más acertado, de un reajuste reflexivo de dicho paradigma. Reajuste en el que, por cierto, sería conveniente que,de una vez por todas,los responsables de aplicar las políticas públicas universitarias,lejos de imposiciones,preguntasen y escuchasen a las universitarias y los universitarios (entendidos en su sentido más amplio,es decir,con inclusión del alumnado y el PDI,pero también del PAS). La universidad constituye, desde hace siglos, un claro ejemplo de adaptación a nuevos tiempos y “nuevas realidades”. Una adaptación que, a nivel docente, debiera inspirar una “nueva normalidad docente” que debe saber aunar lo tradicional con el futuro, pasando por la toma en consideración,con criterios lógicos,de nuestro complejo presente.No dejemos que el esfuerzo de toda la comunidad universitaria, con aquellos errores y disfunciones que no debemos negar, sea minusvalorado por quienes tienen en mente debilitar nuestras universi- dades presenciales y públicas que,curiosamente,nos vendan,lo que nos vendan,no solo están bien situadas en los diferentes rankings internacionales –convendría mirarlos en función de la precaria financiación que reciben y no solo en atención a su concreta ubicación numérica–, sino que también merecen una clara aprobación por parte de la ciudadanía. Lejos de la falta de proyecto que es propia de no pocos equi- pos rectorales –ya no digamos de algunos representantes políti- cos–, así como del tradicional conformismo de la vieja guardia de la universidad¸ hemos de ser capaces, entre todas y todos, de dise- ñar una universidad leal a nivel institucional –lo que no quiere decir “domesticada” a las exigencias políticas de cada momento y lugar–, pero también crítica, reivindicativa y que sepa combi- nar acertadamente tradición y modernidad. Solo así tendrá sen- tido hablar, en puridad y para bien, de una “nueva normalidad docente”. DIGITALIZAR LAS UNIVERSIDADES NO ES LO MISMO QUE APOSTAR POR UNIVERSIDADES TOTALMENTE DIGITALES.
142 | STUDIA XXI 04.3. ELSISTEMAUNIVERSITARIOANTELACOVID-19:RETROSPECTIVAY PROSPECTIVADELATRANSFORMACIÓNDIGITAL12 FRANCISCO JOSÉ GARCÍA-PEÑALVO Catedrático de Ciencia de la Computación e Inteligencia Artificial. Universidad de Salamanca En mayo de 2020,tras dos meses de confinamiento por la COVID-19, se llevó a cabo una reflexión sobre los retos a los que se enfrentaba el sistema universitario, con especial atención a la situación en Es- paña, ante los efectos y la incertidumbre que provocaba la gestión de una situación sin precedentes13 . Dichos retos se enmarcaban en el corto plazo, con el objetivo fundamental de cerrar el curso 2019-2020,convirtiéndose el proceso de evaluación online en el principal escollo y fuentes de conflicto14 ; en el medio plazo aparecía un curso 2020-2021 marcado fundamen- talmente por la incertidumbre15 ; y en el largo plazo, con las miras puestas en una verdadera transformación digital de las universida- des y no en su simple digitalización16 ,para lo que se requieren hojas de rutas estratégicamente definidas y apoyadas en un conjunto de puntos clave17 . Una vez cerrado el curso 2020-2021 –con menos incidencias de lo esperado–, se puede hacer un balance crítico sobre lo pasado con la única intención de aportar reflexión a lo que ha de venir en un futuro no tan lejano. Para ello, se va a organizar esta contribución desde tres momentos, el cierre del curso 2019-2020, el desarrollo del curso 2020-2021 y la perspectiva postpandemia. 12. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 16/06/2020 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/sistema-universitario-covid-19 13. García-Peñalvo, F. J. (2020b, 12/05). El sistema universitario ante la COVID-19: Corto, medio y largo plazo. Universídad. https://bit.ly/2YPUeXU 14. García-Peñalvo, F. J. (2020c, 11/05). Evaluación online: la tormenta perfecta. Ensinar A Distância. https://bit.ly/2yO3K39 15. Llorens-Largo, F. (2020a, 15 de julio). De digitalizar lo diseñado a diseñar para lo digital. La nueva realidad docente de la Uni- versidad de Salamanca: Lecciones aprendidas y reflexiones, Salamanca, España. https://bit.ly/3jcxXLy 16. Llorens-Largo, F. (2020b, 13/01). Transformación digital versus digitalización. Universídad. https://bit.ly/2tmYFMr García-Peñalvo,F.J.(2021b).Digital Transformation in the Universities: Implications of the COVID-19 Pandemic.Educa- tion in the Knowledge Society, 22, Article e25465. https://doi.org/10.14201/eks.25465 17. Llorens-Largo, F. (2019, 06/06). Siete claves para preparar a tu universidad para su transformación digital. Universídad. https://bit.ly/2klRdwM LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS UNIVERSIDADES REQUIERE HOJAS DE RUTAS ESTRATÉGICAMENTE DEFINIDAS Y APOYADAS EN UN CONJUNTO DE PUNTOS CLAVE.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 143 ELCIERREDELCURSO2019-2020 El estado de alarma decretado en España el 14 de marzo de 2020 va a perdurar en nuestra memoria colectiva de por vida. En el ámbito personal, familiar, social o profesional supuso un punto de inflexión, momentos especialmente duros que el paso del tiempo nos ha hecho interiorizar para dar paso a una convivencia con el virus en un contexto de nuevos hábitos y realidades. Las tecnologías informáticas fueron la tabla de salvación a la que se recurrió en pleno con- finamiento para sentir la cercanía de los seres queridos, evadirse –al menos temporalmente– de una realidad que nos sobrecogía o seguir con nuestra actividad laboral en un ambiente de teletrabajo18 . Como consecuencia positiva de esta crisis se tiene que la penetración y aceptación de las tecnologías en todos los ámbitos de la vida ha sufrido una aceleración equivalente a años de avances en condiciones normales, lo cual redunda positivamente en el proceso de transforma- ción digital en el que toda la sociedad está inmersa19 . Circunscribiéndonos al contexto de la educación superior, la comunidad universitaria pasó por etapas bien diferenciadas20 . La primera, obviamente, fue la fase de la sorpresa, que conllevó reacciones muy diversas, pero que podrían resumirse en tres patrones de actuación: la celeridad por dar una respuesta al nuevo escenario y transformar la actividad –fundamen- talmente la docente–,a un contexto digital; el desconcierto: se sabía que había que reaccionar, pero los primeros pasos fueron lentos a la espera de soluciones o de ayuda para afrontar un paso al mundo virtual que se desconocía o en el que se carecía de experiencia; y finalmente la desaparición: muchas personas se sintieron completamente sobrepasadas por los aconteci- mientos y durante un periodo de tiempo desigual estuvieron completamente ausentes. Ala etapa de sorpresa, relativamente rápido, la sucedió una etapa de adaptación.La mayor parte de la comunidad universitaria ofreció como respuesta una docencia no presencial de emergencia, sin las pretensiones de que esta acción (urgente y sobrevenida) fuera análoga en experiencia,planificación y desarrollo a las propuestas que están específicamente planificadas y diseñadas desde su concepción para impartirse en una modalidad online21 . Profesorado y estudiantado habían aceptado el modelo docente propio de la emergen- cia, perdonando las improvisaciones propias de un cambio que no estaba previsto y que se veía afectado por multitud de variables y situaciones. No obstante, una gran parte de esta 18. Morilla Luchena, A., Muñoz Moreno, R., Chaves Montero, A. y Vázquez Aguado, O. (2021). Telework and Social Services in Spain during the COVID-19 Pandemic.InternationalJournalof EnvironmentalResearchandPublicHealth,18(2),Article 725. https://doi.org/10.3390/ijerph18020725 19. Madurai Elavarasan, R. y Pugazhendhi, R. (2020). Restructured society and environment: A review on potential tech- nological strategies to control the COVID-19 pandemic. Science of The Total Environment, 725. https://doi.org/10.1016/j. scitotenv.2020.138858 20. https://www.universidadsi.es/de-la-digitalizacion-de-las-universidades-a-las-universidades-digitales 21. Hodges, C., Moore, S., Lockee, B., Trust, T. y Bond, A. (2020). The difference between emergency remote teaching and online learning. Educause Review. https://bit.ly/3b0Nzx7
144 | STUDIA XXI comunidad universitaria tenía el anhelo de volver a las aulas para terminar el curso o al menos realizar la evaluación y cerrar el curso de forma presencial. Cuando desde el Ministerio de Universidades, de acuerdo con las Consejerías de Educación de las Comunidades Autónomas,se cierra esa opción y se obliga a una evaluación online22 llega la etapa de negación. Ninguno de los actores involucrados, in- cluidos los gestores universitarios y los políticos, creían en esta op- ción, pero había que llevarla a la práctica. Más allá de los problemas con los sistemas de vigilancia y antifraude, lo que verdaderamente subyacía era una brecha metodológica. La adaptación al modo vir- tual de la docencia se había basado en cambiar el aula física por la sesión de videoconferencia y, por tanto, el modelo de evaluación, lejos de estar más próximo a una evaluación continua, seguía de- pendiendo en gran medida de unas pruebas finalistas propias de una evaluación meramente sumativa23 . El final del curso 2019-2020, junto con la llegada de unas va- caciones estivales muy esperadas y una tendencia a la baja en la in- cidencia del virus, llevó a una sensación de cierta euforia contenida, propia de una etapa de superación. Se había conseguido en gran medida, y solo con algunos flecos pendientes relacio- nados con ciertas prácticas y defensas de trabajos de fin de grado y máster,dar por terminado el curso académico con el objetivo de no haber dejado,de manera general,al estudiantado en una situación de bloqueo24 . Esta fase de superación coincide con el punto más alto en la curva de adopción de las tecnologías para el aprendizaje en el profesorado, se nota el avance significa- tivo en las competencias digitales, aunque siendo conscientes de las carencias existentes en la integración de dichas competencias en la planificación y diseño instructivo de las asignaturas. PLANIFICACIÓNYDESARROLLODELCURSO2020-2021 Las alegrías duran poco en casa del pobre, dicta el refranero español, así, la satisfacción por haber cerrado una etapa dio paso a la planificación del siguiente curso en un continuo tempo- ral, sufrido, especialmente, por quienes tenían alguna responsabilidad en gestión universita- ria. Siguiendo con la metáfora de las fases, se entraba en una etapa de incertidumbre, que venía 22.García Peñalvo, F. J., Corell, A., Abella García, V. y Grande de Prado, M. (2020). La evaluación online en la educación su- perior en tiempos de la COVID-19. Education in the Knowledge Society, 21, Article 12. https://doi.org/10.14201/eks.23013 23.García-Peñalvo,F.J.y Corell,A.(2020).La COVID-19: ¿enzima de la transformación digital de la docencia o reflejo de una crisis metodológica y competencial en la educación superior? Campus Virtuales, 9 (2), 83-98. 24.Llorens-Largo, F. y Fernández, A. (2020, 08/04). Coronavirus, la prueba del algodón de la universidad digital. Universí- dad. https://bit.ly/2Rm917X AL FINAL DEL CURSO 2019- 2020 SE OBSERVA UN AVANCE SIGNIFICATIVO EN LAS COMPETENCIAS DIGITALES, AUNQUE CON CARENCIAS EN CUANTO A SU INTEGRACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN Y DISEÑO INSTRUCTIVO DE LAS ASIGNATURAS.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 145 sustentada por continuos mensajes equívocos y cambiantes desde el nivel político, que eran recibidos y gestionados por los órganos de gobierno de las universidades haciendo auténticos malabares, quienes, a su vez, los transmitían al profesorado y al resto de la comunidad universitaria, dando una sensación de desconcierto e inseguridad con respecto a los escenarios en los que habría que moverse. Fueron semanas de continuas contradicciones, de pro- gramaciones y contraprogramaciones en los centros, de medir aulas y distancias entre ubicaciones, de etiquetar con códigos QR los puestos habilitados en las aulas, de compras de productos sa- nitarios e informáticos a gran escala, etc. El profesorado llegó a coleccionar webinars como trofeos. Muchos de estos cursos se orientaron a seguir profundizando en las competencias básicas para digitalizar la docencia, pero otros tantos centraron el foco en el hecho de que había que planificar y diseñar la docencia de las materias para un escenario de incerti- dumbre, con especial atención a aquellas universidades –que las hubo– que decidieron apostar por una presencialidad en las aulas, siempre en la medida que la situación lo permitiese. En este contexto difícil no podía usarse la excusa de que la situación era inesperada y sobrevenida: en ese momento había incertidumbre, pero había que actuar con un plan y, de nuevo, se pusieron en evidencia las carencias metodológicas para integrar eficientemente las tecnologías en la docencia, además de hacerse patente una excesiva orientación de la docencia hacia la clase magistral tradicional. Si bien hubo interesantes experiencias de cómo afrontar la docencia en un formato hí- brido25 y se contó con una oportunidad inmejorable para redefinir los métodos docentes26 , las recomendaciones del Ministerio de Universidades para adaptar la docencia en el curso 2020- 2021,centradas en un modelo híbrido rotatorio27 ,dejaron a un lado las decisiones metodológi- cas para centrarse en las tecnológicas, lo que facilitó que gran parte de los directores y decanos de los centros se decantaran por este modelo y que una mayoría del profesorado se quedara en su zona de confort, entrando en una fase de aceptación en la que se usaban las “nuevas” 25.García Peñalvo, F. J., García Holgado, A., Vázquez Ingelmo, A. y Sánchez-Prieto, J. C. (2021). Planning, Communication and Active Methodologies: Online Assessment of the Software Engineering Subject during the COVID-19 Crisis. RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 24 (2). https://doi.org/10.5944/ried.24.2.27689 26.Fidalgo Blanco,Á.(2021).Ahora que sabemos que el sector educativo puede cambiar,comencemos la revolución en nues- tras aulas. Innovación Educativa. Conceptos, recursos y reflexión sobre innovación educativa. https://bit.ly/3iaKsct Fidalgo Blanco, Á., Sein Echaluce, M. L. y García Peñalvo, F. J. (2020). Hybrid Flipped Classroom: adaptation to the CO- VID situation.In F.J.García Peñalvo (Ed.),ProceedingsTEEM’20.EighthInternationalConferenceonTechnologicalEcosystems for Enhancing Multiculturality (Salamanca, Spain, October 21st - 23rd, 2020). ACM. https://doi.org/10.1145/3434780.3436691 27. Gobierno de España (2020). Recomendaciones del Ministerio de Universidades a la comunidad universitaria para adap- tar el curso universitario 2020-2021 a una presencialidad adaptada. Madrid, España: Gobierno de España, Ministerio de Universidades. LAS RECOMENDACIONES DEL MINISTERIO DE UNIVERSIDADES PARA ADAPTAR LA DOCENCIA EN EL CURSO 2020-2021, CENTRADAS EN UN MODELO HÍBRIDO ROTATORIO, DEJARON A UN LADO LAS DECISIONES METODOLÓGICAS PARA CENTRARSE EN LAS TECNOLÓGICAS.
146 | STUDIA XXI tecnologías con los métodos docentes de siempre, es decir, la clase magistral, pero por video- conferencia o, peor aún, retransmitida a un grupo remoto e impartida en directo a otro grupo presencial, en espacios no propicios para dicha retransmisión y creando claras diferencias de interacción entre quienes asistían presencialmente y quienes lo hacían en remoto28 . Con estos mimbres no es de extrañar la situación que se han encontrado muchos docentes cuando en los grupos presenciales había cuatro, tres o cero estudiantes en las aulas físicas y no muchos más en las sesiones online. Esta situación requiere de un análisis en mayor profundi- dad porque quizás haya habido una cierta inmadurez o falta de costumbre en el estudiantado presencial para seguir clases online en un contexto híbrido, pero también puede ser cierto que esa conjunción de tecnología forzada y no bien integrada para conseguir ese espacio semipre- sencial haya dado lugar a “viejas” metodologías docentes que, además de ser más costosas, acaban provocando una mayor insatisfacción en el estudiantado y,también,en el profesorado. PENSANDOENLAPOSTPANDEMIA Se pueden sacar muchas conclusiones y lecciones aprendidas de la digitalización de las ense- ñanzas universitarias ocurrida en el contexto de la COVID-1929 . Ha habido, indudablemente, un efecto de aceleración y de potenciación de las competencias digitales de la comunidad uni- versitaria30 .Cuando la integración de las soluciones tecnológicas en los métodos de enseñanza se ha realizado de forma planificada y adecuada, se ha demostrado la eficacia del uso de la tecnología en el proceso de enseñanza/aprendizaje, con un alto nivel de satisfacción por parte del estudiantado31 . Sin embargo,también debe llamarse la atención sobre el hecho de que adaptar la docencia a un formato de videoconferencia síncrona, manteniendo el horario y planificación de clases presenciales, no debería entenderse como el paradigma de la trasformación digital docente en la universidad, popularizándose el efecto conocido como fatiga por “Zoom”, que se define como un estado de hastío, cansancio y aburrimiento que puede sentir un usuario al atender múltiples reuniones, clases o eventos online durante el día32 , que influye en la capacidad de 28.García Peñalvo, F. J. (2020d). Jurassic World: El mundo online caído Jornadas Vir UVa les, Valladolid, España. https://bit. ly/2OGAJdX 29. García Peñalvo, F. J. (2021c). Enseñanza y aprendizaje en tiempos de COVID-19. Lecciones aprendidas. Jornadas de Innovación y Transferencia Educativa (JITE 2021), Tenerife, España. https://bit.ly/3ph54kN 30. García-Peñalvo, F. J., Corell, A., Rivero Ortega, R., Rodríguez Conde, M. J. y Rodríguez García, N. (2021). Impact of the COVID-19 on Higher Education: An Experience-Based Approach. En F. J. García-Peñalvo (Ed.), Information Technology Trends for a Global and Interdisciplinary Research Community (pp. 1-18). IGI Global. https://doi.org/10.4018/978-1-7998-4156- 2.ch001 31. Area Moreira, M., Bethencourt Aguilar, A. y Martín Gómez, S. (2020). De la enseñanza semipresencial a la enseñanza online en tiempos de Covid19. Visiones del alumnado. Campus Virtuales, 9 (2), 35-50. 32.García-Bullé, S. (2020, 15 de octubre). ¿Qué es la ‘fatiga Zoom’ y cómo evitarla en estudiantes? Observatorio de Innovación Educativa. https://bit.ly/3elmIhV
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 147 atención de las clases, así como el recuerdo de lo que se impartió en una clase o se trató en una reunión, pudiendo llegar a tener consecuencias en el plano físico (dolor de cabeza, cansancio ocular, etc.) y en el plano psicológico (ansiedad, irritabilidad, etc.). Por otro lado, una buena parte del profesorado siente un tremendo enfado y mucho can- sancio, quizás provocado por una cierta sensación de abandono por parte de los órganos de gestión universitaria, fruto, en gran medida, de los vaivenes en las decisiones tomadas en el ámbito político. Ante toda esta avalancha de experiencias, vivencias, sensa- ciones, pero con la vista puesta en ese momento esperado en el que se pueda decir que se ha dejado atrás la pandemia, se debe entrar en una última etapa dereflexiónyautocrítica,que,si bien nos afecta a cada uno de nosotros individualmente como docentes,de- bería tener mucha más transcendencia en el nivel de gobierno de las universidades. En lo que se refiere a las universidades presenciales, la co- munidad universitaria al completo está deseosa de volver a una actividad en los campus, compatible con el nivel de normalidad que permita la evolución de la pandemia y la convivencia con el virus. No obstante, la COVID-19 ha traído consigo una nueva rea- lidad, unos nuevos hábitos y unas nuevas oportunidades que se irán asentando con la transformación digital de las misiones de las universidades. En primer lugar, y a título individual, se debería aprovechar la experiencia adquirida por el profesorado para que este actua- lice sus métodos docentes, integrando, de forma efectiva y con sentido, las tecnologías para el aprendizaje. Las universidades tienen que poner el foco en su transfor- mación digital33 , siendo imprescindible el factor estratégico y el liderazgo de los equipos rectorales para construir una universi- dad digital, inclusiva, participativa y especialmente humana34 , definiendo hojas de ruta integradas en sus planes estratégicos para dicha transformación digital,en las que la inversión en infraestructura,tanto física como lógica, no sea la única excusa y las personas sean las verdaderas protagonistas de este proceso transformativo35 . 33. CaberoAlmenara,J.y Llorente Cejudo, C.(2020).COVID-19: radical transformation of digitization in university institu- tions. Campus Virtuales, 9 (2), 25-34. 34.García Peñalvo, F. J. (2021a). Avoiding the Dark Side of Digital Transformation in Teaching. An Institutional Reference Framework for eLearning in Higher Education. Sustainability, 13 (4), Article 2023. https://doi.org/10.3390/su13042023 35.García Peñalvo,F.J.(2021d).Latransformacióndigitaldelasuniversidades.Hojaderuta. Seminario LaAdministración Electró- nica en la Universidad Pública, Salamanca, España. https://bit.ly/3bQHTIC LAS UNIVERSIDADES TIENEN QUE PONER EL FOCO EN SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL, SIENDO IMPRESCINDIBLE EL FACTOR ESTRATÉGICO Y EL LIDERAZGO DE LOS EQUIPOS RECTORALES PARA CONSTRUIR UNA UNIVERSIDAD DIGITAL, INCLUSIVA, PARTICIPATIVA Y ESPECIALMENTE HUMANA, EN LA QUE LAS PERSONAS SEAN LAS VERDADERAS PROTAGONISTAS.
148 | STUDIA XXI Por supuesto, que la transformación digital implica tecnología, pero las decisiones y, por tanto, las inversiones deben realizarse desde la perspectiva de su gobierno36 , con el objetivo de que estas tecnologías vayan constituyendo un ecosistema tecnológico37 y un ecosistema de servicios38 propios de cada universidad, de forma que sean el referente para su comunidad como soluciones institucionalmente sostenidas y avaladas. Como cierre de esta reflexión a futuro, no se quiere dejar de insistir en que la transforma- ción digital implica un constante proceso de reflexión sobre la estrategia institucional a corto, medio y largo plazo, con énfasis en la capacidad de adaptación a un contexto inherentemente cambiante y evolutivo. 04.4. LAUNIVERSIDADPOSTPANDEMIA:¿UNANUEVAUNIVERSIDADO LANUEVAUNIVERSIDADDESIEMPRE?39 JUAN JOSÉ ESCRIBANO OTERO Profesor de la Universidad Francisco de Vitoria. Socio de la Asociación de Enseñantes Univer- sitarios de Informática (AENUI) La universidad española –y las demás universidades– recorrieron durante el confinamiento forzoso del 2020 el camino de la presencialidad hasta la virtualidad sin parar la actividad, sin renunciar a la calidad de la enseñanza y de la investigación, y sin cesar en el intento de trasladar conocimiento a la sociedad en forma de proyectos y nuevos servicios. El proceso, de hecho, ha sido descrito en múltiples artículos y por autores diversos de reconocido prestigio internacional en el mundo de la gestión y la transformación universitaria40 . En la inmensa mayoría de las universidades, después de un breve periodo de adaptación –de pocos días en muchos casos, de pocas semanas en los demás– se siguieron impartiendo 36.Fernández Martínez, A. y Llorens Largo, F. (Eds.). (2012). Gobierno de las tecnologías de la información para universidades. Con- ferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE). https://goo.gl/vqMeed 37. García Peñalvo, F. J. (2018). Ecosistemas tecnológicos universitarios. En J. Gómez (Ed.), UNIVERSITIC 2017. Análisis de las TIC en las Universidades Españolas (pp. 164-170). CRUE Universidades Españolas. 38. García-Peñalvo, F. J., Hernández García, Á., Conde, M. Á., Fidalgo Blanco, Á., Sein-Echaluce, M. L., Alier Forment, M., Llorens Largo, F. y Iglesias Pradas, S. (2017). Enhancing Education for the Knowledge Society Era with Learning Ecosys- tems. En F. J. García Peñalvo & A. García Holgado (Eds.), Open Source Solutions for Knowledge Management and Technological Ecosystems (pp. 1-24). IGI Global. https://doi.org/10.4018/978-1-5225-0905-9.ch001 39. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 02/07/2020 en www.universidad- si.es: https://www.universidadsi.es/transformacion-universidad-nueva-o-la-de-siempre/ 40. Llorens Largo, F. (2020). Docencia de emergencia: cómo cambiar el motor en pleno vuelo. El blog de Studia XXI, Univer- sídad. https://www.universidadsi.es/docencia-de-emergencia-como-cambiar-el-motor-en-pleno-vuelo/
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 149 las clases con la misma duración y con los mismos objetivos de aprendizaje. Las excepciones, que sin duda las ha habido, han sido pocas, provocadas por la necesidad de utilizar algún equipa- miento que solo se encuentra en los laboratorios del campus en cuestión, cerrado a cal y canto durante ese periodo. Esta situación sobrevenida, que causó un tremendo impacto en la actividad universitaria –y cuyos efectos tardarán mucho en olvidarse–,ha de servir de excusa para suscitar una reflexión –que venía aplazándose incomprensiblemente– acerca de la transfor- mación digital de las universidades, su necesidad (o no), su con- veniencia y el ritmo y rumbo adecuados. CAPACIDADDEREACCIÓNNOESLOMISMOQUE CAPACIDADDETRANSFORMACIÓN Si bien los cambios habidos y por haber son ciertamente notorios, es inevitable hacerse la si- guiente pregunta: ¿y si lo que puso de manifiesto ese confinamiento fue nuestra capacidad de reacción frente a un problema específico que momentáneamente trastoca nuestra actividad?, ¿realmente se ha transformado “algo” en la actividad universitaria que perdure después de terminada la pandemia? Si las respuestas a estas preguntas y a otras similares no son contun- dentes; si existen dudas que precisan de mayor análisis antes de tomar una postura razonada, quizá sea más correcto hablar de capacidad de adaptación o reacción,y no tanto de transforma- ción de las universidades, como se apunta desde diversos sectores de la universidad. De hecho,existen muchas voces relacionadas con la gestión universitaria de alto nivel que parecen animar a las instituciones a que olviden pronto todo lo “transformado” y vuelvan a la normalidad lo antes posible.Algunos escritos, como el titulado “En defensa de la presenciali- dad del Sistema Universitario Español”, de la CRUE41 , por citar solo un ejemplo, han servido para organizar o autorizar el desmantelamiento del sistema creado para atender el servicio a distancia. Entonces, ¿ha habido cambios profundos?, ¿se ha transformado la universidad por lo aprendido durante el confinamiento o en cuanto las condiciones sanitarias lo permitan reconstruiremos la misma universidad que tuvimos que abandonar en 2019? La universidad, como concepto, siempre está en crisis. Por su propia naturaleza se plantea quién es, para qué debe servir a la sociedad y hacia dónde se dirige.Y es precisamente ese diálogo crítico lo que le ha permitido adaptarse al devenir de los tiempos. No obstante, tampoco hay que olvidar que la universidad tiene una fuerte carga de 41. CRUE (2021). En defensa de la presencialidad del Sistema Universitario Español. CRUE Universidades Españolas. https://www. crue.org/2021/01/defensa-presencialidad/ LA PANDEMIA HA SUSCITADO UNA REFLEXIÓN, LARGAMENTE APLAZADA, SOBRE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, SU NECESIDAD, SU CONVENIENCIA Y EL RITMO Y RUMBO ADECUADOS.
150 | STUDIA XXI inercia,una fuerza centrípeta que reacciona –haciendo las veces de freno– frente a los intentos de cambio. Al escuchar o leer a muchos responsables universitarios sobre la transformación experimentada en la universidad española por el confinamiento,dicha transformación parece más bien responder a un proceso transitorio. Es decir, la universidad se adapta, se transforma y se hace más digital por imperativo legal o, mejor dicho, por imperativo sanitario. De hecho, muchas declaraciones de responsables universitarios realizadas después del confinamiento, aún en pandemia, abundaban en esta idea de inte- rinidad de muchas de las medidas adoptadas, dejando claro que el espíritu universitario era eminentemente presencial. En ese sentido, la tesis que sostengo es que la transformación digital de la universidad operada durante la pandemia es un pro- ceso de carácter transitorio, movido por la reconocida capacidad humana de adaptación al entorno, pero, en cuanto la situación lo permita, volveremos a hacer lo mismo de siempre y de la misma forma que siempre. La razón principal es que quienes formamos parte de la comu- nidad universitaria llevamos operando de la misma manera desde que surge la propia idea o concepto de universidad. Los cambios que se han ido sucediendo son fruto de algunas de las innovaciones que desde la misma universidad nos vamos procurando, pero rara vez son implementadas de manera disruptiva. La esencia de la acti- vidad universitaria es la misma: los universitarios estamos hechos a imagen y semejanza de la universidad, y ello dificulta considera- blemente la posibilidad de un cambio de modelo como el que se propone al hablar de transformación digital de la universidad. La segunda razón tiene que ver con la ausencia de una visión estratégica en la manera en la que se ha concebido el cambio.No es una crítica, no quiero decir que se haya maniobrado sin rigor y sin cabeza. Lo que digo es que la urgencia de la situación nos ha impedido un análisis estratégico profundo: había que virtualizarse “ya mismo”, y esa inmediatez no entiende de plazos, ni cortos, ni medios ni mucho menos largos plazos. Lo ex- plicaré con una metáfora: este confinamiento se asemeja a la situación en la cual un médico prescribe una dieta (una dieta de aulas y contacto directo con nuestros estudiantes) como estra- tegia contra un riesgo mortal inminente. Pero, si realmente quisiéramos un cambio real, una transformación sostenible y duradera, lo que haríamos ahora sería adquirir unos hábitos de alimentación y ejercicio saludables,no simplemente seguir temporalmente una dieta.La retó- rica de los responsables universitarios y las propuestas de retorno a las clases una vez amaine la situación sanitaria apuntan más bien a lo primero. Otra razón, de índole más científica, tiene que ver con la propia observación de los he- chos: las universidades –con sus docentes, estudiantes y personal de apoyo– han demostrado LA TESIS QUE SOSTENGO ES QUE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA UNIVERSIDAD OPERADA DURANTE LA PANDEMIA ES UN PROCESO DE CARÁCTER TRANSITORIO, MOVIDO POR LA RECONOCIDA CAPACIDAD HUMANA DE ADAPTACIÓN AL ENTORNO.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 151 que son capaces de adaptarse, de cambiar los motores de la nave en pleno trayecto, pero de momento nada más. Para hablar de transformación, nueva normalidad o conceptos similares con- viene adoptar perspectiva más analítica y no dejarse arrastrar por el triunfalismo reinante. Tampoco conviene dejarse llevar por la emoción de haber conseguido no estrellar la nave y haber cumplido con el expediente (de manera notable,todo hay que de- cirlo) porque lo que hay que hacer ahora es reflexionar, aprender, asumir y rechazar de lo que se ha hecho “durante la dieta”, según corresponda,según convenga.El avión sigue en el aire y ahora po- demos ajustar su rumbo para que vaya hacia donde queremos, si es que previamente hemos decidido un destino deseable. La pre- gunta, por tanto, sería: ¿estamos tomando esa clase de decisiones estratégicas basadas en un proceso sosegado de análisis? UNAMIRADAATENTAALOSCAMBIOS ESTRUCTURALES Si queremos hablar de transformación digital y, en definitiva, de lecciones aprendidas para el futuro, deberíamos analizar con de- tenimiento y rigor científico los cambios que se han producido, distinguiendo entre los cambios sobrevenidos –fácilmente reversibles en cuanto la situación lo permita–, y los cambios estructurales –más resistentes y por lo tanto con mayor probabili- dad de permanencia–. Si ha existido algo que podamos llamar transformación digital, en el sentido que se ha dado al concepto en este cuaderno, habremos de fijarnos en el segundo tipo de cambios. Habremos de distinguir, por tanto, entre cambios de adaptación y cambios de transformación. Por supuesto, esa mirada atenta a los cambios estructurales requiere tiempo, y será a par- tir del curso 2021/2022 y los cursos sucesivos cuando podamos mirar atrás y valorar hasta qué punto estaríamos frente a un proceso de transformación digital o de adaptación de la organi- zación. Pero como no se puede pausar el debate una vez iniciado, quizá sea más provechoso detenernos en algún aspecto concreto de esa posible transformación y examinarlo con más detenimiento. Para realizar una aproximación a este análisis,conviene primero descubrir qué elementos de entre los utilizados para definir el servicio universitario han cambiado y cuáles se han man- tenido razonablemente estables durante la pandemia. En segundo lugar, deberemos analizar los que sí han cambiado para intentar inferir si se mantendrán así – es decir, si realmente se PARA HABLAR DE TRANSFORMACIÓN, NUEVA NORMALIDAD O CONCEPTOS SIMILARES CONVIENE ADOPTAR PERSPECTIVA MÁS ANALÍTICA. TAMPOCO CONVIENE DEJARSE LLEVAR POR LA EMOCIÓN DE HABER CONSEGUIDO NO ESTRELLAR LA NAVE. PERO, LO QUE HAY QUE HACER AHORA ES REFLEXIONAR, APRENDER, ASUMIR Y RECHAZAR LO HECHO.
152 | STUDIA XXI han transformado – o si volverán a una situación similar a donde estaban antes de 2020. Por último, armados con esos datos, tal vez se puede llegar a colegir si realmente la universidad se ha transformado o es esencialmente la misma de siempre –tal vez escondida aún bajo un tenue manto digital siempre a punto de ser retirado–. Un elemento que sin duda es esencial en la docencia, la investigación, la transferencia de resultados a la sociedad y la propia gestión universitaria, tiene que ver con los formatos de entrega de resultados. Cada entorno de actividad genera unos estándares con los que se siente cómodo: el publicista, anuncios; el jurista, sentencias; el médico, informes médicos; el policía, parte de atestados, denuncias; el profesional del marketing, logos, eslóganes, marcas; el ingeniero,proyectos; y,por supuesto,el profesor universitario tiene sus propios formatos de “documento”con el que se comunica con sus pares,grupos de interés,con estudiantes,y con la sociedad en general: los artículos de investigación (papers), y los recursos docentes. Los artículos científicos, indexados, separados en cuartiles, firmados por uno o varios autores, donde el orden de aparición es casi un protocolo que marca la jerarquía académica de los autores, es otro ejemplo de formato estándar inalterado por la COVID-19.La producción científica, de hecho, se ha acelerado durante el tiempo de confinamiento en muchas áreas, sin que los formatos de entrega hayan variado por la transformación digital.Lo que sí ha cambiado, no obstante, es la comunicación de los resultados. Muchos de los congresos se han llevado a cabo de manera online, una situación que se está repitiendo en el curso 2021/2022, y que está facilitando la interacción de investigadores de distintas latitudes. En ese sen- tido, parece razonable pensar que este formato de interacción entre científicos ha traído un modelo de comunicación de resultados sos- tenible y de mayor alcance, mediado por la transformación digital. Por otro lado, hemos asistido a un auge exponencial de “pro- ductos docentes online”: hay centenares de miles, millones, de usuarios que se han decidido por los Massive Online Open Courses (MOOC). Hay youtubers, como Javier Santaolalla (doctor en física de partículas)42 o Eduardo Sáenz de Cabezón (matemático y doctor del área de álgebra computacional)43 que tienen millones de visualizaciones en sus vídeos que hablan de física y de matemáticas.Muchos estudiantes de bachillerato y de universidad siguen esos videoblogs por el puro gusto de aprender matemáticas o física. El sueño de todo buen profesor universitario: que los estudiantes decidan aprender lo que él está dispuesto a enseñarles, sin pensar en el examen. Muchos profesores no lo conseguimos casi nunca, pero estos ejemplos parece que son capaces de lograrlo vídeo tras vídeo. Frente a esta situación: ¿no debiéramos aprovechar la revisión del proceso de aprendizaje universitario al que nos ha obligado la pandemia para explorar nuevas alternativas? 42.Canal “Date un Voltio”: https://www.youtube.com/channel/UCns-8DssCBba7M4nu7wk7Aw 43.Canal “Derivando”: https://www.youtube.com/c/Derivando EL FORMATO DE INTERACCIÓN ENTRE CIENTÍFICOS HA TRAÍDO UN MODELO DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS SOSTENIBLE Y DE MAYOR ALCANCE, MEDIADO POR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 153 Otro aspecto en el que hemos percibido una variación es la evaluación de resultados de aprendizaje, que se ha visto modifi- cada durante el confinamiento: se ha pasado de un sistema sín- crono y presencial –con el examen escrito como piedra angular del sistema– a un modelo a distancia, a menudo con más elementos no síncronos, donde el estudiante realiza trabajos que luego en- trega y el profesor evalúa, acompañados de exámenes a distancia. Este sistema de evaluación ha recibido no pocas críticas: muchos profesores (y estudiantes también) ponen en tela de juicio su vali- dez basándose en la pérdida de control sobre el comportamiento del estudiante en este nuevo paradigma: “Si resulta complicado evitar que copien cuando están todos en un aula, bajo la atenta mirada del docente, resulta imposible controlarlo cuando cada cual está en su casa”, dicen. Y tienen razón. El sistema de evaluación tradicional,transformado en“a dis- tancia” de golpe y trasladado sin transformación, efectivamente no funciona bien, porque fue pensado para un entorno con unas características de seguridad, integridad y control propios de la presencialidad. Tampoco aprovecha las ventajas que aporta la virtualidad: ubicuidad, capacidad de automatizar par- cialmente la evaluación (e incluso en algunos casos la calificación), posibilidad de adaptación a entornos, horarios y hasta a características específicas de cada estudiante, por citar algunas de las más relevantes. CONCLUSIONES Teniendo en cuenta las consideraciones previas de que transformar no es lo mismo que reac- cionar y una vez analizadas algunas de esas presuntas transformaciones, las preguntas que surgen son: ¿qué haremos ahora que la pandemia nos da un respiro? ¿Avanzaremos en la digi- talización del sistema de evaluación de alguna forma o volveremos al sistema tradicional? ¿Lo transformaremos o daremos la adaptación por concluida y ya innecesaria? La respuesta depen- derá, en último término y como siempre, de las personas encargadas de llevarlas a la práctica. La nueva realidad universitaria se va a parecer mucho,me temo,a la universidad de siem- pre, al menos si seguimos replicando los formatos de docencia, investigación y transferencia, pero aplicados al medio digital.Si queremos poder hablar de transformación digital será nece- sario cambiar los formatos, no solo llevar a cabo las prácticas de siempre en un nuevo entorno digital. Seguramente no es la universidad que querríamos construir y no será la que digamos que estamos haciendo, pero será la que tengamos. LA NUEVA REALIDAD UNIVERSITARIA SE VA A PARECER MUCHO, ME TEMO, A LA UNIVERSIDAD DE SIEMPRE, AL MENOS SI SEGUIMOS REPLICANDO LOS FORMATOS DE DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA, PERO APLICADOS AL MEDIO DIGITAL.
154 | STUDIA XXI El tema es profundo: si la sociedad, sus necesidades y sus canales y formatos de transmi- sión del conocimiento cambian, y la universidad no, si aumenta la distancia entre universi- dad y sociedad, ¿tiene sentido mantener los centros y las instituciones? Cuidado, porque si la universidad no se adapta, otros jugadores aparecerán y cubrirán el espacio dejado en medio, y entonces, muchas universidades tendrán que cerrar, declarar un ERE para adelgazar, o recon- vertirse en otra cosa, erudita, cierto, tal vez algo parecido a ... un museo tradicional. Conviene emplearse a fondo para influir en esa reconstrucción universitaria, siempre en proceso, siem- pre en gerundio, para que se parezca mucho más a lo que la nueva realidad necesita. 04.5. LASUNIVERSIDADESCOMOORGANIZACIONESADAPTATIVAS: ELCONTEXTODELACOVID-19COMOREVULSIVO44 ALBERTO BENÍTEZ-AMADO Doctor en Ciencia Política por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) y profesor de la Universidad Internacional Isabel I ELCARÁCTERADAPTATIVODELASUNIVERSIDADES Aunque las organizaciones tienden a la estabilidad, su carácter adaptativo es lo que las carac- teriza, al proporcionarle una capacidad de respuesta –no siempre óptima– a las demandas que emergen de sus entornos. El entorno en el que operan las organizaciones ha sido descrito desde tiempos recientes como inestable, altamente incierto e hipercompetitivo45 .En este con- texto, las capacidades estratégicas son un elemento clave para que las organizaciones puedan afrontar con éxito la renovación y el cambio continuo que experimentan46 . De ello depende, en último término, que sean adaptativas y flexibles. Las universidades,si atendemos a la evolución histórica que han seguido desde sus oríge- nes, pueden ser interpretadas como organizaciones sólidas y resilientes capaces de sobrevivir 44. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 18/09/2020 en www.universidad- si.es: https://www.universidadsi.es/las-universidades-como-organizaciones-adaptativas-el-contexto-de-la-covid-19 -como-revulsivo/ 45. Hitt, M. A., Keats, B. W. y DeMarie, S. M. (1998). Navigating in the new competitive landscape: Building strategic flex- ibility and competitive advantage in the 21st century. Academy of Management Perspectives, 12 (4), 22-42. 46. Prahalad, C. K. y Hamel, G. (1994). Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm? Strategic Management Journal, 15 (S2), 5-16.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 155 a periodos turbulentos y dinámicos.A pesar de los cambios radicales sucedidos en su entorno, las universidades han mantenido formas organizativas sin modificaciones abruptas,teniendo en cuenta incluso las sucesivas transformaciones que ha experimentado la profesión acadé- mica en sus valores, creencias y normas culturales47 . No obstante, en general, la literatura académica especializada ha hecho una interpreta- ción de las universidades como organizaciones adaptativas (también como sistemas complejos reactivos) que responden y se transforman a los cambios externos que surgen48 , y que gestio- nan las interdependencias con sus entornos con el fin de salvaguardar sus propios intereses organizativos de desarrollo y supervivencia. LARESPUESTADELAUNIVERSIDADFRENTEA LACOVID-19 La pandemia de la COVID-19 transformó radicalmente la forma de impartir la docencia, una de las actividades principales que desarrollan las organizaciones académicas. Las instituciones de educación superior tuvieron que implementar, con celeridad y pragmatismo, nuevas lógicas y dinámicas educativas, migrando la transmisión del conocimiento a un modelo digitalizado y sin presencialidad. Ante la nueva situación surgida, cabe preguntarse: ¿cómo han respondido organizativamente las universidades? ¿Han res- pondido de un modo diferente a como lo han hecho otro tipo de organizaciones complejas? ¿Pueden observarse diferencias consi- derables entre universidades de distinto perfil, tamaño, estatus u origen?Y,por último,¿cómo ha afectado la gobernanza institucio- nal a las respuestas adaptativas que han ofrecido las organizaciones académicas a la pandemia? Todas estas cuestiones tienen un gran interés para la comunidad universitaria y para toda la comunidad científica que tiene como objeto de estudio la educación superior y las organi- zaciones universitarias, y requieren de investigaciones y estudios sistemáticos que aporten evidencia empírica al respecto. La Asociación Europea de Universidades (EUA, European University Association en inglés) presentó en junio de 2020 un informe49 acerca del impacto de la COVID-19 y las estrategias de 47.Jongbloed, B., Maassen, P.A.y Neave, G.(Eds.) (1999).Fromtheeyeof thestorm:highereducation’schanginginstitution.Spring- er Science. 48. Fumasoli, T. y Stensaker, B. (2013). Organizational studies in higher education: A reflection on historical themes and prospective trends. Higher Education Policy, 26 (4), 479-496. 49. European University Association (2020). Universities serving the community in the midst of Covid-19. CON MOTIVO DE LA PANDEMIA, LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR TUVIERON QUE IMPLEMENTAR, CON CELERIDAD Y PRAGMATISMO, NUEVAS LÓGICAS Y DINÁMICAS EDUCATIVAS.
156 | STUDIA XXI contención adoptadas en el contexto europeo. Según este informe, la crisis del coronavirus ha desafiado a las instituciones de educación superior en muchos aspectos y dimensiones, lo que les ha obligado a tomar medidas radicales y a realizar importantes esfuerzos durante la gestión de la crisis. La organización representante de más de 800 universidades europeas destaca, en primer lugar, que las organizaciones universitarias no han cerrado ni han paralizado su actividad, sino que se han adaptado realizando una rápida transición de una actividad docente princi- palmente presencial a una modalidad online y a distancia. En segundo lugar, la EUA menciona el importante papel desempeñado por las universi- dades como agente social especialmente durante los momentos más críticos de la pandemia, como muestra la involucración ciudadana de sus estudiantes,desarrollando labores de volun- tariado en hospitales y residencias, o el servicio prestado a estudiantes de familias desfavore- cidas en el acompañamiento escolar. En tercer, y último lugar, la asociación europea de universidades resalta la contribución que las universidades europeas han tenido en materia de investigación e innovación en la lucha contra la COVID-19, liderando la creación de conocimiento científico y priorizando sus agendas y proyectos de investigación hacia el mayor reto humano del momento: la derrota del virus, y demás consecuencias sociales, económicas y políticas derivadas. Estas y otras respuestas institucionales más específicas de las universidades no son ho- mogéneas entre sí, sino que son diversas y posiblemente difieran incluso entre las propias organizaciones universitarias de cada país. LARESPUESTADELAUNIVERSIDADENELMARCODEUNA TRANSFORMACIÓNDIGITALEXPRÉS Con relación al elemento más disruptivo de este nuevo escenario al que actualmente se en- frenta la educación superior, que no es otro que el de la digitalización de la enseñanza univer- sitaria, diversos informes recientemente publicados muestran las diferencias que se observan entre las distintas universidades50 . Un análisis realizado por el consorcio internacional U-Multirank (junio de 2020)51 –quien ofrece anualmente una clasificación internacional de las instituciones de educación superior con un enfoque multidimensional– muestra datos muy relevantes sobre el proceso 50. Coordinadora de Rectores de Universidades Españolas (CRUE) (2020). La Universidad frente a la pandemia: actuaciones de CRUE y universidades españolas ante la COVID19. 51. U-Multirank (2020). About 60% of universities reported online learning provisions in their strategic planning pre-COVID-19,but only few appeared to be prepared for a quick shift to full online programmes.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 157 de digitalización que se observa en universidades tradicionales con un modelo docente presencial. La principal conclusión de este informe, elaborado a partir de una extensa base de datos con casi 1.800 instituciones de 92 países,reveló que en torno al 60% de las universidades tenían previsiones de enseñanza online en sus planes estratégicos previos al escenario de la COVID-19, pero tan un solo una minoría de ellas estaban realmente preparadas para una adaptación ace- lerada a un modelo docente completamente digitalizado. En otras palabras, podría decirse que, aunque la mayoría de las organizaciones univer- sitarias habían comprendido la relevancia estratégica del aprendizaje online y de la digitali- zación de la educación superior, solo unas pocas estaban preparadas para ello. En las propias palabras de Frans Van Vught,codirector del proyecto U-Multirank y uno de los mayores exper- tos mundiales en políticas de educación superior: “la crisis de la COVID-19 cogió por sorpresa a las universidades de todo el mundo. Solo unas pocas han tenido una estrategia de gestión de crisis que les haya permitido responder a una pandemia de estas características. La capacidad de ofrecer programas y apoyo online es una estrategia crucial pero no estaba ampliamente dis- ponible cuando golpeó la crisis”. Los datos que revela este informe, de los que se hace eco la Fundación CYD como partner en España del consorcio U-Multirank, muestran además que la disponibilidad de herramien- tas interactivas de aprendizaje y de exámenes digitales ha sido escasa, lo que evidencia que la inversión económica en recursos de apoyo docente online ha sido uno de los principales desa- fíos para la mayoría de las universidades. Para el caso español, los datos del U-Multirank y de la Fun- dación CyD muestran cómo un 60% de las universidades presen- ciales españolas contemplaba de alguna forma la docencia online en sus planes estratégicos, frente al 40% de ellas que declaraba no tener ningún plan. Cifras muy similares a las que se observan en el contexto de las universidades europeas. Los anteriores datos se completan con otros, donde puede observarse la limitada oferta de los programas de enseñanzaonline que hasta ahora venían ofreciendo las universidades presenciales, los cuales apenas suponen un 2,76% de la oferta total en España (siendo a su vez mayor en el caso de los másteres que en los gra- dos), una cifra que es ligeramente superior a la que registran las universidades del entorno europeo. Asimismo, se observan ligeras diferencias por ámbitos de conocimiento y entre uni- versidades públicas y privadas, siendo estas últimas las que registran mayor porcentaje de programas impartidos en modalidad online. En cualquier caso, los anteriores datos no parecen sugerir una diferencia sustancial entre las universidades españolas y sus homólogas europeas en lo que respecta a la preparación para una digitalización de la enseñanza superior, arrojando incluso una situación ligeramente favorable. SOLO EL 38% DE LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS CUENTAN O ESTÁN DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
158 | STUDIA XXI Otro informe publicado por la Conferencia de Consejos Sociales52 determinó conclusio- nes similares, revelando que tan solo el 38% de las universidades españolas cuentan o están desarrollando una estrategia de transformación digital. ESTRATEGIASUNIVERSITARIASVSCOMPROMISOYACCIONESREALES A este respecto, cabe matizar que si bien los planes estratégicos son un instrumento de gran utilidad para analizar la heterogeneidad en la que son expuestas las misiones organizativas de las universidades53 y sus comportamientos como actores colectivos, difícilmente explican su auténtica realidad organizativa. En una investigación en la que participé hace unos años54 (Cruz Castro et al.,2016),donde se analizaba la respuesta adaptativa de las universidades españolas al Consejo Europeo de Investigación (European Research Council), pudimos mostrar cómo las estrategias y la retórica que muestran las universidades y sus responsables de gobierno son a veces bien diferentes de las accio- nes que finalmente ejecutan. En nuestro análisis de las respuestas adaptativas al ERC tuvimos que diferenciar entre el compromiso real con la excelencia y las verdaderas formas de acción puestas en marcha para promover dicha excelencia. Lo anterior reafirma la necesidad de que nuevas investigacio- nes proporcionen análisis empíricos que vayan más allá para su- ministrar nuevos hallazgos en relación a cómo las organizaciones universitarias están afrontando este nuevo escenario postcovid. Lo sí que sabemos por la literatura académica que ha abordado el cam- bio en las organizaciones académicas es que determinados rasgos organizativos favorecen una rápida adaptación a los cambios que se suceden en los entornos. Elementos relacionados con la gestión y el gobierno de las universidades son señalados como variables a tener en cuenta. La adaptación de las organizaciones al entorno requiere modificaciones en sus estructu- ras y en sus procesos para así poder responder ágilmente a los contextos externos cambiantes, y es aquí donde la gobernanza y el liderazgo organizativo que ejercen sus responsables inter- nos inciden en las capacidades organizativas de respuesta y adaptación. 52. Rubio de las Alas Pumariño, T. (cood.) (2020). Situación y retos de las universidades españolas ante la transformación digital.Co- lección CCS de estudios e informes, no 8. Conferencia de Consejos Sociales y Red Española de Fundaciones Universidad Empresa. 53.GarcíaAracil,A.(2013).La planificación estratégica en las universidades públicas en España: un análisis de sus objetivos. Aula, Revista de Pedagogía. Vol. 19, 111-132, Ediciones Universidad de Salamanca. 54.Cruz Castro, L.; Benítez Amado, A. y Sanz Menéndez, L. (2016). The proof of the pudding: University responses to the European Research Council. Research Evaluation, 25 (4), pp. 358-370. Oxford University Press (doi: 10.1093/reseval/ rvw015). LA GOBERNANZA UNIVERSITARIA Y LAS ESTRUCTURAS DE GESTIÓN Y LIDERAZGO ESTÁN RELACIONADAS CON LOS NIVELES DE FLEXIBILIDAD, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ACADÉMICAS.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 159 Concretamente,la gobernanza universitaria y las estructuras de gestión y liderazgo están relacionadas con los niveles de flexibilidad, eficiencia y efectividad de las organizaciones aca- démicas, al estar directamente asociadas con procedimientos de gestión de las relaciones del entorno y de asignación de los recursos internos. Sporn, por ejemplo, cita, entre otros factores críticos55 , la misión y objetivos organizativos, la existencia de una cultura organizativa em- prendedora e innovadora, una estructura diferenciada (en nuestro caso, por ejemplo, cabría pensar la existencia de un vicerrectorado de estrategia digital), o un liderazgo interno com- prometido y proactivo. Precisamente, una de las conclusiones principales de mi investigación doctoral56 fue que el gobierno universitario sí que importa, aunque su impacto es limitado cuando se compara con la influencia que tienen las políticas (por ejemplo, las presiones regulatorias que ejercen los gobiernos regionales), que parecen estar detrás de determinados cambios organizativos internos.Otra de ellas,que también es relevante para la transformación digital,es que,incluso en contextos institucionales donde el marco regulatorio limita el poder discrecional del go- bierno interno de las universidades en ámbitos decisionales estratégicos, es posible observar variabilidad organizativa en torno a sus respuestas adaptativas a cambios del entorno y tam- bién en la propia construcción de capacidades organizativas internas. LAPANDEMIACOMOREVULSIVODEUNAVERDADERA TRANSFORMACIÓNINSTITUCIONALDELASUNIVERSIDADES En el caso de la pandemia, las universidades españolas han adoptado respuestas diversas que son el resultado de los diferentes programas y de las diferentes políticas internas impulsadas por sus responsables de gobierno en materia de transformación digital y de uso de la tecno- logía aplicada a la enseñanza universitaria; pero, también son consecuencia de estilos muy diversos de liderazgo organizativo, y de diferencias notables en sus capacidades organizativas internas. Sí que existe un cierto consenso en la comunidad universitaria, al menos en su dimen- sión más retórica, de que esta situación debe ser aprovechada tanto por los responsables de las universidades como por los responsables de los gobiernos con competencias en política uni- versitaria.La pandemia de la COVID-19 ha supuesto un gran reto para las instituciones de edu- cación superior y los avances conseguidos durante estos meses deben ser aprovechados como un revulsivo para una verdadera transformación institucional de nuestras universidades. 55. Sporn, B. (2001). Building adaptive universities: Emerging organisational forms based on experiences of European and US universities. Tertiary Education & Management, 7 (2), 121-134. 56. BenítezAmado,A.(2019).ElgobiernodelasUniversidadesenEspaña.Análisiscomparativo,transformacionesrecientesyadaptación al entorno. Tesis doctoral. Universidad Autónoma de Madrid.
160 | STUDIA XXI La nueva realidad impuesta tras el estallido de la pandemia sitúa una vez más a las univer- sidades tradicionales en una situación compleja,que añade una presión mayor a los desafíos ya existentes (modernización, adelgazamiento de sus estructuras de gestión y gobierno, flexibi- lización de su sistema de toma de decisiones, o estandarización internacional de sus procesos de reclutamiento, promoción y retención del profesorado). No voy a ser muy innovador aquí al señalar la reforma de las estructuras internas de go- bernanza universitaria y una revisión profunda de nuestro actual marco de selección, con- tratación y promoción del profesorado como dimensiones capitales en este entorno incierto e hipercompetitivo al que se enfrentan las universidades. Como hemos señalado más arriba, las instituciones de educa- ción superior que precisamente son capaces de adaptarse más rápi- damente a contextos volátiles,dinámicos y cambiantes son aquellas que presentan modelos y estructuras de gobierno más flexibles y abiertas, y que consecuentemente son capaces de adoptar decisio- nes de un modo ágil y eficiente. Las universidades de nuestro país serían más competitivas si dispusiesen de un sistema ágil de reclu- tamiento, selección y retención del profesorado, que les permitiera establecer una política de personal realista y adaptada a los nuevos tiempos, lo que ayudaría por ejemplo a planificar sus plantillas docentes de acuerdo con sus capacidades digitales y así ordenar la formación de sus recursos humanos. Un reciente estudio de la consultora Llorente y Cuenca57 , que analiza el impacto de la COVID-19 en la educación superior, con- sidera que el nuevo escenario constituye un nuevo paradigma de la educación superior, que ante todo va a significar un incremento aún mayor de la competitividad existente entre actores cada vez más diversos, entre los que las universidades han dejado de tener el monopolio de la creación y transmisión de conocimiento. En la cuestión de la transformación digital, que es solo una de las muchas dimensiones poliédricas que están en juego,las universidades no presenciales y con una modalidad docente online van por delante, al poseer una ventaja competitiva para afrontar los retos y desafíos causados por la pandemia. 57. Llorente y Cuenca (2020). Escenarios ante la COVID-19: Hacia un nuevo paradigma de la educación superior. LA PANDEMIA DE LA COVID-19 HA SUPUESTO UN GRAN RETO PARA LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Y LOS AVANCES CONSEGUIDOS DURANTE ESTOS MESES DEBEN SER APROVECHADOS COMO UN REVULSIVO PARA UNA VERDADERA TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 161 04.6. LOSUNIVERSITARIOSANTELATRANSFORMACIÓNDIGITAL:ALGUNAS REFLEXIONESALHILODELTRÁNSITODEUNAEDUCACIÓNPRESENCIAL ALAMODALIDADONLINE58 FERNANDO GIL VILLA Universidad de Salamanca JOSÉ DAVID URCHAGA LITAGO Universidad Pontificia de Salamanca RAFAEL LÓPEZ-MESEGUER Universidad Internacional de La Rioja Los hábitos y opiniones de los universitarios durante la pandemia, especialmente en el momento clave del confinamiento, corrobo- ran algunos de los aspectos más problemáticos de la juventud se- ñalados en los últimos años, incluido el debate sobre el uso de las nuevas tecnologías, tanto en el estudio como en el tiempo libre. Tendemos a separar a los universitarios del resto de jóve- nes, como si sufrieran menos sus problemas. Pero en realidad, si la juventud puede verse como el espejo de la sociedad adulta, la universitaria en particular refleja las preocupaciones y defectos de aquella, comenzando por el lado más dramático, la falta de sentido de la vida. Uno de cada diez universitarios españoles ha tenido pen- samientos suicidas en el primer año de carrera. El 31,4% de los universitarios de primer año sufre algún trastorno mental, ma- yoritariamente depresión o trastorno de ansiedad59 . Este dato, sintoniza con el aumento de suicidios en menores en un 50% en todo el mundo en las tres últimas décadas.Se calcula que cada año se quitan la vida más de cien mil. En España supone la segunda causa de muerte no natural en la franja de 15 a 29 años.A partir de 58.Este artículo es una aportación original de los autores al Cuaderno de Trabajo 12 de Studia XXI. 59. Blasco, M. J., Vilagut, G.,Almenara, J., Roca, M., Piqueras, J.A., Gabilondo,A. et al. (2019). Suicidal thoughts and behav- iors: prevalence and association with distal and proximal factors in spanish university students.SuicideLifeThreatBehav., 49 (3): 881-898. DOI: 10.1111/sltb.12491 LOS HÁBITOS Y OPINIONES DE LOS UNIVERSITARIOS DURANTE LA PANDEMIA, ESPECIALMENTE EN EL MOMENTO CLAVE DEL CONFINAMIENTO, CORROBORAN ALGUNOS DE LOS ASPECTOS MÁS PROBLEMÁTICOS DE LA JUVENTUD, INCLUIDO EL DEBATE SOBRE EL USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, TANTO EN EL ESTUDIO COMO EN EL TIEMPO LIBRE.
162 | STUDIA XXI 2017 la cifra sufre un leve repunte.Más preocupante que la cifra en sí es el importante número de intentos y las ideaciones. Considerando estos elementos, el argumento que sostenemos es que cualquier reflexión acerca de la transformación digital de la universidad ha de ser puesta en un contexto interpretativo más amplio: el de la situación psicosocial de la juventud60 . ELCOMPLICADOTRÁNSITOHACIAUNAMODALIDADDEENSEÑANZA ONLINE Todavía faltan por completar los estudios sobre cómo ha influido la pandemia en la vida de los jóvenes.Durante el confinamiento el sentimiento vital de los universitarios españoles tiraba a la baja –un promedio inferior a seis en una escala de diez puntos–. La tristeza y la ansiedad no mostraban diferencias significativas por curso o por género61 . Un pequeño botón de muestra. En un Trabajo de Fin de Grado realizado durante el curso 2020-21 en la Universidad de Sala- manca, la mitad de los 52 alumnos entrevistados por la autora, de edades comprendidas entre 20 y 24 años, admitió haber pensado alguna vez que sería mejor dejar de vivir62 . En otro estudio realizado con universitarios españoles63 , encontramos que un 90% de estudiantes prefiere la enseñanza presencial frente a la virtual (obligada por la pandemia de la COVID-19), lo cual es un indicador claro de que el joven percibe que necesita estar en contacto con los iguales para un buen desarrollo psicológico. Durante la pandemia, más de la mitad de los estudiantes sufrió experiencias vitales cer- canas (personas enfermas y fallecidos). Pero, además, en el citado estudio se muestra cómo el paso de una universidad presencial al formato online es muy complicado. Así, el alumnado que durante la pandemia tuvo que emigrar de la clase presencial a la online percibió que la universidad, en general, no estaba preparada, y comparando ambas modalidades, afirmó que se les prepara peor (el 74% considera que su rendimiento fue inferior durante la pandemia). En cuanto a su futuro laboral, más de la mitad (52,7%) consideró que tendrá dificultades para encontrar trabajo, y que posiblemente tendrá que salir a buscarlo fuera de España.Así, la juventud universitaria,en general,percibe un futuro muy incierto,lo cual genera incertidum- bre y cuestionamiento vital. Con todo, el estudio concluye que las instituciones educativas universitarias no contemplan la educación de una forma integral,ya que estas no los preparan, 60. Gil Villa, F. (2007). Juventud a la deriva. Barcelona: Ariel. 61. GilVilla,F.,Urchaga,J.D.ySánchez,A.(2020).ElbienestardelosuniversitariosduranteelconfinamientoporCOVID-19. Revista de Medicina y Cine, 16 (e), 45-55. https://doi.org/10.14201/rmc202016e4555 62. Violeta Tarancón, B. (2020). Prevención de la conducta suicida en estudiantes de la Universidad de Salamanca (Trabajo de Fin de Grado de Criminología, USAL, España). 63. Gil Villa, F., Urchaga, J.D. y Sánchez, A. (2020). Percepciones y expectativas en el alumnado universitario a partir de la adaptación a la enseñanza no presencial motivada por la pandemia de COVID-19.RevistaLatinadeComunicaciónSocial,78, 99-119. DOI: 10.4185/RLCS-2020-1470 | ISSN 1138-5820
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 163 ni acompañan,en estas situaciones vitales,señalando así un importante déficit en la formación superior. Ahondado en tal descripción del alumnado universitario, un estudiante de primer curso puede ver subjetivamente su futuro como una montaña infinita, puesto que, a medida que pasan los años, es necesario sumar más títulos no ya para lograr un trabajo, sino para mante- nerse“en la cola del empleo”, expresión usada por los teóricos del capital humano para épocas de vacas flacas. Tiempos, que, en el caso de España, se han cronificado. En este panorama, que podemos calificar de desconcierto o desorientación generalizada en todo el sector juvenil, las nuevas tecnologías pueden aumentar o mitigar los efectos nega- tivos. Pero, dada la caracterización del sistema educativo en particular, todo parece apuntar a que la influencia es poco positiva en el momento actual. Está comprobado, por ejemplo, que un número elevado de horas dedicado a las pantallas –sobre todo en el móvil–, potencia la ansiedad, depresión y fantasías suicidas. La falta de alfa- betización sanitaria hace que muchos jóvenes, adolescentes y universitarios duerman menos de lo aconsejable, coman mal, lean pocos libros por voluntad propia o consuman alcohol de forma perjudicial. Sin ir más lejos, el confinamiento no fue aprovechado para leer por los uni- versitarios españoles.En la segunda encuesta citada,el 69,7% confesó haber leído un solo libro o ninguno. Pero, de media, habían visto 13,4 horas de series o películas a la carta –solo 5 horas de informativos–. La mayor parte de los jóvenes entre 15 y 24 años –un 60%– consume alcohol habitualmente el fin de semana. El 20% entre uno y dos litros, según algunos estudios64 . Esta tendencia ha sido observada desde hace años en los más jóvenes. El consumo “violento” de alcohol –atracón, bingedrinking– no es exclusivo de los botellones adolescentes,sino que afecta también al estudiantado universitario65 . VENTAJASEINCONVENIENTESDELAENSEÑANZAONLINE Apartir del complicado recorrido que ha supuesto el tránsito hacia una modalidadonline,sería conveniente plantear algunas reflexiones. En primer lugar, es preciso señalar que la transformación digital de la universidad abarca más aspectos que la propia digitalización de la enseñanza, tal y como se ha puesto de manifiesto en distintas contribuciones de este cuaderno. En segundo lugar, también cabría considerar que las perspectivas a las que se ha hecho referencia anteriormente han de ser contextualizadas en un proceso de cambio y adaptación llevado a cabo con urgencia, lo que 64. Ballester, R. y Gil, M.D. (2009). ¿Por qué los jóvenes se dan atracones de alcohol los fines de semana? Estudio sobre creencias y actitudes relacionadas con este patrón de consumo y diferencias de género. Revista de Psicopatología y Psicología Clínica, vol. 14, n.o 1: 25-35. 65. Mezquita, L. y otros (2016). Estudio transcultural del modelo de cinco factores de motivos de consumo de alcohol en universitarios españoles y canadienses. Adicciones. , vol. 28, n.o 4: 215-220.
164 | STUDIA XXI no nos permite evaluar cómo habrían sido esas percepciones en un contexto distinto al de una pandemia mundial. La enseñanza virtual que cuenta con indudables ventajas (posibilidades de reciclaje, aba- ratamiento de costes para alumnos que vivan en zonas donde no haya universidades próximas, menores costes de infraestructuras para las universidades,etc.),también está mostrando algu- nos de sus peligros,como por ejemplo,una menor socialización del joven o la exigencia de una mayor autonomía en el alumnado para poder llevar el ritmo de estudio, lo cual, en general, no suele ser fácil al comienzo de la vida universitaria, lo que redundaría en un posterior fracaso académico. Solo aquellas universidades muy especializadas en la enseñanza online y que tienen muy adaptado su sistema docente a esta modalidad pueden asegurar que el alumnado que se matricule se pueda formar en tiempo y contenidos de una forma similar a las universidades presenciales.En el caso de España,se observa que son varias las uni- versidades privadas las que están ofreciendo esta posibilidad,pero a costa de altos precios de matrícula (en comparación con las univer- sidades públicas), por lo que este contexto puede estar provocando un factor más de brecha social, ya que no todo el alumnado puede costear dichos estudios con calidad. En segundo lugar, no podemos olvidarnos del profesorado universitario, al cual se le ha sobrecargado de trabajo durante este tránsito, generando en ellos un elevado estrés añadido66 . A la gran carga burocrática que actualmente tiene que atender, habría que sumar todo el reciclaje que debe realizar si tiene que pasarse a un entorno virtual, tal y como están realizando muchas universidades en diferentes grados,máster y doctorado,que quizás han visto tam- bién un objetivo añadido de incrementar la demanda y no tanto de aumentar la calidad de la enseñanza. No cabe duda de que, para el profesorado universitario, algu- nas de las consecuencias de la transformación digital pueden resul- tar beneficiosas: menores costes de desplazamiento,disponibilidad de repositorios virtuales que apoyen la labor docente, eliminación de procesos antes laboriosos, etc. Sin embargo, lo que habría que preguntarse es si la univer- sidad está preparada para abordar procesos de este tipo, algo que la pandemia ha dejado en evidencia –sin minusvalorar los importantes esfuerzos que se han realizado–. La enseñanza online minimiza la convivencia entre el alumnado y de este con el profeso- rado, por lo que la dimensión clásica de universidad, generadora de debates académicos, de ideas, de crítica social y personal, queda claramente perjudicada. Las actuales herramientas 66. https://www.csif.es/contenido/nacional/general/297367 LA ENSEÑANZA ONLINE MINIMIZA LA CONVIVENCIA ENTRE EL ALUMNADO Y DE ESTE CON EL PROFESORADO, POR LO QUE LA DIMENSIÓN CLÁSICA DE UNIVERSIDAD, GENERADORA DE DEBATES ACADÉMICOS, DE IDEAS Y DE CRÍTICA SOCIAL QUEDA CLARAMENTE PERJUDICADA.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 165 tecnológicas, unidas a las capacidades humanas de implementarlas en entornos naturales, todavía no han conseguido canalizar adecuadamente los procesos de interacción (humana, simbólica) que han de producirse en la enseñanza-aprendizaje universitarios. A eso habría que sumar la percepción negativa del estudiantado universitario acerca de tales cambios; una dimensión que habrá de ser tenida muy en cuenta en cualquier reflexión a propósito de la transformación digital de la universidad en general, y de la enseñanza en particular. Este úl- timo aspecto es crucial: cualquier proceso de transformación digital que no cuente e implique directamente al alumnado universitario estará, en todo caso, abocado al fracaso. ELBIENESTARDELOSESTUDIANTES:PUNTODEPARTIDA YDELLEGADADELATRANSFORMACIÓNDIGITAL La conclusión de estas reflexiones parece evidente: el bienestar de los estudiantes habría de servir como punto de partida y de llegada de cualquier proceso de transformación digital, in- cluso a la hora de decidir no profundizar en tales procesos,cuando dicho bienestar pueda verse comprometido.En nuestra opinión,las instituciones universitarias deberían preocuparse más por el bienestar de sus estudiantes. Los servicios de atención psicológica son insuficientes. En el caso del suicidio, por poner un ejemplo, no basta con un plan de activación coordinado de protocolos, sino que deberían poner en marcha estrategias de prevención. Así como cada centro universitario realiza controles de salud de sus trabajadores, debería realizarse un diagnóstico del bienes- tar de los estudiantes anualmente, con seguimiento contrastado para los mismos sujetos, al menos a través de cuestionarios es- pecíficos que incidan en los aspectos señalados en este artículo: hábitos de alimentación, ejercicio físico, estudio, consumo de sustancias psicoactivas, ocio, etc. A partir de tales datos podrían implementarse talleres de formación atractivos que mejoren los conocimientos en alfabetización sanitaria y, en general, en el con- cepto individual y colectivo del bienestar. Todo ello en conexión con el empleo de nuevas tecnologías,sean o no propias del ámbito universitario. Debemos tener en cuenta que los objetivos declarados en los estatutos de las universidades y en los organismos internacionales insisten en la conciencia social y en la sostenibilidad. Debe, pues, buscarse la manera de incentivar curricular y extracurricular- mente ambos aspectos, por ejemplo, promoviendo concursos de LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PUEDEN SER UNA HERRAMIENTA DE APOYO A LAS ESTRATEGIAS DE PREVENCIÓN Y DE ATENCIÓN AL BIENESTAR DE LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS. ESTE OBJETIVO DEBERÍA INCLUIRSE EN LA HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
166 | STUDIA XXI ideas para mejorar la justicia social en las localidades donde se ubican los centros, trabajando con las asociaciones de vecinos la transferencia de conocimientos, aumentando la convivencia con personas mayores o promoviendo prácticas en contextos rurales. Para establecer este tipo de redes asociativas que redundan en el bienestar personal y social del estudiantado universi- tario y de la sociedad en su conjunto las nuevas tecnologías podrían desempeñar un papel im- portante. Lamentablemente, las reflexiones a propósito de los procesos de la transformación digital suelen ir por otros derroteros.
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 167 LATRANSFORMACIÓNDIGITALDELAS UNIVERSIDADESESMÁSQUECONVERTIRDE FORMAAPRESURADALAENSEÑANZAPRESENCIAL ENENSEÑANZAONLINEOMIXTA1 JAVIER UCEDA ANTOLÍN Director de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria Como hemos visto en los capítulos anteriores del presente Cuaderno de Trabajo, la educación superior se encuentra en un proceso acelerado de transformación como consecuencia, por una parte, de un profundo cambio en la demanda, caracterizado por su aumento a escala plane- taria, pero con un reparto desigual por zonas geográficas; por otra parte, debido a un gran incremento de algunas modalidades, como es el caso de la formación a lo largo de toda la vida; por un perfil mucho más heterogéneo de los estudiantes; y,por último,por la incorporación de nuevos agentes (empresas, grandes corporaciones digitales, etc.) para satisfacerla con nuevos formatos. A los rasgos que caracterizan esta nueva demanda de educación superior habría que aña- dir la creciente internacionalización, especialmente en el posgrado, y la también creciente concentración de la movilidad internacional asociada en un reducido número de destinos (educational hubs) que se convierten en polos de atracción internacional. Las tecnologías de la información (TI) juegan un papel crucial en el proceso de transfor- mación de las instituciones de educación superior en el contexto presente y futuro, sin que esto deba interpretarse como que la solución a todos los problemas de la educación superior está exclusivamente en las TI, pero tampoco debe entenderse que el proceso de digitalización creciente de las organizaciones de todo tipo es ajeno a las universidades. EDUCASE, una organización sin ánimo de lucro dedicada a mejorar el impacto de las tecnologías de la información en la educación superior, define la transformación digital de las universidades como (traducción libre del autor): 1. Este epílogo se basa en una versión actualizada por el autor del post publicado el 12/11/2020 en www.universidadsi.es: https://www.universidadsi.es/la-transformacion-digital-de-las-universidades 05 EPÍLOGO
168 | STUDIA XXI “Un conjunto de cambios culturales profundos y coordinados apoyados en las tecnolo- gías digitales capaces de proponer nuevos modelos educativos y operativos de las insti- tuciones que las transforman, tanto en su orientación estratégica, en su forma operativa y en la generación de valor”. Las universidades están inmersas en mayor o menor medida en este proceso de transfor- mación, por lo que podemos afirmar sin temor a equivocarnos que el viaje hacia una nueva estación de destino se ha iniciado, un viaje que dejará atrás viejas estructuras y prácticas y desplegará nuevos modelos apoyados en la tecnología y en el uso de los datos. Un viaje que busca una universidad adaptada a una nueva realidad, condicionada por los grandes cambios en la demanda a la que nos referíamos al comienzo de este epílogo. La transformación digital no es nueva, se inició hace más de veinte años. En una primera generación pasamos del mundo analógico al digital, digitalizando documentos, libros, el historial académico de los estudiantes, etc. En la segunda generación, usamos los datos para proponer servicios que nos permitieron realizar todo tipo de solicitudes online: hoy, los alum- nos se matriculan online, los sistemas administrativos están completamente automatizados mediante sistemas de gestión (ERP), etc. Estas dos primeras generaciones de cambio nos hicieron reconocer la importancia del concepto de gobernanza de las tecnologías de la información (IT governance), concepto que busca acompasar el despliegue de las tecnologías asociadas a la digitalización con la orienta- ción estratégica de la universidad,emergiendo la figura del CIO (Chief InformationOfficer) como una pieza esencial al servicio del cambio. Aquellas universidades que entendieron bien este concepto se encuentran mucho mejor preparadas para abordar el reto de la tercera generación de cambio que hemos denominado Transformación Digital, fenómeno identificado frecuentemente por el acrónimo Dx. Pero, llegados a este punto, ¿cuáles son las características de esta tercera ola Dx? Sería presuntuoso por mi parte en unas pocas líneas realizar una descripción detallada de las características de la transformación digital de las universidades, pero sí es posible apuntar algunos elementos clave que deben formar parte del proceso de transformación. En cualquier caso, los expertos que me preceden ya han ido dejando abundantes pistas acerca de la futura hoja de ruta. En primer lugar,el proceso debe contemplarse con una visión transversal a todas las áreas de la actividad universitaria (docencia, investigación, servicios de atención al estudiante, ser- vicios administrativos generales, etc.), de tal modo que integre los diferentes bloques opera- tivos apoyados en las tecnologías digitales con la estrategia explícitamente definida para el conjunto de la organización. En segundo lugar,todas las herramientas,servicios,procesos,etc.deben concebirse como un ecosistema centrado en el usuario incorporando de manera efectiva sus experiencias de uso (término que destaco en cursiva porque debe ser una pieza esencial en la concepción del sis- tema), teniendo especial sensibilidad con todos los aspectos relacionados con la integridad y
CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 169 seguridad de los datos, y su potencial impacto en cuestiones relacionadas con la privacidad. Esta visión transversal e integrada se contradice con el título de este epílogo, que quiere poner de manifiesto que la apresurada adaptación de las universidades durante la pandemia COVID-19, desde la docencia presencial tradicional con elementos de la segunda generación de la digitalización (campus virtuales,servicios de matrícula y acceso al expediente académico online,etc.) a una docencia digital online,mayoritariamente síncrona,en el horario de las clases presenciales, no es el mejor ejemplo de cómo debe abordarse la transformación digital. Por otra parte, hay que reconocer que este cambio apresurado ha sido necesario, mejor imprescin- dible, para responder a una situación de emergencia sobrevenida. Ahora bien, si a pesar de defender esa visión transversal e integrada, apoyada en un buen esquema de gobernanza TI, orientamos esa mirada poniendo el foco en los estudiantes y en la docencia, elementos del ecosistema a los que se refieren exclusivamente muchos estudios cuando analizan la transformación digital de las universidades, podemos indicar algunas de las tendencias principales. EDUCASE en su informe Top IT Issues 2020. The drive to digital transformation begins2 identi- fica algunas de las tendencias relacionadas con la transformación digital de las universidades, y, en particular, en los asuntos relacionados con los estudiantes y la docencia. El informe des- taca como eje fundamental el hecho de que caminamos de forma inexorable hacia sistemas cen- trados en el estudiante, capaces de integrar de forma interoperable un conjunto de herramientas y servicios que cubran todo el ciclo de vida de los estudiantes en su paso por las universidades, desde la promoción y las campañas de captación de estudiantes, su registro y matriculación, la docencia, la búsqueda de empleo y el seguimiento de antiguos alumnos. El segundo eje se apoya en la tendencia creciente hacia una enseñanza más flexible,capaz de transformarse en una enseñanza personalizada, pasando de la docencia de talla única a la docencia a la medida.Esta tendencia solo es posible a un coste sostenible empleando el poten- cial de las herramientas que nos aporta la tercera generación de la digitalización en la que nos encontramos.Estas herramientas pasan por la utilización intensiva de los datos y su analítica, así como el potencial que ofrece la inteligencia artificial. La educación más personalizada necesita estar enfocada al éxito del estudiante, mane- jando información individualizada sobre su desarrollo académico, incorporando sistemas de asesoramiento individualizado basados en la analítica de datos predictiva.Del mismo modo,si aceptamos la existencia de perfiles muy variados de estudiante, no podemos pensar en planes de estudios orientados a un tipo de estudiante promedio,sino que buena parte de la tendencia hacia la personalización, debe permitir una mayor flexibilidad, y, por tanto, un mayor grado de personalización de nuestros programas de estudios. Sin embargo, durante 2020 y 2021 el efecto de la pandemia ha sacudido el planeta, afectando a todos los órdenes de la vida, también a la educación superior, que ha precisado adaptarse de manera forzada a unas condiciones restrictivas para la agrupación colectiva de 2. https://er.educause.edu/articles/2020/1/top-10-it-issues-2020-the-drive-to-digital-transformation-begins
170 | STUDIA XXI personas y de su movilidad, características esenciales de la educación superior presencial, y a la reducción de la actividad económica general en todos los sectores, con el correspondiente impacto en la educación superior. En este contexto, asumiendo que en algún momento el mundo volverá de manera pau- latina a una nueva normalidad, resulta aconsejable dedicar un momento a la reflexión en este nuevo periodo transitorio. EDUCASE, en otro informe titulado Top IT Issues 2021: Emerging from the Pandemic3 , re- flexiona sobre la cuestión, admite grandes incertidumbres y asume tres posibles escenarios: Reestablecer, Evolucionar y Transformar. En cada escenario se identifican de forma ordenada los elementos claves de las TI, partiendo de un planteamiento más conservador en el escenario Reestablecer a un planteamiento más radical en el escenario Transformar,y situando una posición intermedia en el escenario Evolucionar. Con esta descripción muy superficial de lo planteado por EDUCASE en 2021 solo pre- tendo extraer una conclusión fundamental: el proceso de transformación hacia una nueva normalidad exige un proceso de reflexión a cada universidad, definiendo el escenario al que pretende dirigirse y estableciendo los planes de actuación que puede conducirles a ese escena- rio futuro. En todo caso, sea cual sea el escenario elegido, la transformación digital jugará un papel decisivo. En este contexto de cambio, agudizado por el efecto de la pandemia COVID-19, algunas organizaciones no universitarias,principalmente vinculadas a grandes compañías,y singular- mente, las grandes compañías digitales globales, están muy avanzadas en lo que se refiere a la trasformación digital de tercera generación, y están entrando con fuerza a cubrir online, pero no solo, parte de la demanda creciente de educación superior a la que me refería al principio. Al hilo de estas líneas finales sobre la competencia creciente de otras organizaciones, hasta ahora,ajenas a la educación superior,aquellas universidades que no mantengan un pro- ceso de reflexión continua sobre la estrategia a seguir en este contexto muy cambiante están condenadas a tener dificultades en un futuro cercano. Entre los múltiples elementos para la reflexión, la transformación digital no es un asunto menor. 3. https://er.educause.edu/articles/2020/11/top-it-issues-2021-emerging-from-the-pandemic
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  • 3. CUADERNO DE TRABAJO # 12 TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS UNIVERSIDADES HACIAUN FUTURO POSTPANDEMIA Faraón Llorens Largo [coord.] Rafael López-Meseguer [coord.] Senén Barro Ameneiro Josep M. Vilalta Verdú Javier J. González Martínez Andrés Pedreño Muñoz Antonio Fernández Martínez Rafael Molina Carmona Hipólito Vivar Zurita Itziar García Blázquez Eugenio Astigarraga Echeverría Patricia Sánchez Sánchez del Arco Margarita Villegas José Luis Verdegay José Manuel Torralba Manuel Rivera Dídac Martínez Trujillo David Vallespín Pérez Francisco José García-Peñalvo Juan José Escribano Otero Alberto Benítez-Amado Fernando Gil Villa José David Urchaga Litago Javier Uceda Antolín
  • 4. TRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAS UNIVERSIDADES.HACIAUN FUTURO POSTPANDEMIA Cuaderno de Trabajo. Número 12 DIRECCIÓN EDITORIAL Mercedes de Esteban Villar DISEÑO GRÁFICO DE LA COLECCIÓN Y MAQUETACIÓN KEN / www.ken.es © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) © Autores Todos los derechos reservados. Este documento no podrá ser reproducido total o parcialmente en cualquier soporte impreso o digital sin la autorización de la Universidad Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) y de la Fundación Europea Sociedad y Educación. Año 2022 José Abascal,57 5º B 28003 Madrid T 34 91 455 15 76 www.­­sociedadyeducacion.org www.studiaxxi.com ISBN: 978-84-09-38731-1 Depósito Legal: M-7146-2022 AUTORES Faraón Llorens Largo [coord.] Rafael López-Meseguer [coord.] Senén BarroAmeneiro Josep M.VilaltaVerdú JavierJ.González Martínez Andrés Pedreño Muñoz Antonio Fernández Martínez Rafael Molina Carmona HipólitoVivarZurita Itziar García Blázquez EugenioAstigarraga Echeverría Patricia Sánchez Sánchez delArco MargaritaVillegas José LuisVerdegay José ManuelTorralba Manuel Rivera Dídac MartínezTrujillo DavidVallespín Pérez FranciscoJosé García-Peñalvo JuanJosé Escribano Otero Alberto Benítez-Amado Fernando GilVilla José David Urchaga Litago Javier UcedaAntolín
  • 5. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 5 ÍNDICE PRESENTACIÓN 7 Rafael Puyol PRÓLOGO 9 Mercedes de EstebanVillar 00 INTRODUCCIÓN: LAUNIVERSIDAD DIGITAL 11 Senén BarroAmeneiro 01 PRIMERAPARTE.UNAMIRADAALATRANSFORMACIÓN DIGITAL DESDE 17 LAMISIÓN DE LAUNIVERSIDAD 01.1.TRANSFORMACIÓN DIGITAL,¿OTROTÉRMINO DE MODA? Faraón Llorens Largo 01.2. LAIDEADELUNIVERSITARIOYDE LAUNIVERSIDAD FRENTEALATRANSFORMACIÓN DIGITAL. Rafael López-Meseguer 01.3.ELPRESENTEYELFUTURO DE LAS HUMANIDADES EN LAUNIVERSIDAD DIGITAL. Josep M.VilaltaVerdú 01.4.ELHUMANISMO DIGITAL. JavierJ.González Martínez 01.5.HACIAELLIDERAZGOTECNOLÓGICO EN LAAPLICACIÓN DE LAINTELIGENCIAARTIFICIALEN LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS.Andrés Pedreño Muñoz 01.6.INCREMENTANDO LAMADUREZDIGITALDE LAUNIVERSIDAD. Faraón Llorens Largo yAntonio Fernández Martínez 02 SEGUNDAPARTE: LOS PILARES DE LATRANSFORMACIÓN DIGITAL 63 02.1.HACIENDO REALIDAD LAUNIVERSIDAD DIGITAL: UNATRANSFORMACIÓN DIRIGIDAPOR LAESTRATEGIA.Faraón Llorens Largo y Rafael Molina Carmona 02.2.ELFORTALECIMIENTO DE LAEMPLEABILIDAD DE LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOSANTE LOS RETOS DE LASOCIEDAD DIGITAL.HipólitoVivarZurita 02.3.COMPETENCIAS DIGITALES DOCENTES PARAUNAEDUCACIÓN CONTEMPORÁNEA. Itziar García Blázquezy EugenioAstigarraga Echeverría 02.4.LAIMPORTANCIADE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LATRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAS UNIVERSIDADES.Patricia Sánchez Sánchez delArco 02.5.ELPERSONAL SHOPPER DE LAEDUCACIÓN.MargaritaVillegas
  • 6. 6 | STUDIA XXI 03 TERCERAPARTE: LOS ÁMBITOS UNIVERSITARIOS 101 03.1.BACKTRACKING EN LATRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAS UNIVERSIDADES. José LuisVerdegay 03.2.ELSISTEMADE CIENCIAE INNOVACIÓNANTE ELRETO DE LATRANSFORMACIÓN DIGITAL: PRINCIPALES PROBLEMASYALGUNAS SOLUCIONES.José ManuelTorralba 03.3.LATRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAGESTIÓN UNIVERSITARIA.Manuel Rivera 03.4.LABIBLIOTECAUNIVERSITARIAFRENTEALRETO DE LATRANSFORMACIÓN DIGITALDEL CONOCIMIENTO.Dídac MartínezTrujillo 04 CUARTAPARTE: LAUNIVERSIDAD DIGITALANTE LACOVID-19 131 04.1.CORONAVIRUS,LAPRUEBADELALGODÓN DE LAUNIVERSIDAD DIGITAL. Faraón Llorens Largo yAntonio Fernández 04.2.LANUEVA“NORMALIDAD DOCENTE”EN LAUNIVERSIDAD.DavidVallespín Pérez 04.3.ELSISTEMAUNIVERSITARIOANTE LACOVID-19: RETROSPECTIVAYPROSPECTIVADE LATRANSFORMACIÓN DIGITAL.FranciscoJosé García-Peñalvo 04.4.LAUNIVERSIDAD POSTPANDEMIA: ¿UNANUEVAUNIVERSIDAD O LANUEVAUNIVERSIDAD DE SIEMPRE?JuanJosé Escribano Otero 04.5.LAS UNIVERSIDADES COMO ORGANIZACIONESADAPTATIVAS: ELCONTEXTO DE LACOVID-19 COMO REVULSIVO.Alberto Benitez-Amado 04.6.LOS UNIVERSITARIOSANTE LATRANSFORMACIÓN DIGITAL:ALGUNAS REFLEXIONESALHILO DEL TRÁNSITO DE UNAEDUCACIÓN PRESENCIALALAMODALIDAD ONLINE. Fernando GilVilla,José David Urchaga Litago y Rafael López-Meseguer 05 EPÍLOGO 167 LATRANSFORMACIÓN DIGITALDE LAS UNIVERSIDADES ES MÁS QUE CONVERTIR DE FORMA APRESURADALAENSEÑANZAPRESENCIALEN ENSEÑANZAONLINE O MIXTA. Javier UcedaAntolín Consultar lista de entradas relacionadas en el blog Universídad https://www.universidadsi.es/temas/digitalizacion/
  • 7. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 7 Hay suficientes razones para afirmar que no solo vivimos una era de cambios, sino un auténtico cambio de era, uno de cuyos componentes esenciales es la digitalización de todas las actividades. También de todas las tareas que llevan a cabo las universidades en los ámbitos de la docencia, la investigación y la gestión. Antes de la COVID-19 ya existían universidades nativas digitales y enseñanza virtual por parte de las prioritariamente presenciales, pero la pandemia ha actuado de impulsora de tres procesos que se van a ir acelerando con el tiempo: la aparición de muchas más universidades 100% online, la digitalización progresiva de las universidades presenciales y la multiplicación de las llamadas instituciones híbridas que combinan ambas modalidades. La digitalización va a ser, por lo tanto, un fenómeno imparable. Decimos que ha venido para quedarse y tendrá la gran ventaja de permitir estudiar a más gente que, por razones geográficas, familiares, laborales o económicas, hoy no puede formarse en las instituciones tradicionales. Pero plantea retos relacionados con el coste que supone su implantación, la for- mación del profesorado para desarrollar con eficacia esta nueva modalidad docente o la nece- sidad de evitar que se convierta en un factor de desigualdad entre los alumnos que acceden a ella con mayor o menor facilidad. Ya estamos haciendo camino al andar en la implementación de la enseñanza digital. Son muchas las instituciones y los profesionales de la educación que están contribuyendo con sus aportaciones y propuestas a la incorporación correcta de esta modalidad formativa. En el ám- bito español permítanme destacar los trabajos de UNIRque aparecen en el volumen extraordi- nario de Nueva Revista Universidad 2022 y de la Fundación Europea Sociedad y Educación que, a través de su blog y otras publicaciones,se viene ocupando de esta temática.Fruto del empeño de ambas instituciones y de la colaboración que han establecido es este Cuaderno de Trabajo de Studia XXI sobre transformación digital de las universidades en ese futuro postpandemia que todos anhelamos. Son 24 trabajos distribuidos en 4 grandes apartados, precedidos por un prólogo de Mercedes de Esteban y una introducción de Senén Barro, que concluyen con un epílogo de Javier Uceda. Desearía agradecer desde estas líneas el trabajo de coordinación del cuaderno realizado por Faraón Llorens y Rafael López-Meseguer,y las contribuciones de los diferentes articulistas. El lector tiene ante sí un excelente material para ampliar su conocimiento y enriquecer su reflexión sobre una de las cuestiones clave del devenir de nuestras instituciones.Ojalá nuestro intento de alimentar un debate imprescindible esté a la altura de sus expectativas. RAFAEL PUYOL Presidente de UNIR PRESENTACIÓN
  • 9. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 9 La Fundación Europea Sociedad y Educación (EFSE) impulsa, desde 2010 y bajo el nombre de Studia XXI, un programa de tra- bajo alimentado por una masa crítica de expertos de reconocido prestigio y trayectoria profesional en el ámbito de la educación superior. Esta iniciativa se despliega en tres líneas de actuación: la primera de ellas, basada en una reflexión rigurosa, crítica y cons- tructiva, observa e indaga en los desafíos a los que se enfrentan las instituciones universitarias y propone recomendaciones de mejora, basadas en las evidencias obtenidas y en contrastadas experiencias de éxito. Este patrimonio académico e intelectual se hace visible en las publi- caciones de Studia XXI, los Cuadernos y Documentos de Trabajo, de los cuales presentamos ahora el último de la serie. La deliberación, como método de investigación y de análisis entre los miembros de Studia XXI, es una de sus cualidades más atractivas, siempre presente en los seminarios de trabajo: ahí se deciden los temas candentes y se valoran enfoques y propuestas de mejora, re- alistas y respetuosas con los logros ya alcanzados. Sus expertos, desde diferentes disciplinas, sensibilidades ideológicas, líneas de investigación y experiencia en la toma de decisiones, se caracterizan por buscar consensos eficaces, siempre en aras de la excelencia universitaria. La consultoría estratégica a las administraciones, organismos nacionales e internacio- nales o a las propias universidades, encargada a Sociedad y Educación por la reputación que conlleva la valiosa capacitación de sus expertos, se ha concretado en una gran variedad de in- vestigaciones específicas, y ad hoc relacionadas, entre otros temas, con la legislación, la estrate- gia, la financiación, la internacionalización, los recursos humanos o la digitalización. Por último, la tercera línea de acción nutre una conversación pública en el ámbito de la educación superior, a través del blog Universídad, una referencia para la comunidad univer- sitaria en cuanto herramienta plural de información y análisis. Más de 200 firmas proponen dos veces por semana, de manera ágil y constructiva, una breve reflexión sobre la universidad convirtiendo el blog, a fecha de hoy, en uno de los mayores repositorios de crítica y análisis universitarios. Entre los temas que han sido objeto de estudio en el blog, la transformación digital ha concitado un gran interés por parte de colaboradores y editores,ya sea de manera monográfica o recibiendo un tratamiento transversal. Fruto de esa riqueza documental, surge la idea, ani- mada por Faraón Llorens, catedrático de la Universidad de Alicante y miembro de Studia XXI, de seleccionar, ordenar y clasificar algunas de las entradas, con el objetivo de convertirlas en una publicación de nuestra colección de documentos. Le ha acompañado en esta tarea PRÓLOGO MERCEDES DE ESTEBAN VILLAR Directora de Studia XXI
  • 10. 10 | STUDIA XXI Rafael López-Meseguer, profesor de la UNIR, colaborador del departamento de investigación de EFSE y con amplia experiencia y dedicación a la gestión y posicionamiento del blog.Por úl- timo,queremos dejar constancia de nuestro agradecimiento a la Universidad Internacional de la Rioja,en la que,en virtud del acuerdo marco de colaboración recientemente suscrito,hemos encontrado un socio impagable para impulsar una conversación pública,abierta e innovadora sobre los desafíos que afronta la estrategia de digitalización en la educación superior. El cuaderno se divide en cuatro partes, además del prólogo, la introducción, del epílogo y de una mención a una url, que permitirá al lector acceder a todo el repositorio de posts que se han publicado en la categoría del blog denominada“digitalización”.Los ahora publicados son solo un botón de muestra del conocimiento experto acumulado en Universídad.Cada una de las partes del documento viene precedida de una breve introducción que sintetiza los contenidos principales del capítulo, a saber: los fundamentos y los pilares de la transformación digital, como primer y segundo apartado, respectivamente. El tercero se ocupa de las áreas afectadas por el proceso de transformación digital y que se corresponden,básicamente,con las misiones de la universidad. Por último, el cuarto capítulo se ocupa de los efectos de una “digitalización acelerada”, como consecuencia de la aparición de la pandemia a comienzos de 2020. Con permiso de los coordinadores de la obra, del resto de colaboradores y de ustedes, lectores,me gustaría compartir tres breves enseñanzas,que añado,modestamente,a las apren- didas tras la lectura de este cuaderno. DebolaprimeradeellasauninteligenteyvisionariobuenamigocatedráticodelaUniversi- dadPolitécnicadeMadrid,quienmeacercóalmundodelainfotecnologíaydelasociotecnología de la información. Allá por los años 90, Fernando Saéz Vacas me ayudó a pensar en el entorno educativo como un campo interdependiente con la tecnología.Y así lo sigo considerando hoy y así lo reflejan los autores,que,además,coinciden,como me enseñó Fernando,en la importancia de adoptar un enfoque de la tecnología esencialmente centrado en el factor humano. La segunda enseñanza tiene que ver con medios y fines. Existe una gra taxonomía en la clasificación de los usuarios digitales: nativos, turistas, inmigrantes, inmovilistas, autistas ana- lógicos,etc.Las universidades deberían estudiar a fondo qué tipo de estudiante quieren formar, sabiendo que los campus, las aulas y las bibliotecas han sido, al menos hasta ahora, un espacio para las relaciones cara a cara. No basta con disponer de una estrategia ambiciosa de transfor- mación digital.El concepto,a mi juicio,mucho mas interesante demadurezdigital interpela a los líderesuniversitariosacercadelacapacidaddereorientarlavisión,rediseñarlaofertaalaluzdel entorno, redefinir los roles de los actores y profundizar en la ingeniería de procesos. La tercera enseñanza tiene que ver con los riesgos del tecnopragmatismo, probablemente el neologismo que mejor define la solución aplicada por las universidades en el periodo pandé- mico, y que nada tendría que ver con las dos enseñanzas anteriores, que podríamos resumir en la propuesta de “reflexionar para madurar” digitalmente. Es posible que sea el modo más recomendable de garantizar que mantenemos la tradición cultural y educativa que ha hecho de las instituciones de educación superior, la principal herramienta para la acción creadora y columna fundamental en la que apoyar el progreso de los individuos. Esperamos que estas consideraciones,además de las que van a encontrar en estas páginas,sean un instrumento para construir una nueva cultura universitaria.
  • 11. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 11 LAUNIVERSIDADDIGITAL SENÉN BARRO AMENEIRO Director Científico del Centro Singular de Investigación en Tecnologías Inteligentes CiTIUS Cuando publiqué en el blog mi entrada sobre la digitalización de las universidades1 , no podía imaginar que acabaría siendo un prólogo a un nuevo Cuaderno de Trabajo destinado a la transformación digital. Menos todavía que nos hallásemos en la antesala de una pandemia, que además está acelerando todo aquello relacionado con el mundo digital,incluidas las transiciones que provoca y que reclama en las organizaciones. Si buscan “transformación digital” en internet, yo lo he hecho, se sorprenderán de ver el enorme número de resultados que se ofrecen. Es un término de moda, como dice uno de los capítulos de este cuaderno. Pero es una moda con mucho fundamento y nada pasajera, ya lo verán. Entre las organizaciones que han de apuntarse a ella, si no lo han hecho ya, están las universidades. No es fácil, eso sí, pero es imprescindible.Acierta de nuevo la Fundación Europea Sociedad y Educación al haber elegido esta temática para un nuevo cuaderno, y más todavía por el adecuado tratamiento que le ha dado. Recientemente visité una empresa muy dinámica, del sector farmacéutico. Uno de sus directivos me decía que llevaban un par de años afrontando una profunda transformación digital de la compañía, y que buena parte de su empeño se centraba en las personas. En tareas de información, formación y de fortalecimiento de eso que los angloparlantes llaman engage- ment, y que nosotros podemos traducir por implicación, o quizás compromiso. Esto me lleva a comenzar por comentar dos cuestiones que pienso que son fundamentales en el necesario proceso de transformación digital de las universidades: la primera es que no se trata solo de un tema relacionado con las tecnologías. Lo sería más si estuviésemos hablando de digitaliza- ción, pero no si pensamos en una verdadera transformación; por otra parte, la transformación digital no es un tema solo de empresas, sino de cualquier organización, pública o privada, y sea cual sea su cometido. Es más, dada su misión, la universidad necesita como ninguna otra organización de una permanente transformación al hilo de los avances científicos y los desa- rrollos y aplicaciones tecnológicas. 1. https://www.universidadsi.es/de-la-digitalizacion-de-las-universidades-a-las-universidades-digitales 00 INTRODUCCIÓN
  • 12. 12 | STUDIA XXI Los temas que se tratan aquí, como podrán comprobar, son muy diversos, y es lógico y bueno que así sea. La transformación digital no es vista ni afecta por igual a las distintas ramas del saber ni sigue un mismo camino en las distintas responsabilidades que atiende una universidad dentro de su única, pero trascendental misión: la mejora permanente de la sociedad a través del conocimiento. Así mismo, la transformación digital no compromete del mismo modo a los distintos estamentos de una comunidad universitaria, aunque nadie podrá escaparse de su influencia. Todo esto se refleja en los capítulos que siguen, y que tan acertadamente han ensamblado los coordinadores, Faraón y Rafael.Sin duda han conseguido aportarnos una visión de gran angular sobre una institución hipercompleja que, si bien ha evolucionado constantemente en su muy larga vida, ahora ha de hacerlo a uña de caballo. Precisamente este cuaderno va a ser especialmente útil para quienes han de guiar sus riendas. Todos sabemos que lasTecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) son im- prescindibles en cualquier organización, más aún en aquellas que proveen servicios basados en el conocimiento.El caso de las universidades es paradigmático en este sentido,y es justo re- conocer que las españolas han mejorado mucho en los últimos años en cuanto a la integración y buen uso de las TIC. Así lo ponen de manifiesto los informes Universitic que publica desde 2006 la Comisión Sectorial de TIC de CRUE Universidades Españolas. Universitic analiza un muy amplio conjunto de indicadores cuantitativos relativos a las TIC.A lo largo de más de una década ha aportado a las universidades, y también a cualquier agente público o privado interesado y al conjunto de la sociedad, la situación y evo- lución de las TIC en el Sistema Universitario Español. Es más, me atrevo a decir que Universitic ha sido y está siendo un instrumento muy valioso para la planificación estratégica y el gobierno de lasTIC de las universidades de nuestro país. Incluso está sirviendo de mo- delo a los sistemas universitarios de otros países. Además, todo ese proceso de autodiagnóstico,y la experiencia ganada en él,puede ser especialmenteútilenestanuevaetapadetransformacióndigitaldelasuniversidadesespañolas, yabrirpasoaunnuevoliderazgointernacionaldelSistemaUniversitarioEspañol,enparticular en el contexto del Espacio Iberoamericano de Educación Superior. En todo caso, es importante que las universidades entiendan que el destino de este ca- mino no ha de ser simplemente su digitalización sino llegar a convertirse en universidades digitales.La simple digitalización de un periódico en papel para que pueda descargarse en un dispositivo electrónico no es lo que entendemos como periódico digital, que ha de ser conce- bido, diseñado y construido específicamente como tal. Tampoco es lo mismo digitalizar los contenidos docentes que diseñar una verdadera educación digital.Lo primero puede suponer un aumento de eficiencia, entendida como hacer algo con una menor cantidad de recursos. No obstante, ese “algo” no tiene que ser necesariamente lo que debería hacerse y, desde luego, no todo lo bueno que podría hacerse. Es cierto que llevar los contenidos docentes a un cam- pus virtual supone facilitar su reutilización y actualización, así como ahorrar ciertos costes, EL DESTINO DEL CAMINO EMPRENDIDO ES LLEGAR A CONVERTIRSE EN UNIVERSIDADES DIGITALES.
  • 13. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 13 como los de su impresión, pero poco más. Por el contrario, trans- formar la docencia apostando por una educación digital puede modificar la dinámica de la enseñanza-aprendizaje, ajustándola a las capacidades de aprendizaje y posibilidades de estudio de cada alumno. También permite realizar tutorías online y hacer un seguimiento continuo de la evolución del alumno, al tiempo que favorece el estudio colaborativo y la mejora colectiva de los conte- nidos docentes, por poner solo algunos ejemplos de un sinfín de posibilidades. Por otra parte, es frecuente que al hablar de universidad di- gital se piense únicamente en universidades online o a distancia. Pienso que esta es una visión reduccionista. En unos años, no muchos, las mejores universidades serán digitales, tengan su origen y operen como instituciones fundamentalmente presen- ciales o a distancia, de modo que, en este sentido al menos, no se diferenciarán sustancial- mente entre sí. Es más, lo que iba a ser una transición lenta se ha acelerado, y mucho, con la pandemia. No pensemos que por estar presentes los estudiantes en los campus y en los edificios de una universidad, esta no puede ser una organización digital. Uber es un servicio con coches y conductores. Incluso cuando los conductores ya no sean necesarios, esta empresa, al menos hasta que consiga teletransportarnos, seguirá ofreciendo sus servicios con vehículos, aunque sean autónomos. De un modo semejante opera Airbnb, gestionando espacios físicos en los que podemos alojarnos, no viajes virtuales por el globo terráqueo. Ambas empresas nos dan servicios a través de la gestión de medios físicos,pero son ejemplos paradigmáticos de la trans- formación a la economía digital de sectores económicos muy tradicionales. Las universidades tienen que hacer lo propio y no solo por una cuestión de oportunidad sino de necesidad. Una necesidad que parte sobre todo de la exigencia creciente de sus principales beneficiarios: los estudiantes. La docencia, incomprensiblemente, es la responsabilidad, dentro de las universi- tarias, que está siendo menos afectada por las TIC. Suelo decir que en nuestras universidades somos profesores del siglo XX los que enseñamos a estudiantes del siglo XXI en aulas del siglo XIX.Por el contrario,la forma de realizar investigación,incluso el propio método científico,se está viendo profundamente alterada por estas tecnologías. Pensemos en la simulación digital de experimentos, la publicación de los resultados de la investigación, la colaboración en red, la generación de hipótesis científicas y su verificación mediantebigdata...De un modo similar, las TIC están presentes en la creación y difusión cultural o la administración y servicios uni- versitarios. Y suma y sigue. Las TIC tienen cada vez más presencia e influencia en la forma en la que los jóvenes es- tudian, aprenden, se relacionan, tienen ocio, se manifiestan individual y colectivamente e incluso piensan. En la universidad todo esto es importante y ha de ponerse al servicio de los estudiantes. Si no es así, la universidad dejará de tener sentido. EN UNOS AÑOS, NO MUCHOS, LAS MEJORES UNIVERSIDADES SERÁN DIGITALES, TENGAN SU ORIGEN Y OPEREN COMO INSTITUCIONES FUN- DAMENTALMENTE PRESENCIALES O A DISTANCIA.
  • 14. 14 | STUDIA XXI Digitalizar una universidad requiere sobre todo un esfuerzo de inversión en infraestruc- turas y recursos TIC. Sin embargo, para convertirla en una universidad digital es necesario, aunque nunca suficiente, el liderazgo en TIC, cuyo desempeño principal corresponde al go- bierno de la institución. Para intentar explicarme les propongo analizar conmigo el siguiente cuadro: En el eje de ordenadas se representa la capacidad tecnológica –recursos humanos y me- dios técnicos, fundamentalmente– y en el de abscisas el liderazgo en TIC. En ambos casos se identifica el origen de coordenadas con situaciones negativas o de carencia notable de aquello que ambos ejes representan,mientras que al alejarnos del mismo asumiremos que la situación mejora. En la figura se distinguen los siguientes escenarios: 1. Cuando faltan la cultura y capacidad tecnológicas y tampoco hay liderazgo TIC, nos encontramos con universidades a la vieja usanza (todo por hacer, sin saber qué hacer). 2.Aunque haya buenas infraestructuras TIC y personal adecuadamente formado, si falta el liderazgo en TIC se suele funcionar por inercia y siguiendo una dinámica de abajo arriba –pasando demandas y problemas de los técnicos a los directivos TIC y de estos al gobierno de la institución–, con claras ineficiencias, pérdida de oportunidades, res- puestas reactivas y, en general, atendiendo a lo urgente, no necesariamente a lo impor- tante (es un no hacer a toda prisa). 3. Si hay liderazgo y estrategia, aunque escaseen los recursos, se suele poner el foco en procesos de transformación a medio y largo plazo, llevando a cabo algunas iniciativas de alta rentabilidad potencial en cuanto a resultados/costes (tenemos una cabeza a la que le faltan manos). 4. El último cuarto es el que posibilita la transformación e innovación digitales y no sim- plemente la digitalización, lo que permite caminar con paso firme hacia la universidad digital.No olvidemos que la digitalización de la universidad busca la eficiencia a través de las TIC mientras que la universidad digital busca sobre todo la eficacia. + Capacidad tecnológica Ineficiencias Todo por hacer Universidad digital Esperanza Liderazgo TIC – – +
  • 15. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 15 Se dice que la transformación digital afecta y afectará a todos los ámbitos de la universi- dad, pero veo a veces en esta afirmación la idea de que la transformación se hará por verticales –en este y aquel servicio, área, departamento, centro...–. Esto no debe ser así, ni siquiera pen- sando en las dos principales responsabilidades de la academia: la docencia y la investigación. La universidad digital supone un análisis y transformación holísticos de la institución. En definitiva, se trata de repensar la universidad, no solo de repasarla.Y ese repensar la universi- dad ha de hacerse con una visión de conjunto, no por compartimentos, y fundamentalmente desde la óptica de los usuarios y clientes de la institución, no tanto desde la de los proveedores de sus servicios y productos –el personal académico, administrativo, de gobierno...–. De otro modo la universidad correrá el riesgo de ofrecerles a los que han de ser sus beneficiarios lo que se quiere que quieran y no lo que realmente quieren. Disfruten de este nuevo Cuaderno de Trabajo Studia XXI de la Fundación Europea Sociedad y Educación. Léanlo con detenimiento –sobre todo quienes tengan responsabilidades de go- bierno en el ámbito universitario, tanto dentro como fuera de las universidades–, reflexionen sobre lo leído para sacar sus propias conclusiones y actúen en consecuencia. No hay tiempo que perder.
  • 16. 16 | STUDIA XXI
  • 17. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 17 UNAMIRADAALATRANSFORMACIÓNDIGITAL DESDELAMISIÓNDELAUNIVERSIDAD Los autores de esta primera parte abordan el impacto de las tecno- logías de la información y de la comunicación en la educación su- perior, a partir de algunos principios que se encuentran en la base de cualquier reflexión sobre esta era de acceso al conocimiento: el significado y alcance del profundo potencial de transformación de los procesos educativos debidos a las TI, sus fortalezas y amena- zas; el componente de“humanidad”que define el perfil del sujeto educativo durante su paso por la universidad, probablemente el periodo de inculturación por antonomasia; la gestión del conoci- miento a través de un proceso de enseñanza-aprendizaje en el que se convive con máquinas, sistemas y redes; y,sobre todo,la perdurabilidad y la madurez de la misión de la universidad en un escenario de volatilidad de la maquinaria digital y de una extraordinaria y veloz capacidad de innovación por parte de la inteligencia artificial. Para concluir, la última contribución a esta sección señala el camino de las que vendrán a continuación. Sus autores recuerdan que la capacidad de las instituciones universitarias va mucho más allá de la implantación de nuevas tecnologías. La madurez digital procede de su adaptación al entorno, de su estrategia, de sus estructuras de decisión, de su personal y de sus procesos, de su plataforma tecnológica y, por supuesto, de su grado de cultura institucional en materia de digitalización. 01 PRIMERA PARTE
  • 18. 18 | STUDIA XXI 01.1. TRANSFORMACIÓNDIGITAL,¿OTROTÉRMINODEMODA?1 FARAÓN LLORENS LARGO Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital. Universidad de Alicante En el año 2013 moderé una mesa redonda titulada “¿Qué hay de nuevo en la universidad digi- tal?” dentro de la jornada “¿Es la universidad digital un concepto diferente de la universidad tradicional?”2 del seminario bienal“La universidad digital”de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria. La mesa redonda planteaba reflexionar sobre si realmente la universidad digital era una nueva universidad o, utilizando la expresión coloquial, se trataba del mismo perro con dis- tinto collar. Se habla mucho de la revolución digital, pero ¿las universidades seremos capaces de aprovechar todo el potencial de las tecnologías digitales? o, siguiendo la doctrina de El Ga- topardo, ¿lo cambiaremos todo para que todo continúe igual? Pasados los años, no solo se ha consolidado el término digitalización sino que hemos elevado el tiro y hablamos ahora de transformación digital.Ysurgen de nuevo las mismas dudas: ¿es un nuevo término para hacer lo mismo? QUÉES(YNOES)TRANSFORMACIÓNDIGITAL Se habla mucho de transformación digital, pero ¿sabemos realmente qué es la transformación digital (y, por tanto, qué no es) y qué representa para las organizaciones, en particular para las universidades? Aunque la transformación digital viene provocada por las tecnologías digitales,no pode- mos limitarnos a hablar únicamente de tecnología.La transformación implica necesariamente 1. Este apartado está basado en cuatro posts publicados en el blog Universídad: ¿Qué es la transformación digital de las universidades? Faraón Llorens, publicado el 25/04/2018. https://www.universidadsi. es/que-es-la-transformacion-digital-de-las-universidades ¿Cómo abordar la transformación digital de las universidades? Faraón Llorens, publicado el 25/06/2018. https://www.universi- dadsi.es/como-abordar-la-transformacion-digital-de-las-universidades Transformación digital versus digitalización. Faraón Llorens, publicad0 el 13/01/2020. https://www.universidadsi.es/trans- formacion-digital-versus-digitalizacion Transformación digital, ¿otro término de moda? Faraón Llorens, publicado el 23/01/2020. https://www.universidadsi.es/ transformacion-digital-otro-termino-de-moda 2. http://www.catedraunesco.es/seminariobienal/13-15/jornada1/programa.html
  • 19. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 19 cambio; por tanto,vamos a empezar analizando este componente desde dos perspectivas, la cuantitativa y la cualitativa. En cuanto a la perspectiva cuantitativa,habría que comenzar señalando que siempre ha habido cambio. Las universidades han evolucionadoadaptandosusestrategiasaloscambiosdelentorno. Mientras los cambios eran suaves y progresivos, se realizaba una evolución incremental y continuada.Entonces,¿qué está pasando ahora para que todos hablen de transformación? Que la magni- tud del cambio es muy grande, por lo que las universidades han entrado en una etapa de desorientación y de distanciamiento de la realidad tecnológica y social. Y solo caben dos opciones: una, superar ese hueco existente y transformarse para acercarnos a la nueva realidad social. Dos, quedarse quietos o dar palos de ciego en esta zona desconocida y arriesgarse a desaparecer. En lo referente a la perspectiva cualitativa, en el proceso de incorporación de una nueva tecnología,en nuestro caso las tecno- logías digitales, se pueden ver cuatro fases claramente diferenciadas. En un primer momento se empieza a jugar con la idea, explorando las posibilidades que esta nueva tecnología puede tener. Una vez comprobado que la tecnología es interesante, se utiliza para hacer lo viejo a la manera vieja; en el caso que estamos analizando, automati- zando los procesos universitarios existentes. Pronto vemos que estas nuevas tecnologías nos abren nuevas posibilidades de hacer las cosas, por lo que empezamos a hacer lo viejo, pero de una forma nueva, lo que nos permitirá evolucionar. Pero la verdadera ganancia se producirá cuando seamos capaces de hacer cosas nuevas de modos nuevos, lo que nos transformará. Esta sería la cuarta fase,la de la transformación digital,que debería permitirnos hacer cosas nuevas de modos nuevos. Si nos detenemos en el argumento caemos en la cuenta de que dicha transformación engloba dos aspectos: modos nuevos y cosas nuevas. Hasta ahora se ha puesto el foco en los modos nuevos, lo que nos ha llevado a la digitalización de las universidades.Pero la verdadera transformación vendrá de hacer cosas nuevas (sin perder de vista la misión de la universidad, por supuesto). Podemos ilustrar estas ideas con ejemplos del mundo universitario.Pensemos,en primer lugar, en la transformación digital en la gestión universitaria. En 1998, cuando se empezaba a extender el uso de internet, la Universidad de Alicante puso en marcha el procedimiento de automatrícula para los estudiantes. Esta automatización no completaba todo el proceso de matrícula, pero agilizaba bastante el procedimiento y aligeraba las colas en la secretaría en los periodos de matrícula (jugar con la idea). Tras este primer éxito, desarrolló una versión inicial del campus virtual como comple- mento y copia del campus físico de la universidad, que incluía entre otras cosas el procedi- miento de automatrícula. En las primeras etapas, los profesores disponíamos de la ficha y del LAS CUATRO FASES PARA LA INCORPORACIÓN DE UNA NUEVA TECNOLOGÍA SON: JUGAR CON LA IDEA, HACER LO VIEJO A LA MANERA VIEJA, HACER LO VIEJO DE FORMA NUEVA Y HACER NUEVAS COSAS DE NUEVOS MODOS.
  • 20. 20 | STUDIA XXI listado de los alumnos, e incluso publicábamos notas que podían ver nuestros estudiantes. Pero no podíamos rellenar ni firmar actas, para lo que teníamos que desplazarnos a la secre- taría del centro para firmar la copia en papel de las actas, es decir, utilizar la tecnología para hacer lo viejo a la manera vieja. En 2010 se puso en marcha la sede electrónica de la Universidad de Alicante, lo que permitía realizar trámites de manera totalmente electrónica.Cuando nos planteamos la lista priorizada de procedimientos a implantar, uno de los primeros eran las actas de las notas académicas por su alto impacto, ya que afectaba a toda la universidad (todas las titulaciones) y a todos los colectivos (alumnos, profesores y administrativos). El proyecto de administra- ción electrónica era coliderado por gerencia (la responsable de los procedimientos), secreta- ría general (la responsable de las certificaciones y la custodia de la documentación oficial) y el vicerrectorado de tecnologías de la información. Y lo abordamos desde el principio como una oportunidad para hacer una reingeniería de los procesos existentes. Así, en este caso, se diseñó un procedimiento de relleno, cierre y firma de actas que se pudiera hacer íntegra- mente por internet, con una doble medida de seguridad por parte del profesor (usuario y contraseña por campus virtual y tarjeta de coordenadas) y con una única firma digital por parte de la secretaría del centro (utilizar la tecnología para hacer lo viejo de modos nuevos). Aunque la auténtica transformación digital de la gestión universitaria viene cuando hace- mos cosas nuevas: ¿qué aportará el sistema blockchain a la certificación (microcertificaciones), pago y acreditación de formación académica? El segundo ejemplo al que podemos aludir es la transformación digital en la formación. Cuando entré como profesor en la Universidad de Alicante en el año 1995, por el hecho de pertenecer al Departamento de Tecnología Informática y Computación, me dieron inmedia- tamente una dirección de correo electrónico. Creé mi página web personal, en la que ponía materiales y documentos que pudieran interesar a mis alumnos y a otros profesores de otras universidades (jugar con la idea). Al poco tiempo, la universidad puso en marcha el campus virtual, lo que me facilitaba comunicación directa con los estudiantes matriculados en mi asignatura y también dejar los materiales en pdf (apuntes, colección de problemas, exámenes de otros años resueltos...), en lugar de tener que desplazarme hasta la fotocopiadora,eliminando así un intermediario y evi- tando que los estudiantes hicieran colas eternas en la ventanilla de la fotocopiadora (utilizar la tecnología para hacer lo viejo a la manera vieja). Con la aparición de la web 2.0, surgió la posibilidad de utilizar herramientas de trabajo colaborativo (foros, wikis...) que nos permitieran a profesor y estudiantes elaborar conjunta- mente materiales académicos (utilizar la tecnología para hacer lo viejo de modos nuevos).Aun- que la transformación digital del aprendizaje viene cuando hacemos cosas nuevas: ¿serán los nuevos apuntes universitarios (libros de texto digitales) la versión evolucionada de los MOOC con inteligencia artificial?
  • 21. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 21 TRANSFORMACIÓNDIGITALVERSUSDIGITALIZACIÓN Empecemos analizando el concepto de transformación digital(digitaltransformation) para dife- renciarlo del de digitalización (digitization y digitalization) más generalizado en su uso y con el que se suele confundir. Según Jason Bloomberg3 , “a medida que persiste el entusiasmo por la transformación digital,los términos digitization y digitalization se unen a la lucha,aumentando el nivel de entusiasmo y añadiendo confusión”.Ydicha confusión aún es mayor cuando habla- mos en español, ya que tanto digitization como digitalization son traducidos habitualmente con el mismo término: digitalización. Vamos a intentar marcar la diferencia entre estos tres términos. Digitization se refiere bási- camente a pasar de analógico a digital,y para ello necesitamos discretizar (muestrear) el objeto o información, es decir, tomamos la información analógica (continua), la troceamos (cuanto más pequeño el pedazo, mejor resolución) y cada pedacito lo codificamos en binario (ceros y unos, y cuanto mayor es el número de bits, mejor calidad de la digitalización). A partir de este momento los ordenadores ya pueden almacenar, transmitir y procesar dicha información digitalizada. Y llegados a este punto en que tenemos objetos digitales, ya podemos abordar la digitalización de los procesos y de las operaciones (digitalization), entrando de lleno en la administración electrónica y la reingeniería de los procesos. Las universidades han abordado múltiples proyectos en el marco de la universidad digital, que van desde la digitalización de los materiales y recursos docentes (apuntes,vídeos...) y la auto- matización de los procesos (matrícula, actas, acceso a materiales digitales...) hasta la formación para aprovechar las aplicaciones desarrolladas y servicios ofrecidos (competencias digitales de los alumnos, profesores y gestores). En cambio, la transformación digital (digital transforma- tion) es ir más allá; es cuando digitalizamos la propia estrate- gia de la universidad. Y por eso la transformación digital no es algo que las universidades puedan abordar con proyectos individuales y aislados del resto. En palabras de Susan Grajek y Betsy Reinitz4 , “la transformación digital es una serie de cambios profundos y coordina- dos en la cultura, el personal y la tecnología que posibilitan nuevos modelos educativos y operativos, y transforman las operaciones, las direcciones estratégicas y la propuesta de valor de una institución”. 3. https://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2018/04/29/digitization-digitalization-and-digital-transformation- confuse-them-at-your-peril 4. https://er.educause.edu/articles/2019/7/getting-ready-for-digital-transformation-change-your-culture-workforce- and-technology LA DIGITALIZACIÓN TIENE QUE VER CON LAS OPERACIONES Y LOS PROCESOS Y LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL CON EL MODELO DE NEGOCIO Y LAS INTERACCIONES.
  • 22. 22 | STUDIA XXI En resumen, aunque todos estos conceptos están fuertemente interrelacionados y pue- den llegar a solaparse,podemos afirmar que la digitalización tiene que ver con las operaciones y los procesos y la transformación digital con el modelo de negocio y las interacciones. De nuevo, recurramos a un ejemplo actual con el que ilustrar que la mera digitalización no conduce necesariamente a una transformación digital: el servicio de taxis y su competen- cia con las empresas VTC (vehículo de transporte con conductor). Sin intención de valorar el conflicto y sus razones, analicemos los aspectos tecnológicos. Los taxistas ya llevaban años di- gitalizándose: utilizando navegadores para moverse por la ciudad,permitiendo a sus clientes pagar con tarjetas bancarias a través de datáfonos y pudiendo ser solicitados por teléfono. Es decir, han digitalizado los distintos procesos de su negocio: petición, desplazamiento y pago. Es decir, han digitalizado las operaciones. En cambio, Uber irrumpió en el mercado digitalizando la es- trategia del negocio y con un enfoque centrado en el usuario.Apro- vechándose de los dispositivos móviles que el cliente lleva consigo, la reserva se puede hacer a través de su plataforma. Como el dispo- sitivo conoce su ubicación,simplemente solicita que la confirme (o que la cambie).Pide el destino y,como tiene cartografiada la ciudad a través de los mapas digitales y conoce la densidad del tráfico en tiempo real,es capaz de estimar de antemano el precio del servicio. Y no tiene por qué temer por el pago (o los robos), al no manejar dinero en efectivo, ya que la plataforma dispone de la información bancaria del cliente. Una vez el cliente sabe el precio del viaje y acepta al conductor, consultando sus referencias en la plataforma y verificando dónde se en- cuentra en este momento, es conocedor del tiempo de espera y puede seguir en tiempo real su ubicación. Cuando llega el vehículo, al que reconoce por la matrícula, sube al coche y sin ne- cesidad de mediar palabra (es una ventaja cuando no se conoce el idioma local) es desplazado hasta su destino. Cuando llega a su destino, simplemente se baja del coche, sin necesidad de preguntar por el precio (ya lo sabe de antemano) ni de tener que pagar (el pago se le carga en la tarjeta del usuario). Así, ha sido desplazado de un lugar a otro, que era su objetivo, con el mínimo de esfuerzo y con el máximo de información del proceso. Que no se interprete esto como una defensa de Uber ni de las plataformas tecnológicas, pero el ejemplo permite diferenciar claramente entre la digitalización aislada de los procesos operativos y la digitalización de la estrategia y del modelo de negocio. Esto último es la trans- formación digital.Es muy importante que las universidades entiendan que la transformación digital es un viaje, y no un estado final5 . Y deben diseñar una hoja de ruta que les permita progresar hacia su transformación digital,sabiendo que el objetivo no es simplemente su digi- talización sino llegar a convertirse en verdaderas universidades digitales. El propio concepto de transformación digital está en evolución,y existen diferentes puntos de vista,definiciones, 5. https://er.educause.edu/blogs/2019/10/digital-transformation-signals-is-your-institution-on-the-journey ES MUY IMPORTANTE QUE LAS UNIVERSIDADES ENTIENDAN QUE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES UN VIAJE, Y NO UN ESTADO FINAL.
  • 23. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 23 modelos y pasos para su implantación. Pero ya es momento de ir consensuándolo para que las universidades establezcamos estrategias para abordar esa transformación digital tan solici- tada, apetecible y necesaria. CÓMOABORDARLATRANSFORMACIÓNDIGITALDE LASUNIVERSIDADES Unavezconvencidosdelasventajasydelanecesidaddelatransformacióndigitaldelasuniver- sidades, debemos pasar a la acción. Para ello nos apoyaremos en el Modelo de RocaSalvatella6 , utilizado por la Comisión Sectorial TIC de CRUE Universidades Españolas en su informe TIC 360o : Transformación Digital en la Universidad7 , qu e identifica seis ejes principales para la trans- formación digital de los negocios. El modelo plantea dos ejes de impacto transversal y que implican a toda la universidad y por tanto esenciales para empujar la transformación digital: la visión y la cultura de la or- ganización. Y cuatro ejes funcionales: los procesos, los puntos de contacto con el cliente, los servicios y los productos, y el modelo de negocio. Veamos cada uno de esos ejes adaptándolos a la universidad española. LA VISIÓN: LA UNIVERSIDAD DIGITAL La estrategia para situarnos en el futuro deseado es lo que tiene que dirigir la transformación de las universidades. Reflexiones sobre la universidad digital existen muchas y desde hace ya tiempo8 . Al comienzo, lo que importaba era hacerse las preguntas correctas. Ahora es el mo- mento de haber encontrado las respuestas a esas preguntas y ponerse a trabajar. En cualquier caso, la universidad digital no es una mano de pintura y de modernización aplicada a la actual universidad.Setratadeunanuevauniversidadhíbridaquerecojalomejordeambosmundos,el físico y el digital.La universidad digital es también un nuevo paradigma de universidad, que se caracterizaporserflexible,ágil,globalydigital,cuyodesafíoesalcanzarlamadurezdigitalpara seguir siendo competitiva y eficiente, y satisfacer las demandas de un entorno muy cambiante9 . 6. https://www.rocasalvatella.com 7. https://www.crue.org/publicacion/tendencias-tic 8. Seminario bienal 2013/2015 “La universidad digital” organizado por la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Uni- versitaria (http://www.catedraunesco.es/seminariobienal/13-15.html): vídeo resumen (https://www.youtube.com/ watch?time_continue=2&v=8mkkYiwkg7c) y conclusiones de la jornada “¿Es la universidad digital un concepto dife- rente de la universidad tradicional?” http://www.catedraunesco.es/seminario/2013-2015/jornada1/Pre-conclusiones_ Seminario_Bienal_Jornada_1.pdf 9. Modelo de Universidad Digital (mUd),Antonio Fernández Martínez, Faraón Llorens Largo, José J. Céspedes Lorente y Tona
  • 24. 24 | STUDIA XXI LA CULTURA DIGITAL Como plantea el equipo de RocaSalvatella, debemos “insertar el chip digital en el ADN de la organización”. El verdadero reto será la transformación digital de las personas y de la cultura organizacional. Nuevas formas de interacción, tanto dentro de la universidad como hacia afuera, nuevas herramientas y formas de trabajar. Un ejemplo de ello ha sido el teletrabajo, al que nos hemos visto forzados por la situación de pandemia, que ha demostrado ser viable y ha permitido mantener la sociedad en marcha. Pero, al mismo tiempo, el confinamiento ha dejado patente la carencia en competencias digitales. Hay que preparar y formar para asumir el cambio, en la medida que sea beneficioso y que aporte valor a las universidades. Numerosos estudios demuestran que el principal escollo es la resistencia al cambio de las personas que trabajan en las organizaciones. LOS PROCESOS: LA E-ADMINISTRACIÓN La administración electrónica, concebida como una reingeniería de los procesos existentes, tiene una amplia implantación en las universidades españolas. El informe UNIVERSITIC 2020. Análisis de la madurez digital de las universidades españolas 10 incluye un capítulo titulado “Admi- nistración electrónica, de obligación a pilar de la transformación digital” en el que muestran datos de implantación. Reproducimos su recomendación final: “Las universidades deberían dar un gran impulso a la administración electrónica comen- zando por incluir en su estrategia un Plan deAdministración Electrónica como elemento fundamental de la transformación digital.Este plan debería tener al menos dos ejes prin- cipales: la paulatina integración con las aplicaciones tradicionales (gestión académica, contable, etc.) de las herramientas transversales propias de la administración electrónica (registro electrónico, firma electrónica, plataforma de intermediación, actuación admi- nistrativa automatizada); y en segundo lugar, una política de gestión de documentos electrónicos,que garantice la gestión de expedientes de manera alineada con el Esquema Nacional de Interoperabilidad y confluya en una gestión unificada de expedientes que facilite finalmente el archivado”. INTERACCIÓN CON LOS ESTUDIANTES En la actualidad, la interacción con los estudiantes es uno de los puntos débiles de la transfor- mación digital de las universidades, y por tanto al que hay que prestar una mayor atención. Rubio de las Alas-Pumariño, Publicaciones de la Universidad de Alicante, 2021. http://hdl.handle.net/10045/116047 10. Gómez, J. (ed.) (2021). UNIVERSITIC 2020.Análisis de la madurez digital de las Universidades Españolas. CRUE Universidades Españolas, Madrid. https://tic.crue.org/publicaciones/universitic-2020
  • 25. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 25 Posiblemente se deba a que las universidades españolas (funda- mentalmente las públicas) no han realizado esfuerzos en la capta- ción de los estudiantes, considerándolos en la mayoría de los casos unclientecautivo.Lasuniversidadessehanpreocupadomuchopor el back-office (tareas destinadas a gestionar la propia organización), pero ahora deben poner esfuerzo en atender mejor su front-office (parte de la organización que tiene contacto con el cliente). El informe UNIVERSITIC 2020, en el capítulo “El estudiante demanda comunicación personalizada y una experiencia satisfac- toria” pone el foco de la transformación digital en el estudiante y afirma que “las universidades deberían conocer a cada estudiante con una visión de 360 grados para poder ofrecerle la mejor expe- riencia posible”. Y aporta algunos datos como, por ejemplo, que solo “la mitad de las universidades disponen de un Customer Re- lationship Management (CRM) con el que segmentan y diseñan las campañas de comunicación, aunque sólo 1 de cada 6 lo utiliza de manera generalizada para relacionarse con sus estudiantes y otros grupos de interés, y 1 de cada 5 para realizar un seguimiento de las interacciones de cada estudiante con la universidad”. REDISEÑO DE SERVICIOS El ya mencionado informe UNIVERSITIC 2020 titula el capítulo dedicado a los servicios “La eficiente digitalización de nuestros servicios nos acerca a la universidad digital”. En este ca- pítulo se pueden consultar indicadores de este ámbito. Destacamos que “la gran mayoría de las universidades españolas (9 de cada 10) conocen cuales son las aplicaciones informáticas necesarias y las mejoras pendientes por implementar para digitalizar sus servicios universita- rios, pero sólo la mitad de sus equipos de gobierno han aprobado un plan a medio/largo plazo para desarrollarlas”. Y que “1 de cada 4 universidades gestionan activamente las expectativas y miden la satisfacción de los usuarios de los servicios de TI en explotación”, siendo este dato relevante, ya que el análisis de la satisfacción de los usuarios de los servicios universitarios nos ayudará a responder mejor a las necesidades y desafíos de la transformación digital. LA INTERACCIÓN CON LOS ESTUDIANTES ES HOY EN DÍA UNO DE LOS PUNTOS DÉBILES DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS UNIVERSIDADES, AUNQUE HAYA HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA EL DISEÑO, SEGMENTACIÓN Y USO DE LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN.
  • 26. 26 | STUDIA XXI HACIAUNMODELODEUNIVERSIDADFLEXIBLE,ÁGIL,GLOBALY DIGITAL Para concluir este capítulo, comentamos brevemente el modelo de universidad que quere- mos,teniendo claro el modelo de negocio asociado.Esto que a los gestores académicos clásicos puede no importar o, incluso, asustar (y ambos extremos son malos) es el revulsivo para los nuevos jugadores que entran en competencia con las universidades.El negocio de la formación es jugoso,tanto económicamente como ideológicamente.Ylas uni- versidades difícilmente van a mantener su privilegiada posición si no se actualizan. Hay que rediseñar las estructuras de toma de decisión y crear nuevos procesos que satisfagan las nuevas exigen- cias, para así adaptarse con agilidad a un entorno muy cambiante. La nueva universidad debe aspirar a formar estudiantes de todo el mundo y competir con su prestigio a nivel global. Y una universi- dad solo podrá satisfacer las anteriores características con el apoyo de las tecnologías emergentes y con la puesta en marcha de nuevos procesos de negocio con valor estratégico. ¡Esto es transformación digital! 01.2. LAIDEADELUNIVERSITARIOYDELAUNIVERSIDADFRENTEA LATRANSFORMACIÓNDIGITAL11 RAFAEL LÓPEZ-MESEGUER Profesor de la UNIR y colaborador del Departamento de Investigación de la Fundación Europea Sociedad y Educación Al comienzo de Meditación de la técnica, Ortega y Gasset afirma que “sin la técnica el hombre no existiría ni habría existido nunca”12 . La técnica, por tanto, sería algo propio del ser humano y un elemento diferencial del mismo. No obstante, pese a que la técnica ha servido histórica- mente al propósito de resolver problemas del hombre, ya se apuntaba entonces que la técnica 11. Contribución original al Cuaderno de Trabajo 12 de Studia XXI. 12. Ortega y Gasset, José. Meditacion de la técnica (p. 1). Recuperado en https://francescllorens.files.wordpress.com/2013/02/ ortega_meditacion_tecnica.pdf. 2003 LA NUEVA UNIVERSIDAD DEBE ASPIRAR A FORMAR ESTUDIANTES DE TODO EL MUNDO Y COMPETIR CON SU PRESTIGIO A NIVEL GLOBAL.
  • 27. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 27 se había convertido en un “gigantesco problema”. Una y otra vez las transformaciones socia- les –ya sean estas o no de índole técnico– han obligado a la universidad y a los universitarios a posicionarse frente a ellas. La transformación digital de la sociedad a la que asistimos nos interpela, de nuevo, a reflexionar sobre estos problemas, solo que esta vez somos “nosotros” los protagonistas de esta necesaria reflexión. Por otro lado, hay que advertir que la universidad nunca ha sido ajena a estos procesos, sino al contrario: en algunos casos ha sido protagonista de los propios avances técnicos y,desde su surgimiento, ha tenido que enfrentar la disyuntiva de avanzar a la par de dichos avances o mantener una actitud de cierta desconfianza prudencial. Los avances técnicos, por su propia naturaleza, provocan una mayor distancia entre el quehacer “histórico” de la universidad y la vida real de las sociedades, que suele demandar soluciones prácticas a los problemas. De los universitarios depende, por tanto, que esa distancia se convierta en una falla o en un sendero que recorrer conjuntamente. Las siguientes líneas tienen el propósito de plantear una reflexión al respecto desde una doble perspectiva: de un lado, desde la relación existente entre el “universitario” –entendido en sentido amplio como los distintos agentes que conforman la comunidad universitaria– y la técnica; y, de otro lado, desde la propia idea de universidad en el trasfondo de un proceso de transformación digital. ELUNIVERSITARIOYLATÉCNICA Volviendo sobre la frase de Ortega con la que dábamos comienzo a estas reflexiones, podríamos inferir algo así como que el univer- sitario siempre ha precisado de la técnica para el desarrollo de la actividad universitaria (ya sea de un libro o, tal y como se presenta la realidad hoy día, de una computadora). Esto puede parecer una perogrullada, pero conviene tenerlo en cuenta, pues al fin y al cabo lo que está en juego es el modelo de interacción entre los univer- sitarios, y ello implica una serie de cambios cuyas consecuencias conviene analizar con cautela. A grandes rasgos y de manera algo caricaturesca podríamos trazar dos modelos de interacción que han caracterizado –y caracterizan– la relación entre el universitario y la técnica. Comencemos por el modelo tradicional, que tiene sus raíces en los propios orígenes de la civilización occidental y está en el corazón del propio surgimiento de las universidades medievales: a muchos les resultará familiar el viejo chiste de que si un monje del siglo XIV despertase hoy encontraría en las aulas (escolares y EN TIEMPOS PASADOS, EL ESPA- CIO DE LAS CLASES CONTENÍA UN LUGAR DONDE UNO O VARIOS ORADORES IM- PARTÍAN LA ENSEÑANZA, O DONDE EL PROPIO PÚBLICO ERA INVI- TADO A PARTICIPAR ACTIVAMENTE DEL PROPIO ACTO EDU- CATIVO. TODO ELLO COMPORTABA UNA FILOSOFÍA DE LA PRESENCIA.
  • 28. 28 | STUDIA XXI universitarias) un lugar que le resultaría muy familiar. Y ello precisamente serviría para des- virtuar dicho modelo. El espacio de las clases, hasta ahora, contenía una palestra, donde uno o varios oradores impartían la enseñanza, o donde el propio público era invitado a partici- par activamente del propio acto educativo, cuando lo común habría sido su asistencia pasiva. Todo ello comportaba una filosofía de la presencia,que remarcaba la importancia del aparecer de los cuerpos en el espacio de lo común. Esta formalidad espacio-educativa traía consigo, implícitamente, dos importantes enseñanzas propiamente humanas: el ejercicio activo de la libertad (de los antiguos) y el coraje de usar la propia voz (parrhesía), que afectaba a educadores y educandos.Es decir,dicho modelo incorporaba y sigue incorporando una serie de medios in- teractivos y técnicas guiadas por una serie de fines,que es lo que verdaderamente les conferían su valor trascendental.Podríamos decir que serían aquello que hace ser al universitario“lo que es”.Ylo mismo podríamos decir de determinados ceremoniales académicos que adquieren un carácter litúrgico (su finalidad es lo que confiere verdadero valor al ritual). A lo anterior le podríamos sumar un argumento, a mi juicio, todavía más poderoso, pero que bebe de la misma fuente: aunque la comunidad universitaria no fuera capaz de descifrar cuáles son esos fines universitarios, son conocedores de algo mucho más importante: cómo ocuparse de ella. De acuerdo con Oakeshott13 , tal tipo de conocimiento no es un don de la naturaleza; es el conocimiento de una tradición y hay que adquirirlo. De acuerdo con esta idea la universidad en realidad consistiría “en un grupo de personas dedicadas a un tipo de actividad en particular: en la Edad Media se la llamaba Studium; nosotros podemos llamarla «la búsqueda del conocimiento»” (p. 135). Y lo que distinguiría a la universidad respecto de otras instituciones sería, precisamente, la manera particular de abordar esa búsqueda de co- nocimiento y transmitirla, que sería merecedora de ser preservada. En resumidas cuentas, se pone el énfasis en el modo de hacer las cosas “tradicional”, pues tales modos serían herederos de una larga tradición de eficacia universitaria probada. Podríamos distinguir el modelo anterior de otro,que llamaríamos adaptativo.La técnica, tal y como nos recuerda de nuevo Ortega, no deja de ser la reacción del hombre frente a la naturaleza o el ser de las cosas. Concretamente, sería “la reforma que el hombre impone a la naturaleza en vista de la satisfacción de sus necesidades”. Así pues, en contraposición al modelo de interacción tradicional, podemos pensar la téc- nica como una herramienta de adaptación del universitario al medio ambiente social, de cuya interacción surgirá una suerte de “universitario” evolucionado. Ello, a su vez, incorpora una visión de los hábitos de interacción algo diferente: en lugar de la expresión de fines trascen- dentales o de maneras de ocuparse de las cosas eficazmente, de acuerdo con Dewey14 , la habi- tuación constituiría la adaptación a un nuevo ambiente (que se presenta como cambiante), y sería una palanca para la realización de nuevos hábitos universitarios mejorados. Así, pues, 13. López-Meseguer, Rafael. La idea de universidad en Michael Oakeshott. Blog Universidad, sí. Recuperado en: https://www. universidadsi.es/la-idea-de-universidad-en-michael-oakeshott-una-comunidad-de-conversacion/. 2021. 14. López-Meseguer, Rafael. La universidad como experimento infinito en la obra de John Dewey. Blog Universidad, sí. Recuperado en: https://www.universidadsi.es/la-universidad-como-experimento-infinito-en-la-obra-de-john-dewey/. 2021.
  • 29. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 29 la interacción entre los universitarios debería estar sujeta a una experimentación constante, sin modelos prefijados o prácticas anquilosadas que impedirían el mejoramiento progresivo de tales interacciones. Llegados a este punto,quizá convenga aterrizar algunas de las reflexiones anteriores a situaciones concretas,y de esa forma evitar el riesgo de una excesiva divagación: por un lado, se puede afirmar que algunos de los valores universitarios que defiende el modelo tradicional de interacción (desprovisto de tecnologías) están en peligro: desde el punto de vista del profesorado, el coraje de decir la verdad (que toma la forma de libertad de cátedra) está en entredi- cho gracias a la cultura de la cancelación15 , que se sirve de las redes sociales para denostar toda una vida académica en escasos minutos. Conviene advertir igualmente –y son muchos ejemplos que lo ava- lan– que es precisamente el tradicionalismo universitario el que ha facilitado la preservación de algunos elementos que son valorados positivamente por la comunidad universitaria (la interacción presencial profesor-alumno y alumno-alumno que caracteriza la “vida” universitaria). Pero, al mismo tiempo, podríamos hacer alusión a innumerables ejemplos de cambios técnicos que han mejorado la vida y la forma de interacción universitaria (plataforma Moodle, repositorios digitales, etc.). Con todo, ahora puede advertirse que el propósito de trazar estos modelos ha sido el de poder comprender las distintas actitudes que se derivan de los cambios en el modelo de inte- racción universitaria.Si convenimos que los dos modelos de interacción tienen su razón de ser, entonces,su recuerdo quizá nos sirva para combatir las que serían las formas perversas de tales modelos: en palabras de Ortega, la “terquedad conservadora” y la “ligereza revolucionaria”. La terquedad conservadora se expresaría en una actitud de rechazo al cambio en favor de un modo de hacer las cosas según el código tradicional, pero que en muchas ocasiones escon- dería una forma de acomodamiento injustificable. La ligereza revolucionaria, por su parte, tomaría la forma de un optimismo tecnológico naif,que miraría el progreso técnico como algo positivo por sí mismo. Ciertamente, se necesitan llevar a cabo experimentos de nuevas inte- racciones, pero no podemos ignorar que los cambios adoptados en materia técnica tienen una importante repercusión con respecto a la propia idea de universidad. Así pues, la reflexión verdaderamente importante sería la de enfrentar la idea de universidad a las consecuencias de la transformación digital. Dicho de otra manera: las actitudes frente a la irrupción de la tecnología estarían mediadas por la idea de universidad que se sostenga. 15. Arias Maldonado, Manuel. Cancelando que es gerundio. Blog Universidad, sí. Recuperado en: https://www.universidadsi. es/cancelando-que-es-gerundio/. 2021. ANTE LOS DOS MODELOS DE INTERACCIÓN EXISTENTES EN LA TRADICIÓN UNIVER- SITARIA NO ESTÁ DE MÁS RECORDAR SUS CORRESPONDIEN- TES PERVERSIONES: LA “TERQUEDAD CONSERVADORA” Y LA “LIGEREZA REVO- LUCIONARIA”.
  • 30. 30 | STUDIA XXI LAUNIVERSIDADFRENTEALATRANSFORMACIÓNDIGITAL: DOSPERSPECTIVASDELCAMBIO La naturaleza o el ser de la universidad, eso que nosotros llamamos idea o que Ortega deno- minó misión en su paradigmático trabajo,ha estado en constante discusión desde sus inicios y ha dado lugar a innumerables debates.Así pues,son muchos intelectuales –por no decir todos ellos– los que se han aproximado a esta idea o concepto, reflexionando sobre la naturaleza de la universidad y,específicamente,sobre su conexión o función social con respecto a la sociedad. Esos debates siempre han tenido mayor profusión en momentos de cambio acelerado –como fuera la revolución industrial o como es hoy la transformación digital– pero en todos ellos se puede observar una misma o parecida confrontación dialéctica que sigue la misma ló- gica que la que ocupaba a los debates a propósito de la interacción: la que sostiene una visión tradicional de la universidad, y la que defiende una idea de universidad adaptativa o experimental. La idea o visión tradicional de la universidad en su vertiente conservadora encuentra su sustento en autores como Tomás de Aquino o John Henry Newman16 , siendo Alasdair MacIntyre17 su paladín contemporáneo. El núcleo fundamental de esta idea de universidad sería la de que habría de existir una suerte de conco- mitancia entre los fines de la universidad y los fines últimos de los seres humanos. Esta idea de universidad, ciertamente, presupone en cierta medida –pero no necesariamente de manera cerrada– una visión unitaria del mundo y del conocimiento (de la Verdad). Así pues, privilegiaría como mi- sión de la universidad –y de los universitarios– la búsqueda de la Verdad o Conocimiento por encima del servicio a los intereses cambiantes de las sociedades, y de ahí el lugar central de la Teología y la Filosofía en las universidades, ya que estas serían precisamente las disciplinas capaces de otorgar dicha visión unitaria. Desde una perspectiva parecida –aunque ideológicamente más próxima al liberalismo conservador–, podríamos hacer referencia a ideas de universidad como las de Michael Oakes- hott. Este autor entiende que la “la universidad no es una máquina que sirve para lograr un propósito determinado o para producir un resultado particular; es una forma de actividad humana”(p.134).Y,por tanto,se asemejaría más bien a una conversación continuada centrada en la búsqueda del conocimiento, mediada por la tradición. Y, volviendo sobre el binomio 16. Martínez Rivas, Rafael. La idea de Universidad de John Henry Newman: verdad y conocimiento. Blog Universidad, sí. Recupera- do en: https://www.universidadsi.es/la-idea-de-universidad-de-john-henry-newman-verdad-y-comunidad/. 2021. 17. Lanzas Zotes, Irene. La idea de Universidad de Alasdair MacIntyre. Blog Universidad, sí. Recuperado en https://www.univer- sidadsi.es/idea-de-universidad-alasdair-macintyre/. 2021. LAS ACTITUDES FRENTE A LA IRRUPCIÓN DE LA TECNOLOGÍA ESTARÍAN MEDIADAS POR LA IDEA DE UNIVERSIDAD QUE SE SOSTENGA.
  • 31. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 31 universidad/sociedad, afirma que la universidad “no es un velero que se puede maniobrar para captar hasta la más pasajera de las bri- sas” (p. 143). La universidad, coherentemente con lo anterior, debe cuidarse del mecenazgo con el mundo o, como señala en otra de esas poderosas metáforas, “descubrirá que ha vendido su derecho de nacimiento por un plato de lentejas” (p. 144). Con estas coordenadas ideológicas ya estamos en disposición de comprender, mutatis mutandis, algunas de las reticencias habi- tuales de quienes defienden una idea tradicional de universidad frente a la transformación digital: la misión histórica de la univer- sidad estaría por encima de la adaptación de la misma a las circuns- tancias sociales. Así pues, conceptos como los de empleabilidad (para lo que sería preciso una capacitación tecnológica) o transfe- rencia (para lo que los medios tecnológicos son fundamentales), si bien son importantes, habrían de ocupar un lugar secundario. El cambio social y, por ende, el cambio universitario tecnológico, es percibido con una actitud de cierta desconfianza prudencial,al menos hasta que sea probada la mayor eficacia de las nuevas formas de interacción frente a las tradicionales. Fijemos nuestra atención ahora en lo referente a lo que hemos calificado como una idea adaptativa de la universidad, cuyo exponente fundamental lo encontramos en John Dewey. Para este autor, en clara contraposición a la idea tradicional, el conocimiento de las verdades objetivas ha de ser fruto de la experimentación y,por ende,el conocimiento científico empírico debe ser el pilar sobre el que se fundamente la idea de universidad. Así pues, la experiencia, el método experimental y la conexión integral con la práctica en la determinación del cono- cimiento relegarían aquello que llamamos Razón o Verdad en un sentido clásico a un papel secundario en cuanto a la fijación de la idea de universidad. Por otro lado, de nuevo en con- traposición a las ideas anteriores, para Dewey toda institución educativa ha de estar guiada por un fin social y, por tanto, adaptarse a las condiciones de su entorno –en lugar de subordi- narse a algún tipo de verdad metafísica o tradición–. El pragmatismo como modus vivendi, en definitiva. Cabe señalar, no obstante, que a estas ideas les fueron creciendo los enanos: en la medida que se subordina la universidad a un fin social, son varios los fines sociales en liza que pug- nan por ejercer el control de las universidades. En ese sentido, se ha acusado infundadamente a Dewey de ser el precursor de la introducción del aprendizaje por competencias en la univer- sidad, y todo el andamiaje neoliberal que incorpora dicho paradigma. Misma acusación podría hacerse con respecto a la transformación digital: la subordinación a fines sociales habría sido la que ha permitido a las grandes tecnológicas colonizar las universidades o incluso ocupar el lugar de estas últimas, tal y como se afirma hoy en muchos discursos universitarios. En lo que no parecen reparar tales acusaciones es en que el mismo Dewey ya señalaba la necesidad de que la universidad se comprometiera con algún fin moral, pues de lo contrario estaría al servicio de algún tipo de poder –en su tiempo, el capitalismo industrial de la crisis del 29–. Se comprende EL CAMBIO UNIVERSITARIO TECNOLÓGICO, A VECES, ES PERCIBIDO CON UNA ACTITUD DE CIERTA DESCONFIANZA PRUDENCIAL, AL MENOS HASTA QUE SEA PROBADA SU PRETENDIDA MAYOR EFICACIA.
  • 32. 32 | STUDIA XXI ahora el surgimiento de ideas de universidad como la de Martha Nussbaum18 –y otros muchos/ as en un mismo sentido–, que busca reivindicar el valor de las humanidades en el currículum universitario,y más específicamente lo que ella denomina una educación universitaria sin fines de lucro. Y también aquellas otras ideas que, desde una perspectiva crítica –y algo exageradas desde mi punto de vista– observan que la colonización neoliberal de la universidad está ocasionando un “pueblo sin atributos”, tal y comoafirmaWendyBrown19 .EnEspañatenemosnuestrapropiaen- tusiasta de esta perspectiva,Marina Garcés20 ,quien en un ensayo re- ciente propone una“nueva ilustración radical en las universidades”. Si elevamos el nivel de abstracción,caemos en la cuenta de que estas perspectivas proponen sustituir unos fines (el de la idea tradi- cional de universidad; el de la universidad regida por el mercado), por otros fines sociales. Llevadas estas ideas al extremo, no es de extrañar que sea en la universidad donde surjan una y otra vez mo- vimientos sociales que busquen liderar la persecución de algún fin social “más elevado” y que para su consecución sea preciso algún tipo de acción revolucionaria. Se entiende, pues, la razón de ser de este tipo de perspectivas críticas que alcanzarían, por su puesto, a la transformación digital,ya que dicho concepto sería una suerte de fetiche –parafraseando a Marx– que escondería nuevas relaciones de dominación tecnológica.Muchos de los eslóganes de las pancar- tas universitarias beben de esta filosofía y claman contra diversas formas de dominación (el “fuera las empresas de la universidad” quizá sea el ejemplo más paradigmático, pero baste un paseo por cualquier campus para vislumbrar muchos otros). En definitiva, podría decirse que la progresiva sustitución de una idea metafísica o histórica de la universidad por otra de corte adaptativo o experimental habría favorecido la entrada de la trans- formación digital en la universidad y todo lo que ello trae consigo. O, si queremos ser más comedidos, habría contribuido a ello en cierta medida, pues en mayor proporción suelen ser los cambios estructurales o tecnológicos los que provocan los cambios ideológicos y no al revés.No obstante,si traemos a colación todos estos debates es precisamente para llamar la atención sobre la importancia de una conversa- ción sobre la idea o misión de universidad al hilo de la transformación digital, pues de lo con- trario la universidad estará abocada a arribar allá donde le lleve la corriente, ni más ni menos. 18. Pou, Ignacio. La idea ética de universidad de Martha Nussbaum. Recuperado en: https://www.universidadsi.es/la-idea-etica- de-universidad-de-martha-nussbaum/. 2021. 19. Lanzas Zotes, Irene. La idea de universidad de Wendy Brown. Una crítica a la racionalidad neoliberal. Blog Universidad, sí. Recu- perado en https://www.universidadsi.es/idea-universidad-wendy-brown-critica-racionalidad-neoliberal/. 2021. 20. Garcés, Marina. Nueva ilustración radical. Anagrama, 2021. SI LA PROGRESIVA SUSTITUCIÓN DE UNA IDEA METAFÍSICA O HISTÓRICA DE LA UNIVERSIDAD POR OTRA DE CORTE ADAPTATIVO O EXPERIMENTAL HABRÍA FAVORECIDO LA ENTRADA DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA UNIVERSIDAD, TAMBIÉN CABRÍA RESPONSABILIZAR A LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES O TECNOLÓGICOS DE PROVOCAR LOS CAMBIOS IDEOLÓGICOS.
  • 33. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 33 CONCLUSIONES Una vez sentadas las bases de la discusión, corresponde ahora proponer alguna dirección, más que aportar alguna respuesta a la encrucijada que tenemos por delante. En primer lugar, conviene tener presente que discutir sobre el futuro de la universidad al hilo de las transfor- maciones sociales es lo propio de la universidad y, en particular, de los universitarios. Más aún cuando las universidades tienen la capacidad de gobernarse a sí mismas gracias a la autonomía que les confiere la legislación. En segundo lugar, este texto ha servido para argumentar la legitimidad y razonabilidad de muchos de los argumentos que se presentan en la arena pública con respecto a esta cuestión.De manera coherente con ello,pensamos que las uni- versidades han de estar sujetas a la experimentación continua en materia de transformación digital, pero han de hacerlo de acuerdo a sus propios fines (incluso cuando se defienda una regresión en términos de progreso tecnológico). En ese sentido, los poderes públicos han de favorecer la existencia de distintas ideas de uni- versidad y distintos modelos de experimentación en materia de transformación digital. Y tales experimentos habrán de seguir procesos de evaluación conforme precisamente a los distintos fines, y así facilitar el contraste de ideas. Habrá quien acuse a este tipo de argumentos de pusilánimes y equidistantes, que son el tipo de querellas que se suelen verter sobre aquellos que seguimos defendiendo la im- portancia del pluralismo en un tiempo en el que este no tiene muchos adeptos.Pues bien, esas acusaciones son también consideradas legítimas y razonables, al menos por parte de quien escribe estas reflexiones. LAS UNIVERSIDADES HAN DE ESTAR SUJETAS A LA EXPERIMENTACIÓN CONTINUA EN MATERIA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL, PERO HAN DE HACERLO DE ACUERDO A SUS PROPIOS FINES.
  • 34. 34 | STUDIA XXI 01.3. ELPRESENTEYELFUTURODELASHUMANIDADESENLAUNIVERSIDAD DIGITAL21 JOSEP M. VILALTA VERDÚ Secretario Ejecutivo de la Associació Catalana d’Universitats Públiques (ACUP) Director, Global University Network for innovation (GUNi) SENTIDOYVALORDELASHUMANIDADESENLOSINICIOS DELSIGLOXXI ¿Están realmente en crisis las humanidades? ¿Por qué la democracia necesita las humanidades? ¿Cómo facilitar y promover el gozo intelectual de las disciplinas humanísticas en un mundo altamente tecnificado y utilitarista? ¿Son las humanidades todavía portadoras de criterio vá- lido para reconocer el valor de lo que es humano? ¿Deberíamos rescatar la unidad del conoci- miento e integrar ciencia, tecnología y humanidades? ¿Cómo hacerlo posible en un contexto académico de hiperespecialización? ¿Qué efectos tendrá la digitalización de las universidades en los saberes y en la formación humanística de los estudiantes? Estas son algunas de las cuestiones que nos han movido a emprender un largo viaje de análisis y debate sobre el presente y el futuro de las humanidades. El foco lo situamos en la educación universitaria y en la investigación, pero sin descuidar el contexto de las humani- dades en la sociedad en general y en todas las etapas y estadios de los sistemas educativos. Lo hemos llevado a cabo en los últimos tres años y desde dos atalayas privilegiadas como son la Asociación Catalana de Universidades Públicas (ACUP), a escala local, y la Red Global de Universidades para la Innovación (Global University Network for Innovation, GUNi), en la esfera internacional. El contexto en el que hemos llevado a cabo el análisis y la reflexión nos es bien cono- cido. Las universidades viven inmersas en sociedades en procesos de cambio y transformación profundos: sociales, políticos, económicos, culturales y tecnológicos. En pocos años hemos transitado de una sociedad estable y predecible a una mucho más dinámica y compleja. Los 21. Este artículo es una revisión actualizada por el autor de dos posts publicados en www.universidadsi.es: Presente y futuro de las humanidades (I): Más allá del catastrofismo y el proteccionismo. Publicado el 27/04/2020 en: https://www.universidadsi.es/presente-futuro-humanidades-analisis Presente y futuro de las humanidades (II): entre la digitalización y la inteligencia artificial. Publicado el 30/10/2020 en: https://www.universidadsi.es/humanidades-digitalizacion-inteligencia-artificial
  • 35. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 35 procesos de digitalización, presentes cada día con más fuerza en el ámbito económico y social, cuestionan también la realidad universitaria en todo el mundo. Finalmente, la crisis derivada de la pandemia ha significado para las universidades una transformación a gran velocidad de su concepción y sus modelos de formación y aprendizaje. En el presente artículo encontraréis tan solo algunas reflexiones generales sobre este largo proceso de análisis y debate. En este sentido, os invito a adentraros en los materiales resultantes y publicados,todos ellos disponibles en la red.Se trata de los materiales publicados del Congreso Internacional Humanities and Higher Education: Generating Synergies between Science, TechnologyandHumanities; del Informe Mundial GUNi HumanitiesandHigherEducation:Synergies between Science, Technology and Humanities (GUNi Higher Education in the World 7); y del Ciclo de Conferencias Sentido y valor de las humanidades en el siglo XXI de la Fundació La Caixa-Palau Macaya. Para llevar a cabo todo este camino, hemos trabajado bajo la dirección de un equipo de expertos extraordinario: Marina Garcés,David Bueno,Josep Casanovas,Joan Manuel del Pozo, así como un comité asesor internacional formado por Rosi Braidotti, Gemma Derrick, Axel Didrixson, Arne Jarrick, Peter Okebukola y Alireza Omidbakhsh. Sin ellas y ellos, la aventura de estos años, intelectualmente estimulante, no habría sido posible. MÁSALLÁDELCATASTROFISMO,DELPROTECCIONISMOYDE LOSSILOSACADÉMICOS ¿Cuáles han sido las bases sobre las que se ha asentado el trabajo académico durante estos años? En primer lugar,hemos huido deliberadamente de tres aproximaciones recurrentes cuando se analiza el futuro de las humanidades en general.La primera,de carácter metodológico: hemos querido situar como directores académicos a personas con perfiles distintos y en cierto modo complementarios: humanistas, pero también científicos experimentales y tecnólogos. Por tanto, hemos eludido de forma expresa el análisis de las disciplinas humanísticas solamente con académicos de estas materias. En segundo lugar, nos hemos situado de forma explícita lejos de un posicionamiento muy extendido que podemos denominar catastrofista: aquel que señala “todo lo que se está perdiendo” y alerta de las consecuencias éticas, políticas, sociales o culturales si abandonamos las humanidades. Finalmente, en tercer lugar, también hemos rehuido el tan reclamado proteccionismo: todo aquello dirigido a “conservar y preservar” el espacio institucional y académico de los que tradicionalmente, desde la división epistemoló- gica de los saberes, hemos entendido como las humanidades. Asimismo, no hemos entendido las disciplinas humanísticas como un conjunto de sabe- res antiguos, sino todo lo contrario: saberes (de la época que sean) estrechamente conectados con lo humano y con el hombre en sociedad y sus problemáticas,sus retos,expectativas,gozos.
  • 36. 36 | STUDIA XXI En este sentido, entendemos que las humanidades nos ayudan a interpretar el pasado y el presente, a tomar conciencia de los límites humanos, a abrazar las libertades, la justicia, la equidad y el respeto por los demás.A gozar del arte y la naturaleza.A interpretar y contextua- lizar los avances científicos, así como los límites y la ética de la ciencia y la tecnología. Parafraseando a Joan Manuel del Pozo, si humanistas como Platón, Cicerón o Montaigne vivieran en nuestra época, no solo se interesarían por cuestiones tradicionales vinculadas a lo que conocemos como disciplinas hu- manísticas (historia, literatura, filosofía, arte, cultura,...) sino que también lo harían por aquellos saberes contemporáneos de nuestra sociedad, como la sostenibilidad, la ciencia experimental, la inteli- gencia artificial, los contenidos mediáticos e internet, la economía y la política. Ello nos conduce a otra de las bases de nuestra apro- ximación: una apuesta inequívoca por la integración de saberes y por la formación interdisciplinar y las sinergias necesarias entre ciencia, tecnología y humanidades. El helenista Pedro Olalla lo mencionaba en una de las confe- rencias del ciclo en el Palau Macaya: la actitud humanista se basa en una profunda preocupación por el hombre en el mundo, en una extraña confianza en su capacidad para escoger libremente aque- llo que es bueno, en un esfuerzo rebelde para defender la dignidad de cada ser humano y en una fuerza interior que nos empuja a ser mejores. Con todos estos mimbres hemos trabajado intensamente para intentar plantear cuestiones relevantes y dibujar propuestas para fortalecer las humani- dades en un mundo altamente complejo, interconectado y tecnificado como el nuestro, en los inicios del siglo XXI. Los humanos hemos entrado en un escenario tecnológico en el que, por primera vez en la historia, disponemos de la capacidad de capturar casi todos los acontecimientos de nuestra vida y contamos con máquinas y potencia de cálculo suficientes para examinarlos (Cortés). La inteligencia artificial pone en cuestión,en esta línea,ciertos valores del humanismo clásico,es decir, la confianza en el valor y el poder de los individuos, que tienen como meta principal la búsqueda del conocimiento y el aprendizaje continuo; el convencimiento de que la educación es el elemento clave para mejorar la sociedad; y, la apreciación de la idea aristotélica de la física como la observación científica de la realidad. NUESTRA APROXIMACIÓN SE BASA EN UNA APUESTA INEQUÍVOCA POR LA INTEGRACIÓN DE SABERES Y POR LA FORMACIÓN INTERDISCIPLINAR Y LAS SINERGIAS NECESARIAS ENTRE CIENCIA, TECNOLOGÍA Y HUMANIDADES.
  • 37. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 37 RECONOCERYREDEFINIRNUESTRAHUMANITASENELNUEVO CONTEXTODIGITAL De acuerdo con Joan Manuel del Pozo, “las humanidades en el siglo XXI solo pueden tener sentido si nuestra humanitas –claramente evolucionada sobre sí misma, vieja y nueva a la vez– se reconoce y redefine en su complejidad actual, inducida por cambios intensos cada vez más acelerados, fruto de avances científicos, tecnológicos, culturales y sociales”. Del Pozo, refiriéndose a la automatización, como transfor- mación útil de la condición maquinal, no de la humana, recuerda, con Garrigasait que“solo desde las genealogías de la cultura y de la superación de estereotipos conseguiremos desautomatizarnos”. Y continúa afirmando que “la automatización de las máquinas –por grande y eficaz que sea– sustituya nuestra capacidad y responsa- bilidad de decidir”. Alerta además sobre la enorme influencia en nuestras vidas de internet y de la nueva economía “que podría limitar e incluso eliminar valores como la libertad individual, el derecho a la belleza y la misma democracia”. Es ahí donde vienen las humanidades al rescate, por su capacidad de equilibrar, según Genís Roca, dos elementos decisivos: por un lado, “la defensa del criterio del mercado de los americanos, frente al criterio de centra- lización autoritaria de los chinos en los usos telemáticos, big data, etc.; por otro, la defensa de los derechos humanos como criterio ético fundamental”. Concluye Del Pozo que la “mirada crítica o libre hacia el fu- turo nos convoca insistentemente a revisar la educación: primero, como sugiere Argullol, dándole un marco nuevo, menos antropo- centrista y más biocentrista y cosmocentrista; aunque reconociendo, como Marina Garcés que «el antropocentrismo necesita la autocorrección que resulta del conocimiento de los propios límites (...)» y las humanidades evitan «el peligro de la unidimensionalidad humana»”. LASPROPUESTASDELMANIFIESTODEVIENASOBRE HUMANISMODIGITAL En todo este contexto, me parecen especialmente relevantes las propuestas contenidas en el Manifiesto de Viena sobre humanismo digital. Como dice el propio manifiesto, “las tecno- logías digitales deben diseñarse para promover la democracia y la inclusión. Esto requerirá LOS ARTEFACTOS COMO LAS REDES SOCIALES O LAS PLATAFORMAS EN LÍNEA DEBEN MODIFICARSE PARA SALVAGUARDAR MEJOR LA LIBRE EXPRESIÓN DE LA OPINIÓN, LA DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN Y LA PROTECCIÓN DE LA PRIVACIDAD. MANIFIESTO DE VIENA.
  • 38. 38 | STUDIA XXI esfuerzos especiales para superar las desigualdades actuales y utilizar el potencial emancipa- dor de las tecnologías digitales para hacer que nuestras sociedades sean más inclusivas”. Las reflexiones y propuestas son las siguientes: • La privacidad y la libertad de expresión son valores esenciales para la democracia y deben estar en el centro de nuestras actividades.Por lo tanto,los artefactos como las redes socia- les o las plataformas en línea deben modificarse para salvaguardar mejor la libre expre- sión de la opinión, la difusión de información y la protección de la privacidad. • Se deben establecer regulaciones,reglas y leyes efectivas basadas en un amplio discurso público. Deben garantizar la precisión de la predicción, la imparcialidad y la igualdad, la responsabilidad y la transparencia de los programas de software y algoritmos. • Los reguladores deben intervenir con los monopolios tecnológicos. Es necesario res- taurar la competitividad del mercado, ya que los monopolios tecnológicos concentran el poder del mercado y frenan la innovación. Los gobiernos no deben dejar todas las decisiones a los mercados. • Las decisiones con consecuencias que tienen el potencial de afectar los derechos huma- nos individuales o colectivos deben continuar siendo tomadas por los seres humanos. • Las disciplinas tecnológicas como la informática/ciencias de la computación deben co- laborar con las ciencias sociales, humanidades y otras ciencias, para romper los silos disciplinarios. • Los enfoques científicos que cruzan diferentes disciplinas son un requisito previo para enfrentar los desafíos futuros. • Las universidades son el lugar donde se producen nuevos conocimientos y se cultiva el pensamiento crítico. Por lo tanto, tienen una responsabilidad especial y tienen que ser conscientes de ello. • Los investigadores académicos e industriales deben comprometerse abiertamente con una sociedad más amplia y reflexionar sobre sus enfoques. Esto debe estar integrado en la práctica de producir nuevos conocimientos y tecnologías, al mismo tiempo que se defiende la libertad de pensamiento y ciencia. • Los profesionales de todo el mundo deben reconocer su responsabilidad compartida por el impacto de las tecnologías de la información. Deben entender que ninguna tec- nología es neutral y debe estar sensibilizada para ver tanto los beneficios potenciales como las posibles desventajas. • Se necesita una visión para los nuevos currículos educativos, combinando el conoci- miento de las humanidades, las ciencias sociales y los estudios de ingeniería. En la era de la toma de decisiones automatizada y la inteligencia artificial, la creatividad y la atención a los aspectos humanos son cruciales para la educación de los futuros ingenie- ros y tecnólogos. • La educación en informática/ciencias de la computación y su impacto social debe co- menzar tan pronto como sea posible. Los estudiantes deben aprender a combinar las
  • 39. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 39 habilidades de tecnología de la información con la conciencia de los problemas éticos y sociales en juego. LOSDERECHOSYDEBERESDELAINFORMACIÓNYELHUMANISMO DIGITAL.ELNUEVOROLDELASUNIVERSIDADESDIGITALES En este sentido, y de acuerdo de nuevo con Roca, la tecnología actual plantea una vez más una modificación de aspectos claves del contrato social dominante provocada por un cambio de la modalidad de relación de las personas con la información. La tecnología actual abre un nuevo debate en torno a los derechos y deberes asociados a la misma. Temas tan inquietantes como las fake news y la desinformación, la extracción masiva de datos personales y la repercusión de esta en la privacidad, la vigilancia, la manipulación ideológica y la creación de zonas de falso confort, el cierre de páginas web, la revelación de secretos de Estado, el descubrimiento de informaciones sensibles sobre cargos públicos, etc. están a la orden del día. En este debate, donde todo está por definir y que implicará varias generaciones durante las próximas décadas, algunos debe- rán estar dispuestos a personarse. Haría falta asumir graves ries- gos personales en favor del grupo. Por todo ello, nos urge caminar hacia un humanismo digital, donde la extensa tradición europea sea una referencia: desde las humanidades clásicas hasta el día de hoy, pasando por el renacimiento y la ilustración. Así se afirma en el mencionado Manifiesto de Viena, donde se nos anima a descri- bir y a analizar. Pero, no hay que olvidar que lo más importante es influir en la compleja interacción de la tecnología y la humanidad, para una vida y una sociedad mejores, respetando plenamente los derechos humanos universales. Ciertamente, las universidades de los inicios del siglo XXI deben fomentar todos estos debates sobre la interdisciplinaridad, los retos tecnológicos y las transformaciones sociales, políticas y económicas. Y hacerlo desde el enorme legado humanístico que atesoramos y que nos ayuda a modelar e interpretar la realidad. En este contexto, las universidades se insertan en una so- ciedad digital y deberán transitar hacia nuevos paradigmas, tanto en la propia concepción institucional como en su orientación académica y docente en un mundo hiperconectado. En definitiva, un reto inmenso al que las universidades digitales deben hacer frente y liderar so- cialmente. LA TECNOLOGÍA ACTUAL ABRE UN NUEVO DEBATE EN TORNO A LOS DERECHOS Y DEBERES ASOCIADOS A LA MISMA. NOS URGE CAMINAR HACIA UN HUMANISMO DIGITAL, DONDE LA EXTENSA TRADICIÓN EUROPEA SEA UNA REFERENCIA.
  • 40. 40 | STUDIA XXI 01.4. ELHUMANISMODIGITAL22 JAVIER J. GONZÁLEZ MARTÍNEZ Vicedecano de Investigación de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades de la Univer- sidad Internacional de La Rioja (UNIR) El hombre conforma una sociedad que le define y condiciona. Le define porque sus obras nos permiten conocerle. Le condiciona porque sus circunstancias son el contexto en el que vive. El conocimiento de la sociedad del siglo XXI huye de toda representación mitológica, sub- jetiva, teórica y, supuestamente, ideológica. Para alcanzar un retrato exacto de los vínculos humanos se opta por la estadística, por su aparente fotografía objetiva de los fenómenos y por sus cuentas sin cuentos. El dato se ha convertido en el nuevo valor deseado y para producirlo se procede a la medición de todo: pulsaciones, pasos, precios, duraciones, velocidades, calorías, tem- peraturas, etc. Se pretende que la combinación de todos los datos permita crear modelos de conducta exactos que pronostiquen el futuro. Supone la eliminación de modelos teóricos y subjetivos. La razón, la experiencia y la ciencia ejecutan las resoluciones sin que sea ne- cesaria la toma de decisiones. El protagonismo del conocimiento se traslada del conocedor a la idea medida de lo conocido. Este giro implica un cambio hacia un nuevo paradigma donde el sujeto y el objeto pasan a ser automatizados y manipulados a partir del cú- mulo de datos en que se han convertido. El saber es producido por y para máquinas. El conocimiento a partir del mero almacenamiento de datos supone la renuncia a la búsqueda de sentido, a la causalidad, a la verdad, a la diversidad y a la libertad. De este cálculo exacto se despeja toda variable, teoría, individualidad y acontecimiento. La acumulación masiva de datos bloquea la capacidad de atención y análisis del hombre, que acaba mecanizándose por su ineptitud para distinguir y seleccionar. La paradoja está en que los resultados que ofrecen las máquinas solo representan un momento del presente, realmente ya pasado, y pretendemos que reflejen el futuro. 22.Este artículo es una reproducción del publicado, con el mismo título, en el no 179 de Nueva Revista Universidad 2022. Los futuros. EL OBJETIVO DE LA UNIVERSIDAD NO ES CONVERTIR EN APLICADOS Y COMPETENTES ROBOTS A LOS ESTUDIANTES PARA QUE EJECUTEN DE MANERA AUTOMATIZADA UNA SERIE DE PROCESOS YA FIJADOS EN UN DETERMINADO SISTEMA.
  • 41. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 41 ¿UNIVERSIDADPARALASEMPRESAS? En este contexto se reclama que la universidad esté “más cercana” a la sociedad. En concreto se pide que nutra de empleados al nuevo mercado laboral y satisfaga los requerimientos del tejido empresarial. Se demanda que los centros superiores de enseñanza dejen atrás la teoría, se empreserialicen y formen parte de la cadena de producción. Esto implica hacer cada vez más prácticas, fomentar las horas de taller y trasladar la docencia a las oficinas. También supone la transformación del régimen universitario al modelo empresarial: externalización de ser- vicios, multiplicación de trabajadores temporales y burocratización para asegurar el control. En concreto, en esta visión, la misión de la universidad sería proporcionar eficaces operarios y convertirse en el departamento de formación de personal de las empresas. La universidad debe participar en la preparación profesional de los jóvenes, pero eso no significa que se convierta en su fin. Su objetivo no es convertir en aplicados y competentes robots a los estudiantes para que ejecuten de manera automatizada una serie de procesos ya fijados en un determinado sistema. Frente a la tendencia hacia una universidad centrada en la instrucción técnica para proporcionar al mercado laboral graduados, cabe recordar sus oríge- nes de educación para la humanidad libre. A un despertador se le pide que active una alarma, pero no le dejamos fijar la hora, al autobús le pedimos que nos transporte, pero no que decida dónde. A la universidad se le puede pedir que fomente la reflexión, pero no que moldee para determinado trabajo práctico. La universidad no tendría que formarnos exclusivamente para un trabajo: sería restrictivo y empobrecedor enseñar a hacer las cosas como ya se hacen. No se trata de enseñar a hacer algo, sino cuestionar si vale la pena hacerlo. La universidad podría ayudarnos a entender el mundo, a nuestros contemporáneos, de forma que seamos creativos a la hora de aportar soluciones a los problemas ac- tuales. Hoy más que nunca la universidad tendría que ayudar a las personas a descubrirse, a reflexionar, a formular preguntas, más que a aportar respuestas. Dirigir la universidad a adiestrar opera- rios es inútil en un tiempo de cambio de paradigma continuo. Un entorno como el que estamos viviendo, volátil, incierto, complejo y ambiguo, debería servir a los estudiantes para ser flexibles y re- flexivos, contemplativos y conscientes. En fin, debería enseñar a usar la brújula más que dar rutas fijas, dar más importancia a cómo conocemos que a la información como producto. Quienes conciben la universidad como preparación para el empleo consideran que la tradición es un peso muerto que ralen- tiza el progreso. Son Ícaros en caída libre que piensan que el peso de las alas les impide volar más alto. La universidad ha dado mucho LA TRANSDISCI­ PLINARIEDAD CONVIERTE A LAS HUMANIDADES DIGITALES EN ORI- GINARIAMENTE UNIVERSITARIAS, FRENTE A LA TEN- DENCIA A LA HIPER- ­ ESPECIALIZACIÓN, PORQUE SON UNA MANIFESTACIÓN DE LA VISIÓN DE CONJUNTO Y DE LA INCLUSIÓN DEL CONTEXTO.
  • 42. 42 | STUDIA XXI en sus casi diez siglos de historia y puede dar mucho más si sigue cuestionando las caprichosas tendencias sociales, fomentando el pensamiento crítico y creando nuevos paradigmas. Para ello no precisa estar en el centro de la rabiosa actualidad, sino continuar desenvolviéndose en los límites. La universidad ofrece una perspectiva desde la periferia. Las distintas disciplinas que engloba y su autonomía le permiten atender a los fenómenos desde las zonas fronterizas y poner en duda lo que aparentemente es aceptado por muchos (incluidos los algoritmos). En este sentido es un faro situado entre el mar y la tierra, lo líquido y lo sólido, lo teórico y lo práctico, lo antiguo y lo novedoso, lo analógico y lo digital, lo humanístico y lo tecnológico. Es un faro emplazado en un alto, con buena vista y a la vista. Es un lugar marginal, alejado de lo más obvio y frecuentado, donde se puede divagar, disponer de sí mismo y tomarse su tiempo. No es una torre de marfil, porque su aislamiento le aproxima a los marineros, a los riscos, a las zonas de peligro. Está emplazado para dar la voz de alarma con independencia. Sí, está enclavado en tierra firme y no se moja, no sufre los vaivenes de las olas, ni los azotes del viento (o no tanto como las embarcaciones), pero a cambio permanece en el lugar crítico, da luz a lo oscuro y voz a lo sordo, sin verse afectado por las corrientes del momento. La universidad es -o debería ser- el lugar de la mediación, del debate, donde no se acepta automáticamente lo nuevo por ser nuevo, sino que es filtrado, criticado y evaluado. Es una institución que no está cerrada al cambio, pero que no aprueba cualquier transformación por la simple argumenta- ción del progreso. RENACIMIENTODIGITALDELASHUMANIDADES En la actualidad la universidad es empujada hacia el pragmatismo y la mercantilización en un contexto social en el que se incluye a los aparatos tecnológicos porque el hombre humaniza a las máquinas, habla con ellas y les pide compañía. Este paisaje pide la reforestación humanís- tica del monte universitario y social. En este marco las humanidades se desenvuelven en unas circunstancias semejantes a las del Renacimiento. En ambas épocas se dan cambios radicales en la sociedad, deseos de entender el nuevo mundo en el que viven, miradas desde otros puntos de vista a lo ya conocido, diversas apro- ximaciones al arte, diferentes formas de comunicación, invenciones tecnológicas, aplicación de innovadores métodos en la ciencia y búsqueda del lugar del hombre en estas novedosas circunstancias. Así como entonces las humanidades fueron puente entre la edad antigua y moderna y recopilaron para la imprenta todo el acervo cultural anterior, hoy pueden ser continuadoras de toda la tradición y traductoras del bagaje clásico al lenguaje computacional. La tecnología no obnubila al studium humanitatis, le abre nuevas perspectivas. Gracias a los medios infor-
  • 43. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 43 máticos podemos extraer conclusiones a través de la comparación de múltiples obras textuales digitalizadas, contrastar similitudes y diferencias de miles de imágenes, obtener patrones musicales, etc. La imprenta favoreció la fijación, facilitó la consulta y difundió el saber. La digitalización ofrece la oportunidad de analizar al mismo tiempo muchos testimonios, crear bases de datos que facilitan bús- quedas, acercar las fuentes del conocimiento a todos los termina- les. Las humanidades hoy tienen la misión de trasladar la cultura antigua,medievalymodernaalaeradigital.Hemosadmiradotodo lo que la imprenta ha conservado de la época manuscrita. También hemos lamentado la pérdida de muchas obras que no subieron al arca de la prensa. Es el momento de sacar experiencia para nuestro tiempo. Por eso trasladamos los contenidos humanísticos a la web semántica. La traducción de nuestro conocimiento del hombre y del mundo al lenguaje de las máquinas es un paso crucial. Ha tocado a esta época trasladar a la escritura digital los saberes adquiridos por el hombre hasta ahora. La práctica (la buena práctica) tiene una teoría previa que la fundamenta y diseña. La teoría necesita una práctica posterior que la pruebe. Y, finalmente, esta práctica necesita una teoría que la explique, analice y comunique. Una y otra se necesitan. La teoría está presente incluso en aquello que pueda parecer más exclusivamente práctico. No hay motivo para que la época de los datos sea posteórica ni poscrítica, porque estos son una traducción del conoci- miento y ya sabemos que las traslaciones conllevan cierto cambio semántico que necesita ser interpretado. Las representaciones de la realidad que se hacen a través de los datos tienen un contexto teórico de creación. Lo que hacemos no surge exnihilo: está cargado de juicios previos, patrones preconcebidos y estrategias conocidas. Necesitamos la teoría para ser conscientes de la preteoría que trabaja en el desarrollo de datos, algoritmos, visualizaciones, etc. Esta teoría es heredera de la filosofía del conocimiento y de la ciencia. Las humanidades actuales deben aceptar el reto de reflexionar y proponer el aparato crítico que dé razón de nuestro tiempo. No podemos dejar que los algoritmos saquen de la chistera de los datos masivos las su- puestas soluciones. El almacenamiento de datos iguala y anula, son unos y ceros, por eso la memoria digital no olvida nada e ignora el acontecimiento inolvidable. La transformación digital merece una interpretación que dé razón de lo que se digitaliza, indexa y visualiza. Las humanidades pueden ayudar a encontrar, resaltar, seleccionar, destacar el grano de la paja. Esto forma parte de la reflexión sobre nuestro tiempo. Si no queremos pasar a la historia como la época invisible, tendremos que buscar la manera de preservar el inasible mundo digital. Si no queremos ser recordados tampoco como la época impasible, tendremos que ser críticos con el fenómeno digital. Las humanidades pueden favorecer el pensamiento crítico preciso para comprender nuestro mundo y la capacidad comunicativa para el diálogo. CUANDO PARECE QUE LAS CIENCIAS PURAS SON LAS ÚNI- CAS QUE PUEDEN DAR RAZÓN DE LAS COSAS, LAS HUMA- NIDADES DIGITALES PUEDEN CONVER- TIRSE EN GARANTES DE LA CONDICIÓN HUMANA.
  • 44. 44 | STUDIA XXI HUMANIDADESDIGITALES Nuestro tiempo plantea problemas nuevos y complejos que se nos presentan irresolubles porque no tenemos forma de entenderlos. Son necesarios nuevos espacios epistemológicos. Si no queremos que otros acaben haciendo el trabajo de historiadores, filósofos, filólogos, artistas, etc., tendremos que tomar las riendas de esta revolución digital en el campo huma- nístico. No podemos ser pasivos. Tendremos que dirigir los avances de nuestro campo de especialización. Tampoco se trata de bailar al son de la tecnología: somos los responsables y protagonistas del futuro de nuestra área. Este hueco está siendo cubierto por las humani- dades digitales. En su naturaleza está un cierto carácter híbrido, el moverse en las periferias de distintas áreas de conocimiento, la mezcla de disciplinas, la recolección de lo clásico y lo innovador. Hasta ahora no existía una disciplina con estas características. Son muchos los planteamientos que han surgido en los últimos años en torno al concepto de humanidades digitales, pero es posible apuntar algunas características del campo como son la apertura, el replanteamiento de las normas de copyright, la redefinición de las comunidades científicas y la transdisciplinariedad. Esta transdisciplinariedad es precisamente una de las principales dificultades para su definición pues es un paso más allá de la multidisciplinariedad y la interdisciplinariedad. La multidisciplinariedad conlleva trabajar simultáneamente, pero en paralelo, a un grupo de personas de diferentes disciplinas. La interdisciplinariedad favorece el trabajo en equipo compartiendo información y técnicas de dos o más campos de especialización. Sin embargo, la transdisciplinariedad aúna principios y métodos de distintas disciplinas y posibilita ir más allá de las disciplinas tradicionales. Además, esta característica convierte a las humanidades digitales en originariamente universitarias, frente a la tendencia a la hiper especialización, porque son una manifestación de la visión de conjunto y de la inclusión del contexto. Las humanidades digitales se enfrentan a retos, problemas y cuestiones que sería imposi- ble abarcar con los métodos tradicionales. Las actuales herramientas permiten analizar canti- dades enormes de información digitalizada. Ahora sí se encuentran agujas en los pajares. Esto nos lleva a una nueva forma de entender la cultura (episteme) que genera nuevos conocimientos y técnicas para el control de la memoria (techne). Este nuevo lenguaje posibilita nuevas formas de colaboración entre los profesionales y a su vez genera la conexión de millones de datos que hasta ahora permanecían aislados. A lo largo de la historia las humanidades han tratado de dar razón del pasado, definir el presente y anticipar el futuro. Las humanidades digitales son la respuesta de los estudios superiores a la era tecnológica actual. En la actualidad, cuando parece que las ciencias puras son las únicas que pueden dar razón de las cosas, las humanidades digitales pueden conver- tirse en garantes de la condición humana, pues tienen la capacidad de diseñar y desarrollar la tecnología a la medida y servicio del hombre.
  • 45. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 45 La transformación digital y el éxito de las tecnologías han modificado de forma radical nuestras relaciones, nuestra conexión con el mundo y nuestra forma de comunicarnos. Las hu- manidades están llamadas a reflexionar, comprender, asimilar y criticar el nuevo paradigma cultural. Es cierto que gracias al desarrollo tecnológico se abren para el campo de las humani- dades oportunidades inéditas en el análisis de la historia, la geografía, la literatura, la lingüís- tica, el arte o la música, por mencionar solo algunas áreas humanísticas. Las potencialidades que ofrecen las nuevas herramientas o aplicaciones han supuesto la obtención de resultados y conclusiones inalcanzables con las metodologías tradicionales. Pero no es menos cierto que corremos el riesgo de dejarnos obnubilar por lo que son medios y terminar convirtiéndolos en fines. La tecnología y la ilusión de progreso continuo pueden acabar sumiendo al hombre en un bucle infinito de activismo deshumanizador. Por eso las humanidades digitales deben ofrecer los fundamentos de pensamiento crítico que posibiliten la adaptación a los cambios que auguran transformaciones sociales. RAZÓNCRÍTICADELATECNOLOGÍADIGITAL Conocer las tripas de los programas que utilizamos, dar razón crí- tica de su sentido, acabará con la opacidad de la tecnología digital. Además, adentrarnos en ella nos ayudará a entender mejor los re- sultados y afinar mejor en la utilización. Una buena teoría previa nos ayudará a formular las preguntas precisas a las máquinas. En el maremágnum de información actual y desinformación continua, necesitamos acertar con las preguntas para discernir lo verdadero. Si no, obtendremos respuestas correctas para preguntas vanas, erróneas o inexactas. Este giro crítico desarrollado desde las huma- nidades digitales situará a la tecnología en su función mediática, y no final, y al hombre como protagonista, principal actor, y no mero ejecutor autómata. Una actitud distante por parte de los estudios humanísticos hacia la tecnología puede explicar la pasividad con que la mayoría usa estos medios. Somos generalmente usuarios, consumidores y dependientes de la tecnología. En Europa se están dando los pri- meros pasos para cambiar esto. Desde 2011, la European Science Foundation, organización cons- tituida por centros de investigación de ocho países, recomienda el impulso de los estudios de humanidades digitales. Para el tramo 2021-2027 el programa de financiación Europa Digital propicia sistemas de educación y formación que afronten los desafíos de la digitalización, la ciberseguridad, la alfabetización mediática y la inteligencia artificial. DESDE 2011, LA EUROPEAN SCIENCE FOUNDATION, ORGANIZACIÓN CONSTITUIDA POR CENTROS DE INVESTIGACIÓN DE OCHO PAÍSES, RECOMIENDA EL IMPULSO DE LOS ESTUDIOS DE HUMANIDADES DIGITALES.
  • 46. 46 | STUDIA XXI La consecución de estos objetivos pretende hacer a los ciudadanos más activos y favorecer la cohesión de la sociedad gracias al allanamiento de brechas digitales. Por último, el programa de innovación e investigación Horizonte Europa, también para el tramo 2021-2027, pretende integrar las humanidades en los proyectos de desarrollo tecnológico. La próxima generación de profesores de humanidades fue educada en los métodos de la era predigital y serán los pri- meros docentes nativos digitales. Ellos terminarán de desarrollar un sistema de enseñanza que tenga en cuenta el elemento disruptivo que ha supuesto internet en la historia de la educación. Pero al igual que una persona que domine varios idiomas puede decir tonterías multilingües, un simplemente adiestrado tecnólogo puede resbalar en multicanal. 01.5. HACIAELLIDERAZGOTECNOLÓGICOENLAAPLICACIÓNDELA INTELIGENCIAARTIFICIALENLASUNIVERSIDADESESPAÑOLAS23 ANDRÉS PEDREÑO MUÑOZ Catedrático de Economía Aplicada. Exrector de la Universidad de Alicante Presidente de AlicanTEC, asociación para el desarrollo de la economía digital y los sectores de futuro ANTECEDENTESDELACUESTIÓN Nuestros alumnos son digitales. El desarrollo de una estrategia universitaria que se corres- ponda con la realidad actual empieza por una comunicación eficaz, capaz de entender lo que los estudiantes dicen y piensan. Los profesores y gestores universitarios, en parte, utilizamos herramientas convencionales para afrontar los problemas cada vez más complejos de nuestro tiempo. La Inteligencia Artificial, por su parte, puede fomentar la participación de los estu- diantes y resolver con eficiencia temas de gestión y calidad docente. A principios de 2021 analizábamos el primer gran proyecto de aplicación de Inteligencia Artificial en uno de los sistemas universitarios públicos más relevantes de Estados Unidos (California State University) que planteaba la licitación de un “asistente virtual inteligente” 23. Este artículo es una revisión actualizada por el autor del post con el mismo título publicado el 23/02/2021 en www.universidadsi.es: Hacia el liderazgo tecnológico en la aplicación de la Inteligencia Artificial en las universidades españolas.An- drés Pedreño https://www.universidadsi.es/liderazgo-tecnologico-inteligencia-artificial-en-universidades-espanolas
  • 47. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 47 basado en Inteligencia Artificial (IA). Esta iniciativa marcaba un punto de despegue de nume- rosas experiencias de éxito a nivel internacional. En este contexto, las universidades españolas han puesto de relieve su liderazgo con una veintena de experiencias que muestran el potencial y despegue de la IA aplicada a la actividad universitaria. Una gran parte de las iniciativas históricas de digitalización de las universidades consis- tió en “meter el aula en el ordenador”, es decir, reproducir fidedignamente el modelo del aula presencial en el entorno digital. Paralelamente, muchos de los campus virtuales reproducen en mayor o menor medida las características que concurren en nuestros campus convencionales. Esta tendencia ha ido creando una brecha entre la universidad presencial y la online, con escasas interacciones entre sí y un debate donde frecuentemente se anteponen dos modelos. Por una parte, la universidad presencial, que hipotéticamente situaría en el centro al profesor y su capacidad de transmitir el conocimiento y, por otra, una concepción de la formación online que pondría en el centro al alumno y su capacidad para aprender a través de recursos cada vez más personalizados y con propuestas innovadoras como el aprendizaje activo o el aula invertida. A pesar de los muy loables intentos de convergencia, la realidad es que corremos un serio riesgo de crear una brecha innecesaria entre dos modelos que aportan un enorme valor a la enseñanza. LAINTELIGENCIAARTIFICIALYELPROCESAMIENTODEL LENGUAJENATURAL El argumento que sostengo es que la Inteligencia Artificial (IA) y el Procesamiento del Len- guaje Natural (PLN) podrían contribuir a paliar esta brecha. Ambos elementos benefician igualmente a la universidad presencial y a la virtual, potencian la generación de data para incrementar la calidad docente en ambos modelos y propician la automatización de los proce- sos más rutinarios, dotándolos de eficiencia y liberando recursos para tareas más productivas. En los últimos años se han producido avances muy considerables en torno a la Inteligen- cia Artificial y al Procesamiento de Lenguaje Natural. Por ejemplo, el deeplearning entrena a un ordenador para que realice tareas como las que hacen los seres humanos, el reconocimiento del habla, la identificación de imágenes o, incluso, hacer predicciones. Se han conseguido hitos como la conducción autónoma, ganar a juegos complejos como el ajedrez o reconocer imáge- nes e identificar el cáncer en las mismas. Otras propuestas, como el GTP-3, han propiciado un nuevo modelo de IA que permite generar lenguaje escrito. Gracias a este algoritmo, el usuario solo tiene que comenzar a escribir un párrafo y el propio sistema se encarga de completar el resto de la forma más coherente posible. Por su parte, el Procesamiento de Lenguaje Natural (PLN) estudia las interacciones entre las computadoras y el lenguaje humano. Su objetivo es desarrollar mecanismos eficaces com- putacionalmente para la comunicación entre personas y máquinas por medio del lenguaje
  • 48. 48 | STUDIA XXI natural, a través de las diferentes lenguas del mundo. Su reciente despegue permite el desa- rrollo de “Agentes Conversacionales Inteligentes” que, completados con otras herramientas (RPA, CRM) permiten potenciar la automatización de procesos y la generación de un data muy valioso, llamado a mejorar e interrelacionar los paradigmas de la universidad presencial y la universidad online. Esta última parte es importante: los procesos de automatiza- ción e hiperautomatización nos permiten delegar las actividades repetitivas y rutinarias a las máquinas y dedicar los recursos huma- nos a tareas más creativas y valiosas relacionadas con la actividad docente e investigadora. No obstante, hay que tener en cuenta que la IA va más allá de la automatización. La capacidad de predicción y personaliza- ción están llamadas a revolucionar la universidad presencial y la virtual. Y el propio PLN es el mecanismo ideal para identificar las necesidades de nuestros estudiantes, cada vez menos identificados con algunas prácticas ineficientes presentes en nuestros campus. Dada la gravedad diferencial de la COVID en Europa, nuestras universidades han sufrido un duro impacto a la hora de garantizar su actividad docente. Ya pocos dudan de que el “entorno COVID” ha acelerado la necesidad de impulsar la digitalización de las universidades. La situa- ción actual impone pragmatismo y diligencia allí donde había debates infructuosos e intermi- nables en torno al falso dilema de la universidad presencial vs digital. En este contexto, y atendiendo a los antecedentes mencionados, cabe preguntarse: ¿En qué medida la IA puede ayudar a acelerar los procesos de transformación digital? ¿Cómo po- dría hacerlo? Y, aún más: ¿España puede liderar la IA aplicada a las universidades? A continua- ción, tratamos de ofrecer algunas respuestas a tales interrogantes. LAGESTIÓNUNIVERSITARIAYLATRANSFORMACIÓNDIGITAL Bolonia supuso un avance para la movilidad universitaria europea y para construir un espacio europeo real y único de educación. Pero también trajo consigo una mayor carga burocrática que ha propiciado cierta rigidez y lentitud a nuestros sistemas universitarios, y en particular a la gestión académica y administrativa. La pandemia, además, se ha ocupado de remarcar algunas debilidades y carencias desde el punto de vista de la gestión: por un lado, ha colapsado los sistemas de comunicación con- vencionales (email, teléfono). Y, aún más importante: las universidades no han estado en con- diciones de escuchar las necesidades de los estudiantes. Las clases virtuales o presenciales, los exámenes o la propia actividad presencial o virtual eran objeto de alarmantes “trendings to- pics” en redes sociales. LA CAPACIDAD DE PREDICCIÓN Y PERSONALIZACIÓN ESTÁN LLAMADAS A REVOLUCIONAR LA UNIVERSIDAD PRESENCIAL Y LA VIRTUAL.
  • 49. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 49 La automatización (hiperautomatización según Gartner) de muchos de los procesos de gestión es una de las diez tendencias tec- nológicas que según esta consultora tendrá más impacto en 2021 en todo el mundo. En la empresa está llamada a reducir de forma impresionante los costes. En el sector público puede incrementar la calidad y transparencia de los servicios hasta niveles que podríamos considerarcasiutópicoshacealgunosaños.AlgunospaísescomoEs- tonia o Israel y algunas ciudades nórdicas están consiguiendo hitos realmente espectaculares. Mención aparte merece China: el recelo que nos produce un régimen con carencia de libertades fundamen- talesnodebecegarnosalahoradereconocersuliderazgoenlaerade la implantación de la Inteligencia Artificial con consecuencias muy dramáticas en muchos indicadores económicos clave: crecimiento económico diferencial, penetración comercial en el mundo, etc. La COVID ha marcado un cisma entre Oriente y Occidente. El uso intensivo de algunas tecnologías avanzadas ha puesto de manifiesto la enorme vulnerabilidad de nuestros sistemas y la generación de brechas que todavía no estamos en condiciones de identificar con claridad, pero cuya entidad traerá consecuencias muy relevantes en el previsible nuevo orden económico mundial. También en el ámbito uni- versitario. Es por eso que algunas universidades españolas se han propuesto el reto de liderar dicha transformación. ELLIDERAZGODELASUNIVERSIDADESESPAÑOLASENLAAPLICACIÓN DEIAENLOSPROCESOSDEAUTOMATIZACIÓN Como hemos insistido, las tecnologías digitales actuales permiten la automatización de proce- sos y la asistencia a alumnos y profesores las 24 horas del día y los 365 días del año, propiciando mayor rapidez y diligencia. También hemos dicho que posibilitan asignar las tareas creativas, complejas y generadoras de gran valor a las personas y las repetitivas y rutinarias a las “má- quinas”. Pero más importante aún es el data y la capacidad de explotarlo en beneficio de las personas: la capacidad de identificar necesidades, carencias, problemas, cambios y nuevas po- tencialidades en ámbitos como la personalización de la enseñanza. Si la identificación de estos factores siempre ha sido relevante, la pandemia ha ocasionado que estos factores adquieran mayor importancia. Muchas de las universidades españolas como la Universidad de Murcia, la Universidad Politécnica de Cartagena, la Universidad Politécnica de Valencia, la Universidad de Alcalá, la EL USO INTENSIVO DE ALGUNAS TECNOLOGÍAS AVANZADAS HA PUESTO DE MANIFIESTO LA ENORME VULNERABILIDAD DE NUESTROS SISTEMAS CON CONSECUENCIAS MUY RELEVANTES EN EL NUEVO ORDEN ECONÓMICO MUNDIAL.
  • 50. 50 | STUDIA XXI Universitat de les Illes Balears, la Universidad de Jaén, la Universidad Complutense de Madrid, la Universidad Carlos III de Madrid, la Universidad Autónoma de Madrid, la Universidad Rey Juan Carlos, la Universidad Politécnica de Madrid, la Universidad Miguel Hernández, la Uni- versidad de Alicante, la Universidad Antonio Nebrija, el Centro de Idiomas de la Universidad de Valencia (entre otras...), han llevado a cabo iniciativas muy destacadas que además suelen ser ya referenciadas como casos de éxito en publicaciones especializadas como la Harvard Business Review u otras muchas. En la última Conferencia Mundial de la Wharton sobre “Reimaginar la educación e Inteligencia Artificial” fueron citados los casos españoles como referentes a nivel mundial.Aunquetodaslasiniciativasdelasuniversidadesanteriormentemencionadasrealizan aportes valiosísimos, me permito destacar un par de ellas a modo de ejemplo. Una situación crítica habitual en los servicios de la universi- dad es el momento posterior a la selectividad donde miles de estu- diantes (a menudo acompañados de sus padres) visitan los campus universitarios en muy pocos días, colapsando los recursos destina- dos a la atención al estudiante. El PAS y personal contratado especí- fico para atender esta auténtica avalancha de requerimientos tienen que responder cientos de veces las mismas preguntas (que en un porcentaje altísimo están en la web de la universidad): accesos, fe- chas de preinscripción, EVAU, fecha de comienzo de clases, notas de corte, grados, titulaciones, salidas profesionales, becas, etc. En toda su diversidad no son más de 270 preguntas. “Lola”, de la Uni- versidad de Murcia (UMU), por cuarto año consecutivo responde las 24 horas/7 días a la semana esas 270 cuestiones planteadas de cientos de formas diferentes con una precisión del 94,34% (en la Universidad de Zaragoza ha llegado a ser del 98%). Se trata de un chatbot conversacional basado en IA. Con la ayuda de Lola, el PAS de la UMU tiene más tiempo para atender preguntas complejas o situaciones donde las emociones son relevantes en los alumnos o sus padres. Desde 2019, Lola en la UMU ha “atendido” a 59.137 usuarios, ha mantenido 80.610 conversaciones y ha respondido 234.000 mensajes. Otro ejemplo de automatización basado en IA a través de los chatbots son los “Centros de Atención al Usuario del Servicio de Informática” (CAU) de la UPV y la propia UMU. Este servicio ha sido crítico en plena COVID y confinamiento, donde profesores y alumnos desde sus casas debían utilizar intensivamente nuevos recursos digitales para clases, consultas, exá- menes, etc. Un chatbot para dar servicios del CAU permite resolver preguntas frecuentes sobre el software, conexiones, temas relativos a tarjeta universitaria, cambiar de contraseña, darse de alta en servicios, etc. En realidad, estos dos ejemplos ponen de relieve que, potencialmente, todos los servicios de la universidad pueden ser automatizables en cierto grado: bibliotecas, deportes, servicios al profesorado, servicios del campus, erasmus-internacional, postgrado, OTRI. La liberación de POTENCIALMENTE, TODOS LOS SERVICIOS DE LA UNIVERSIDAD PUEDEN SER AUTOMATIZABLES EN CIERTO GRADO CON EL FIN DE LIBERAR RECURSOS PARA APOYAR LA DOCENCIA Y LA INVESTIGACIÓN. YA EXISTEN EXPERIENCIAS EN ESTE SENTIDO.
  • 51. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 51 recursosparaapoyarladocenciaylainvestigaciónpuedehacerserealidadyyaexistenexperien- cias en tal sentido. Pero también propicia una imagen de universidad digital que apoya la pro- pia cultura digital de las nuevas generaciones, que se enfrentarán en el futuro a una actividad profesional en empresas e instituciones donde deberán estar familiarizados con el uso de las herramientas tecnológicas más avanzadas. Los fondos europeos, por su parte, podrían permitir extender a la totalidad de la gestión universitaria la automatización de procesos y alcanzar un nivel de gestión académica administrativa en España que sea líder en Europa y otros países. LACALIDADDOCENTEYLAINTELIGENCIAARTIFICIAL El gran reto de la IA y el data es la calidad docente y el éxito académico; o si se prefiere la ca- pacidad de minimizar el fracaso. El fin del suspenso. La tecnología actual nos proporciona medios relevantes y efectivos para empoderar el talento de cada alumno y propiciar recursos educativos para que el fracaso estudiantil se reduzca a cero. Las universidades, en este sentido, deberían ser más proactivas y vehementes a la hora de arbitrar tecnologías que favorezcan el éxito académico. Además, muchas de estas tecnologías y experiencias son “exportables” para luchar contra el fracaso escolar a otros niveles (educación secundaria o primaria). La base de todo esto empieza por una comunicación eficaz capaz de entender lo que los es- tudiantes necesitan. Hay que generar data de cada asignatura, de cada curso, de cada grado. Los recursos digitales permiten completar la educación presencial u online si partimos de una com- presión de lo que no entiende cada alumno. Al igual que un chatbot atiende a los estudiantes a la hora de facilitarles su acceso a la uni- versidad,el“tutorvirtual’’esquizáselconceptomásrevolucionario para mejorar la calidad de la enseñanza universitaria en la etapa ac- tualdelaIA.Siconsiguiéramosquealgunosprofesoresincentivaran a sus estudiantes para que preguntaran al tutor de su asignatura sus dudas, problemas, todo lo que no entienden, y pudieran hacerlo fá- cilmente, desde su móvil, 24 horas, sábados y domingos incluidos, obtendríamos un data valiosísimo que, progresivamente, serviría para configurar un asistente inteligente capaz de ir personalizando más y más los recursos docentes disponibles para alcanzar el éxito académico. En la actualidad, varias universidades públicas y privadas lle- van a cabo desarrollos de este tipo. Sus avances en este campo serán sencillamente revoluciona- rios para la educación superior, tanto virtual como presencial. Marcarán un antes y un después en las tasas de éxito académico y la posibilidad de potenciar la igualdad de oportunidades en el acceso a una formación universitaria que deja una tercera parte de estudiantes fuera del sistema universitario. Esto con una tasa de paro juvenil del 35%. LAS UNIVERSIDADES, EN ESTE SENTIDO, DEBERÍAN SER MÁS PROACTIVAS Y VEHEMENTES A LA HORA DE ARBITRAR TECNOLOGÍAS QUE FAVOREZCAN EL ÉXITO ACADÉMICO.
  • 52. 52 | STUDIA XXI Para comprender la importancia de esta cuestión, quizá sea mejor recurrir a un ejemplo que se está dando en la actualidad: ¿cuántos niños han leído y comprendido el Quijote? ¿Cómo podría- mospropiciarqueloleyeranycomprendieranpequeñosymayores? DulcineIA es un interesante proyecto del Ministerio de Cultura en España en el que se desarrolla una herramienta de interacción para identificar las actitudes que suscita nuestra obra más universal. En una clase de 100 niños o adultos nos sorprendería la diversidad de interacciones en forma de emociones, dudas, fantasías, tedios, in- diferencias y curiosidades que puede suscitar cualquier párrafo de la obra cervantina. Estos datos a través del Procesamiento del Len- guaje Natural (PLN) nos proporcionan claves para propiciar que el Quijote sea comprendido, asimilado y suscite el interés generali- zado que la obra merece. Cada año miles de estudiantes de ESO y bachillerato se en- cuentran con el Quijote. Sus profesores de literatura emocionados les resaltan el valor único de una obra cumbre y universal de nues- tras letras. Sus clases generalmente están presididas por una gran diversidad: estudiantes de padres con estudios universitarios, pa- dres sin estudios, inmigrantes de muy diversas procedencias, etc. Cuando los estudiantes empiezan a leer algún párrafo del Quijote, pese a sus conocimientos literarios, se encuentran con un lenguaje de finales del XVI y una ter- minología difícil de comprender para jóvenes y adultos avezados. Efectivamente, los alumnos tienen preguntas que resultan del todo comprensibles: ¿Qué significa adarga? ¿Qué son los duelos y quebrantos? ¿Qué quiere decir “más vaca que carnero”? Pero la propia interacción del alumno-tutor virtual desvela otras preguntas más preocupantes como: ¿dónde está La Man- cha? O, ¿quién era don Quijote? A través de la herramienta interactiva los alumnos hacen preguntas al tutor virtual con una confianza y “confidencialidad” con la que normalmente no se atreven con el propio pro- fesor de la asignatura. En la clase presencial pocos alumnos –quizás los más preparados– se atreven a preguntar sobre dudas o cuestiones no comprendidas en el transcurso de explicacio- nes y exposiciones en clase. Son preguntas para “lucirse” ante el profesor. Una gran mayoría tiene dudas que no se atreven a plantear. Los motivos suelen ser sencillos y no siempre confe- sados. El tutor virtual cambia este estado de cosas: los alumnos le preguntan espontáneamente todo, especialmente si se les incentiva o anima a hacerlo; identifica dudas generales, puntuales o inesperadas. Además, mediante los datos generados permite hacer una “auditoría” de la asignatura, identificando carencias de otras materias o de base que se daba por adquiridas, o los puntos en los que una gran mayoría se atrancan y necesitan ser desmenuzados con mayor claridad. NUESTRAS UNIVERSIDADES DEBERÍAN PROPICIAR QUE INICIATIVAS DE IA APOYEN A LA INTELIGENCIA HUMANA PARA LIBERAR SU POTENCIAL CREATIVO. Y HABRÍAN DE HACERLO SALVAGUARDANDO PRINCIPIOS ÉTICOS Y DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES.
  • 53. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 53 CONCLUSIÓN Como decíamos al principio, la IA ha propiciado que algo tan complejo como la conducción de un vehículo pueda automatizarse; también permite diagnosticar con mayor precisión el cán- cer. El PLN, por su parte, nos permite identificar intenciones de lenguaje y por tanto construir conversaciones automatizadas, propiciando recursos para la personalización de la enseñanza y otros servicios. El GPT-3 nos posibilita, además, generar textos previsibles y optimizados. Cada paso, en definitiva, nos permite dominar más la “industria” del lenguaje. Las instituciones educativas, en consonancia con sólidos principios éticos, velando por la igualdad de oportunidades y la no discriminación, deben propiciar que la Inteligencia Ar- tificial apoye a la inteligencia humana a liberar todo su potencial creativo. Liderar este reto es una de las tareas más apasionantes de nuestro siglo. Las universidades españolas pueden y deben optar a ello. REFERENCIAS Knox, J. (2020). Inteligencia artificial y educación en China. Aprendizaje, medios y tecnología, 45 (3), 298-311. Lee, Kai Fu (2018). Superpotencias de IA: China, Silicon Valley y el nuevo orden mundial. Houghton Mifflin Harcourt. Moreno Izquierdo, L. y Pedreño Muñoz, A. (2020). Europa frente a EE. UU. y China. Prevenir el declive en la era de la inteligencia artificial. Ocaña Fernández, Y., Valenzuela Fernández, L. A. y Garro Aburto, L. L. (2019). Artificial Inte- lligence and Its Implications in Higher Education. Journal of Educational Psychology-Propo- sitos y Representaciones, 7 (2), 553-568. Popenici, S. A. y Kerr, S. (2017). Explorando el impacto de la inteligencia artificial en la en- señanza y el aprendizaje en la educación superior. Investigación y práctica en el aprendizaje mejorado por la tecnología, 12 (1), 1-13. Xiao, M. y Yi, H. (2021). Construyendo un modelo de inteligencia artificial eficiente para la for- mación personalizada en colegios y universidades. Aplicaciones informáticas en la educación en ingeniería, 29 (2), 350-358.
  • 54. 54 | STUDIA XXI ­01.6. INCREMENTANDOLAMADUREZDIGITALDELAUNIVERSIDAD24 FARAÓN LLORENS LARGO Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital. Universidad de Alicante ANTONIO FERNÁNDEZ MARTÍNEZ Coordinador del Equipo gti4u. Universidad de Almería Para mejorar y cumplir con su misión en estos tiempos inciertos, lo que debe perseguir una universidad no es su transformación digital, sino incrementar su madurez digital. Para definir la madurez digital, nos basaremos en la discusión de Kane25 . Así, llamamos madurez digital a la capacidad que tiene una organización para adaptarse con agilidad a los retos que le plantea un entorno digital en continuo cambio. Dicha capacidad, más allá de la implantación de nuevas tecnologías, se la proporciona su es- trategia, sus estructuras de decisión, su personal, sus procesos, su plataforma tecnológica y su cultura digital. MADUREZDIGITALDEUNAUNIVERSIDAD El 78% de los líderes universitarios que participaron en el estudio DigitalTransformationinHigherEducation26 de Navitas Ventures están optando por digitalizar parcialmente sus operaciones actuales y al mismo tiempo contemplando la creación de nuevos modelos digi- tales. Esto parece una estrategia razonable, ya que la transformación digital se apoya en la digitalización ya existente en la mayoría de las universidades. Por tanto, entendemos que la capacidad de optimizar o crear nuevos procesos es uno de los indicadores fundamentales de la madurez digital. Por otro lado, lo lógico al hablar de transformación digital es pensar en tecnología. Pero no basta con tecnología. Es la estrategia la que debe dirigir la transformación 24.Este apartado está basado en dos posts publicados en el blog Universídad: Aproximación a una medida de la transformación digital de las universidades. Faraón Llorens y Antonio Fernández, publicado el 21/11/2018. https://www.universidadsi.es/ aproximacion-a-una-medida-de-la-transformacion-digital-de-las-universidades Siete claves para preparar a tu universidad para su transformación digital. Faraón Llorens y Antonio Fernández, publicado el 06/06/2019. https://www.universidadsi.es/siete-claves-para-preparar-a-tu-universidad-para-su-transformacion-digital 25.Kane, G.C. (2017). Digital Maturity, Not Digital Transformation, MIT Sloan Management Review. 26. https://www.navitasventures.com/insights/digital-transformation-higher-education UNA UNIVERSIDAD DEBE PERSEGUIR INCREMENTAR SU MADUREZ DIGITAL, LO QUE LE PERMITIRÁ ADAPTARSE MEJOR A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO.
  • 55. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 55 digital. Por ello entendemos, que la capacidad de crear procesos de carácter estratégico es el otro eje fundamental de la transformación digital. A partir de estas dos dimensiones, hemos diseñado la cuadrícula de la madurez digital que podemos ver en la imagen 1, que establece distintas situaciones en las que se puede encon- trar una universidad con relación al valor y el impacto de las tecnologías de la información: • Gestión digital: las tecnologías ayudan a hacer más eficientes los procesos universita- rios ya existentes, pero impactan solo a nivel operativo. • Innovación digital: las tecnologías posibilitan la creación de nuevos procesos universi- tarios o transforman los existentes de manera que obtienen mayor valor operacional. • Gobierno digital: las tecnologías al ser gobernadas de manera adecuada ayudan signi- ficativamente a satisfacer los objetivos estratégicos de la universidad. • Transformación digital: el potencial de las tecnologías emergentes permite la creación de nuevos procesos disruptivos y con impacto estratégico para la universidad. Los cuadrantes no tienen por qué ser del mismo tamaño. Por ejemplo, una universidad podrá dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a la digitalización de la gestión (por ejemplo, un 50%), distribuyendo el resto de manera equilibrada entre innovación y gobierno digital (20%-20%), y dedicando el 10% restante a la transformación digital. Pero todo dependerá de la estrategia de la universidad. Una universidad que se considere puntera podría tener una distribución de 30% a gestión (ya lleva muchos años apostando por la digitalización), 25% a innovación, 25% a gobierno y 20% a transformación. Y una universidad que se considere segui- dora y tenga una política TI conservadora podría dedicar el 80% a gestión, haciendo muy poca IMAGEN1 CUADRÍCULADELAMADUREZDIGITALDELMODELOMD4U
  • 56. 56 | STUDIA XXI innovación y gobierno (10% en cada uno, ya que no lo necesita al copiar lo que hacen otros) y no preocupándose de la transformación. A la universidad digital se llega incrementando la ma- durez digital, y esta se conseguirá abordando de manera armónica la incorporación de buenas prácticas de gobierno de las TI, continuando con la optimización de sus procesos mediante su digitalización e implantado novedosas propuestas de transformación digital. MODELOMD4U Llevamos años preocupados por la madurez digital de las universidades y haciendo investiga- ciones al respecto, participando en múltiples talleres con responsables universitarios. Estos ejercicios y la revisión de los trabajos existentes nos permitieron establecer siete retos que los equipos rectorales deberían plantearse para asumir una actitud innovadora en relación a cómo las TI pueden transformar su universidad y avanzar en su madurez digital (imagen 2): R1. Extenderlaculturayaumentarlascompetenciasdigitalesdelacomuni- dad universitaria. Esto permitirá mejorar la disposición y las capaci- dades de las personas relacionadas con la universidad (profesores, estudiantes, administrativos, técnicos, directivos, etc.) lo que ayu- dará a disminuir la resistencia al cambio y facilitará la puesta en marcha de iniciativas de digitalización y transformación digital. R2. Mantener la disponibilidad de los servicios y optimizar la seguridad de la información. Que las TI funcionen bien, estén disponibles conti- nuamente y mantengan el mayor nivel de seguridad posible son la base capacitadora de la transformación digital. R3. Obtener ventaja competitiva gracias a unos servicios de calidad. Las TI deberán potenciar los procesos de gestión ya existentes y crear nuevos procesos, lo que tendrá como consecuencia servicios universitarios innovadores y de calidad, permitiendo que se diferencien de los ofrecidos por el resto de las universidades proporcionándole una cierta ventaja competitiva. R4. Ofrecer formación de calidad y competitiva. Implementar nuevas tecnologías y metodolo- gías docentes deberá impulsar la calidad de la formación, que, complementado con una formación personalizada a cada estudiante en función de sus capacidades e in- tereses, llevará a la universidad a convertirse en un referente en formación, al menos en algunas áreas estratégicas de interés para la institución. R5. Satisfacer las demandas emergentes de los clientes (principalmente estudiantes). Buscar la máxima satisfacción de los estudiantes con relación a su proceso de aprendizaje y a los servicios universitarios recibidos, proporcionándole una experiencia integral, con una comunicación e interacción personalizada. MADUREZ DIGITAL = GOBIERNO DE LAS TI + DIGITALIZACIÓN + TRANSFORMACIÓN DIGITAL
  • 57. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 57 RETOSESTRATÉGICOSDELAMADUREZDIGITALENUNAUNIVERSIDAD R6. Disponer de conocimiento e información precisa para ayudar en la toma de decisiones, sobre todo estratégicas. La universidad debería analizar y explotar su información hasta obtener de ella conocimiento preciso que ayude a la toma de decisiones, en el que la inteli- gencia de negocio debería ser un aliado imprescindible de los equipos rectorales y del resto de directivos universitarios. R7. Alcanzar los objetivos estratégicos de la universidad (visión). Las iniciativas de transforma- ción digital deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la universidad y estas serán efectivas solo si contribuyen significativamente a satisfacer dichos obje- tivos. El framework del modelo md4u, además de la cuadrícula de madurez digital y los retos estratégicos, propone un conjunto de buenas prácticas para hacer crecer la madurez digital de una universidad (imagen 3). Veamos algunos posibles indicadores para medir la madurez digital de las universidades del framework md4u. Un objetivo relacionado con las TI y la do- cencia para una universidad podría ser “proporcionar soporte e introducir nuevas tecnologías de apoyo a la docencia presencial”. Un indicador del nivel de gestión digital para este objetivo sería “porcentaje de Servicios de Soporte TIC a la Docencia que se proporcionan (sobre un IMAGEN2
  • 58. 58 | STUDIA XXI catálogo preestablecido)”. Un indicador del nivel de innovación digital sería “porcentaje de aulas con equipamiento TI avanzado tipo 3 (todos los puestos conectados a internet o wifi, proyector multimedia, posibilidad de grabar contenidos y/o distribuir la clase en tiempo real y red propia conectada a una pizarra digital)”. Un indicador del nivel de gobierno digital sería “existe una Comisión de Innovación Docente para decidir sobre la implantación de nuevas tec- nologías en las aulas”. Y finalmente, un indicador de transformación digital sería “existe un laboratorio de análisis de tendencias tecnológicas para aplicar a la docencia”. Como se puede ver, los indicadores estructurados según el modelo md4u permiten fácilmente establecer pla- nes de acción para ir incrementando progresivamente la madurez digital de la universidad. MIDIENDOLAMADUREZDIGITALDEUNAUNIVERSIDAD En un mundo dirigido por los datos, lo que no se mide no existe. Además, medir es necesario para mejorar. Pero medir no es suficiente, hay que establecer planes de mejora, que permitan ir incrementando en los indicadores de medida. Así que si el modelo que utilizamos para la medida además de decirnos el estado en el que estamos nos da pautas para la mejora, ¡miel sobre hojuelas! Pero la cuestión no es cómo medir la transformación digital de las univer- sidades, sino cómo medir la madurez tecnológica de las universidades, con el objetivo de ir ESTRUCTURAGLOBALDELFRAMEWORKMD4U IMAGEN3
  • 59. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 59 incrementándola. La madurez digital de una universidad se incrementa mediante la imple- mentación de buenas prácticas relacionadas con las TI. El modelo md4u propone una Ratio de Buenas Prácticas (RBP) cuyo valor indica en qué medida la universidad satisface cada una de las buenas prácticas asociadas a un reto, área u objetivo. El valor de esta ratio depende de tres fac- tores: el tipo de buena práctica (excelente, importante o buena); su nivel de madurez (pueden ser de 2 a 4 niveles de madurez diferentes); y si está extendida entre el conjunto de universida- des tomado como referencia (se calcula en relación con el percentil que ocupa la universidad en relación con las universidades participantes en el análisis). No proponemos un único valor que indique la madurez digital de una universidad. Cree- mos que además no sería bueno al establecer ránquines. Por contra, planteamos que la RBP se dé por niveles (gestión, innovación, gobierno y transformación digital) o por retos. En la imagen 4 podemos ver un ejemplo de eva- luación de la madurez digital de una universidad ficticia. En el grá- fico de la izquierda vemos que su madurez digital en gestión es del 61%, que, aunque pueda parecer bajo, es superior al del conjunto de universidades tomadas de referencia (línea roja). La misma in- terpretación podemos hacer para la innovación, el gobierno de las TI y la transformación digital. En el gráfico de la derecha, tenemos representada la madurez digital pero esta vez por retos. Por ejem- plo, en este caso el reto estratégico con mayor madurez digital es el R4, relacionado con la oferta de formación de calidad y competi- tiva, que alcanza el 61% de madurez. Y así para el resto de los retos. MEDIDADELAMADUREZDIGITALDEUNAUNIVERSIDAD CONELMODELOMD4U IMAGEN4 DURANTE EL PROCESO DE MADURACIÓN DIGITAL SE DEBERÍAN REPARTIR LOS ESFUERZOS DE MANERA EQUILIBRADA EN TODAS LAS ÁREAS.
  • 60. 60 | STUDIA XXI La ventaja de este modelo es que, aunque es muy exigente y exhaustivo (de ahí los valores bajos), también nos permite situarnos con referencia a un conjunto de universidades. Es decir, nos sitúa frente a otras universidades, pero nos deja espacio para la mejora. Pero además nos da las claves para dicha mejora, ya que nos indica las buenas prácticas que no tenemos imple- mentadas. PREPARANDOLAUNIVERSIDADPARASUTRANSFORMACIÓNDIGITAL Una vez que las universidades son conscientes de la necesidad de adaptación a las nuevas cir- cunstancias, deben establecer una ruta hacia esa transformación digital. Es evidente que cada universidad debe diseñar y establecer su propia ruta, dependiendo de su situación actual y de sus circunstancias particulares. Y también parece claro que no es lo mismo diseñar una universidad nueva nacida en la era digital que adaptar universidades ya establecidas con su cultura organizacional, personal e infraestructuras. Pero, aunque las soluciones generales no son válidas para todos, aquí está nuestra propuesta de siete claves para que una universidad esté en mejores condiciones de abordar su transformación digital. Liderazgo. Uno de los aspectos clave de cualquier cambio organizacional son las personas. Aunque todo el personal es importante, si hay una figura crucial para el éxito de la transfor- mación digital es el liderazgo del rector. Por tanto, es imprescindible que el rector lidere el proceso de transformación digital de su universidad. Aunque no debe estar solo en esta tarea. Este rector convencido deberá apoyarse en un CIO preparado, que además de actualizar su arquitectura de TI, tenga pensamiento estratégico y la capacidad para reimaginar la univer- sidad digital. Y de ahí, se debe transmitir por capilaridad el mensaje hacia toda la comunidad universitaria. ¿EL RECTOR O RECTORA CREE EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL? Estrategia. La transformación digital no la dirige la tecnología sino la estrategia. La universi- dad debe diseñar su estrategia de futuro, ambiciosa pero viable, que le permita cumplir con su misión y atender adecuadamente a las expectativas que la sociedad deposita en ella como ins- titución motora del progreso. Pero necesitamos adoptar sistemas ágiles de planificación estra- tégica. Se necesitan sistemas en los que convivan plazos de tiempo más largos para establecer estrategias estables y agilidad para responder y adaptarse a los cambios continuos del entorno.
  • 61. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 61 ¿LA UNIVERSIDAD TIENE UNA VISIÓN COMPARTIDA DE UNIVERSIDAD DIGITAL Y DISPONE DE UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZARLA? Gobierno. Debido a la fuerte dependencia que las universidades tienen en estos momentos de las TI, es muy difícil encontrar un proceso de negocio que no esté soportado en mayor o menor medida por estas tecnologías. Es necesario superar la visión tradicional de la oferta y la demanda de TI y evolucionar hacia una visión más madura, donde las TI se conviertan en un activo que cree valor para la universidad. Y para ello, la universidad debe dotarse de las estruc- turas de gobierno de TI que le permitan afrontar este reto y que las decisiones importantes de TI se tomen en el nivel adecuado, es decir, en la alta dirección. ¿SE DISPONE DE LAS ESTRUCTURAS NECESARIAS PARA GOBERNAR SUS TI? Priorización. En la mayoría de las universidades los recursos son limitados, y casi siempre es- casos. En momentos de cambios cobra especial relevancia la priorización de aquellos proyectos TI que aporten mayor valor a la universidad. No basta con tener una cartera de proyectos de TI. Esta debe ser estratégica, en el sentido en que la lista priorizada de los proyectos TI tiene en cuenta los objetivos estratégicos y emana del Consejo de Dirección, y al mismo tiempo se dispone de indicadores para medir el éxito estratégico de cada proyecto. ¿SE PRIORIZAN ESTRATÉGICAMENTE LOS PROYECTOS DE TI? Madurez. Consideramos de suma importancia disponer de un modelo integral que aborde la madurez digital de la universidad de forma holística. Y, además, debemos tomarle el pulso pe- riódicamente a las tecnologías, no contentarnos con una medida puntual. El equipo de inves- tigadores GTI4U27 hemos diseñado el modelo de Madurez Digital para Universidades (md4u), cuyas características principales se han esbozado en el apartado anterior. ¿HAY UNA CONCEPCIÓN INTEGRAL DE LAS TI? Exploración. La transformación digital consiste tanto en digitalizar, es decir, ofrecer solu- ciones más rápidas y eficientes a necesidades de negocio ya existentes (explotar) como en de- tectar cuál es el potencial de una tecnología para generar valor, bien transformando procesos de negocio o creando nuevos servicios o procesos estratégicos para la universidad basados en dicha tecnología (explorar). En un mundo en constante cambio, la exploración es vital para la supervivencia. Una buena práctica es la creación de un laboratorio para la transformación digital que analice las tendencias tecnológicas (inteligencia artificial, big data, blockchain, asis- tentes virtuales, realidad extendida, analíticas de aprendizaje...) y su aplicación a la docencia, a la investigación y a la gestión universitaria. 27. Gobierno de las TI para Universidades – www.gti4u.es
  • 62. 62 | STUDIA XXI ¿LA UNIVERSIDAD DISPONE DE ESPACIOS PARA LA INNOVACIÓN? Prototipado. La experimentación con tecnologías novedosas, la optimización de la experien- cia del usuario y la incertidumbre inherente a la transformación digital hace necesaria la uti- lización de metodologías ágiles para convertir las ideas en productos y servicios que aporten valor a la universidad. Las universidades necesitan tanto control como flexibilidad para miti- gar los riesgos de las decisiones arriesgadas y permitir la capacidad de respuesta en la entrega de proyectos. La creación de prototipos de productos y servicios en ciclos cortos para poder validarlos lo antes posible reduce los momentos de incertidumbre y evita errores costosos. ¿SE DESARROLLA TECNOLOGÍA DE ACUERDO CON METODOLOGÍAS ÁGILES? En resumen, atendiendo a Abraham Lincoln cuando decía que si dispusiera de seis horas para cortar un árbol se pasaría cuatro afilando el hacha, para estar en condiciones de aprovechar todo el potencial de las tecnologías digitales, las universidades deben estar preparadas y dispo- ner de las herramientas y estructuras de gobierno que le permitan hacer realidad su estrategia transformadora. Estos pasos previos, sin embargo, ni son transformación digital ni la garan- tizan por sí solos. Pero, en nuestra opinión, dan las claves necesarias para que una universidad esté en condiciones de incrementar su madurez digital.
  • 63. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 63 LOSPILARESDELATRANSFORMACIÓNDIGITAL Los autores de esta segunda parte del Cuaderno de Trabajo coin- ciden, desde diferentes aproximaciones, en apoyar la transforma- ción digital sobre tres columnas: la estrategia, el liderazgo en la gobernanza TI y la mejora de la interacción entre las personas, verdaderos protagonistas. La gestión analítica y el tratamiento de los datos, los recursos materiales y financieros, los procesos, servicios y la evaluación de las experiencias de usuario y la innovación son, entre otros, los medios que facilitan en la actualidad la navegación por el océano de conocimiento y la calidad en el acceso a los aprendizajes esen- ciales que proporciona la universidad. 02 SEGUNDA PARTE
  • 64. 64 | STUDIA XXI 02.1. HACIENDOREALIDADLAUNIVERSIDADDIGITAL:UNA TRANSFORMACIÓNDIRIGIDAPORLAESTRATEGIA1 FARAÓN LLORENS LARGO Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital. Universidad de Alicante RAFAEL MOLINA CARMONA Vicerrector de Transformación Digital. Universidad de Alicante En estos tiempos ya nadie pone en duda que las organizaciones deben abordar su transfor- mación digital. Pero ¿estamos preparados para la nueva universidad híbrida?, ¿tenemos una estrategia para esta transformación?, ¿hacemos una apuesta firme por las TI que nos permita abordarla con éxito? Y lo que es más importante, ¿analizamos con detenimiento los beneficios,pero también los riesgos que tienen las Tecnologías de la Información (TI) en el ámbito educativo? Estas y otras muchas preguntas son las que se respiran en el ambiente universitario,y más aún entre los directivos universitarios y los res- ponsables de tecnología de las universidades. La estrategia, y no la tecnología, es la que debe dirigir la trans- formación digital. Y la estrategia de una organización emana de su misión (su razón de ser) con el propósito de alcanzar su visión (su expectativa ideal para el futuro). Por tanto, para hablar de transformación digital de las universidades debemos partir de la misión de estas y apoyarnos en una visión ambiciosa que nos sitúe en ese futuro deseado. Están ampliamente aceptadas las tres misiones básicas de la universidad: la docente (transmisión del conocimiento y formación de ciudadanos y profesionales), la investigadora (genera ción del conocimiento) y la extensión cultural y de servicios a la sociedad (transferencia del conocimiento). Pero continuamente están apareciendo nuevos calificativos para las uni- versidades, que de alguna manera indican el camino de su transformación. Pero, aunque la universidad sea multimodal y compleja, su misión tiene que ser clara y sencilla. Y recogemos 1. Capítulo basado en cuatro posts publicados en el blog www.universidadsi.es: ¡No sin las TI! El reto de alinear las TI a la estrategia institucional de las universidades. Faraón Llorens publicado el 06/11/2017: https://www.universidadsi.es/no-sin-las-ti-reto-alinear-las-ti-la-estrategia-institucional-las-universidades Las tecnologías en la educación: características deseables, efectos perversos. Faraón Llorens publicado el 13/02/2019: https://www. universidadsi.es/las-tecnologias-en-la-educacion-caracteristicas-deseables-efectos-perversos ¿Es la inteligencia artificial una tecnología disruptiva para las universidades? Faraón Llorens y Rafael Molina, publicada0 el 06/11/2019: https://www.universidadsi.es/es-la-inteligencia-artificial-una-tecnologia-disruptiva-para-las-universidades Tras las “fake news”, ¿llegarán los “fake knows”? Ojo con la desintermediación en la educación. Faraón Llorens, publicada el 15/04/2021: https://www.universidadsi.es/tras-las-fake-news-llegaran-los-fake-knows-la-desinformacion-digital LA MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD ES LA MEJORA DE LA SOCIEDAD A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO.
  • 65. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 65 el planteamiento de Senén Barro en Misión de la Universidad2: “la única misión de la Univer- sidad es la mejora permanente de la sociedad a través del conocimiento”. ¡NOSINLASTI! Una vez asumida la misión, debemos plantearnos ahora el reto al que se enfrentan las univer- sidades para poder cumplirla en estos tiempos convulsos.De forma simplificada,el reto actual de las universidades es su redefinición a la luz del nuevo mundo que se está construyendo impulsado por las nuevas tecnologías digitales. No es baladí este cambio y por eso hablamos de transformación.Las nuevas formas de interaccionar y comunicarnos deben ser un revulsivo para el mundo educativo. Según la RAE,revulsivo es“que provoca una reacción brusca, generalmente con efectos beneficiosos”.Así,al mismo tiempo que los cambios provocados por las TI nos golpean de manera brusca, deben provocar efectos beneficiosos. Debemos ir con cuidado con los cantos de sirena y no caer en modas, en propuestas vacías de contenido, corriendo el riesgo de quemar el concepto de transfor- mación digital. El dejar atrás tierra quemada, sin importarnos su efecto, es muy habitual en estos tiempos de prisas y superficiali- dad. Pero la transformación digital no es opcional, es cuestión de supervivencia,un reto inaplazable.En palabras de Xavier Marcet3, “se ha abusado mucho del concepto transformacióndigital,pero de- trás de esta aspiración de mayor digitalización lo que se busca es un modelo que funcione como el mundo en un doble registro analógico y digital”. Nos relacionamos cada vez más a través del mundo digital y, por tanto, es muy difícil encontrar una universidad puramente presencial y otra estrictamente digital,sino que ambos entornos son utilizados de manera simultánea por nuestros estudiantes. La universidad de estos tiempos es híbrida (la lengua inglesa, tan amante de la creación de nuevas palabras, ha acuñado el término phygital como acrónimo de physical + digital). Pero no perdamos de vista que esta digitalización de la universidad debe estar guiada por su estrategia institucional y al servicio de su misión. La ruta para la transformación digital va a depender de la estrategia de la universidad y su liderazgo para definirla y llevarla a cabo. Planteamos la tecnología en términos de apoyo a la estrategia de la universidad, y no como mero proveedor de servicios. Veamos por tanto las estrategias posibles relacionadas con la universidad digital (imagen 1): 2. http://www.universidadsi.es/mision-la-universidad 3. Marcet, X. (2021). Crecer haciendo crecer. El secreto de las empresas consistentes. Plataforma Editorial. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA UNIVERSIDAD DEBE ESTAR GUIADA POR SU ESTRATEGIA INSTITUCIONAL Y AL SERVICIO DE SU MISIÓN.
  • 66. 66 | STUDIA XXI ESTRATEGIADIGITAL:¿CONSERVADORA,INNOVADORAOTRANSFORMADORA? • Anárquica: no hay estrategia. • Conservadora: la inversión en TI de la universidad se caracteriza por ser escasa y se reduce a digitalizar procesos existentes, implementando tecnologías ampliamente extendidas en otras universidades. • Innovadora: la universidad conserva muchos procesos en modo gestión, pero empieza a utilizar las tecnologías para innovar en sus procesos clave y a diseñar estrategias a medio plazo, y organizando su toma de decisiones relacionadas con las TI, progresando así hacia un buen gobierno de las TI. • Transformadora: universidad líder que desea convertirse en un referente y obtener una mayor ventaja competitiva en relación con el resto de las universidades. ¿Y cómo es la estrategia seguida en estos momentos por las universidades españolas? Según UNIVERSITIC2020.Análisisdelama- durez digital de las universidades españolas4 , el 13% de las universidades participantes en el estudio declaran no tener una estrategia digital o que esta es anárquica; el 36% que tienen una estrategia conserva- dora y seguidora; el 38% siguen una estrategia innovadora y proac- tiva, y el 13% restante una estrategia digital puntera y líder. Vemos que estos datos siguen, más o menos, una distribución normal, que es lo habitual en la disposición al cambio y la difusión de las innova- ciones5 : rezagados (16%),mayoría tardía (34%),mayoría precoz (34%) y primeros seguidores e innovadores (13,5% y 2,5%). Cada universidad debe establecer sus propios objetivos estra- tégicos y diseñar, de esta manera, un modelo de universidad digital propio en función de sus recursos y capacidades y de las especificidades de su entorno. Tal y 4. Gómez, J. (ed.) (2021). UNIVERSITIC 2020. Análisis de la madurez digital de las universidades españolas. CRUE Universidades Españolas, Madrid. https://tic.crue.org/publicaciones/universitic-2020 5. Rogers, E. (2003). Diffusion of innovations, 5.a ed. Free Press. PARA ABORDAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA UNIVERSIDAD HACE FALTA UNA ACTITUD PROACTIVA, UNA ESTRATEGIA ADECUADA Y UN LIDERAZGO CONVENCIDO. IMAGEN1 gestión digital innovación digital gobierno digital transformación digital ESTRATÉGICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO OPERACIONAL OPTIMIZA PROCESOS EXISTENTES DISRUPTIVO TRANSFORMA O CREA PROCESOS OPTIMIZA PROCESOS EXISTENTES DISRUPTIVO TRANSFORMA O CREA PROCESOS IMPACTO IMPACTO ESTRATÉGICO OPERACIONAL IMPACTO VALOR gestión digita inn CONSERVADORA gestión digital innovación digital VALOR OPTIMIZA PROCESOS EXISTENTES DISRUPTIVO TRANSFORMA O CREA PROCESOS VALOR gestión digital innovación digi igi git gi git gi git g git git gi gi ital gobierno digital transformación digital gobierno digital transformación digital gestión digital innovación digital gobierno digital transformación digital gestión digital innovación digital INNOVADORA TRANSFORMADORA
  • 67. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 67 como dice Xavier Marcet,“las estrategias se hacen para diferenciarse,no para ser más iguales”. Lo que parece claro es que difícilmente se podrá abordar una transformación de la universidad sin una actitud proactiva, una estrategia adecuada y un liderazgo convencido. Parafraseando a Senén Barro en el post ya citado, no se trata de añadir nuevas unidades y servicios, sino de repensar lo que se está haciendo con una visión integral de la universi- dad. Más que hablar de alinear las TI a la estrategia institucional, abogamos por diseñar la estrategia institucional teniendo en cuenta las tecnologías de la información. ¿Puede existir actualmente una estrategia institucional de una universidad diseñada de espaldas a las TI? PERSONALIZACIÓNGRACIASALASTECNOLOGÍASDISRUPTIVAS La inteligencia artificial (IA) se ha incorporado a múltiples ámbitos debido al enorme potencial que tiene para transformar y mejorar la forma en que se ofrecen los productos y servicios. Se han publicado distintos planes y estrategias para fomentar y coordinar el desarrollo e imple- mentación de medidas específicas dirigidas a los sectores estraté- gicos, tanto a nivel europeo, nacional como autonómico. Todos coinciden en que, en estos momentos, la IA es una de las discipli- nas que más puede influir en la rápida transición hacia una nueva sociedad y economía, y en la necesidad de una estrategia de inves- tigación, desarrollo tecnológico e innovación que contribuya a la generación de beneficios económicos y sociales. En esta línea, y en el caso que nos ocupa, las oportunidades que aporta la IA al mundo de la educación son indiscutibles y a su vez los retos que ello conlleva son ineludibles. En este análisis, dejaremos de lado el tema de la investigación en IA que se lleva realizando en los laboratorios de investigación de las universida- des españolas desde los inicios de la disciplina.Con esta salvedad, en esencia podemos hablar de tres principales usos de la IA en el ámbito universitario: como apoyo a la gestión y el gobierno de las universidades, como objetivo del aprendizaje y como herra- mienta para el aprendizaje. Lasuniversidades,anivelinstitucional,puedenobtenerbene- ficios si utilizan la IA como apoyo a la gestión y de soporte a los estudiantes: marketing, capta- ción,matrícula,alertasyorientaciónalosestudiantes.Yaesbastantecomúnenlasuniversidades lautilizacióndechatbots,programasdeatenciónalpúblicoparatemasconcretos(porejemplo,el procesodematrícula),queapoyadosentécnicasdeinteligenciaartificialpermitenmanteneruna conversación persona-máquina simulando las respuestas que daría un humano6 . 6. Una de las primeras fue la Universidad de Murcia y Lola, su chatbot de ayuda a los futuros estudiantes con sus trámites de preinscripción y matrícula, que fue presentado en 2018. https://www.um.es/web/sala-prensa/-/la-universidad-de- ES NECESARIA UNA REFLEXIÓN SOBRE LA ACTUALIZACIÓN DE LOS CONTENIDOS DE LOS PLANES DE ESTUDIO Y AGILIZAR LA OFERTA DE LAS TITULACIONES, ATENDIENDO A LOS NUEVOS PERFILES PROFESIONALES, CARACTERÍSTICOS DE UN MUNDO COMPLEJO E INTERCONECTADO.
  • 68. 68 | STUDIA XXI Estos sistemas recogen grandes cantidades de datos para aprender de sus respuestas y pueden ser analizados para ayudar a las universidades a crear nuevos e innovadores servicios y programas para mejorar aún más la experiencia educativa de sus estudiantes. Un caso muy completo es el de la Deakin University de Australia y su Genie App, un asistente controlado por voz para el apoyo, la organización y el control de las tareas del estudiante 7 . Di- señar teniendo en cuenta la experiencia de usuario (multisensorial y multimodal) y facilitar la interacción entre y con los estudiantes son dos aspectos clave en el nuevo mundo digital. Es necesaria también una reflexión sobre la actualización de los contenidos de los planes de estudio y agilizar la oferta de las titulaciones, atendiendo a los nuevos perfiles profesionales aún no del todo definidos, pero que en su mayoría tendrán un carácter híbrido (ciberseguridad, detective de datos, biotecnología, marke- ting digital,humanidades digitales...),característicos de un mundo complejo e interconectado. Los ingenieros en informática deberán estudiar ética y los especialistas en inteligencia artificial deberán tener conocimientos de filosofía.Por otra parte, por ejemplo, los es- tudios de derecho deberán incorporar contenidos sobre el mundo tecnológico al que regularán y las implicaciones de las inteligencias artificiales en el mundo laboral. Copiando el término utilizado por el presidente del MIT Rafael Reif8 , tenemos la res- ponsabilidad de formar a los bilingües del futuro, es decir, personas formadas en áreas como el derecho, la economía, la biología, la historia o la lingüística que también sean capaces de apli- car a sus campos las técnicas más actuales de computación.Y,utilizando la expresión de Joseph E.Aoun,en la era de la inteligencia artificial necesitamos una educación universitaria a prueba de robots (robot-proof)9 . Además, para seguir siendo relevante en la era digital, el aprendizaje permanente a lo largo de la vida será un imperativo para los profesionales y los ciudadanos. Otro aspecto es el papel de la IA en el modelo de enseñanza-aprendizaje: esa transfor- mación de la docencia hacia modelos basados en tecnología que representen una mejora pedagógica. Llevan muchos años entre nosotros los tutores inteligentes, que acompañan al aprendiz en el proceso de aprendizaje. Pero, además, como dice Senén Barro, “transformar la docencia apostando por una educación digital puede modificar la dinámica de la enseñanza- aprendizaje, ajustándola a las capacidades de aprendizaje y posibilidades de estudio de cada alumno”10 . En esencia, el aprendizaje personalizado y la adaptación al ritmo del estudiante es murcia-presenta-a-lola-un-asistente-de-inteligencia-artificial-para-ayudar-a-los-nuevos-alumnos 7. https://www.deakin.edu.au/life-at-deakin/why-study-at-deakin/deakin-genie 8. https://www.nytimes.com/2018/10/15/technology/mit-college-artificial-intelligence.html 9. Joseph E. Aoun (2017). Robot-proof. Higher education in the age of artificial intelligence. The MIT Press (mitpress.mit. edu). 10. https://www.universidadsi.es/de-la-digitalizacion-de-las-universidades-a-las-universidades-digitales EL OBJETIVO DE ESTE TIPO DE TRANSFORMACIÓN ES PONER LAS TECNOLOGÍAS AL SERVICIO DE LOS ALUMNOS, PARA CONOCERLOS MEJOR, PARA AYUDARLES EN SU APRENDIZAJE Y PARA APOYAR A LOS PROFESORES EN SU LABOR DOCENTE.
  • 69. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 69 en estos momentos el gran aporte de la IAa la educación y puede convertirla en una tecnología disruptiva. La minería de datos y los sistemas predictivos son básicos como apoyo a la toma de decisiones de los responsables del gobierno de la universidad, pero, además, la IA podrá aportar a los profesores información útil sobre sus estudiantes, las habilidades que ya tienen, sus estilos de aprendizaje y el progreso que van realizando, y hacer propuestas sobre cómo adaptar sus actividades de aprendizaje a las necesidades individuales de cada estudiante. Y para ello necesitamos recoger el máximo de información de nuestros estudiantes. Para que los algoritmos de machine learning puedan trabajar y sus resultados sean relevantes necesitan grandes cantidades de datos que analizar (big data). Lo que nos lleva a temas de gran calado, como es el caso de la propiedad, la protección y la privacidad de estos datos. CARACTERÍSTICASDESEABLES,EFECTOSPERVERSOS Pero no todo son ventajas en el uso de la tecnología. Al tiempo que las tecnologías de la infor- mación y la comunicación han ido adquiriendo importancia en la sociedad,las personas hemos ido tomando partido por ellas,pudiendo decir que el mundo se divide ahora entre tecnófilos y tecnófobos. Y tanto las posturas y los argumentos a favor como en contra son fundamentales para generar el obligado debate. Aunque preocupan dos figuras extremas. Los tecnófilos inge- nuos que defienden la tecnología sin analizar los riesgos que esta conlleva.Y los tecnófobos recal- citrantes que rechazan la tecnología por el mero hecho de ser tecnología, sin pararse a pensar en sus beneficios. Reflexionemos ahora sobre los efectos nocivos que las tecnologías pueden tener en el ámbito educativo. La introducción de la IA no está exenta de riesgos, por lo que es crucial utilizarla de ma- nera sostenible, garantizar la inclusión y la equidad, preparar a profesores e investigadores para una educación potenciada por la IA, desarrollar sistemas de datos inclusivos y de calidad, y garantizar la ética y la transparencia en la recogida, el uso y la difusión de los datos. Como los sistemas inteligentes aprenden de los humanos, sus algoritmos reproducirán y magnifi- carán los sesgos y prejuicios existentes en la sociedad. No son las universidades las que tienen mayor cantidad de datos de nuestros estudiantes, sino plataformas tecnológicas comerciales como Facebook, Twitter, Instagram, Tik-Tok o Amazon. Es muy probable que las aplicacio- nes revolucionarias de la IA para educación provengan, en un primer momento, de empresas emergentes de EdTech y no necesariamente de las instituciones educativas clásicas. Además, será necesario que trabajen conjuntamente los expertos en IAy los expertos en educación,para evitar automatizar y perpetuar ideas erróneas sobre la enseñanza y el aprendizaje (descartar neuromitos11 y basar las decisiones educativas en las evidencias científicas12 ). 11. Mora, F. (2018). Mitos y verdades del cerebro. Limpiar el mundo de falsedades y otras historias. Paidós. 12. Mayer, R. E. (2020). Aplicando la ciencia el aprendizaje. Editorial Graó.
  • 70. 70 | STUDIA XXI LA NETFLIXICACIÓN Utilizaremos el término Netflixicación para representar la personalización.Tanto Netflix como Spotify permiten acceder a una amplia variedad de contenidos audiovisuales y musicales a la carta. Esta personalización del contenido es posible al disponer las plataformas de una gran cantidad de datos de sus usuarios. En nuestro caso estaríamos hablando de formación a la carta. El primer curso de formación continua tras acceder a la plaza de profesor en el año 1983 de uno de los autores fue sobre enseñanza personalizada en matemáticas. Las bases teóricas estaban, pero la puesta en práctica era complicada por el elevado número de estudiantes en clase. Pero ahora la tecnología y la IA lo pueden hacer posible y escalable. El sector tecnológico se ha infiltrado en la educación y promete herramientas de personalización basadas en datos y suministradas por la tecnología. En este punto, lo que deberíamos preguntarnos es qué es lo que se está personalizando y con qué fines13 . Las redes sociales, claro exponente de la personalización que nos aporta la tecnología, son burbujas ideológicas, habitaciones cerradas en la que nos complacemos escuchando el eco de nuestros propios pensa- mientos.Los algoritmos se atiborran de nuestros datos y las técnicas de marketing han hipersegmentado la información en aras de la personalización.Es necesario pinchar esas burbujas y fortalecer el pensamiento crítico, exponiendo a nuestros estudiantes a puntos de vista diferentes. Por tanto, la pregunta que debemos hacernos al personalizar la educación es para quién estamos personalizando y cuál es el objetivo de esa personalización. LA MCDONALDIZACIÓN La primera ventaja de la digitalización y automatización es la eficiencia y optimización.Aesta estrategia la podemos llamar McDonaldización14 .Se basa en la eficiencia (siguiendo un detallado proceso predefinido),la cuantificación (objetivos cuantificables y recursos exactos para lograr- los), la previsibilidad (protocolos altamente normalizados y por tanto servicio predecible, co- nociendo de antemano lo que nos espera) y el control (todos los empleados operan de la misma manera). Esto nos garantiza que, vayamos al McDonald que vayamos, de cualquier lugar del mundo, la experiencia siempre será similar y dentro de su rango de calidad. Ateniéndonos a este modelo,la tecnología puede ayudarnos a diseñar las asignaturas con- siguiendo eficiencia apoyándonos en la cuantificación, y aportando previsibilidad a los estu- diantes mediante un control de todo el proceso.Y puede que muchos alumnos lo agradezcan. 13. Frischmann, B. y Desai, D. (2018), The Promise and Peril of Personalization, The Center for Internet and Society, https://cy- berlaw.stanford.edu/blog/2018/11/promise-and-peril-personalization 14. Ritzer, G. (1993), The McDonaldization of Society y Ritzer, G. (2013), MOOCs and the McDonaldization of Education. https://georgeritzer.wordpress.com/2013/01/12/moocs-and-the-mcdonaldization-of-education CUALQUIER PROCESO DE PERSONALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN PASA POR PREGUNTARSE SOBRE SU DESTINATARIO Y SU OBJETIVO.
  • 71. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 71 Aunque puede ser adecuado utilizar algunas veces productos precocinados, comer todos los días hamburguesas en serie no creemos que sea la mejor dieta para nuestros jóvenes en creci- miento (tanto físico como intelectual). La cuestión que lanzamos para el debate es si una es- tricta normalización, cuantificación, previsibilidad y control es la mejor estrategia educativa. LA UBERIZACIÓN Estamos en la era de las plataformas y las apps. Con el término Uberización hacemos referencia a un servicio gestionado íntegramente desde el teléfono inteligente del usuario, geolocali- zado y que tiene toda la información necesaria en la propia plataforma.Un aprendiz,desde su dispositivo móvil, accedería a todo el contenido que necesite en cada momento disponible en la plataforma y que han puesto profesores autónomos. Según Adell, Castañeda y Esteve, “la Ubersidad no sería otra cosa que una marca comercial y una plataforma tecnológica que une oferta y demanda de formación y credenciales y que subcontrata a profesionales autónomos o empresas el resto de funciones”15 . Esas credenciales podrían ser eslabones de una cadena de bloques (blockchain),sin necesidad de ninguna universidad que certifique los estudios (o micro- certificaciones de distintas organizaciones). Parece interesante, pero ¿en el mundo educativo una acumulación de materiales descontextualizados es la mejor opción para aprender? LA NAPSTERIZACIÓN Otra gran ventaja atribuida al mundo digital es la desinterme- diación, es decir, la facilidad de poner en contacto la oferta con la demanda (productores y creadores con los consumidores), sin necesidad de intermediarios, lo que llamamos Napsterización16 . En estos tiempos es sencillo acceder a recursos educativos en la red puestos por sus creadores a disposición de todos. Los re- cursos educativos en abierto crecen día a día, tanto en cantidad como en calidad. Cualquier persona interesada en saber de un tema puede encontrar en internet algún tutorial al respecto. Un profesor tiene a su disposición una ingente cantidad de mate- riales que puede utilizar en sus clases. Y los aprendices también pueden acceder a ellos. En teoría suena muy bien y en muchos casos será positivo, pero pensar que cualquiera puede formarse de forma autónoma 15. Adell, J., Castañeda, L. y Esteve, F. (2018). ¿Hacia la Ubersidad? Conflictos y con- tradicciones de la universidad digital. RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 21(2), pp. 51-68. DOI: http://dx.doi.org/10.5944/ried.21.2.20669 16. Clark, D. (2012), Napsterisation of learning: Democratisation, decentrasilation and disintermediation of learning http://donald- clarkplanb.blogspot.com/2012/10/napsterisation-of-learning.html ES UNA ILUSIÓN FALSA PENSAR QUE CUALQUIERA PUEDE FORMARSE DE FORMA AUTÓNOMA A PARTIR DE LA ENORME CANTIDAD DE MATERIAL QUE EXISTE EN INTERNET. HACE FALTA CAPACIDAD CRÍTICA Y CRITERIO PARA SELECCIONAR CONTENIDOS ADECUADOS Y FUENTES FIABLES.
  • 72. 72 | STUDIA XXI a partir de la enorme cantidad de material que existe en internet es una falsa ilusión.Hace falta capacidad crítica y criterio para seleccio- nar contenidos adecuados y fuentes fiables. No todo lo que circula por internet es cierto y cada vez más parece desmentirse la frase de que“una mentira repetida muchas veces no se convierte en verdad”. La palabra del año 2017 según el diccionario Oxford fue fake news (noticias falsas) y la del año anterior fue post-truth (posverdad). Y la gran duda que surge es si en el mundo educativo podremos prescin- dir totalmente de los intermediarios (profesores y universidades). Las universidades hemos tenido y tenemos un papel relevante en la sociedad, y más aún en la sociedad del aprendizaje. Pero debe- mos hacer los deberes y atender a las demandas de los tiempos. No podemos permitirnos que las universidades desaparezcan, o que sobrevivan solo unas pocas. Sería absurdo que dejásemos caer a las universidades, para enseguida crear instituciones que garanticen la calidad del conocimiento (knowledge), es decir, ¡universidades! 02.2. ELFORTALECIMIENTODELAEMPLEABILIDADDELOSESTUDIANTES UNIVERSITARIOSANTELOSRETOSDELASOCIEDADDIGITAL17 HIPÓLITO VIVAR ZURITA Catedrático de TIC Audiovisuales de la Universidad Complutense de Madrid En un país que se caracteriza por la diversidad de sus centros de enseñanza superior, por sus desiguales resultados docentes, investigadores y, sobre todo, por los distintos niveles de em- pleabilidad de las universidades, los rankings universitarios españoles son prácticamente des- conocidos y postergados por los medios de comunicación –que prefieren hablar de nuestro rendimiento global en las clasificaciones internacionales de Shanghai, Times o QS–. A pesar de que contamos con una de las mejores clasificaciones universitarias que pre- senta anualmente el U-Ranking –elaborado por la Fundación BBVA y el Ivie (Instituto Va- lenciano de Investigaciones Económicas) y que incorpora el índice de empleabilidad según el tipo de estudio cursado y el centro–, son pocos los estudiantes que consultan este informe 17. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 17/03/2021 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/el-fortalecimiento-de-la-empleabilidad-de-los-estudiantes-una-cuestion-docente SI LAS UNIVERSIDADES NO HACEMOS CORRECTAMENTE LA TRANSICIÓN A LAS DEMANDAS DE LA SOCIEDAD DIGITAL, PUEDE QUE SURJAN MÁS FAKE KNOWS.
  • 73. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 73 antes de tomar una decisión. No es de extrañar, por tanto, que los nuevos grados con más salidas profesionales se quedan desiertos en España (U-Ranking, 2020). Cuando nuestros estudiantes eligen su carrera, por lo ge- neral, no saben las salidas laborales de las mismas o si el trabajo que van a realizar les gusta. Su principal motivación es el grado de satisfacción con asignaturas cursadas durante el bachillerato. A pesar de este déficit de orientación educativa, voy a adelantar los que considero tres de los principales problemas que afectan a la empleabilidad de los estudiantes universitarios: la escasa im- plicación de los docentes, las estrategias ambivalentes en materia de alfabetización digital y el déficit de colaboración-universidad empresa. ELFORTALECIMIENTODELAEMPLEABILIDADDE LOSESTUDIANTES:UNACUESTIÓNDOCENTE Como es sabido, los requisitos de cualificación para llegar a ser profesor universitario y el pos- terior desarrollo de su carrera académica son establecidos por las administraciones central y autonómica. A través de las distintas agencias de acreditación, se clasifica y valora el nivel de méritos de las actividades docentes e investigadoras de los solicitantes que,junto con la forma- ción académica, dan el acceso a las diferentes figuras de profesor universitario. Sin embargo,esos sistemas de evaluación de los docentes no contemplan suficientemente algunos elementos que redundan en la empleabilidad de los estudiantes, entre los que habría que destacar el acceso y participación en proyectos de carácter tecnológico. Por lo general, podríamos decir que los docentes no disponen de incentivos para preocu- parse de la empleabilidad de sus estudiantes, ya que este punto no se valora en su currículum, centrado únicamente en la docencia y la investigación.Aun siendo un ámbito fundamental la cooperación entre la universidad y la empresa –se trata, de hecho, de una de las misiones que tiene conferida la universidad–, la participación de los profesores en este ámbito es más bien escasa: más del 75% de los académicos declaran no participar de ninguna forma en labores como el asesoramiento y movilidad de los alumnos o en investigaciones participadas con el sector profesional18 . La cooperación, a su vez, es especialmente reducida en la elaboración de los planes de es- tudio, contenidos de las asignaturas, ofertas conjuntas de formación o la simple participación de profesionales en informar al alumnado acerca del sector industrial. Así lo confirman las 18. Galán Muros et al, (2018). https://www.researchgate.net/publication/327467275_The_State_of_Spanish_Uni- versity-Business_Cooperation_Report_University_Perspective A LA ESCASA ORIENTACIÓN EDUCATIVA, SE AÑADEN TRES PROBLEMAS QUE AFECTAN A LA EMPLEABILIDAD DE LOS ESTUDIANTES. SE RELACIONAN CON LOS DOCENTES, LA ALFABETIZACIÓN DIGITAL Y LA COLABORACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD Y LA EMPRESA.
  • 74. 74 | STUDIA XXI directrices del Consejo de la Unión Europea19 en sus recomendaciones específicas a España, cuando llaman a “incrementar la cooperación entre los sectores educativo y empresarial con vistas a mejorar las capacidades y cualificaciones demandadas en el mercado laboral, especial- mente en el ámbito de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)”. Con respecto a las áreas de Ciencias Sociales y Humanidades, la situación es más preocu- pante, ya que sus centros de trabajo adolecen de la necesaria infraestructura para desarrollar proyectos de investigación propios del entorno en que vivimos, donde la digitalización forma parte de todos los aspectos de la vida. En ese sentido, parece evidente que se debe avanzar en la integración disciplinar y dejar atrás los compartimentos estancos que forman cada una de estas áreas por separado. La anti- gua idea del físico inglés,Charles Percy Snow recogida en su libro de 1959 Lasdosculturas,hoy de plena actualidad,criticaba precisamente la brecha entre científicos e intelectuales. Para responder a los retos y a las preguntas de la sociedad actual se necesitan formar profesio- nales que sean capaces de comprender y analizar los desafíos de la tecnología desde un enfoque social y humanista.Ambas cuestiones, por tanto, resultan necesarias. Además, la cualificación en formación específica de los hu- manistas relacionada con las tecnologías aplicadas a su campo de estudio es reducida y normalmente autodidacta. La interdiscipli- nariedad se circunscribe a su propio campo de estudio y cuando se precisa para la investigación de proyectos digitales se contrata a una empresa especializada externa de carácter técnico. En esta tesitura se impide el establecimiento de equipos híbridos que compartan in- formación sobre sus herramientas o métodos que creen protocolos de interoperabilidad entre diferentes áreas de conocimiento. Por su parte, la posibilidad de nuevos enfoques de investigación social basados en la innovación y el intercambio de ideas desde disciplinas experimentales se torna en una ba- rrera estanca e infranqueable, que no termina de dar respuesta a las crecientes necesidades de flexibilidad y adaptación de las Ciencias Sociales y las Humanidades a los nuevos cambios y tendencias que está provocando la irrupción de las TIC. Todo lo anterior, huelga decirlo, puede ser perjudicial para los propios académicos que se circunscriben a estas áreas y, coherentemente, consolidar el distanciamiento de estas áreas de todo lo que tiene que ver con los retos de la sociedad digital. Y ello, a su vez, puede tener repercusiones en cuanto a los índices de empleabilidad de los estudiantes. 19. https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/2019-european-semester-country-specific-recommendation-commission- recommendation-spain_es.pdf LA CUALIFICACIÓN EN FORMACIÓN ESPECÍFICA DE LOS HUMANISTAS RELACIONADA CON LAS TECNOLOGÍAS APLICADAS A SU CAMPO DE ESTUDIO ES REDUCIDA Y NORMALMENTE AUTODIDACTA.
  • 75. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 75 POTENCIARLAALFABETIZACIÓNDIGITAL El segundo problema al que aludíamos al comienzo se refería a las estrategias en materia de alfabetización digital.Según el informe ÍndicedeEconomíaylaSociedadDigital(DESI,2020)20 ,Es- paña avanza en el proceso de digitalización y se mantiene por encima de la media de la Unión Europea (UE). Este informe valora desde 2014 la evolución individual y colectiva de cada país con respecto a la media comunitaria,a través de cinco grandes indicadores (conectividad,capi- tal, uso de internet, integración de la tecnología digital y servicios públicos digitales). De esta manera, el documento se convierte en una referencia clave a la hora de marcar las directrices de los gobiernos nacionales en sus políticas prioritarias relacionadas con la economía digital. De un total de 28 países, España se encuentra en el puesto número 11, por encima de la media europea, pero muy lejos de los países líderes en materia de digitalización: Finlandia, Suecia, Países Bajos y Dinamarca. En clave positiva, España es líder en despliegue de infraestructuras,se mantiene a la cabeza en materia de servicios públicos digitales, avanza en el uso de inter- net por parte de los ciudadanos y tiene un resultado significativo en la integración de la tecnología digital. La única dimensión del informe donde España se encuentra rezagada es en las competencias digitales de la ciudadanía y el ta- lento digital.Nuestro país se sitúa por debajo de la media europea en capital humano, un área que tiene en cuenta indicadores sobre competencias digitales, graduados y especialistas en Tecnologías de la Información (TI). En España, suspendemos en promover el avance científico y tecnológico del capital humano y no aposta- mos por su formación.Sigue habiendo una importante inadecua- ción de las cualificaciones, tanto en términos de naturaleza de las titulaciones como de campo de estudios de nuestros estudiantes, ajustándolos a los requerimientos del mercado laboral y, en par- ticular, reforzando sus habilidades digitales y las competencias tecnológicas. La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) presenta todos los años una extensa recopilación de estadísticas e indicadores de los sistemas educativos de los 37 estados que la componen, además de otros países asociados. La OCDE, en su informe Education at a Glance 202021 , analiza la evolución de los diferentes sistemas educativos,su financiación y el impacto de la formación en el mercado de trabajo y en la economía. A pesar de las altas tasas de titulados en educación superior en España, la oferta 20. https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/desi-spain 21. https://www.oecd-ilibrary.org/education/education-at-a-glance-2020_69096873-en LA ESPECIALIZACIÓN EN CAMPOS POCO DEMANDADOS EN EL MERCADO LABORAL DE NUESTROS EGRESADOS HACE QUE ESTOS ACEPTEN TRABAJOS POR DEBAJO DEL NIVEL DE SU TITULACIÓN EN EMPLEOS NADA RELACIONADOS CON ELLA.
  • 76. 76 | STUDIA XXI de cualificaciones digitales no se ajusta a la creciente demanda de la industria. En el año 2019, el 48,5% de la población de 25 a 29 años tenía un nivel de educación superior, mientras que la media de la UE es del 39,9%.No obstante, sigue habiendo una importante inadecuación de las cualificaciones en lo que respecta al área de conocimiento de las titulaciones; así como al con- tenido de los planes de estudio de estos. En el año 2020, el 11,3% de los trabajadores españoles estaban infracualificados para su empleo, mientras que el 37,7% estaban sobrecualificados. Entrando en detalle, la especialización en campos poco demandados en el mercado labo- ral de nuestros egresados hace que estos acepten trabajos por debajo del nivel de su titulación en empleos nada relacionados con ella (Salas Velasco, 2021)22 . Además, la creciente demanda de oferta de especialistas en todos los campos de estudio con conocimientos TIC hace que las empresas tengan que formar internamente personas con baja o inadecuada cualificación en competencias digitales para estos empleos. Una combinación que limita nuestro crecimiento y la capacidad de innovación en la economía digital. Si bien se han puesto en marcha programas de educación y formación en competencias di- gitales en todos los niveles, las iniciativas del Gobierno persiguen machaconamente el mismo objetivo: aumentar el número de titulados en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas (CTIM o STEM por sus siglas en inglés). Y se pone especial énfasis en el objetivo de alcanzar una mayor participación en estos estudios de las mujeres en edad escolar. El porcentaje de es- pecialistas enTIC en el empleo total aumentó y ahora se aproxima a la media de la UE (un 3,2% frente a una media del 3,9% en la UE).Respecto a mujeres especialistas enTIC,sigue estancado en un 1,1% del empleo femenino total, frente al 1,4 de la media europea. El Plan de Formación en Competencias Digitales y Tecnológicas que puso en marcha el Gobierno en el año 2018 se centraba en ayudar a los titulados enTIC (el 3,2% sobre el total de los graduados,para satisfacer mejor la demanda de estos especialistas en las empresas).Apesar de estas iniciativas,los resultados de nuestro país en competencias digitales reflejadas por el DESI son preocupantes (aunque está mejorando su puntuación y avanza de la posición 17 a la 16 del ranking europeo): a día de hoy, casi la mitad de la población española carece de competencias digitales básicas y,en general,nos encontramos lejos de las grandes economías del continente. Si bien es cierto que ocupamos una posición de liderazgo en el despliegue y calidad de las infraestructuras,los españoles estamos atrasados en el fomento de la alfabetización digital de la ciudadanía, en la formación continua de los trabajadores y, sobre todo, en la adaptación de los desarrollos curriculares de nuestros estudiantes a las necesidades del mercado laboral. 22. https://labourmarketresearch.springeropen.com/articles/10.1186/s12651-021-00297-x
  • 77. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 77 UNAAPUESTADECIDIDAPORLACOOPERACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA La respuesta a estas crecientes necesidades de conocimiento tecnológico pasa por la necesa- ria colaboración entre las universidades y las empresas. Este sería el tercer aspecto a tener en cuenta en relación a la empleabilidad de los estudiantes. Una mirada comparativa a nivel in- ternacional del informe citado anteriormente muestra otras variables complementarias como son: la financiación de la innovación digital, el entorno institucional y el análisis del talento digital que ayudan a entender de forma más precisa la coyuntura digital. En nuestro país la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) y la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) han acordado incrementar la participación de las empresas en la implantación de nuevos contenidos y métodos de apren- dizaje en los planes de estudios de nuestras facultades con el fin de mejorar la empleabilidad de los titulados universitarios. Además de los esfuerzos de cooperación entre la universidad y las empresas, la reducción de la correspondencia entre formación y necesidades del mercado de trabajo constituye un reto para España que depende también de otros factores: la falta de movilidad de los estudiantes, la escasa formación del personal docente en competencias digitales, la rigidez de las oficinas de prácticas externas y empleabilidad de los centros y la falta de transferencia de los conocimientos a la sociedad. Todos ellos son aspectos que han de ser tenidos en cuenta para reducir la brecha existente entre las demandas del mercado laboral y la oferta aca- démico-profesional de las universidades. CONCLUSIÓN A lo largo de estas páginas se ha procurado suscitar una reflexión que nos acerque a pensar cuáles son los siguientes pasos que debe- mos emprender, desde diferentes estamentos, para favorecer una mayor empleabilidad de los estudiantes universitarios. A pesar de la progresiva consolidación de las TIC en las em- presas se viene poniendo de relieve la incorporación de profesio- nales provenientes del área de Humanidades y Ciencias Sociales. Para favorecer, pues, dicha sinergia,es necesario una mayor inclusión en los planes de estudios de los elementos tecnológi- cos referidos anteriormente.Dichos planes han de incluir objetivos generales y conocimientos específicos sobre la materia en combinación con competencias digitales y perfiles profesionales más elaborados en consonancia con los nuevos tiempos. NO DEBEMOS OLVIDAR QUE EDUCAR EN UN MUNDO CADA VEZ MÁS DIGITAL PRECISA DE UN TIPO DE FORMACIÓN PARA LA QUE RESULTA INDISPENSABLE EL CONOCIMIENTO QUE APORTAN LAS CIENCIAS HUMANAS.
  • 78. 78 | STUDIA XXI Finalmente,no podemos olvidar que educar en un mundo cada vez más digital y trabajar en entornos tecnológicos –con todas las implicaciones que ello trae consigo– precisa de un tipo de formación que solo pueden proporcionar las ciencias humanas. En lugar de excluir las humanidades, ellas deberían ser una parte protagonista de la transformación digital de nuestras sociedades. 02.3. COMPETENCIASDIGITALESDOCENTESPARAUNAEDUCACIÓN CONTEMPORÁNEA23 ITZIAR GARCÍA BLÁZQUEZ EUGENIO ASTIGARRAGA ECHEVERRÍA Profesores de de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación de Mondragon Unibertsitatea Si bien parece que ha transcurrido mucho tiempo,es tan solo en los años 90 cuando comienzan a implementarse distintos programas y proyectos que buscaban llevar las tecnologías digitales a las aulas de los distintos niveles educativos; en ese contexto, la aportación desde las univer- sidades a estas iniciativas –unas veces solicitada de manera más explícita que otras– ha estado orientada hacia, al menos, cuatro ámbitos. Por una parte, se espera que desde la universidad se avance en la investigación sobre las mejores formas de implementar estas tecnologías, así como sobre los efectos que en los dis- tintos niveles educativos dichas implementaciones están produciendo. La investigación que explora la preparación de los profesores para la era digital cambia a medida que las tecnologías e infraestructuras digitales se introducen, integran y utilizan en diferentes etapas educativas, al mismo tiempo que cambia también la preparación de los profesores. Unido a lo anterior, es de esperar el desarrollo de marcos y modelos conceptuales –claramente relacionados con los contextos de implementación– que ayuden a definir –y sustenten– las actividades formativas a desarrollar para los distintos tipos de públicos objetivo. Por otro lado, quizás en menor me- dida,se espera que la universidad ayude a generar materiales y recursos orientados a llevar a la práctica estos nuevos conocimientos y herramientas.Un cuarto ámbito de actuación evidente, principalmente en las escuelas y facultades relacionadas con la educación,es el de la formación 23. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por los autores del post publicado el 19/12/2019 en www.universi- dadsi.es: https://www.universidadsi.es/competencias-digitales-docentes-para-una-educacion-contemporanea/
  • 79. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 79 de las y los futuros docentes para el uso adecuado, pertinente, efectivo, crítico y seguro de las tecnologías digitales en las aulas a fin de impulsar el desarrollo de lo que hoy día denomina- mos competencia digital. COMPETENCIASDIGITALESYEDUCACIÓN La evolución tecnológica –exponencial, frente a la humana lineal– ha ido marcando nuevas necesidades, contextos y horizontes en el desarrollo de la sociedad digital y, por tanto, en las competencias que la misma va requiriendo. En este contexto, y desde la perspectiva de las competencias digitales,podemos ver que el último informe publicado por el Observatorio Na- cional deTecnología y Sociedad (ONTSI,2021),constata que,si bien ligeramente inferiores,las competencias digitales básicas en España son asimilables a las de la Unión Europea (figura 1). Desde la perspectiva laboral, el CEDEFOP (2017), tras constatar la rápida evolución de las competencias digitales,señala que para adaptarse a los avances digitales no basta con limitarse a mejorar los conocimientos en la materia,y subraya que –en función del nivel de cualificación del empleo– las competencias digitales deben ser complementadas (figura 2) con otro amplio abanico de competencias transversales (Astigarraga, 2019). Desde un punto de vista educativo, en un principio, la introducción de las tecnologías digitales genéricas tenía una utilidad y usabilidad limitadas para cumplir los objetivos edu- cativos de los profesores y los sistemas educativos (Cuban, 2001; Davis, 1989). Sin embargo, COMPETENCIASDIGITALESBÁSICASDELOSUSUARIOSDEESPAÑAYEUROPA FIGURA1 66,9 España 2019 España 2020 UE(28) 2019 Individuos con competencias digitales Competencias de información Competencias en comunicación Competencias en solventación de problemas Competencias en software 92,7 95,2 90,4 69,5 63,1 64,6 91,5 92,9 91,7 95,3 85,7 87,9 65,3 66,3 Fuente: ONTSI (2021: 17).
  • 80. 80 | STUDIA XXI a medida que la tecnología ha ido avanzando, sus prestaciones y posibilidades se han ido ampliando; en este contexto, y frente a los también existentes “cantos de sirena”, una óptima y pertinente integración de las tecnologías en los procesos educativos conlleva cambios cualitativos en los procesos de enseñanza-aprendizaje que requieren una reflexión profunda sobre qué es enseñar y qué es aprender en contextos en los que la tecnología está cada vez más presente. Por ello, De Pablos (2018: 85) subraya que: “Va a ser clave la manera en que las instituciones universitarias re- suelvan la integración de las nuevas tecnologías digitales, ya que constituye el mayor factor de expansión del que hasta ahora han dis- puesto, a la par que indica que en la incorporación de las tecnologías digitales a la universidad influyen factores diversos [...] pero en úl- timo término, para que la enseñanza y el aprendizaje evolucionen hacia nuevas formas, buscando la mejora, es el profesorado la pieza clave y el que marca el camino a seguir”. COMPLEMENTARIEDADENTRECOMPETENCIASTICYOTRASCOMPETENCIAS TRANSVERSALES(TRABAJADORESADULTOSEU28). FIGURA2 Lengua extranjera -12,1 -3,5 -2,6 2,8 18,4 3,6 -4,2 -0,1 -5,0 5,0 7,7 7,7 6,9 -6,7 -0,3 -6,8 -4,9 -1,6 2,0 10,0 17,8 -15,5 -1,3 14,1 -11,9 -0,1 0,6 0,3 13,0 11,9 Competencias específicas del trabajo Competencias ‘blandas’ (soft skills) Competencias básicas Servicio al cliente Técnicas Planificación Aprendizaje Resolución de problemas Trabajo en equipo Comunicación Aritmética No se necesita TIC para trabajar Nivel básico/moderado de TIC Nivel avanzado de TIC Alfabetización Fuente: CEDEFOP (2017: 3). UNA ÓPTIMA Y PERTINENTE INTEGRACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS EN LOS PROCESOS EDUCATIVOS CONLLEVA CAMBIOS CUALITATIVOS EN LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA- APRENDIZAJE.
  • 81. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 81 Reforzando lo anterior, la Comisión Europea señalaba en 2013 la necesidad de que tanto la formación inicial como permanente de los y las docentes enfatizase el desarrollo de méto- dos de enseñanza-aprendizaje con soportes digitales, ya que se apreciaba una notable falta de competencias por parte de estos para llevarlos al aula. En este sentido, un trabajo previo de Fundación Telefónica (2011) dejaba entrever resis- tencias y dificultades en la universidad española en relación con la integración de las TIC en sus diferentes ámbitos y procesos, indicando que más que dificultades técnico-tecnológicas, las mismas se debían a factores como: cultura de la organización, falta de competencias bási- cas, miedo al cambio, falta de tiempo, falta de formación. Más recientemente, Starkey (2020) volvía a subrayar la importancia de la competencia digital de los profesores y su trascendencia en la era digital actual. NUEVOSMODELOSDIDÁCTICO-PEDAGÓGICOS Además de la importancia de adoptar un enfoque que tome en consideración la importancia de las competencias digitales, resulta necesario acompañar el hecho de disponer de procesos educativos coherentes con esa perspectiva, siendo este un elemento fundamental de la estra- tegia de transformación digital de cualquier institución educativa. La evolución en el tiempo de los modelos didáctico-pedagógicos que se apoyan en sopor- tes digitales ha dado lugar a diferentes propuestas que han permitido adaptar las distintas tecnologías a los contextos educativos, así como trascender las posibilidades que inicialmente se asignaban a las mismas –“considerar las nuevas tecnologías únicamente como sustitutivas de tecnologías precedentes” (De Pablos, 2018: 87)–, impulsando la innovación y el cambio en los procesos de enseñanza-aprendizaje. Un primer modelo signifi- cativo desde su denominación es el SAMR24 , que busca propiciar ambientes de aprendizaje enriquecidos con el uso explícito de las tecnologías digitales orientadas de manera progresiva a transitar por cada uno de los cuatro niveles definidos. Desde una perspectiva más global, se desarrolló el modelo TPACK (Koehler, Mishra y Cain, 2013; Posada, 2013) que buscaba integrar el conocimiento tecnológico, el pedagógico y el corres- pondiente a los contenidos específicos del ámbito de actuación.La investigación en este modelo TPACK de Tondeur, Scherer, Siddiq y Baran (2017) pone de manifiesto diferentes aspectos entre los que cabe subrayar: 24. Más información en: http://formacion.intef.es/pluginfile.php/43578/mod_imscp/content/1/modelo_samr.html SON HOY NUMEROSOS LOS MODELOS DIDÁCTICO- PEDAGÓGICOS QUE SE APOYAN EN SOPORTES DIGITALES, COMO MUESTRAN EL SAMR, EL TPACK O EL EVOLUCIONADO DEL ANTERIOR, PEAT.
  • 82. 82 | STUDIA XXI • Actitudes diferenciadas de los docentes en formación –motivados y no motivados–. • Importancia de las oportunidades que ofrece la institución formativa para que los alumnos y alumnas desarrollen su modelo TPACK. • Necesidad de incluir la tecnología como un proceso sistémico y sistemático en la capa- citación docente. • Importancia del trabajo en equipo, en particular para aquellos docentes en formación con una percepción baja de competencia en TIC. • Validez del trabajo en relación con el diseño de materiales curriculares soportados en tecnologías para los y las docentes en formación. Por su parte, el modelo TPACK ha evolucionado hacia el modelo PEAT25 (figura 3) que añade una dimensión ética y otra actitudinal para el uso de tecnologías digitales en contextos profesionales. Precisamente en el momento en que el debate sobre los modelos didáctico-pedagógicos estaba adquiriendo mayor resonancia,sobrevino la pandemia de la COVID-19,que se extendió por todo el mundo; en el año 2020, asistimos al cierre de universidades y la educación se tras- ladó a los hogares de estudiantes y docentes. En consecuencia, muchos países se enfrentaron al reto de un cambio imprevisto y acelerado hacia el aprendizaje en línea.Ese fue un momento crucial –desde una perspectiva global– para considerar de forma conjunta e interrelacionada: la tecnología, la pedagogía y la educación. Las tecnologías digitales desempeñaron un papel importante al permitir desarrollar procesos de enseñanza-aprendizaje a distancia, utilizando herramientas que permitían la comunicación –tanto síncrona como asíncrona– con toda la clase/grupo o de manera más individualizada; al mismo tiempo, ampliaban la accesibilidad a múltiples materiales de aprendizaje, impulsaban la realización de actividades interactivas y de colaboración, etc. Evidentemente,no todo fue positivo y afloraron diversas problemáticas –algunas ya exis- tentes,otras más novedosas– relacionadas con la disponibilidad de medios y accesos digitales, pautas y costumbres de uso de las mismas, competencias digitales (de alumnos, de docentes, de familiares), algunas de las cuales siguen teniendo una solución difícil que incidirá en las posibilidades educativas de la población joven (UNESCO, 2021). 25. Más información en: https://dicte.oslomet.no/dicte/
  • 83. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 83 COMPETENCIASDIGITALESDOCENTESENLAUNIVERSIDAD:TRABAJOS YRETOSDEFUTURO Mirando un poco hacia atrás, podemos constatar que la formación universitaria ya venía dando una cierta respuesta a las necesidades de sus propios egresados de cara a insertarse y desarrollarse en el ámbito laboral (figura 4). En este contexto, y tomando en consideración las distintas funciones de la universidad, se hace necesario para todas ellas el desarrollo de las competencias digitales de las y los docen- tes; en particular, y a partir de los trabajos de formación docente que hemos ido realizando, asumimos que se sigue planteando un doble reto: a) cómo impulsar la participación de todos los docentes y trabajadores de la universidad (no solo los interesados) en trabajos y actividades que incluyan el uso reflexivo de las tecnologías digitales; b) cómo ofrecer al conjunto de la población –más allá de nuestros alumnos y profesorado– formación relevante, pertinente y ajustada para el resto de la población que no accede a los estudios superiores. Desde esta última perspectiva –fortalecimiento de la sociedad digital–, los datos que ofrece el ONTSI (2021: 18) identifican –de manera consistente con otros estudios e investiga- ciones– las poblaciones que más dificultades presentan en el desarrollo de las competencias digitales. En esta situación se encuentran los grupos de personas con bajo nivel educativo, las pertenecientes a hogares con bajos ingresos,las mayores de 55 años,las personas desempleadas y pensionadas, las que habitan en zonas rurales, y, con poca diferencia –pero existente– las mujeres frente a los hombres (figura 5). MODELOPEAT FIGURA3 Pedagogical Dimension Ethical Dimension Attitudinal Dimension Technical Dimension Technological pedagogical knowledge and skills Positive attitude and apennes to new technologies Awareness and understanding of ethical dimensions Knowledge and skills in digital technologies Fuente: DICTE (2019).
  • 84. 84 | STUDIA XXI RIESGODECARENCIADECAPACIDADESDIGITALES (TRABAJADORESADULTOSEU-28) PERSONASCONCOMPETENCIASDIGITALESALMENOSBÁSICAS(%) FIGURA4 FIGURA5 Fuente: CEDEFOP (2017: 2). Fuente: ONTSI (2021: 18). Profesionales En formación Estudios superiores Nivel educativo bajo De 40 a 64 años Mujeres 1.6 1.8 1.6 -1.3 4.2 3.7 64,8 Hombre GÉNERO EDAD SIT. LABORAL ESTUDIOS HÁBITAT INGRESOS HOGAR Mujer 16-24 años 25-34 años 35-44 años 45-54 años 55-64 años 65-74 años Estudiantes Población ocupada Bajo nivel educativo Área urbana Área interurbana Área rural Hogares bajos ingresos Hogares altos ingresos Hogares medios/bajos ingresos Hogares medios/altos ingresos Medio nivel educativo Alto nivel educativo Desempleado Pensionistas y otros inactivos 67,0 61,4 62,2 86,4 89,2 78,9 80,3 67,9 76,6 59,3 61,8 45,7 46,2 30,6 32,0 94,6 93,7 69,0 71,6 52,5 54,6 34,6 40,8 36,7 39,4 68,0 67,0 84,8 85,5 67,5 68,0 58,6 61,6 55,3 57,3 44,6 43,4 53,1 70,1 83,9 86,8 68,7 65,1 83,7 77,9 70,4 63,3 53,7 43,7 88,6 72,1 55,2 44,144,4 62,9 87,1 71,1 66,0 60,2 54,8 58,2 66,9 78,1 España 2019 España 2020 UE28 56,3 71,9
  • 85. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 85 Así pues, la universidad española enfrenta tanto los retos y dilemas que las tecnologías digitales le van marcando como aque- llos que hacen referencia a un servicio a la sociedad más amplio, que, se sintetizan en el logro de los Objetivos de Desarrollo Sos- tenible (ODS). Volviendo a la perspectiva del profesorado universitario, y a modo de conclusión, es interesante tomar en consideración lo que en este tiempo de pandemia hemos aprendido (véase Llorens, 2021); ahora bien, tanto o más interés que lo anterior, tiene –mi- rando hacia adelante– tomar en consideración algunos pasos a dar ante el mundo educativo híbrido que se nos presenta: • Creación de espacios para reflexionar y compartir experiencias. • Profundización en el modelo de enseñanza-aprendizaje, mejorado digitalmente. • Impulso a la personalización de los aprendizajes, en con- textos de progresiva incertidumbre. • Fortalecimiento de la vida en el campus y de la interacción social en la comunidad universitaria. • Apoyoalprofesoradoyvisualizacióndeloscambiosalosquenoshemosvistoobligados, como oportunidades para incrementar la calidad educativa y mejorar los resultados. • Promoción del intercambio de las ideas y prácticas docentes,impulsando la innovación didáctica haciendo del estudiante el eje de los procesos educativo-formativos. • Diseño y desarrollo de experiencias de aprendizaje soportadas en tecnologías y orien- tadas al desarrollo de competencias tanto técnicas como transversales. • Fomento del aprendizaje a lo largo de la vida,tanto desde la perspectiva personal como del apoyo a los y las estudiantes para su interiorización y valoración. REFERENCIAS Astigarraga, E. Octubre 30, (2019). A vueltas con las competencias transversales. Universidad, Sí. El Blog de Studia XXI. Disponible en: https://www.universidadsi.es/a-vueltas-con-las- competencias-transversales/ Carretero, S., Vuorikari, R. y Punie, Y. (2017). DigComp 2.1: The Digital Competence Framework for Citizens with eight proficiency levels and examples of use. Luxembourg: Publications Office of the European Union. Disponible en: https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/ handle/JRC106281 CEDEFOP (2017). Personas, máquinas, robots y competencias. Nota informativa. Julio 2017. Dis- ponible en: https://www.cedefop.europa.eu/files/9121_es.pdf CREAR ESPACIOS, IMPULSAR LA PERSONALIZACIÓN DEL APRENDIZAJE, APOYAR AL PROFESORADO, INTERCAMBIAR IDEAS Y PRÁCTICAS DOCENTES; ESTOS SON, ENTRE OTROS, ALGUNOS PASOS IMPRESCINDIBLES PARA ACTUAR EN EL ACTUAL MUNDO HÍBRIDO.
  • 86. 86 | STUDIA XXI Comisión Europea (2013). Apertura de la educación: Docencia y aprendizaje innovadores para todos a travésdenuevastecnologíasyrecursoseducativosabiertos. Comunicación de la Comisión al Par- lamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones. Disponible en: https://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CO M:2013:0654:FIN:ES:PDF Cuban, L. (2001). Oversold and underused. Cambridge, MA: Harvard University Press. Davis, F. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of informa- tion technology. Mis Quarterly, 13 (3), pp. 319-340. De Pablos, J. (2018). Las tecnologías digitales y su impacto en la Universidad. Las nuevas me- diaciones. RIED.RevistaIberoamericanadeEducaciónaDistancia,21 (2), pp. 83-95. Disponible en: http://revistas.uned.es/index.php/ried/article/view/20733 DICTE (2019). The PEAT model. DICTE. Developing ICT in Teacher Education. Disponible en: https://dicte.oslomet.no/dicte/ Fundación Telefónica (2011). Universidad 2020: Papel de las TIC en el nuevo entorno socioeconómico. Barcelona: Ariel. Disponible en: https://www.fundaciontelefonica.com/cultura-digital/ publicaciones/153/#close Koehler, M. J., Mishra, P. y Cain, W. (2013). What is technological pedagogical content knowl- edge (TPACK)? Journal of Education, 193 (3), pp. 13-19. Llorens, A. (2021). Hacia una actualización del modelo docente en la universidad. Universidad, Sí. El Blog de Studia XXI. Disponible en: https://www.universidadsi.es/hacia-un-cambio- del-modelo-docente-en-la-universidad/ ONTSI (2021). Competencias digitales de los internautas. Análisis de datos del INE 2020. Madrid: Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital. Disponible en: https:// www.ontsi.red.es/sites/ontsi/files/2021-05/competenciasdigitalesinternautas2020.pdf Posada, F. (2013). El modelo TPACK. CanatlTIC.com. Disponible en: https://canaltic.com/ blog/?p=1677 Starkey, L. (2020). A review of research exploring teacher preparation for the digital age. Cam- bridge Journal of Education, 50 (1), pp. 37-56. Tondeur, J., Scherer, R., Siddiq, F. y Baran, E. (2017). A comprehensive investigation of TPACK within pre-service teachers’ ICT profiles: Mind the gap! Australasian Journal of Educational Technology 33 (3), pp. 46-60. Disponible en: https://www.researchgate.net/ publication/318677637_A_comprehensive_investigation_of_TPACK_within_ pre-service_teachers%27_ICT_profiles_Mind_the_gap UNESCO (2021). La UNESCO revela una pérdida aproximada de dos tercios de un año aca- démico en todo el mundo debido a los cierres de la COVID-19. UNESCO. Disponible en: https://es.unesco.org/news/unesco-revela-perdida-aproximada-dos-tercios-ano-acade- mico-todo-mundo-debido-cierres-covid-19
  • 87. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 87 02.4. LAIMPORTANCIADELOSSISTEMASDEINFORMACIÓNENLA TRANSFORMACIÓNDIGITALDELASUNIVERSIDADES26 PATRICIA SÁNCHEZ SÁNCHEZ DEL ARCO Directora de Planificación Estratégica de la Universidad Autónoma de Madrid Nos encontramos en un momento en el que la transformación digital está presente en las principales políticas públicas de los gobiernos europeos, nacional y autonómicos, y en las estrategias y planes que se están poniendo en marcha con el objetivo de pa- liar los efectos de la pandemia y orientar el desarrollo de nuestras economías en los próximos años. Ejemplos de ello son el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia27 de la economía española del Gobierno de España, que incluye entre sus principales polí- ticas palanca de transformación la Palanca IV, Una administración paraelsigloXXIy el Plan de Digitalización de lasAdministraciones Públicas 2021-202528 , instrumento que va a facilitar el fomento y desarrollo de las inversiones y reformas previstas en el eje 5 de TransformaciónDigitaldelsectorpúblico y del eje 9 de Economíadeldato e Inteligencia Artificial de la Agenda España 2025, y que cuenta entre sus prioridades con la transformación de las administraciones pú- blicas españolas en instituciones “guiadas por datos”, tanto en el diseño de sus políticas públicas como en la prestación de servicios. En el ámbito universitario, la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas presentó a finales del año 2020 el documento “Universidad 2030. ¿Qué sociedad queremos dentro de 10 años?”29 un conjunto de reflexiones y propuestas para cambiar el rumbo de Es- paña hacia la economía del conocimiento, con la universidad como motor de cambio. El docu- mento plantea los principales retos para las universidades en la próxima década, siendo uno 26. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por la autora de un post publicado el 21/11/2019 en www.universi- dadsi.es: https://www.universidadsi.es/la-debilidad-de-los-sistemas-de-informacion-en-las-universidades-v2/ 27.Gobierno de España, P.27 de abril (2021).Plan de recuperación,transformación y resilencia. Obtenido de Plan de recuperación, transformación y resilencia: https://www.lamoncloa.gob.es/temas/fondos-recuperacion/Documents/30042021-Plan_ Recuperacion_%20Transformacion_%20Resiliencia.pdf 28. Gobierno de España (2021). Plan de Digitalización de las Administraciones Pública 2021-2025. Obtenido de Plan de Digitaliza- ción de las Administraciones Pública 2021-2025: https://administracionelectronica.gob.es/pae_Home/pae_Estrate- gias/Estrategia-TIC/Plan-Digitalizacion-AAPP.html 29. CRUE (2020). Universidad 2030. ¿Qué sociedad queremos dentro de 10 años? Obtenido de https://www.crue.org/2020/10/crue- presenta-universidad-2030/ ENTRE LOS RETOS QUE SE PLANTEAN A LAS UNIVERSIDADES PARA SER LOS MOTORES DEL CAMBIO HACIA LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO, LA CRUE PROPONE AVANZAR HACIA UNA TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA ANALÍTICA DE INFORMACIÓN.
  • 88. 88 | STUDIA XXI de ellos la transformación digital. Entre las actuaciones que se señalan como prioritarias en este reto está avanzar hacia una toma de decisiones basadas en la analítica de la información. En 2021, la CRUE30 dio a conocer su propuesta para la participación de las universida- des españolas en el Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia, estructurando las actuaciones identificadas en cuatro pilares complementarios y alineados con las prioridades establecidas en el plan del Gobierno, siendo uno de ellos la transformación digital. LADEBILIDADDELOSSISTEMASDEINFORMACIÓNEN LASUNIVERSIDADESESPAÑOLAS A pesar del contexto descrito, la debilidad de los sistemas de información sigue siendo una realidad en una parte importante de las universidades españolas. La reciente edición del in- forme UNIVERSITC 202031 que recoge los resultados del análisis de la madurez digital de las universidades españolas como punto de partida para que las uni- versidades puedan diseñar sus planes de acción para avanzar en la transformación digital, pone de manifiesto esta realidad y señala la importancia de que las universidades dispongan de conocimiento e información precisa para ayudar a la toma de decisiones, sobre todo estratégicas, siendo este uno de los siete retos que integran el marco diseñado para realizar el citado análisis de madurez. Tal y como se señala en el informe, la inteligencia de negocio debería ser un aliado imprescindible de los equipos rectorales y del resto de directivos universitarios. Los resultados del análisis revelan que existe todavía un am- plio margen de mejora para conseguir que las universidades dis- pongan de una gestión avanzada de su información que la convierta en conocimiento y que este pueda ser usado por sus equipos de go- bierno para la toma de decisiones estratégicas y por los directores técnicos para orientar la gestión de sus servicios.Para ello es necesa- rio que cuenten con sistemas integrados de inteligencia de negocio –por el momento solo un 57% disponen de un datawarehouse (repositorio unificado para todos los datos que recogen sus sistemas)–, que sean proactivos y que utilicen técnicas analíticas avanzadas. 30. CRUE (2021). Plan de participación de las universidades en el mecanismo de recuperación y resiliencia. Transformar los campus para transformar la sociedad. Obtenido de: https://www.crue.org/wp-content/uploads/2021/05/Plan-Participacion-Universi- dades-mecanismo-recuperacion-y-resiliencia.pdf 31. Gómez Ortega, J., Vega Carrero, V., Claver Iborra, J., Fernández Martínez,A. y Llorens Largo, F. (2021). UNIVERSITIC 2020: Análisis de la madurez digital de las universidades españolas. Madrid: CRUE Universidades Españolas. LA INTELIGENCIA DE NEGOCIO DEBERÍA SER UN ALIADO IMPRESCINDIBLE DE LOS EQUIPOS RECTORALES Y DEL RESTO DE DIRECTIVOS UNIVERSITARIOS. POR EL MOMENTO, SOLO UN 57% DISPONEN DE UN DATAWAREHOUSE.
  • 89. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 89 Las dificultades que vienen afrontando las universidades en el intento de mejorar sus plantillas de personal de administración y servicios, diezmadas por las restrictivas tasas de reposición, en- vejecidas y con altos índices de temporalidad, no están ayudando a dar una solución a este problema que requiere, entre otros ele- mentos, de la incorporación de perfiles profesionales que cuen- ten con competencias específicas que ocupen nuevos roles como el de responsable de inteligencia de negocio, analista, científico de datos, etc. Con todo ello, las universidades reconocen –y así se ve refle- jado en sus planes estratégicos– la relevancia de la transformación digital y la importancia de los datos como recurso estratégico. Por tanto, vemos que ahora, más que nunca, nos encontra- mos en un momento privilegiado para poder avanzar en el reto digital y apostar de manera decidida por la mejora de la capacidad analítica de las universidades, contribuyendo con ello a reducir las debilidades de sus sistemas de información y a mejorar su gobernanza. Las universidades deben disponer de sistemas de análisis de datos para la toma de deci- siones, entendiendo que la información dentro de toda organización facilita la promoción de los cambios necesarios para las mejoras organizativas, la generación de conocimiento, la pla- nificación y evaluación de los logros y la evolución de las tendencias en el uso de los servicios. Este tipo de iniciativas ayuda a construir universidades más inteligentes,eficientes y sos- tenibles. Mejorar la explotación analítica de los datos generados en las universidades a través de instrumentos que permitan tanto su integración y explotación, como la mejora de la cali- dad de los datos, puede contribuir de manera notable a mejorar los procesos de decisión, la planificación estratégica y los servicios.Además,en estos momentos,en los que la apertura y la transparencia han pasado a ser un valor en las organizaciones, ordenar los datos y desarrollar procesos para ponerlos a disposición,con la calidad debida y cumpliendo los requisitos necesa- rios para su reutilización,tanto a nivel interno como a nivel externo –instancias gubernamen- tales, sector infomediario y sociedad–, constituye un importante ejercicio de transparencia y rendición de cuentas. ELDESARROLLODEUNACULTURAANALÍTICAENELÁMBITO UNIVERSITARIO En el actual contexto de transformación digital, desarrollar en las universidades una cultura analítica se ha convertido en un aspecto estratégico de primer nivel. Para poder llevar a cabo un proyecto transformador de estas características es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones: INICIATIVAS BASADAS EN SISTEMAS DE ANÁLISIS DE DATOS AYUDAN A CONSTRUIR UNIVERSIDADES MÁS INTELIGENTES, EFICIENTES Y SOSTENIBLES.
  • 90. 90 | STUDIA XXI • Debe estar contemplado en la estrategia institucional. Es importante que esta defina las prioridades en materia de transformación digital, planteando la tecnología como apoyo a la estrategia de la universidad en el cumplimiento de su misión y en el avance hacia su visión. Como acertadamente señala Faraón Llorens32 : “aunque la transformación digital viene provocada por las tecnologías digitales, no podemos limitarnos a hablar únicamente de tecnología. La estrategia, y no la tecnología, es la que debe dirigir la transformación digital”. • Debe contar con un claro liderazgo por parte del equipo de gobierno y con un apoyo decidido de la gerencia que asegure los recursos necesarios y alinee la colaboración de las diferentes unidades y servicios que se verán implicados; en especial, los servicios de tecnología. • Debe enmarcarse en el ámbito de la gobernanza, puesto que su propósito es mejorar el gobierno y la gestión de la universidad, tal y como se ha indicado, no es un proyecto meramente tecnológico. • Es altamente recomendable desarrollar un modelo de indicadores clave que dé res- puesta a las principales preguntas que los órganos de gobierno y gestión deben plan- tearse en las distintas dimensiones –académica, investigación, recursos humanos, económica, etc.–. De hecho, plantear las preguntas adecuadas debe ser lo primero, ya que no se trata simplemente de un catálogo de indicadores. Una buena práctica en este sentido es la elaboración de un modelo de indicadores clave institucionales (KPI) de la universidad33 . MODELOSCORPORATIVOSDEINTELIGENCIADENEGOCIO Además del impulso de una cultura institucional, debe desarrollarse un modelo corporativo de inteligencia de negocio que incluya los siguientes elementos: 1. Un modelo organizativo BI (Business Intelligence) que identifique las unidades y áreas de la universidad que tienen un papel activo en el ámbito de gestión de la inteligencia institucional. El carácter multidisciplinar y transversal de este tipo de proyectos, en los que intervienen diferentes unidades y responsables con multiplicidad de roles y perfiles implicados en las diferentes funciones, hace recomendable elaborar una matriz de responsabilidades que relacione actividades con recursos. De esta manera, se logra 32.Llorens,F.(2018).¿Quéeslatransformacióndigitaldelasuniversidades? Obtenido de https://www.universidadsi.es/que-es-la- transformacion-digital-de-las-universidades/ 33. Sánchez del Arco, P. y Peón, P. (2017). Inteligencia institucional en la Universidad Nacional de Educación a Distancia, UNED: Modelo de indicadores clave institucionales (KPIs). La Cuestión Universitaria, 184-199.
  • 91. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 91 asegurar que cada una de las funciones y actividades esté asignada a un profesional o a un equipo de trabajo. Una buena práctica en este sentido es la utilización de una matriz RASCI que establece para cada proceso, actividad o grupo de tareas, los responsables de realización y supervisión atribuyendo a cada uno de ellos un rol concreto: Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed. 2. Una arquitectura corporativa que concrete las tecnologías utilizadas en las diferentes capas: adquisición, almacenamiento, explotación y difusión. 3. La definición de una metodología de desarrollo BI. Se recomienda una combinación ba- sada en metodologías ágiles pero que se adapte al funcio- namiento de los servicios de desarrollo de la universidad, estableciendo subproyectos con objetivos a corto plazo (por ejemplo, a tres meses) y utilizando metodologías de gestión de proyectos más clásicas para dirigir las tareas de desarrollo dentro de cada uno de ellos. 4. La definición y aprobación de los principales procesos de soporte a los servicios BI de la universidad. Estos procesos deben definir las actividades, las herramientas de soporte y su reflejo en el modelo organizativo, estableciendo y asig- nando las correspondientes responsabilidades a los profesionales nombrados para cada rol organizativo. Como mínimo, se recomienda definir los siguientes procesos: gestión global de la demanda, gestión de incidencias, gestión de cambios y desarrollo y gestión de proyectos. 5. Por último, es imprescindible que exista un diccionario corporativo. Es un hecho habi- tual en la mayoría de entidades que el conocimiento se encuentre distribuido a lo largo de toda la estructura organizativa en distintos niveles (centros, gerencias, áreas funcio- nales,...) lo que implica divergencias en la formulación de indicadores clave necesarios para el reporte a diferentes instituciones (a veces académicas, a veces gubernamentales o, simplemente, para el consumo interno), por lo que se hace necesario contar con un diccionario corporativo centralizado que contenga la definición de todos los términos, indicadores y dimensiones que se empleen para llevar a cabo el análisis y explotación de la información institucional. El diccionario corporativo deberá ser elaborado y con- sensuado por expertos (tanto funcionales como técnicos) de la universidad y erigirse como una referencia “oficial” para comprender el significado exacto de cada indicador, permitiendo conocer aspectos tales como su origen, forma de cálculo, periodicidad, nomenclatura, así como otras características. ESTE TIPO DE MODELOS SON UN IMPORTANTE ALIADO PARA LA GESTIÓN DE LA INTELIGENCIA INSTITUCIONAL.
  • 92. 92 | STUDIA XXI ALMACENAMIENTOYUTILIZACIÓNDELOSDATOS Es necesario construir un almacén de datos único –datawarehouse, data lake–, con la informa- ción necesaria para el análisis e implantar una herramienta o portal de inteligencia de negocio que permita explotar y visualizar la información a través de cuadros de mando en función de los diferentes perfiles de usuarios. La idea, por tanto, es pasar de un modelo de “solicitud de información ad hoc”, a un modelo de “autoservicio”. En dicho supuesto, el responsable de la toma de decisión tendrá a su disposición de manera permanente los cuadros de mando actua- lizados con la información relevante de su área de responsabilidad, lo que permite transitar del modelo tradicional de reporting estático al de monitorización. Debe evitarse caer en el “síndrome Data-Diógenes”34 y acumular grandes cantidades de datos que no respondan a las necesidades de información y, por tanto, no generen valor para la institución. Hay que tener en cuenta que el almacenamiento in- discriminado de información y su gestión tiene un impacto econó- mico. ELEQUIPODETRABAJO Lacreacióndelequipodetrabajoesclave.Debesermultidisciplinar, incluyendo diferentes perfiles; técnicos TI, estadísticos, analistas de datos, responsables funcionales, etc.; transversal, contando con la participación de diferentes unidades y servicios de la universidad; y mixtos, incluyendo la participación de profesionales internos y externos, buscando siempre un equilibrio entre la necesaria colabo- ración público-privada en este tipo de proyectos y la generación de la capacidad a nivel interno que permita la sostenibilidad del pro- yecto una vez finalice el apoyo externo. La comunicación y la formación a usuarios es clave a lo largo de todo el ciclo del proyecto. Es necesario conocer de primera mano las necesidades de información, así como monitorizar el uso de los cuadros de mando para conseguir que estos realmente sean útiles para el propósito para el que fueron construidos. 34. Moreno, J. (2019). ¿Sabemos gestionar el síndrome de ‘data’-Diógenes? Obtenido de Cinco Días: https://cincodias.elpais.com/ cincodias/2019/11/13/opinion/1573666202_464793.html LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO INTERDISCIPLINAR, CON DIFERENTES PERFILES, CON LA PARTICIPACIÓN DE PROFESIONALES INTERNOS Y EXTERNOS A LA UNIVERSIDAD Y CON GENERACIÓN DE CAPACIDAD ASEGURARÁN, JUNTO A LA FORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN CONTINUAS, LA SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO.
  • 93. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 93 CONCLUSIÓN Con los elementos descritos, se podrá poner en marcha un proyecto de inteligencia de negocio en una universidad y avanzar en aspectos clave, no siempre bien resueltos en las universida- des, como son el establecimiento de criterios de análisis estandarizados y la mejora de la segu- ridad y del gobierno de los datos. En definitiva, explotar los datos generados por la universidad de manera integrada desde una perspectiva de inteligencia de negocio permitirá a los equipos de gobierno y a los respon- sables de gestión tomar mejores decisiones, más rápidas y objetivas, al disponer de informa- ción pertinente, segura y actualizada, contribuyendo con ello a construir universidades más inteligentes, eficientes y sostenibles. 02.5. ELPERSONALSHOPPERDELAEDUCACIÓN35 MARGARITA VILLEGAS Directora de Tecnología e Innovación de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) En el anhelo de mejorar nuestro desarrollo profesional, qué duda cabe que la formación es una palanca primordial. La oferta formativa actual es extraordinariamente amplia: formación ofi- cial o no; curso corto o largo; modelo virtual, mixto o presencial; en español o en otro idioma; de una universidad con solera o de una start-up; con prácticas o sin prácticas; un bootcamp o vídeos enlatados; etc. Sería estupendo poder recurrir a un asesor con la capacidad de barrer todas las alternativas formativas del mercado y proponernos de entre todas las combinatorias, la mejor para nosotros, y solo para nosotros, de acuerdo con nuestro momento vital. Pero sería todavía más estupendo si este asesor nos conociera tanto que pudiese hacernos la recomenda- ción además de en función de nuestro momento vital, de acuerdo con nuestra personalidad, trayectoria profesional e incluso deseos no siempre conscientes. El resultado podría ser del tipo: “Haz este curso o este otro porque va a reforzar tus fortalezas”, “aprende a negociar por- que las últimas veces el resultado final que has conseguido no ha sido muy satisfactorio”, o “si te formas en análisis y visualización de datos conseguirás un trabajo en el sector que te gusta”, “si estudias esta especialización puedes optar a una remuneración un 20% superior a la que 35. Este artículo es una reproducción del publicado, con el mismo título, en el no 179 de Nueva Revista Universidad 2022. Los futuros.
  • 94. 94 | STUDIA XXI tienes ahora”, “si obtienes un certificado en tal estudio, tienes una probabilidad de un 80% de conseguir un puesto de trabajo en tal país/ciudad”, etc. DEQUÉESTAMOSHABLANDO Estamos hablando de un asesor personal que aprenderá inicial- mente siendo un recomendador, funcionando de manera similar a cómo funciona un comparador de seguros de auto o moto, con la diferencia de que irá aprendiendo a medida que va validando el éxito de sus recomendaciones, y se irá haciendo inteligente de forma autónoma. Pongamos el ejemplo de un estudiante que le cuesta estudiar y termina el colegio. La presión de sus padres puede hacer que se decante por una carrera que le costará sacar adelante y que sembrará de frustración su camino hacia la edad adulta... pero y si en el momento de tomar la decisión, un asesor con un conocimiento profundo de las fortalezas de este joven, así como de sus anhelos, y con todo el conocimiento de la oferta de estudios, ¿le pudiese recomen- dar qué hacer? Un asesor virtual desarrollado con inteligencia artificial (IA), verá la situación como un cúmulo de datos estructurados y desestructurados, personales y contextuales, y eje- cutará tantos cruces de datos como sean necesarios para obtener una solución que maximizará el resultado buscado. Basado en estadísticas de resultados exitosos de otros estudiantes y en los datos del perfil del propio estudiante, esta inteligencia artificial es capaz de rastrear un mundo de posibilidades y ofrecer alternativas que desemboquen en un mayor éxito de logro de su asesorado. Profundizando en el perfil del estudiante, resulta que le gusta el mar, que se interesa por los animales, que su inteligencia de aprendizaje es muy visual y que su familia no tiene muchos recursos... y voilà, como si de un prestidigitador se tratara, el asesor virtual hace una recomendación: “una titulación oficial de oceanografía de tres años en la ciudad de Bodo en Noruega, que resulta que beca a alumnos internacionales”. Más adelante este estudiante que ha seguido la recomendación, con una formación muy diferente a la que conocía o podía esperar antes de haber consultado a su asesor virtual, se desa- rrollará en un entorno profesional estimulante. Pero llegará el momento que se plantee volver a España en el campo de la investigación... y su asesor virtual, que se habrá ido nutriendo de datos a lo largo del tiempo, estará disponible para prestar las recomendaciones educativas más adecuadas para que este joven triunfe en su nuevo propósito profesional en su país de origen. Un asesor personal de esta índole sería un lujo al alcance de muy pocos. Pero la inteli- gencia artificial es capaz de democratizar este servicio y configurar un asesor virtual capaz de maximizar nuestro valor en el mercado laboral y mejorar nuestra autoestima, a través de la formación a lo largo de nuestra vida. EN EL ANHELO DE MEJORAR NUESTRO DESARROLLO PROFESIONAL, QUÉ DUDA CABE QUE LA FORMACIÓN ES UNA PALANCA PRIMORDIAL.
  • 95. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 95 ELÉXITOESTÁFUNDADOENDATOS Un asesor virtual está basado en una serie de algoritmos denominados Deep Learning o apren- dizaje profundo porque aprenden por sí mismos. Inspirado por las redes neuronales de nuestro cerebro, Deeplearningconstruye capas de redes neuronales artificiales. Los datos llegan a la capa de entrada y generan un resultado en la capa de salida. Entre la capa de entrada y la de salida puede haber miles de capas neuronales, y por eso se le llama aprendizaje profundo. El sistema se entrena para maximizar la probabilidad de conseguir la respuesta correcta a una determinada entrada. Estas redes se convierten en una ecuación matemática gigantesca. Se requieren cantidades in- gentes de datos y de capacidad computacional para entrenar la red neuronal. Uno de los efectos de la mejora continua en la computación es la explosión de la cantidad de información producida. En los próximos cuatro años se prevé que multipliquemos por tres el total de información y datos que ya existen globalmente. De acuerdo con Crunchbase, una plataforma americana de referencia para las startups tecnológicas, de las 3.642 empresas de nueva creación del último año cuya idea de negocio está basada en IA, solo el 4% están especializadas en educación. Pero el creci- miento que se prevé en esta industria para los próximos 5 años es del 200% (Grand View Research). Tiene sentido este crecimiento porque la producción de datos donde se da de forma natural es en el entorno virtual. Tradicionalmente la educación ha sido presencial, modelo en el que la obtención de datos es menor y menos precisa. La educación tiene mucho de personal (preferencias, aptitudes, actitudes...) y mucho de contexto. Este contexto viene determinado por el estado laboral (trabajando o no, cuenta ajena o no), tipo de empresa y sector, número de empleados y facturación, responsabilidades, etc. Es en un entorno complejo de datos, con variables cambiantes y correlacionadas donde el ma- chine learning (sistema que tritura datos para luego agruparlos con reglas de negocio) se aplica con mejores resultados y donde la algoritmia de la inteligencia artificial trabaja de la mejor manera. El éxito de este tipo de modelos virtuales está basado en la cantidad y la calidad de los datos disponibles para su consumo y, por lo tanto, son buscados ávidamente. Hay básicamente dos maneras de obtener dichos datos: una es la cesión por confianza en el resultado y la otra es la cesión por recompensa. En efecto, si nuestro asistente virtual, la primera vez que le consultamos, nos hace una recomendación adecuada que nos conduce a un pequeño éxito, aumenta la probabilidad de SOLO ESTÁN ESPECIALIZADAS EN EDUCACIÓN EL 4% DE LAS 3.642 EMPRESAS DE NUEVA CREACIÓN EN EL ÚLTIMO AÑO, CUYA IDEA DE NEGOCIO ESTÁ BASADA EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL.
  • 96. 96 | STUDIA XXI que voluntariamente le vayamos proporcionando cada vez más datos. Y a medida que cedemos más datos, mayor índice de acierto de nuestro asesor. A mayor volumen de datos individua- les, mayor acierto, pero, además, a mayor volumen de datos compartidos, el grado de acierto se multiplica exponencialmente y se benefician otros usuarios que también estén proporcio- nando datos a sus asistentes virtuales... de tal manera que a la postre, estos asesores estarán compartiendo una inteligencia artificial común, donde intercambian datos entre ellas como si de una nueva www (red informática mundial) se tratase. Pero además esta inteligencia artificial puede trabajar con terceros para bonificar nues- tra cesión de datos: si le vamos proporcionando datos adicionales nos puede conseguir una subvención, o un descuento o una carta de recomendación para la formación que nos está buscando, etc. Así por ejemplo, si le damos acceso a nuestra cuenta de Facebook o de Twitter ganamos puntos... y así cuantos más accesos a apps que estemos utilizando autorice- mos a nuestro asesor personal a entrar, así irá creciendo la cuenta de puntos a redimir. A nuestro asistente virtual es fácil acceder a través de modelos conversacionales (como podría ser actualmente una conversación con un dispositivo como Alexa) o escritos como WhatsApp; y podre- mos exponer nuestras inquietudes y ser escuchados por una IA que buscará entre un sinfín de posibilidades la que mejor nos conviene. Esta Inteligencia Artificial que nos escucha, busca por nosotros y nos propone una alternativa, podría ir más allá, ejecutando la compra de su propuesta. Ten- dríamos un personal shopper de la educación a nuestro servicio. Este aspecto conversacional es determinante para que la idea del asesor virtual se con- vierta en realidad. La tecnología que puede hacer de esta inteligencia artificial un compa- ñero es el Procesamiento de Lenguaje Natural (PLN). El Lenguaje Natural hace referencia al lenguaje de los humanos –conversación, texto escrito y comunicación no verbal–, y que cultivamos a través de la educación y de las interacciones sociales. Hasta hace apenas unos años, el modelo de aprendizaje de las redes neuronales se hacía mediante el “aprendizaje supervisado”. Esto significa que la inteligencia artificial, aprendía a través de un conjunto de preguntas y un conjunto de respuestas correctas. Esta manera de programar es extraor- dinariamente costosa en tiempo ya que cada uno puede formular una necesidad de formas muy diferentes. Por ejemplo, al pedir la devolución de un curso: solicito la devolución de mi dinero, no estoy satisfecho, no es lo que esperaba, me ha surgido un incidente y no puedo continuar... Sin embargo, muy recientemente ha surgido el aprendizaje autosupervisado, que se pa- rece de alguna manera al autocompletado cuando hacemos una búsqueda de Google y nos termina la frase porque es capaz de contextualizarla. No requiere el tipo de entrenamiento an- terior ya que el sistema aprende por sí solo. Elon Musk, en su laboratorio Open AI, ha puesto en marcha hace apenas un año GPT-3, un gigantesco motor de transducción. En este momento, el EL ASPECTO CONVERSACIONAL ES DETERMINANTE PARA QUE LA IDEA DEL ASESOR VIRTUAL SE CONVIERTA EN REALIDAD.
  • 97. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 97 modelo ha alcanzado la friolera de 175.000 millones de parámetros, lo que permite mantener conversaciones coherentes e incluso con un tono de humor con un humano. La gran diferencia es que los humanos sabemos lo que sabemos y sabemos lo que no sa- bemos... pero GPT-3 no. Tampoco tiene pensamiento abstracto ni intencionalidad creativa. Aun así, tiene la capacidad para guiarnos porque los datos le hacen ver el futuro más cercano o lejano con mayor claridad de lo que lo vemos nosotros mismos. CAMBIOENMODELOSDENEGOCIO Según la ley de Amara: “tendemos a sobreestimar el efecto de una tecnología en el corto plazo, y subestimar sus efectos en el largo plazo”. Pero no cabe duda que a medio plazo este modelo de asesoramiento “llave en mano”, modifica muchas de las dinámicas de negocio actuales. UNA PRIMERA REFLEXIÓN Está claro que las reglas del juego establecidas por las grandes corporaciones como Google, no pueden ser las mismas si las búsquedas las realizan IA con capacidad de computación casi ilimitada que si las realizamos los humanos, puesto que las com- putadoras piensan de forma diferente a como lo hacen nuestros cerebros. Los programas educativos pasarán a competir no solo en base a las dinámicas conocidas del marketing digital omni- canal, sino en una arena más compleja de gestionar. La IA va a correlacionar datos de todo el universo con las recomendaciones explícitas de un programa y el tipo de consecución obtenida tras un determinado estudio sobre un perfil, y con comentarios de em- pleadores. Y se asegurará, antes de emitir un juicio, que el perfil de su asesorado es similar al de aquellos a los que les ha ido bien con ese estudio. Ya no será una “sencilla” optimización del SEO la condición indispensable para que las arañas de la www sean capaces de leer la información relevante. El posicionamiento pa- gado liderado por Google ya no vendrá regido solo por la compra de palabras clave, sino por la comunicación entre sí de aplicativos de IA que estarán buscando dar la mejor respuesta a nuestras ne- cesidades. Se establecerán dentro de las webs un nuevo SEO ya no ba- sado en palabras clave sino en algoritmos de IA, que se ocuparán de hablar con los distintos personal shopper de la educación que PARECE RAZONABLE PENSAR QUE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PUEDE LLEGAR A CONFUNDIR A LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, Y TENDRÁN QUE DESARROLLARSE SISTEMAS ANTIFRAUDE QUE SUPERVISEN EL CONSUMO DE DATOS Y FUNCIONAMIENTO DE LA ALGORITMIA DE LAS IA.
  • 98. 98 | STUDIA XXI estén asesorando a sus clientes. El modelo de la oferta de los escaparates pasará de ser “esto es lo que dicen otros estudiantes como tú” a “te demuestro lo que han conseguido otros es- tudiantes como tú”. El hecho de demostrar, es decir de dar datos, es lo que van a ir a buscar las IA dentro de las webs. Google no es ajena a este porvenir y se está adelantando en conocer el impacto de los personal shopper virtuales en los modelos de búsqueda mediante un análisis con su procesador cuántico Sycamore, de 54 qubit (cuantum bit)36 . Según los experimentos realizados, Sycamore ha dado resultados en 200 segundos frente a los 10.000 años que hubiese tardado la más rápida supercomputadora no cuántica, en obte- ner un output similar. Está por ver si Google es capaz de reinventarse y desarrollar una solución que le permita liderar en el nuevo modelo de posicionamiento de las webs que se avecina. En cuanto a la computación cuántica aplicada no sabemos todavía qué nuevas innova- ciones surgirán cuando madure y despegue. Pero se avecinan momentos increíbles porque la computación cuántica va a amplificar la IA, rehará la ciberseguridad y nos permitirá simular sistemas extraordinariamente complejos. ´ UNA SEGUNDA REFLEXIÓN Habrá diferentes soluciones de personal shopper de educación que se lanzarán al mercado. Al- gunas serán desarrollos tipo avatares personales. Otras estarán asociadas a bancos, porque será un servicio, ya que el personal shopper podría considerarse como una tarjeta de crédito in- teligente, que sabe qué comprar. Otras estarán asociadas a aseguradoras, para las cuales hacer un seguimiento de la formación, será una manera de medir nuestro estado cognitivo y nos generarán precios dinámicos de acuerdo con los intereses de las corporaciones involucradas. En realidad, en un universo donde tenemos a una IA que recoge nuestros datos, ¿por qué limitarse a datos que solo tienen que ver con la educación? Es el mundo de la IA hablando con la IA... nuestro personal shopper estará comunicándose con otros sistemas basados en IA que estarán preparados para generarnos bienestar, controlando nuestras constantes vitales y atendiendo a nuestro estado de felicidad. El ecosistema de inteligencia artificial virtual está listo para darnos lo que necesitamos. UNA TERCERA REFLEXIÓN En cuanto al manejo de estos personal shopper, si van a estar a nuestro lado y van a ayudarnos en la toma de decisiones es fundamental que nos alfabeticemos y nos formemos en el manejo de nuestros datos, que entendamos lo que estamos haciendo, que sepamos cómo funcionan los algoritmos, porque de esta manera podremos utilizar con conciencia y consciencia la cesión de algo tan personal y valioso como son nuestros datos. 36.Unidad fundamental de información en la computación cuántica.
  • 99. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 99 Esta necesidad ya fue apuntada por el profesor Joseph Aoun, presidente de la Universidad de Northeastern, en su tratado Edu- cación a prueba de robots, y determinaba que la nueva era de la inte- ligencia artificial traía consigo la responsabilidad por parte de los centros educativos, de alfabetizar a sus estudiantes, por un lado, en tecnología (matemáticas, codificación y principios básicos de ingeniería), y en este sentido no es lo mismo saber utilizar una aplicación que entender los mecanismos cuando tocamos una pantalla; y, por otro lado, en alfabetizar en los datos, que es la ca- pacidad de entender y utilizar el Big Data mediante el análisis. Gracias a la interpretación de los datos y su contexto, podremos darles un sentido. A este modelo de asesor virtual se le presentan algunos retos: • Para que le resulte útil al usuario el modelo del asesor vir- tual, esta inteligencia artificial tiene que convivir con su asesorado, en su misma realidad, estando presente en las conversaciones del ordenador, del móvil, de las aplicaciones, conociendo la geolocaliza- ción, tal y como haría un coachhumano. Y este sistema debe conocer, de alguna manera, cómo funciona el mundo, debe tener algo de sentido común y debe ser lo suficiente- mente inteligente para que no resulte frustrante hablar con él. Y este es un gran reto para estos modelos. De acuerdo con la paradoja de Moravec, en el campo de la inteli- gencia artificial y robótica de forma anti intuitiva, el pensamiento razonado humano (el pensamiento inteligente y racional) requiere relativamente de poca computación, mientras que las habilidades sensoriales y motoras, no conscientes y compartidas con otros muchos animales, requieren de grandes esfuerzos computacionales. • Parece razonable pensar que la IA puede confundir a la IA, y tendrán que desarrollarse sistemas antifraude que supervisen el consumo de datos y funcionamiento de la algorit- mia de las IA. Cuando un sistema tiene tal cantidad de datos, el daño que puede hacerse por un mal uso es terrible. • Como los modelos de IA tratan de optimizar algunos objetivos no entienden de deseos del alma y del espíritu y, por ejemplo, si nos enamoramos y no queremos cambiar de país, el asesor virtual difícilmente escuchará nuestro corazón si considera que el cambio de país es lo mejor para nosotros. Hasta ahora podemos estar cediendo datos de nues- tras apps, pero nuestros dispositivos tienen sensores kinéticos y de presión arterial que van a permitir valorar a la IA cómo reaccionamos en determinadas situaciones. Es una manera de empezar a acercar la humanización a estas inteligencias artificiales. ES FUNDAMENTAL QUE NOS ALFABETICEMOS Y NOS FORMEMOS EN EL MANEJO DE NUESTROS DATOS, PORQUE DE ESTA MANERA PODREMOS UTILIZAR CON CONCIENCIA Y CONSCIENCIA LA CESIÓN DE ALGO TAN PERSONAL Y VALIOSO.
  • 100. 100 | STUDIA XXI CONCLUSIÓN Actualmente, la inteligencia artificial apenas si tiene un índice de penetración en las industrias del 10%, lo que significa que hay mu- chas oportunidades de reimaginar nuestro futuro con una mayor penetración de la IA en cada campo. Los cambios que van a produ- cirse por el uso masivo de la IA son profundos, y los podemos acoger con compasión, explotarlos con malicia, capitular con resignación o pueden inspirarnos para reinventarnos. Este dejar en manos de una inteligencia tercera, decisiones más o menos trascendentes en la construcción de nuestras carreras profesionales, será determinante para muchos aspectos de nuestra vida, especialmente en la salud y en la educación. El personalshopperde la educación nos permitirá mantener el aprendizaje a lo largo de toda nuestra vida, impulsándonos a la mejora continua y al crecimiento de nuestra autoestima. LOS CAMBIOS QUE SE AVECINAN POR EL USO DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PUEDEN INSPIRARNOS PARA REINVENTARNOS.
  • 101. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 101 LOSÁMBITOSUNIVERSITARIOS Ninguna de las misiones de la universidad se queda al margen de la transformación digital: docencia,investigación,trasferencia y gestión del conocimiento. Los lectores podrán familiarizarse en este apartado con algunas propuestas novedosas para a) aplicar nuevas metodologías basadas en técnicas de ensayo-error que permitan mejorar la docencia y evaluar los modelos híbridos; b) analizar en profundidad las necesidades de financiación y de las estructuras de costes de la ciencia y de la innovación; c) en mejo- rar los procesos de gestión del conocimiento desde la experiencia de usuario que reportan las TIC; y d) desde el papel de las bibliotecas como repositorios del acceso al conocimiento, en la vanguardia de los procesos de digitalización universitaria. 03 TERCERA PARTE
  • 102. 102 | STUDIA XXI 03.1. BACKTRACKINGENLATRANSFORMACIÓNDIGITALDELAS UNIVERSIDADES1 JOSÉ LUIS VERDEGAY Catedrático de Ciencia de la Computación e Inteligencia Artificial. Universidad de Granada El backtracking es una técnica (de avance y retroceso) para encontrar soluciones a algunos pro- blemas complejos: a partir de un estado inicial descrito por una serie de variables, se van pro- bando valores sobre las distintas variables. Si un cambio en alguna de ellas produce efectos satisfactorios se sigue avanzando con otra, y así sucesivamente hasta que se encuentra una so- lución o una alternativa incorrecta, caso en el que la búsqueda retrocede hasta el paso anterior para tomar otra alternativa y continuar la exploración. Para acelerar el proceso de búsqueda se usan funciones de criterio o acotación que, cuanto mejores son, más ayudan a encontrar pronto la solución. A veces, en cualquier campo, cuando se alcanza un cierto estado o un determinado nivel, conviene retrotraerse a la etapa inmediatamente anterior para analizar si lo logrado es lo mejor a lo que podíamos optar o si, alternativamente, reflexionar sobre a dónde podríamos haber llegado si hubiéramos actuado de otra forma. El inicio de curso es un momento idóneo para realizar un análisis (backtracking) de las decisiones que hemos tomado, de lo logrado y de lo que nos queda por conseguir en el contexto universitario, como consecuencia de la crisis sanitaria por la que transitamos y la obligada transformación digital que hay que realizar. A comienzos de 2020, las universidades tuvieron que poner en marcha de hoy para ma- ñana un nuevo modelo de funcionamiento online basado en las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Hubo que improvisar y tomar muchas decisiones que no estaban informadas, es decir, sobre cuyas causas y consecuencias no teníamos información suficiente; y, además, dichas decisiones no tenían vuelta atrás porque las universidades, como servicio público esencial,tenían que permanecer operativas y el final del curso se aproximaba de forma inexorable. De antemano sabíamos que el modelo online estaba ganando presencia y había que pres- tarle más atención. Se venía insistiendo en la inevitabilidad, en la necesidad de considerar en todos los niveles, en todos los escenarios y, por supuesto, en el marco educativo –con especial énfasis en el mundo universitario– las tecnologías digitales y todo lo que conllevan: desde la asunción de la nueva realidad que definen, hasta el establecimiento de estrategias, pasando 1. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 16/06/2020 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/universidad-modelo-online-visteme-despacio-que-tengo-prisa/
  • 103. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 103 por la rendición de cuentas,la imputación de responsabilidades, la definición de procesos de madurez, etc. Estando en ese diálogo, hubo que recurrir a la digitaliza- ción del modelo y transformar tanto nuestra actividad docente como la gestión y la investigación en las universidades. Todo ello, por un lado, casi sin suficiente preparación por parte de prácticamente ninguno de los actores que intervienen en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje: gobiernos universitarios, estudiantado, profesorado, personal administrativo y técnico, especialistas en informática, etc. Hubo que derrochar enormes dosis de generosidad, asumiendo, corrigiendo y perdonando muchos errores cometidos por parte de los distintos estamentos involucrados. En este contexto, de cara a la necesaria reflexión sobre la transformación digital de la universidad, tiene perfecto sentido plantearnos si hemos aprendido de nuestros errores y aciertos a lo largo de este tiempo: si las correcciones que tuvimos que hacer sobre la marcha fueron eventuales o tienen carácter indefinido; si la vuelta a la (¿añorada?) modalidad presencial supone volver al esquema tradicional de enseñanza-aprendizaje por el que transitábamos en 2019, y otros asuntos análogos. En definitiva, estamos en un momento muy oportuno para aplicar la metodología back- tracking, analizar la transformación digital iniciada, el escenario alcanzado, y evaluar si desde donde nos encontramos ahora podremos llegar a una solución satisfactoria para nuestras uni- versidades o conviene dar un paso atrás y corregir alguna iniciativa para avanzar más rápido. Por ello, en el siguiente apartado, describiremos los elementos más relevantes que nos permi- tirán definir un lugar común para realizar ese backtracking con el fin de que, posteriormente, cada universidad pueda articular su propia estrategia de transformación digital. ASPECTOSCLAVEDERIVADOSDELAPANDEMIA Las principales coordenadas del punto de partida que la pandemia obligó a considerar se re- ferían a los siguientes ejes. ¿SE CONOCÍA EL TERRITORIO HACIA EL QUE VIAJÁBAMOS? No conocíamos el escenario al que nos queríamos mover. En función de los últimos aconteci- mientos vividos, parecía claro que aquel era un momento oportuno para transitar hacia a un A COMIENZOS DE 2020, LAS UNIVERSIDADES TUVIERON QUE PONER EN MARCHA DE HOY PARA MAÑANA UN NUEVO MODELO DE FUNCIONAMIENTO ONLINE QUE TRANSFORMÓ LA ACTIVIDAD DOCENTE, LA GESTIÓN Y LA INVESTIGACIÓN.
  • 104. 104 | STUDIA XXI modelo online. Pero el cambio suponía desembarcar en un mundo bastante desconocido por las universidades presenciales,en el que eran bastante inexpertas.Ymigrar a un modelo pura- mente online –o, si se prefiere, mayoritariamente online–, podía conllevar riesgos importantes, como por ejemplo tener que competir con otras instituciones con mucha más experiencia en esos entornos virtuales. ¿LOGRARÍAMOS LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS CONTANDO CON LA TECNOLOGÍA ADECUADA? Constatamos que la tecnología no es el único factor a tener en cuenta. No se trataba de adqui- rir nuevas infraestructuras tecnológicas sino de definir cómo implantar un nuevo modelo de enseñanza-aprendizaje basado principalmente en las TIC. Y ello con el objetivo de ofertar la mejor formación posible al estudiantado, una gestión administrativa adecuada al momento tecnológico que vivíamos y unos recursos que favorecieran el desarrollo de una investigación de excelencia. El hecho crucial es que, siendo necesaria la mejor tecnología posible, esta siem- pre ha de estar al servicio de la comunidad universitaria y no al revés.No obstante, esta simple inversión del planteamiento tecnológico universitario conllevaba ineludiblemente un cambio de modelo que habrá que analizar con sosiego y sin las presiones causadas por la pandemia desde múltiples puntos de vista. ¿TENÍAMOS UNA COMUNIDAD UNIVERSITARIA CON SUFICIENTE FORMACIÓN EN TIC? No todo el mundo estaba preparado para realizar la travesía y des- embarcar en óptimas condiciones en el nuevo modelo. La alfabeti- zación digital dirigida a toda la sociedad, tanto dentro del sistema universitario como fuera de él, era y sigue siendo una prioridad tan ineludible que, en realidad, es una obligación que concierne a los gobiernos en sus diferentes esferas: local,regional y nacional.Como es obvio, el acceso a una universidad digitalizada solo puede reali- zarse desde una sociedad que así mismo lo esté.Ya la inversa: una de las más importantes actividades de la universidad, la denominada extensión universitaria, no puede llevarse a cabo si el público obje- tivo al que se dirige no cuenta con el equipamiento y la formación tecnológica necesarios. Evidentemente, una cosa es la adaptación a otro formato en condiciones de necesidad y otra muy distinta es la capacitación real para desempeñar nuestras tareas en un nuevo modelo de universidad, por lo que la alfabetización digital interna adquiere la categoría de urgente y estratégica, salvo que se esté dis- puesto a tirar inversiones y esfuerzos en saco roto, algo sobre lo que por supuesto habrá que rendir cuentas ante la sociedad. GARANTIZAR EN CADA INSTITUCIÓN QUE NADIE SE HAYA QUEDADO ATRÁS POR FALTA DE RECURSOS TECNOLÓGICOS ES UNA VENTANA DE OPORTUNIDADES PARA MANTENER Y AUMENTAR LA CREDIBILIDAD Y PRESTIGIO DE LA UNIVERSIDAD.
  • 105. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 105 ¿EL CAMBIO PERJUDICARÍA LA IMAGEN DE LA UNIVERSIDAD? Un aspecto sobre el que se pone poco el acento es si la reputación de la universidad,una víctima más de la COVID,podría resultar dañada.Había que poner en valor la imagen de lasTIC ante la sociedad, aprovechando la ocasión para mostrarlas como un poderoso aliado ante los proble- mas y no como una debilidad frente a los mismos; como un medio que ayuda a minimizar los perjuicios derivados de las situaciones de estrés, depresión o ansiedad sufridas a lo largo del pasado curso debido al teletrabajo, a la falta de medios o los exámenes online, contribuyendo a que el cambio de modelo fuera bien entendido por la sociedad en su conjunto; y como una de- mostración de que la tecnología ayuda a las personas,puesto que el modelo online no va contra la igualdad de oportunidades sino todo lo contrario.Garantizar en cada institución que nadie se haya quedado atrás por falta de recursos tecnológicos es una ventana de oportunidades para mantener, cuando no aumentar, la credibilidad y prestigio de la universidad. ¿CAMBIARÍAN LAS UNIVERSIDADES? La pandemia nos obligó a diseñar una nueva realidad normativa y adecuar la misma a las es- tructuras universitarias.El mundo digital requiere marcos regulatorios propios que no tienen un buen encaje con los ya conocidos de la universidad tradicional. No se trataba de hacer una mera traducción al mundo online de lo que ya conocemos porque, como se ha comprobado, en el nuevo marco hay figuras administrativas que,tal y como estaban concebidas, no tienen sen- tido. Desde años atrás se está viviendo un proceso paulatino en el que importantes segmentos de personal,tanto administrativo y de servicios como docente e investigador,están dejando de ser esenciales. La pandemia, evidentemente, ha acelerado este proceso, lo cual nos ha de llevar a una profunda revisión de algunas estructuras universitarias: la revisión de los grados y sus contenidos, sus duraciones, las prácticas propias y externas, la forma de lograr los objetivos, las competencias, etc. Y por supuesto también habrá que pensar cómo acondicionar al nuevo modelo los espacios disponibles en la actualidad,su dotación,equipamiento,seguridad,man- tenimiento, etc. ¿HABRÍA DISPONIBILIDAD ECONÓMICA? La migración al nuevo modelo universitario ha de tener una financiación adecuada,suficiente y mantenida,ya que requiere importantes recursos económicos sostenidos a lo largo de todo el ciclo de vida durante el que se quiera funcionar con el correspondiente modelo, de forma que, si la apuesta es definitiva, y así va a ser siquiera parcialmente, esa partida tendrá que adquirir naturaleza estable y protagonista en los presupuestos anuales. No es de recibo dotar fondos para la ampliación o adquisición y puesta en marcha de nueva infraestructura y no volver a preocuparse de su mantenimiento y actualización, porque la tecnología digital cambia tan
  • 106. 106 | STUDIA XXI rápidamente que hace inútiles las políticas de mantenimiento en favor de las de reposición. Pero, además, y no menos importante, la inevitable dependencia tecnológica exigirá contar con suficientes recursos humanos de alto nivel de especialización que habrá que incrementar de manera continua. En el caso de la universidad pú- blica,este importante gasto ha sido cubierto principalmente por las propias universidades a partir de sus propios presupuestos,pero de cara al futuro esa no puede ser la solución definitiva. ¿LAS ACTUACIONES ESTARÍAN COORDINADAS? En el marco en el que suelen desenvolverse las universidades de prestigio, ninguna de las de- cisiones que haya que tomar ha de hacerse aisladamente.Es patente que,en el ámbito público, un proceso de transformación de lo presencial a lo online debe realizarse de acuerdo con los go- biernos regionales, incluso nacionales y europeos, independientemente de que sea un cambio al 100% o en menor medida.Por poner un ejemplo más que ilustrativo,los actuales programas de intercambio y movilidad estudiantil, pero también los de cooperación y los derivados de otras múltiples formas de becas, tienen que redefinirse de manera coordinada, siquiera en los plazos de ejecución y por supuesto en otros aspectos, como por ejemplo las dotaciones econó- micas, ya que actuar de forma aislada conlleva un importante riesgo de quedar marginados en la participación de esos programas con perjuicios indeseables.Salirse de ese marco de coor- dinación es condenar a la correspondiente institución a un aislamiento que le impedirá su reconocimiento internacional. LAUNIVERSIDADONLINEQUEVIENE Durante el curso pasado se han hecho tantas cosas y tan bien como se ha podido. El resultado ha sido muy bueno en líneas generales. En casi todos los casos nos situamos en un modelo de semipresencialidad que, aunque no estaba suficientemente experimentado, dio buenos re- sultados; los objetivos previstos para los procesos de enseñanza-aprendizaje se alcanzaron en altos porcentajes; la alfabetización digital de la comunidad universitaria se abrió paso, descu- briendo un escenario tecnológico que, amparado en buena medida en el teletrabajo, impedirá el regreso a estadios anteriores; las facilidades ofertadas por las universidades para garantizar la accesibilidad permitió que sus imágenes salieran fortalecidas; todo aquello que hubo que modificar en el ámbito normativo, se modificó, si bien no con perspectivas de futuro; pero todos los nuevos procedimientos que hubo que poner en marcha tuvieron cierto apoyo econó- mico que, no siendo completamente suficiente, impidió aumentar mucho el endeudamiento de las universidades. Los aspectos en los que aparecen algunas sombras son los referentes a LA MIGRACIÓN AL NUEVO MODELO UNIVERSITARIO HA DE TENER UNA FINANCIACIÓN ADECUADA, SUFICIENTE Y MANTENIDA.
  • 107. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 107 coordinación en la toma de decisiones,aunque,en descargo de las universidades hay que pun- tualizar que esto se ha debido a la multiplicidad de marcos de actuación interautonómicos, derivados de las distintas situaciones sanitarias. Pero, aparte de lo que nos queda por hacer, ya referido anteriormente ¿hemos sacado al- guna conclusión que nos sirva para mejorar? Desde mi punto de vista hay cuatro ejes que permanecían ocultos o sin la prioridad suficiente, que ahora se han revelado como fundamentales. En primer lugar, a pesar de que, desde el lado de las univer- sidades, se ha insistido en múltiples ocasiones en la necesidad de poner en marcha esquemas de gobernanza de las TIC, así como conocer los grados de madurez en la implementación de las co- rrespondientes prácticas,ha sido ahora cuando definitivamente el gobierno de las TIC se ha demostrado imprescindible,puesto que la digitalización universitaria, en su conjunto, ya no es una cues- tión de elección sino una obligación. En la misma medida en que, en los equipos de gobierno de cualquier universidad hay órganos unipersonales del máximo nivel (ordenación académica, investigación, estudiantes...), la incorporación de la correspon- diente figura, como responsable de la agenda y estrategia digital, no se puede obviar. En segundo lugar, y sin detrimento de la indudable importancia que tienen, todo el én- fasis no se puede poner siempre en los aspectos tecnológicos asociados a los procesos de ense- ñanza-aprendizaje sin tener en cuenta otros factores,como,por ejemplo y de forma destacada, la incidencia en el profesorado y el estudiantado, con especial foco en este último. Por ser más claro, imaginemos por un momento que la crisis por la que hemos pasado, en lugar de sani- taria fuese energética, de tal suerte que solo pudiéramos consumir electricidad para aquellas actividades esenciales y en los periodos horarios que nos indicaran nuestros gobiernos. En el caso de las universidades, actuando como hemos hecho con la pandemia, nos adaptaríamos al medio y podríamos seguir impartiendo clases,sin entrar en otros detalles,en pizarra y con tiza como antes se hacía.Pensemos por un momento en lo que tardaríamos en dar con“esa obsoleta tecnología”una clase de cualquiera de nuestros programas, impartidos online el pasado curso. Sería imposible en los marcos horarios que tenemos: no nos daría tiempo. Esta reflexión nos invita a preguntarnos si no será que hemos sobrecargado de manera extraordinaria los progra- mas, abusando de las tecnologías, y a partir de ahí si no convendría reconsiderar contenidos, duración de las clases, número de estas, horarios, etc. El tercer aspecto a considerar se debe a que el nuevo modelo que viene de la mano de la digitalización impone que el foco hay que ponerlo, en primer lugar, en el estudiantado y no en las tecnologías. Necesitamos caminar hacia un modelo de universidad centrado en el estudiantado, lo cual no contradice que no nos apoyemos decidida y definitivamente en las TIC. Todo ello deberá llevar aparejada una redefinición de las labores del profesorado: en 40 horas semanales no caben las sucesivas correcciones (evaluación continua), investigación, innovación, gestión, transferencia y tutorías, salvo que, en segundo lugar, el foco se oriente LAS UNIVERSIDADES YA NO PUEDEN DEJAR DE DISPONER DE UN PROFESIONAL RESPONSABLE DE LA ESTRATEGIA Y DE LA AGENDA DIGITAL.
  • 108. 108 | STUDIA XXI simultáneamente al profesorado para facilitarle cumplir con su misión científico-académica con garantías. Por último, sin que el orden de exposición seguido sea relevante, es importante reflexio- nar sobre el ámbito regional de cada universidad. ¿Dónde están los límites dentro de los cuales cada universidad puede ejercer su actividad como servicio público? Ha surgido con fuerza el concepto de “autonomía digital universitaria”que hay que desarrollar antes de que nos atrape en un nuevo laberinto normativo, y que inexorablemente obliga a repen- sar sobre entornos geográficos, numerus clausus, catálogo de títulos (online), etc. Cada universidad es un mundo distinto. Cada una tiene una historia que la distingue de las demás. Asímismo, tienen distintos patrimonios materiales, diferentes perfiles docentes y niveles de transferencia y producción científica que condicionan sus imáge- nes y reputaciones. Dentro de cada una de ellas, cada sector, cada parcela de actividad y cada campus tienen necesidades específicas, por lo que no se puede hablar de transformación unidireccional al modelo universitario online, sin tener en cuenta en cada caso a todos los demás agentes que definen la comunidad universitaria propia y global. No se trata solo de cambiar el modelo de universidad que tenemos, sino de hacerlo para mejorar el servicio público que la universidad tiene que ofrecer a la sociedad que la sustenta. En definitiva, nuevos esquemas de gobernanza de las TIC, de títulos, dedicaciones y me- todologías de trabajo, la priorización de las personas ante las TIC y la coordinación y el logro de consensos sobre aspectos normativos derivados de la nueva situación son, en terminología backtracking, las funciones de criterio, de acotación, más importantes que ahora habría que considerar para avanzar, desde el escenario que hemos alcanzado, hacia un nuevo modelo de universidad, minimizando los riesgos y maximizando los beneficios que indudablemente conlleva la transición digital. NO SE TRATA SOLO DE CAMBIAR EL MODELO DE UNIVERSIDAD QUE TENEMOS, SINO DE HACERLO PARA MEJORAR EL SERVICIO PÚBLICO QUE LA UNIVERSIDAD DEBE OFRECER A LA SOCIEDAD.
  • 109. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 109 03.2. ELSISTEMADECIENCIAEINNOVACIÓNANTEELRETODELA TRANSFORMACIÓNDIGITAL:PRINCIPALESPROBLEMASYALGUNAS SOLUCIONES JOSÉ MANUEL TORRALBA Director del Instituto Madrileño de Estudios Avanzados en Materiales (IMDEA) y Catedrático en la Universidad Carlos III de Madrid El 26 de marzo de 2020, quizás en el momento más álgido de la llamada primera oleada de la pandemia provocada por la COVID, se publicó en el blog “Universidad,sí” una entrada con este mismo título2 , donde se pretendía enfatizar en lo que en aquel momento se me antojaba como urgente e importante en relación con las medidas que es necesario aplicar para mejorar nuestro sistema de ciencia e innovación. Han pasado casi dos años y, además de una profunda crisis sanitaria, España se ha sumergido en una profunda crisis econó- mica, sin haber levantado cabeza de la anterior crisis del 2009. En aquella crisis, nuestro país desaprovechó la oportunidad de enfo- car esa salida de la crisis a través de la innovación. Mucho me temo que la manera en que estamos abordando la salida de esta tampoco pasa por cambiar la estructura económica para basarla en la inno- vación, con el agravante de que estamos, además, en mitad de una revolución digital. En este tiempo que ha pasado, donde parecía que la sociedad volvía su mirada a la ciencia, no parece que se mire al futuro arreglando las debilidades de nuestro sistema de ciencia e innovación (al que habitualmente nos referimos como “Sistema Español de Ciencia,Tecnología e Innovación”SECTI).Más aun,las reformas que se están proponiendo se antojan como insuficientes y mal orientadas. Para algo que sí ha servido la pandemia de la COVID-19 es para acelerar la transformación digital.El teletrabajo se ha impuesto en muchos sectores,ade- lantándose años a lo que pudiera preverse. Las reuniones virtuales han llegado para quedarse (recuperaremos muchas reuniones presenciales, pero seguiremos reuniéndonos por telecon- ferencia con mucha más frecuencia que antes de la pandemia). Realizar trámites a través de 2. https://www.universidadsi.es/el-sistema-de-ciencia-e-innovacion-principales-problemas-y-algunas-soluciones/ LA PANDEMIA DE LA COVID-19 HA ACELERADO, SIN DUDA, LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL. PERO, ¿CONTRIBUIRÁ A TRANSFORMAR LOS PROBLEMAS QUE AQUEJAN A NUESTRO SISTEMA DE CIENCIA E INNOVACIÓN?
  • 110. 110 | STUDIA XXI sedes electrónicas se ha convertido en la manera más habitual de hacerlos. Y la posibilidad de participar en tribunales de tesis y paneles a nivel internacional se ha multiplicado, abriendo muchas posibilidades de interacción. Todo esto redunda en la posibilidad de hacer más y mejor ciencia, de organizar mejor nuestro tiempo dedicado a la investigación. Pero, ¿contri- buirá la transformación digital en transformar los problemas que aquejan a nuestro sistema de ciencia e innovación? Acontinuación repasaré los problemas que,en mi opinión,afectan a nuestro SECTI,con- trastándolos con algunas de las propuestas de mejora que se están haciendo desde el Gobierno y otros sectores a través de, principalmente, cinco instrumentos: 1) los fondos de resiliencia y recuperación3 , 2) el plan/estrategia España 20504 , 3) el pacto por la Ciencia5 4) la reforma de la Ley de la Ciencia6 y 5) la reforma de la ley orgánica de universidades a través del anteproyecto de Ley Orgánica del Sistema Universitario (LOSU). ¿Podrán los procesos de transformación digital de la universidad y del sistema de ciencia e innovación favorecer el aprovechamiento de estos instrumentos? PRINCIPALESPROBLEMASYALGUNASPROPUESTASDESOLUCIÓN FALTA DE FINANCIACIÓN Es conocido y reconocido por todo el mundo: científicos, responsa- bles científicos,políticos,etc.,que España sigue muy por detrás de la mayoría de países de nuestro entorno y, sobre todo, de los países con los que debemos competir en tecnología. Parecía que después de esta pandemia donde nuestros políticos nos aseguraban que “de esta solo se puede salir de manos de la Cien- cia”,nos encontramos con que en el documento de estrategia España 2050 se plantea,como objetivo“ambicioso”,alcanzar en el 2030 el 3% de inversión en I+D+i respecto al PIB cuando hoy,en el 2021,estamos aún muy lejos del 2% que ya se prometía hace más de dos décadas. Esta promesa no solo es insuficiente, sino difícilmente creíble: para llegar a ese 3% habría que empezar desde hoy mismo; y en los presupuestos dedicados a ciencia no hay ninguna mejora que pueda asegurarse en régimen permanente. El incremento 3. https://ec.europa.eu/info/strategy/recovery-plan-europe_es 4. https://www.lamoncloa.gob.es/presidente/actividades/Documents/2021/200521-Estrategia_Espana_2050.pdf 5. https://www.ciencia.gob.es/stfls/MICINN/Ministerio/FICHEROS/pacto_por_la_ciencia_y_la_innovacion_ actualizado_08_03_21.pdf 6. https://www.ciencia.gob.es/portal/site/MICINN/menuitem.edc7f2029a2be27d7010721001432ea0/?vgnextoid=3ee599 b242288710VgnVCM1000001d04140aRCRD ESPAÑA TIENE UNA LEGISLACIÓN POR LA QUE “HACER CIENCIA” O “TRABA- JAR EN CIENCIA” SE HACE UNA TAREA EXCEPCIONAL- MENTE GRAVOSA.
  • 111. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 111 del 60% que se anuncia está vinculado exclusivamente a la temporalidad de los fondos de re- cuperación y resiliencia, y desaparecerán de nuestro presupuesto tan pronto como se acaben dichos fondos.A ello se suma otra pregunta: ¿Por qué un 3%? Esta cifra totémica que sustituye a la ya manida del 2% de los últimos 20 años, se establece cuando los países que más invertían en ciencia estaban ya por encima del 3%. Hoy ese 3% ya lo superan la mayoría de países a la ca- beza de la OCDE, y dentro de diez años será un objetivo ridículo. ¿Por qué no nos planteamos el objetivo de inversión vinculado a lo que invierte la media de países que están en el primer cuartil de países que más invierten en la OCDE? LEGISLACIÓN INAPROPIADA QUE IMPIDE EL NORMAL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD CIENTÍFICA España tiene una legislación que provoca que “hacer ciencia” o “trabajar en ciencia” sea una tareaexcepcionalmentegravosa.Alhechodequelafinanciaciónnoescompetitivaseañadeuna legislación que congela la actividad investigadora hasta límites insospechados. Para empezar, España asume todas las normas fiscalizadoras y de control que existen en la Unión Europea, de por sí mucho más exhaustivas que las que existen en el resto del mundo. Pero no solo las asume, sino que, además, tenemos la tendencia de aplicar siempre el extremo más duro de la norma, como si tuviéramos que demostrar que aquí somos más estrictos que nadie. Las últimas reformas legislativas han traído un “hipercontrol” de la actividad investiga- dora, equiparando los proyectos de investigación al desarrollo de cualquier otra actividad económica,como pudiera ser la construc- ción de una autopista. Hoy es imposible, prácticamente, ejecutar el dinero para comprar equipos, viajar con normalidad (las dietas establecidas no cubren la práctica totalidad de los hoteles decen- tes de cualquier lugar de Europa, EE. UU. o Japón, y las restric- ciones para viajar en las fechas de un determinado evento son tan ridículas que conducen a perder días del evento para evitar perder el dinero en las auditorías posteriores),comprar material fungible a proveedores habituales, etc. Contra lo que pudiera parecer,no se trata de dar barra libre al ámbito de la I+D. Hay que ejercer el control, pero hay que buscar fórmulas que permitan desarrollar la actividad investigadora. En otros países estos procesos se llevan de una manera mucho más racional.Lo que parece poco eficaz,me parece,es que el investiga- dor se vea obligado a dedicar la mayoría de su tiempo a pensar y desarrollar la manera de poder superar las trabas administrativas y burocráticas. En muchos casos, ello ocupa más tiempo que la propia actividad investigadora. LA CIENCIA SE MUEVE EN UN ECOSISTEMA MUY SENSIBLE DONDE CUALQUIER CAMBIO QUE AFECTA A SU FUNCIONAMIENTO PUEDE HACER IMPOSIBLE SU DESEMPEÑO. LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEBERÍA CONTRIBUIR A MEJORAR ESTA SITUACIÓN.
  • 112. 112 | STUDIA XXI La reforma que se está proponiendo a partir de la Ley de la Ciencia no aborda ninguna de estas propuestas, lo que supone una oportunidad perdida. Hay países como Francia o Estados Unidos donde no se legisla “de espaldas” a la Ciencia. La Ciencia se mueve en un ecosistema muy sensible donde cualquier cambio que afecta a su funcionamiento puede hacer imposible su desempeño. Una propuesta que contribuiría a mitigar el problema sería la de establecer un Comité de asesoría a la Presidencia del Gobierno con capacidad de emitir informes legislativos, como existen en otros países,para evitar que se siga legislando“de espaldas a la ciencia”.Un ejemplo muy reciente es la aprobación de la nueva legislación laboral7 , que se ha producido, una vez más, sin tener en cuenta las particularidades de la ciencia. Por otro lado, la transformación digital debería contribuir a mejorar esta situación. En el plano administrativo, aligerando los procedimientos de gestión. En cuanto al control de la investigación, se podrían implementar sistemas de control automatizados, evaluaciones online y realizadas de forma simultánea por distintos revisores,evaluación de la productividad automática basada en lo que está presente en bases de datos, gestión de proyectos totalmente monitorizada desde herramientas de gestión avanzada. ESCASA IMPLICACIÓN DEL SECTOR PRIVADO/MUNDO EMPRESARIAL La inversión pública en I+D en España no está muy lejos de los paí- ses que más invierten. Sin embargo, la inversión privada es prác- ticamente inexistente. Nuestro sector privado, nuestras empresas, que reciben ayudas del Gobierno a través de programas específicos y del CDTI (hay que decir que la mayoría de las veces en forma de préstamo), prácticamente no aportan nada de dinero a la I+D sin que vaya engrasado de dinero público. Y la inmensa mayoría no lo hacen incluso mediando dinero público. En otros lugares la situa- ción es bien distinta: cuando uno pregunta a colegas europeos, de Estados Unidos, Japón o Corea qué parte de su investigación se hace con fondos totalmente privados, te contestan que un 30, un 40, un 50 o incluso un 100%. Además, en cualquier departamento univer- sitario o de centros de investigación aplicada de los países con los que queremos competir, no menos de un 30-40% de las tesis doc- torales son 100% financiadas por empresas. La revolución que está suponiendo la transformación digital debiera ser un acicate para la colaboración público-privada. Hay cambios que afectan a todas las tecnologías, a cualquier 7. https://www.boe.es/eli/es/res/2022/02/03/(3) LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEBIERA SER UN ACICATE PARA LA COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA. LAS EMPRESAS SE VERÍAN MUY BENEFICIADAS CON EL APOYO DEL SECTOR DE LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN, QUE SIEMPRE SE MUEVE EN LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO.
  • 113. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 113 tipo de proceso y las empresas se verían muy beneficiadas con el apoyo de un sector, el de la ciencia y la innovación, que siempre se mueve en la frontera del conocimiento y que apuesta siempre por lo más novedoso. Un problema añadido es el escaso interés de las empresas españolas en la contratación de doctores. Nuestros doctores, valorados en todo el mundo, son ahora contratados por las empresas europeas que compiten con las nuestras. Nosotros les formamos, pero quienes se benefician son otros. Nuestras empresas, por su parte, prefieren contratar jóvenes ingenieros o graduados, con la menor formación posible, para poder pagarles un contrato en prácticas barato y, en su caso, formarles en función de sus necesidades, lo que es indicativo de un déficit de visión estratégica para la innovación. En Estados Unidos son conscientes de que la principal fuente de ingresos de su sistema de Ciencia son los miles de doctores que cada año importan “gratis” desde todos los lugares del mundo. En España, invertimos millones de euros en formar doctores que regalamos a los principales países avanzados tecnológicamente del mundo. Con todo, sigo pensando en la necesidad de valorizar el doctorado como una de las mejores maneras que tenemos de hacer transferencia. ¡Qué mejor manera de hacer transferencia que integrar recursos humanos pre- parados para la innovación en la empresa!8 .Y más aún hoy donde los cambios digitales son tan vertiginosos. La transformación digital debiera ser un acicate para la co- laboración público-privada. Las empresas se verían muy benefi- ciadas con el apoyo del sector de la ciencia y la innovación, que siempre se mueve en la frontera del conocimiento. LA CARRERA PROFESIONAL EN LA I+D En la I+D pública, en los Organismos Públicos de Investigación (OPI) del Estado,la carrera profesional se basa en la meritrocacia9 . Al igual que en la universidad pública, en los OPI la promoción dentro de la pirámide profesional es,esencialmente,endogámica. Si en la universidad pública la presencia en un departamento de alguien que no proviene de ese departamento es una rareza, en el CSIC se eleva casi a la categoría de milagroso10 . Obviamente hay muchos problemas de precariedad fruto de la poca inversión endémica en I+D, pero eso no es excusa para que la entrada en el sistema de alguien ajeno al mismo sea algo anecdótico.La carrera profesional en ciencia necesita de una revisión profunda,igual que la necesita la carrera académica en el sistema público universitario. Pero, por desgracia, tanto en la reforma de la Ley de la Ciencia que propone el Ministerio de Ciencia e Innovación como en 8. https://www.universidadsi.es/merece-la-pena-hacer-el-doctorado-en-espana/ 9. https://www.universidadsi.es/de-la-meritocracia-a-la-metritocracia-no-nos-estaremos-equivocando/ 10. https://www.universidadsi.es/sobre-la-endogamia/ LA CARRERA PROFESIONAL EN CIENCIA NECESITA DE UNA REVISIÓN PROFUNDA, IGUAL QUE LA NECESITA LA CARRERA ACADÉMICA EN EL SISTEMA PÚBLICO UNIVERSITARIO.
  • 114. 114 | STUDIA XXI la reforma de la carrera en el ámbito universitario que propone el Ministerio de Universidades a través de la LOSU, no se cumplen las expectativas de las necesidades del SECTI. La reforma de Ley de la Ciencia, que se sometió a información pública11 el pasado 18 de enero, introduce algunos cambios que suponen una pequeña mejora, con la redefinición de los “contratos por obra y servicio”en falsos“indefinidos”.Estos cambios en ningún caso servirán para acabar con la precariedad del sistema,y no van a servir para atraer y retener talento.Ylo que es más grave: ambas reformas, la de la Ley de la Ciencia y la de la Ley Orgánica de Universidades, se están haciendo de espaldas la una de la otra,cuando la carrera científica debiera ser muy similar y las figuras de contratación debieran ser paralelas.Muchos de nuestros gestores en Ciencia siguen sin querer ver que más del 60% de la ciencia en España se hace en las universidades públicas, instituciones totalmente involucradas en la transformación digital que impregna también la formación del personal que se dedica a la I+D+i. En un momento crucial, en el que, en los próximos años se jubilarán más de un tercio del personal permanente del SECTI, la reforma de la Ley de la Ciencia propuesta no incluye medidas específicas que permitan retornar a los miles de científicos españoles cualificados que desarrollan su carrera en el extranjero. Sistemas de acreditación y convalidación complejos y trasnochados (¡una vez más de espaldas a la revolución digital!) y mecanismos de acceso al sistema que siguen siendo endogámicos auguran una nueva ocasión perdida. CONCLUSIÓN Llegados a este punto, la pregunta que surge espontáneamente es: ¿cómo se arregla esto? En primer lugar, procurando evitar que en las decisiones tomen parte todos aquellos que están interesados en que nada cambie. En el sistema de I+D todavía persisten una serie de agentes que muestran una reiterada resistencia al cambio. Cada vez que hay un incipiente cambio que persigue la modernización de nuestro SECTI, diversos poderes fácticos del propio SECTI se oponen y obstaculizan dicho cambio. Y, en segundo lugar, atacando las distintas partes del problema: 1) más financiación para el sistema de ciencia e innovación; 2) una legislación que tenga en cuenta las especificidades de la ciencia y que modifique sus sistemas de control, contratación, renovación de personal, etc.; 3) una política que haga modificar un comportamiento empresarial frente a la I+D que, en la actualidad, en España, salvo honrosas excepciones, es equivalente a la de los países del tercer mundo; 4) una política de Estado que permita valorar nuestro talento, especialmente desde el sector privado; y 5) un cambio radical en la manera en la que se promocionan las personas en 11. https://www.ciencia.gob.es/Noticias/2022/Enero/El-Ministerio-de-Ciencia-e-Innovacion-abre-a-audiencia-publica-el- anteproyecto-de-ley-de-reforma-de-la-Ley-de-Ciencia-Tecnologia-e-Innovacion.html
  • 115. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 115 ciencia. Y todos estos cambios en un marco de actuación donde los cambios en la sociedad y en la tecnología son vertiginosos, gobernados por una digitalización que requiere de un gran cambio de mentalización, pero que puede ayudarnos a hacerlos de forma más eficiente. Por otro lado, ante la reforma de la Ley de la Ciencia, en el informe anteriormente men- cionado llevado a cabo por COSCE12 se planteaban cinco pilares esenciales que habrán de ser tenidos en cuenta: 1) la ciencia como eje de las políticas de Estado; 2) la eliminación de la legis- lación contraria a la ciencia e innovación; 3) los recursos humanos; 4) la integración del sistema de ciencia y el ecosistema de innovación; y 5) la integración de ciencia y sociedad. En este informe se destacan muchas propuestas que posibilitarían un salto cuantitativo y cualitativo en nuestra política científica. Son propuestas de mucho consenso en la comunidad científica, con la autoridad que confiere hablar en nombre de más de 40.000 científicos. Se en- fatiza en la necesidad de convertir la Ciencia en el eje de la acción política, como ocurre en los países más avanzados. Se habla de la necesidad de hacer un cambio profundo en la manera que atraemos y retenemos talento; también en la manera que se promociona y se paga a nuestros científicos.EnelnuevoproyectodeLeydelaCiencia,apenasserecogenadadeloquesepropone en este documento. El dinero para investigar es escaso y de él depende el bienestar y el futuro de nuestro mundo: hay que ponerlo en manos de los mejores. Y todo ello cobra una mayor im- portancia en el contexto de transformación digital en el que las universidades se desenvuelven. 03.3. LATRANSFORMACIÓNDIGITALDELAGESTIÓNUNIVERSITARIA13 MANUEL RIVERA Director de Comunicación y Marketing de Universitas XXI LATRANSFORMACIÓNDIGITALYLAINNOVACIÓNTECNOLÓGICA La transformación digital de una organización o de un sector no es otra cosa que una metamor- fosis impulsada por las innovaciones tecnológicas.Esa transformación puede tener diferentes 12. https://cosce.org/informe-cosce-2021-ley-ciencia/ 13. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 11/06/2021 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/la-experiencia-de-usuario-como-paradigma-de-la-transformacion-digital-de-las- universidades/
  • 116. 116 | STUDIA XXI graduaciones: desde una simple automatización de los procesos de operación, a un cambio en el propio modelo de negocio. Es decir, desde “hacer lo mismo, pero utilizando la informática” hasta “inventar nuevas formas de atender una necesidad o crear nuevos servicios”. En el ámbito de las universidades cabe destacar que son,en su conjunto,uno de los princi- pales motores de transformación digital de la sociedad a través de los egresados,especialmente los de ciertas ramas de conocimiento, que contribuyen con sus conocimientos de la ciencia, de la ingeniería,pero también acerca de la sociedad y de las humanidades,a transformar día a día las sociedades en las que conviven. Particularmente,en la relación de las universidades con sus principales grupos de interés, la transformación digital puede conllevar diferentes graduaciones y perspectivas: • Transformación del propio modelo de la educación superior, en la que la globalización de la cultura digital de los consumidores y de la sociedad, y la presión competitiva de los demandantes de formación y de los empleadores, puede condicionar la misión y visión de las universidades, y por tanto el modelo actual de la educación superior. • Transformación del proceso de enseñanza-aprendizaje, por modelos flexibles e híbri- dos en los que el estudiante toma un papel más protagonista y activo, y en el que la presencialidad se mezcla con el aprendizaje a distancia y en cualquier momento. • Transformación de los procesos de gestión, para hacerlos más eficientes al aplicar las ca- pacidades que ofrece la tecnología y, en particular, los ERP (Enterprise Resource Planning) de gestión universitaria. • Transformación en la relación entre las universidades y los estudiantes. Los estudiantes quieren relacionarse con las universidades con agilidad, inmediatez y mediante los cau- ces con los que se relacionan con otras entidades y marcas. Y, en ese sentido, las apps son un canal preferente que permite potenciar una adecuada “experiencia del estudiante” en relación con la universidad. LATRANSFORMACIÓNDIGITALSIEMPREESEVOLUTIVA, YAVECESDISRUPTIVA El proceso de transformación digital tiende a pensarse como algo reciente y actual, y de carác- ter disruptivo, como generador de esos cambios en los modelos de negocio. Sin embargo, en realidad es un fenómeno que lleva ocurriendo de forma más o menos progresiva desde hace décadas y que, en determinadas ocasiones, conlleva cambios más significativos, pero siempre ofreciendo avances en la senda de la eficiencia, la automatización de los procesos y la comodi- dad de los usuarios.
  • 117. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 117 La incorporación de las innovaciones tecnológicas que en cada momento han ido sur- giendo, principalmente en el ámbito de las Tecnologías de la Información y las Comunica- ciones (TIC) ha permitido que las universidades hayan evolucionado significativamente en la automatización de sus procesos y en el ofrecimiento a los estudiantes y profesores de nuevas formas de relacionarse e interactuar. Si echamos la vista atrás, observamos cómo la introducción de las TIC ha sido constante y a un ritmo veloz y creciente. La eliminación de las fichas y expedientes en papel por sistemas informatizados con robustas bases de datos; las aplicaciones web como punto de acceso cómodo para los usuarios; la aparición y posterior consolidación de los campus virtuales; la integración entrelosdiferentessistemasinformáticosqueconfiguranelcadavezmayormapadesistemasde informacióndeunainstitucióndeeducaciónsuperior;lainteroperabilidaddeesossistemascon los de otras entidades y administraciones; la progresiva introducción de la firma electrónica en sustitucióndelafirmamanuscrita,impulsadatantoporlasinnovacionestecnológicascomopor el avance de la normativa legal; la evolución de las infraestructuras tecnológicas y la paulatina convivencia de sistemas en la nube con sistemas instalados en los Centros de Procesamiento de Datos de las universidades; la necesidad de fortalecer los mecanismos de seguridad ante los ci- berataques; la implantación de apps de forma combinada con el incipiente desarrollo de estrate- gias de studentexperience; la domotización de los campus,y un largo etcétera, hacen ver el gran proceso evolutivo de la“transformación digital”de las universidades. LAGESTIÓNDELAEXPERIENCIADELESTUDIANTE De forma sintética, podemos definir el concepto de “experiencia del estudiante” como “la percepción que tienen los estudiantes tras interactuar con su institución de educación”. Como ya se ha indicado,la experiencia del estudiante comienza mucho antes del primer día del estudiante en su institución y va más allá del día en que el estudiante recibe su título de graduado.El concepto va evo- lucionando a la par que las innovaciones tecnológicas y la cultura de consumidor digital avanzan. Podemos verlo, y así se estudia y desarrollan estos modelos de relacionamiento, como un “viaje”, como si la universidad fuera un tren, en el que el estudiante se sube y al terminar su viaje, acaba tan satisfecho que decide volver a subirse nuevamente para seguir avanzando en sus horizontes de conocimiento. Para el desarrollo de una acertada experiencia del estudiante hay que tener una adecuada estrategia en ese sentido, disponer EL CONCEPTO “EXPERIENCIA DEL ESTUDIANTE” EVOLUCIONA A LA PAR QUE AVANZAN LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS Y LA CULTURA DE CONSUMIDOR. PARA ENRIQUECERLA, EL DESARROLLO DE UNA APP ES, EN LA ACTUALIDAD, UN ELEMENTO NECESARIO Y FUNDAMENTAL PARA ACOMPAÑAR AL ESTUDIANTE EN SU TRÁNSITO POR LA INSTITUCIÓN.
  • 118. 118 | STUDIA XXI de recursos para llevarla a cabo y particularmente apoyarse en la tecnología para facilitar al estudiante todas las interacciones con la universidad. Las interacciones entre estudiante y universidad se realizan a través de diferentes canales, principalmente estos tres: presencial- mente en el campus, a través de la web/intranet de la universidad, y a través de las apps. Hoy en día, esa cultura de consumidor digital de los jóvenes, y no tan jóvenes, hace que las apps sean actualmente el canal prioritario y preferente para las interacciones de una persona con las organizaciones con las que se relaciona. Por tanto, el desarrollo de una app de la universidad es un elemento necesario y fundamental para acompañar al estudiante desde antes incluso de que se matricule en la universidad, por supuesto durante su etapa de estudiante, y también para mantener el vínculo una vez que el estudiante ha finalizado sus estudios para ofrecerle formación de postgrado y otros servicios a lo largo de su vida profesional. Un posible “viaje” del estudiante por la universidad a través de su app podría comenzar en la etapa de decisión de qué estudios realizar y en qué institución. En ese proceso de deci- sión muchas veces no participa únicamente el estudiante, sino que colaboran, y muchas veces son parte esencial, los padres o tutores del estudiante, y es clave que la app ofrezca a ambos perfiles posibilidades de conocer los diferentes estudios y las bondades de cursarlos en esa universidad,sus características,competencias,materias,conocimientos,salidas profesionales, notas de acceso, oportunidades de financiación, de alojamiento, etc. Conocer testimonios de otros estudiantes de reciente acceso a la universidad, junto a otros que ya han realizado varios cursos, y por supuesto con testimonios de estudiantes que se han graduado y han comenzado su vida profesional. La app es un canal magnífico para acordar con el posible estu- diante una visita a la universidad de cara a conocerla in situ, y por supuesto utilizar la app para que esa experiencia de acercamiento y decisión sea muy agradable y satisfactoria. Para ello, usar la app para conocer y atender sus preferencias, hacer de ese día y de todo el proceso de decisión una experiencia fantástica facilitará que el estudiante dé el paso y se decida por esa universidad. Para los estudiantes que han optado por nuestra universidad, el proceso de admisión y matrícula debe poder realizarse en la me- dida de lo posible de forma online, apoyándose en la app, y siempre de forma coherente entre todos los canales: web, app y presencial. La app es una herramienta magnífica para atender las necesi- dades de un nuevo estudiante, todas sus inquietudes iniciales, la necesidad de información, la necesidad de conocer y acceder a los servicios que la universidad le ofrece,y de conocer a los compañeros y profesores con los que estudiará. Según avance en sus estudios, uno de los grandes retos que tiene el estudiante es ir superando las asignaturas, y una buena estrategia de la universi- dad será la de poder hacer un seguimiento del progreso académico de sus estudiantes. En ese LAS ESTRATEGIAS DE ANTICIPACIÓN Y LA ADOPCIÓN DE SISTEMAS DE PREDICCIÓN BASADOS EN LA IA Y ANÁLISIS AVANZADOS DE DATOS PERMITEN YA REDUCIR EL ABANDONO DE LOS ESTUDIOS.
  • 119. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 119 sentido,el análisis de datos que los sistemas de gestión académica permiten actualmente,posi- bilita el desarrollo de esas estrategias de anticipación y de atención temprana a las necesidades de los estudiantes.La adopción de sistemas de predicción basados en inteligencia artificial y los análisis avanzados de datos ya están ofreciendo interesantes resultados que las universidades están comenzando a aplicar para la reducción del abandono de los estudios. LATRANSFORMACIÓNDIGITALENLAATRACCIÓNDETALENTO Un factor determinante para conseguir una buena experiencia de los estudiantes es, y seguirá siendo, un buen profesorado. Y en ese sentido, la transformación digital de las universidades posibilitará atender mejor las necesidades y expectativas de los profesores, tanto en su papel docente como en su papel investigador, potenciando la atracción de talento a la universidad. Un profesorado con posibilidad de aplicar innovaciones docentes (apoyadas en la tecno- logía) y de tener a disposición sistemas y herramientas tecnológicas eficientes de apoyo a la investigación, potenciará su sentimiento de pertenencia a la universidad y será el principal factor de atracción de nuevos talentos. El personal docente e investigador valora enormemente que los sistemas informáticos y las nuevas tecnologías le ahorren tiempo dedicado a tareas administrativas y le posibiliten llevarlas a cabo desde cualquier lugar y a cualquier hora. Los actuales sistemas de gestión aca- démica permiten la colaboración telemática entre profesores para diseñar y organizar nuevas titulaciones, con sus itinerarios formativos, sus horarios, sus competencias y conocimientos, sus baremos y métodos de evaluación, etc. Permiten que los profesores lleven un control de sus estudiantes,de forma coordinada con lo que sucede en el aula y lo que sucede en el campus virtual, y permiten realizar la calificación de los estudiantes desde cualquier lugar y con plena validez gracias a la firma electrónica. Asimismo, los sistemas de gestión de la investigación han ayudado mucho a que los in- vestigadores puedan centrarse en sus trabajos de investigación sabiendo que los procesos ad- ministrativos asociados son sencillos y rápidos de realizar. Los avances en sistemas de gestión de la investigación permiten a los investigadores consultar las oportunidades de financiar sus investigaciones, buscar y encontrar colaboraciones, llevar un registro y control de sus proyec- tos, y de sus equipos de trabajo y del resto de recursos materiales y económicos necesarios, controlar y gestionar los resultados de sus investigaciones y de toda su producción científica, comercializar sus resultados y difundirlos,colaborar con el tejido empresarial,publicar y con- sultar en las bases de datos científicas, etc. La interoperabilidad de este tipo de sistemas con las bases de datos científicas y la futura incorporación de la semántica de datos permitirá aplicaciones de búsqueda avanzada y de descubrimiento de información que dibujarán nuevos retos y nuevas necesidades de la comu- nidad investigadora.
  • 120. 120 | STUDIA XXI LATRANSFORMACIÓNDIGITALENLAGESTIÓNINTERNADELA UNIVERSIDAD Para que todo lo anterior sea posible, los procesos internos de gestión de la universidad deben funcionar como un reloj. Los procesos de funcionamiento deben someterse a análisis periódicos para asegurar su eficiencia y eficacia,y estar informatizados y automatizados,esto es,no deben requerir del uso de papel y deben requerir la menor intervención manual posible. Los sistemas de información de gestión económica y de los re- cursos humanos, especializados en la gestión universitaria, junto con las capacidades de integración e interoperabilidad,y la incorpo- ración de la firma electrónica y la gestión documental en determina- dos procesos están permitiendo que la eliminación del papel sea ya una realidad en las universidades. Y los procesos de digitalización y los sistemas de archivo documental completarán ese viaje hacia la universidad digital en la que el papel únicamente esté presente para los activos históricos. La gestión integral de la compra de un producto o servicio por parte de cualquier departamento o servicio de la universidad si- guiendo fielmente los procedimientos y la normativa vigente,desde el expediente de compra, su posterior aceptación de la factura, su pago,y su contabilización financiera,presupuestaria y analítica,sin necesidad de un solo papel y con plena validez de todo el proceso,es ya una realidad gracias a los avances habidos.Igualmente,la contra- tación de nuevos empleados de la universidad, desde la inscripción al proceso, la gestión del mismo, su evaluación y la contratación posterior de las personas, así como en consecuencia toda la gestión administrativa, la gestión y pago de su nómina, y la gestión de su desarrollo profesional, hasta la evaluación de su desempeño es factible de forma telemática y sin necesidad de papel. En un futuro, con el avance de la transformación digital, la analítica inteligente de datos permitirá detectar procesos optimizables, sinergias no aprovechadas, situaciones repetitivas, etc., que optimizarán los procesos y los harán aún más eficientes, más eficaces y más cómodos de aplicar. En este proceso de transformación digital de la gestión interna de las universidades juega un papel determinante la capacitación tecnológica del personal administrativo y gestor, para que sean capaces no solo de interactuar eficazmente con las nuevas herramientas y aplicaciones informáticas, sino que sean promotores de nuevos avances y logros. En ese sentido cabe reco- nocer el gran trabajo que se ha hecho y se sigue haciendo por parte de todas las universidades. EN EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA GESTIÓN INTERNA DE LAS UNIVERSIDADES JUEGA UN PAPEL DETERMINANTE LA CAPACITACIÓN TECNOLÓGICA DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y GESTOR.
  • 121. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 121 CONCLUSIÓN De forma resumida podemos concluir que la transformación digital de las universidades es un proceso en marcha, y que a futuro tendrá dos grandes dimensiones. Una más profunda y misional,de largo plazo,relativa a la progresiva transformación que vaya teniendo el modelo de educación superior derivada de la irrefrenable transformación digital de toda la sociedad y de la progresiva cultura del consumidor digital, complementada por la transformación de las culturas que lleva consigo la globalización. Y otra más operativa, más inmediata, pero no menos importante, relacionada con los modelos y procesos de relación, gestión e interacción entre la universidad, los profesores, los estudiantes, y en definitiva todos los colectivos de la comunidad universitaria en la que los dispositivos móviles con sus apps, la inteligencia artificial, la analítica de datos, la firma elec- trónica, y por encima de todo la personalización, determinarán una nueva y mejorada “expe- riencia” de estudiantes y profesores en su relación con la universidad. 03.4. LABIBLIOTECAUNIVERSITARIAFRENTEALRETODELA TRANSFORMACIÓNDIGITALDELCONOCIMIENTO14 DÍDAC MARTÍNEZ TRUJILLO Director del Servicio de Bibliotecas, Publicaciones y Archivos (SBPA) Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) En 2013, Viktor Mayer-Schönberger, profesor de la Universidad de Oxford y Kenneth Cukier, editor de la revista The Economist, publicaron un libro revelador titulado Big data. La revolución 14. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor a partir de cinco postspublicados en www.universidadsi.es: El fin de los libros (I): la transformación de las bibliotecas. Dídac Martínez. Publicado el 23/04/2019. https://www.universidadsi.es/el-fin-de-los-libros-i-la-transformacion-de-las-bibliotecas El fin de los libros (II): la transformación de la docencia. Dídac Martínez. Publicado el 29/04/2019. https://www.universidadsi.es/el-fin-de-los-libros-ii-la-transformacion-de-la-docencia La biblioteca universitaria: el tercer lugar. Dídac Martínez. Publicado el 28/01/2020. https://www.universidadsi.es/la-biblioteca-universitaria-el-tercer-lugar La agenda“postcovid”de las bibliotecas universitarias. Dídac Martínez. Publicado el 03/12/2020 https://www.universidadsi.es/agenda-postcovid-bibliotecas-universitarias ¿La nueva biblioteca digital universitaria es realmente una biblioteca abierta? Dídac Martínez. Publicad0 el 02/03/2021. https://www.universidadsi.es/biblioteca-digital-universitaria
  • 122. 122 | STUDIA XXI de los datos masivos15 , donde postulaban que la información derivada del uso de las tecnologías se podría convertir en un nuevo tipo de co- nocimiento científico, en un activo económico y en una herramienta de poder político y, por tanto, urgían una regulación y un gobierno de los datos. Desde hace casi un siglo la ciencia ha ido acometiendo avances que nos aproximan al interior de las cosas, a su estructura atómicayasucomportamiento.Lafísica,quefueconsideradalacien- cia por excelencia del siglo XX, va dejando progresivamente paso a las ciencias de la computación, que emergen con fuerza en el nuevo siglo.Todoellovadandolugaranuevos“instrumentostecnológicos” queproducenunnuevoconocimientodigitalquetendráunimpacto significativo en nuestras vidas y en el mundo en el que vivimos. El avance y el éxito de las TIC, las redes sociales, el internet de las cosas, la robótica y la inteligencia artificial –aún en sus primeros estadios–, van adquiriendo mayor relevancia en la educación y, en particular, en la universidad.Ante esta irrupción masiva de lasTIC,las universi- dades no solo van a transformar su docencia y sus servicios, sino que también nos van a obligar a reflexionar sobre nuevos dilemas éticos surgidos de la expansión del conocimiento digital y del desarrollo de las nuevas tecnologías.Una situación a la que la universidad debe prestar atención, y donde las bibliotecas, depositarias del conoci- miento científico, están adquiriendo un papel sumamente relevante que arranca varias décadas atrás. LOSPROCESOSDEDIGITALIZACIÓNDELABIBLIOTECAUNIVERSITARIA Las bibliotecas universitarias del siglo XXI han cambiado mucho gracias a las TIC, pero su función esencial no difiere mucho de las antiguas bibliotecas de las universidades europeas, ya que continúan recopilando,gestionando y preservando la información y la documentación científica, haciéndola accesible a profesores, investigadores y estudiantes. La transformación digital de las bibliotecas universitarias comenzó en los años ochenta del siglo pasado cuando se implementaron los primeros catálogos informatizados que permitieron automatizar todas sus tareas y servicios. Este avance facilitó enormemente a los investigadores la consulta de información y la solicitud de préstamo de libros a través de los ordenadores. Más tarde,conlallegadadeinternet,secrearonloscatálogoscolectivosquerepresentaronunpasode 15. Mayer-Schönberger, Viktor y Cukier. , K. (2013). Big data: la revolución de los datos masivos. Madrid. Turner. LAS UNIVERSIDA- DES NO SOLO VAN A TRANSFORMAR SU DOCENCIA Y SUS SERVICIOS, SINO QUE TAMBIÉN NOS VAN A OBLIGAR A REFLEXIONAR SOBRE NUEVOS DILEMAS ÉTICOS SURGIDOS DE LA EXPANSIÓN DEL CONOCIMIENTO DIGITAL Y DEL DESARROLLO DE LAS NUEVAS TEC- NOLOGÍAS. LAS BIBLIOTECAS ESTÁN ADQUIRIENDO UN PAPEL SUMAMENTE RELEVANTE QUE ARRANCA VARIAS DÉCADAS ATRÁS.
  • 123. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 123 gigantealpermitirrealizarbúsquedasadecenasdebibliotecasuni- versitarias conectadas a la red y encontrar y prestar los libros, y la informacióndeseada.Hoypodemosafirmarqueelserviciodeprés- tamo de libros y documentos entre universidades fue la primera redanalógicaacadémicaycolaborativadelasuniversidadesdetodo el mundo. Actualmente, por ejemplo, el catálogo colectivo digital de todas las bibliotecas de las universidades españolas agrupadas en REBIUN, da acceso a más de 34 millones de registros biblio- gráficos, que comprenden 14 millones de monografías y a más de 350.000 registros de revistas y publicaciones seriadas. Dicho catá- logorecibecadaañomásde6millonesdeconsultasdeinformación de nuestros investigadores y gestiona más de 150.000 solicitudes de préstamo interbibliotecario de documentos. El préstamo inter- bibliotecario supone también un ahorro económico considerable entre las universidades ya que no se suelen volver a comprar libros si ya están en el sistema. No obstante, el paso decisivo en la digitalización del conocimiento producido en las universidades fue la aparición de gestores de edición y contenidos, ya que permitió que los profesores, investigadores y estudiantes empezasen a crear, publicar y difundir en formato electrónico sus trabajos, tesis, libros, artículos, papers, proyectos, presentaciones y vídeos. Este cambio al formato digital y multimedia es lo verdaderamente relevante y va a transformar el modo en que se imparte docencia y se lleva a cabo la investigación. LATRANSFORMACIÓNDELCONOCIMIENTODIGITALDOCENTE Uno de los ámbitos en donde está creciendo recientemente la transformación digital, como estamos comprobando con la pandemia,es en el ámbito de docencia.Debido al confinamiento los profesores y estudiantes universitarios se han visto en la necesidad de emplear las tecno- logías para la continuación de la impartición de las clases. La decisión de continuar con la programación de los cursos, ahora forzosamente online, ha obligado a profesores a tener que redefinir las clases, los temarios y los sistemas de evaluación. Ese cambio ha detectado tam- bién la necesidad de reforzar las competencias digitales de profesores y estudiantes, así como las infraestructuras tecnológicas de las universidades. Prácticamente todas las universidades españolas han incrementado la inversión en tecnología con el fin de potenciar los servicios informáticos y multimedia y las bibliotecas han adquirido gran cantidad de libros electrónicos para las guías docentes, han diseñado servicios de atención personalizada online y han facili- tado el préstamo de ordenadores portátiles, etc. Medidas similares las han aplicado todas las bibliotecas universitarias españolas y europeas. EL SERVICIO DE PRÉSTAMO DE LIBROS Y DOCUMENTOS ENTRE UNIVERSIDADES FUE LA PRIMERA RED ANALÓGICA ACADÉMICA Y COLABORATIVA DE LAS UNIVERSIDADES DE TODO EL MUNDO.
  • 124. 124 | STUDIA XXI La pandemia ha puesto de relieve la viabilidad de una docencia híbrida y digital cuyo grado de consolidación en un futuro cercano aún no conocemos. Las aplicaciones, plataformas online y sistemas de información y gestión de desarrollo de docencia digital, tanto en open source como de pago, se han incrementado y han empezado a tomarse en serio por las universidades como instrumentos deter- minantes para el desarrollo de la docencia. En ese sentido, ahora más que nunca, va a ser necesario incrementar la innovación en tec- nologías educativas para mejorar y redefinir los modelos docentes de cada universidad. Los nuevos sistemas, los programas y las apli- caciones digitales y el análisis de datos, learning analytics, nos ayu- darán a desarrollar un aprendizaje no solo digital sino presencial, mucho más personalizado y cercano a los estudiantes. El problema en estos casos, como en todas las aplicaciones TIC externas a la uni- versidad,va a ser regular la propiedad y la gestión de los contenidos y de los datos derivados del uso de estas tecnologías.Como sabemos, el hecho de poseer esta información digital permite a las empresas propietarias disponer de un metaconocimiento digital docente que no tienen ahora mismo ni la propia universidad ni el profesorado. Por ello, es muy importante que las universidades innoven en do- cencia digital a todos los niveles y que sean ellas las que analicen y exploten los datos de sus profesores y estudiantes. La función de las bibliotecas ante este incremento de las tecnologías relacionadas con la docencia híbrida, como hemos visto, va ser la gestión de los materiales docentes digitales que profesores y estudiantes están creando en los campus virtuales. Los apuntes, enunciados de exámenes, prácticas, ejercicios, trabajos, proyectos, presentaciones, vídeos y todo tipo de materiales docentes digitales adquieren ahora más valor y relevancia y las bibliotecas deben ayudar a su preservación y edición, así como su protección de autoría digital para evitar que acaben en academias y en las redes sociales.Pero sobre todo deberán gestionar esta producción docente digital como evidencias a tener en cuenta en los procesos de evaluación y mejora de la docencia universitaria. LATRANSFORMACIÓNDELCONOCIMIENTODIGITALDE LAINVESTIGACIÓN La producción científica de las universidades y centros de investigación es ya plenamente di- gital. La nueva comunicación científica está consolidada gracias a las tecnologías de la infor- mación y hoy día prácticamente todos los investigadores publican sus resultados en versión ES MUY IMPORTANTE QUE LAS UNIVERSIDADES INNOVEN EN DOCENCIA DIGITAL A TODOS LOS NIVELES Y QUE SEAN ELLAS LAS QUE ANALICEN Y EXPLOTEN LOS DATOS DE SUS PROFESORES Y ESTUDIANTES. LAS BIBLIOTECAS ESTÁN LLAMADAS A DOCUMENTAR, GESTIONAR Y PROTEGER ESTE MATERIAL DOCENTE.
  • 125. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 125 electrónica. Todo el pensamiento científico relevante actual es di- gital. Las revistas científicas hace mucho tiempo que se editan en versión electrónica y el debate actual se centra en la construcción de una ciencia realmente abierta, más trasparente y más ciuda- dana. Objetivo que se conseguirá cuando todos aquellos elemen- tos que configuran un proceso de investigación financiado con fondos públicos puedan ser accesibles,abiertos y dedicados al bien común de la sociedad. El tránsito de un modelo de ciencia cerrada a un modelo de ciencia abierta y accesible a toda la comunidad científica es hoy en día un requisito plenamente aceptado y extendido y todas las universidades europeas,también las españolas,disponen de repo- sitorios abiertos en donde depositan toda la producción científica de sus investigadores.Justamente este año hace treinta años que el físico Paul Ginsparg desarrolló, en el Laboratorio Nacional de Los Álamos, uno de los primeros repositorios, arXiv, para compartir los trabajos de física, astronomía, matemáticas, ciencias de la computación y biología.Actualmente,arXiv está alojado en los servidores de la Universidad de Cornell y contiene cerca de 2 millones de artículos científicos en acceso abierto, que pueden consultar cada día miles de investigadores de todo el mundo. La ciencia abierta se va imponiendo progresivamente también entre los requisitos de pu- blicación y procesos de evaluación interna de las agencias y universidades.Estas son conscien- tes de los impedimentos que continúan imponiendo las editoriales propietarias de las revistas científicas,que actúan comolobbies científicos mediante precios abusivos en las subscripciones, influyendo en los procesos de evaluación con índices de impacto elaborados por ellos mismos y últimamente con las ofertas de precios reducidos, APC article processing charges, para publicar en acceso abierto. La transformación digital del nuevo conocimiento abierto y compartido es imparable y representa un retorno a la misma esencia y naturaleza de la ciencia y del saber que no es otro que su visibilidad, su aplicación y su extensión, como decía Thomas Jefferson. Los procesos de evaluación de los resultados de la ciencia basados en los índices de impacto producidos por editoriales propietarias cambiarán en los próximos años,ya que las tecnologías van a permitir que los procesos sean más trasparentes, con comités científicos más abiertos y con revisiones por pares más participativas y en red. El avance de los programas de open source ya está facili- tando este nuevo modelo en donde lo importante no es solo el resultado final del artículo de revista, sino todas las fases del proceso de investigación. El científico no es una persona solita- ria encerrada en un laboratorio, sino que forma parte de grupos de investigadores conectados y en comunicación permanente con otros grupos distribuidos en red. El concepto de autor individual también va a cambiar y por lo tanto también su evaluación personal como hasta ahora se venía haciendo. LA PRODUCCIÓN CIENTÍFICA DE LAS UNIVERSIDADES Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN ES YA PLENAMENTE DIGITAL. TODO EL PENSAMIENTO CIENTÍFICO RELEVANTE ACTUAL ES DIGITAL.
  • 126. 126 | STUDIA XXI Figura 1. El marco de la ciencia abierta. Fuente: Center for Open Science, https://cos.io/our-products/osf Las bibliotecas universitarias han estado presentes desde el principio en la gestión del co- nocimiento digital científico y han contribuido sustantivamente,junto con los investigadores, a la viabilidad de la publicación científica accesible y abierta. El Directory of Open Access Journals (DOAJ) es el portal de revistas científicas abiertas de alta calidad más importante del mundo, con decenas de revistas de acceso totalmente abierto. Por otro lado, el Directory of Open Access Repositories (DOAR) proporciona acceso abierto a cientos de repositorios de artículos y trabajos científicos de prácticamente todas las universidades y centros de investigación.Las bibliotecas de las universidades españolas disponen también de RECOLECTA, que es la plataforma que agrupa todos los repositorios abiertos de sus bibliotecas. La exigencia de una nueva comunicación científica abierta ha llegado también a los go- biernos, agencias de investigación y a la UE, que están apostando con fuerza por el acceso abierto a la ciencia pública como elemento clave para el desarrollo científico en Europa. ELMARCODELACIENCIAABIERTA FIGURA1
  • 127. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 127 En 2018, se aprobó el Plan S en el marco del programa Horizonte 2020 que exhortaba a los investigadores universitarios a publi- car sus resultados científicos en acceso abierto. Objetivo que va a continuar en el programa Horizonte Europa 2021-2027 de inversión en investigación e innovación. Capítulo aparte merece el tema de los datos digitales deriva- dos de la investigación y que se configuran cada vez más como un nuevo conocimiento digital. En 2016 la revista Scientific Data Na- tura publicó el artículo The FAIR Guiding Principles for scientific data management and stewardship16 , en el que señalaba la necesidad de que los datos digitales producidos en las investigaciones siguie- ran una serie de criterios FAIR (findable, accessible, interoperable, and reusable), para que pudieran ser compartidos y accesibles a toda la comunidad científica. También la UE resaltó la importancia del acceso a los datos y solicitó que se depositaran en servidores abiertos accesibles por internet.Hoy en día,todos los proyectos de investigación financiados por la UE deben comprometerse a reali- zar el Plan de gestión y depositar los datos en repositorios abiertos ya sean temáticos o institucionales. En el ámbito español, es urgente crear una gran infraestructura con capacidad suficiente para almacenar todos los datos de las investigaciones actuales y futuras para poder compar- tirlos entre la comunidad científica española y mundial. Disponer de un gran banco de datos de investigación científica de todas las universidades españolas y centros de investigación es apostar por un avance considerable de la ciencia española. Justamente la crisis provocada por la pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de compartir los datos de la enfermedad entre investigadores y centros de supercomputación científica. LABIBLIOTECAUNIVERSITARIACOMOELTERCERLUGAR:REPENSANDO LANUEVAPRESENCIALIDAD Las bibliotecas universitarias han existido desde la creación de las primeras universidades europeas. De hecho, las construcciones originarias solían contar con cuatro elementos dife- renciados: el aula, el paraninfo, el comedor y la biblioteca. Esas instalaciones, heredadas de la arquitectura monacal del medievo, fueron la base de las primeras universidades europeas. 16. Wilkinson, M., Dumontier, M.,Aalbersberg, I. et al (2016).The FAIR Guiding Principles for scientific data management and stewardship. Sci Data 3, 160018 (2016). https://doi.org/10.1038/sdata.2016.18 DISPONER DE UN GRAN BANCO DE DATOS DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA DE TODAS LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN ES APOSTAR POR UN AVANCE CONSIDERABLE DE LA CIENCIA ESPAÑOLA.
  • 128. 128 | STUDIA XXI Su arquitectura era monumental y sus bibliotecas representaban la función sagrada de auténticas catedrales del conocimiento. La mayoría de esas extraordinarias bibliotecas forman parte del patri- monio arquitectónico más importante de Europa. De hecho, está escrito que Europa no se entiende sin sus ciudades, sus universida- des y sus bibliotecas. Las bibliotecas de las universidades europeas tenían la función de ordenar, preservar los libros antiguos que se habían conservado de la antigüedad y custodiar los libros nuevos que empezaban a publicarse gracias a la invención y extensión de la imprenta. Esa función nuclear de la biblioteca universitaria no ha cam- biado durante siglos, pero ahora nos encontramos inmersos en la transformación digital, que está cambiando la realidad de las bibliotecas como señalaba anteriormente. Ante esta realidad, es necesario y urgente reinventar todos los espacios, instalaciones, equipamientos y servicios de las bibliotecas universitarias.Durante los años noventa muchas universidades europeas y americanas –y también muchas universidades españolas– renovaron y construyeron sus bibliotecas teniendo en cuenta esta incipiente transformación digital del conocimiento, y diseñaron los espacios e instalaciones a partir de las necesidades de los estudiantes y profesores (y no a partir de las colecciones de libros y revistas que ya empezaban a ser digitales). Se habilitaron espacios para trabajar en grupo con una fuerte presencia de todo tipo de tecnologías. Estos cambios permi- tieron modernizar y hacer atractivas las bibliotecas atrayendo de nuevo a miles de estudiantes. Disponer de espacios diferenciados para estudiar con ordenadores,mesas de lectura electrifica- das con acceso a la red de la universidad y con acceso gratuito a internet fue un gran avance en la modernización de las instalaciones.Las bibliotecas fueron los primeros edificios con redwifi y ordenadores accesibles a toda la universidad, mientras que las aulas eran aún espacios cerra- dos, poco flexibles y sin equipamientos tecnológicos. Las bibliotecas universitarias españolas eran,en cambio,espacios abiertos y adaptables a las necesidades tecnológicas y digitales de sus estudiantes con acceso a los catálogos y a la información científica digital. Gracias a los diver- sos planes de inversiones de aquella época se produjo una gran renovación de las bibliotecas universitarias, hasta el punto de poder afirmarse que muchas infraestructuras bibliotecarias españolas son de las mejores de Europa. Pero este nuevo concepto de biblioteca universitaria no es suficiente, y todavía debe seguir ese proceso de transformación habida cuenta de los cambios a los que hemos aludido anteriormente. En ese sentido,la biblioteca universitaria tiene la oportunidad de reconfigurarse como un verdadero“tercer lugar”universitario,donde poder ofrecer a profesores y estudiantes espacios para llevar a cabo actividades relacionadas con el aprendizaje y creación de proyectos: espacios y salas de coworking equipadas con todo tipo de tecnologías, laboratorios de proyectos de va- riadas características, equipos 3D y realidad virtual; zonas multimedia y edición y producción LAS BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS ESPAÑOLAS FUERON DE LOS PRIMEROS ESPACIOS ABIERTOS Y ADAPTADOS A LAS NECESIDADES TECNOLÓGICAS Y DIGITALES DE SUS ESTUDIANTES, CON ACCESO A LOS CATÁLOGOS Y A LA INFORMACIÓN CIENTÍFICA DIGITAL.
  • 129. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 129 de vídeos. Cada vez más se necesitarán laboratorios de edición y producción de contenidos, talleres de ciencia ciudadana y labora- torios de humanidades digitales. Las bibliotecas universitarias también van a ser –algunas ya se están diseñando así– verdaderos espacios sociales y cultura- les colaborativos en donde se haga efectiva la vida universitaria personal y presencial. La biblioteca debe ofrecer un programa de actividades culturales, planes de lectura y habilidades transver- sales, aprendizaje de idiomas, actividades y programas artísticos, exposiciones, conferencias, debates y cursos de escritura. Una nueva ágora del conocimiento que ayude justamente a revalorizar el aprendizaje presencial y social de la universidad alrededor de los libros, la lectura, las ideas y la tecnología. Diseñar una biblio- teca como el“tercer lugar”universitario va ser fundamental en los próximos años para redefinir la presencialidad de la universidad, tan deteriorada por el confinamiento y la pandemia. LAS BIBLIOTECAS SE PRESENTAN HOY COMO NUEVA ÁGORA DEL CONOCIMIENTO, QUE AYUDE JUSTAMENTE A REVALORIZAR EL APRENDIZAJE PRESENCIAL Y SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD ALREDEDOR DE LOS LIBROS, LA LECTURA, LAS IDEAS Y LA TECNOLOGÍA.
  • 130. 130 | STUDIA XXI
  • 131. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 131 LAUNIVERSIDADDIGITALANTELACOVID-19 No podía faltar en esta obra colectiva una referencia al impacto de la COVID-19 en el proceso de transformación digital de las universidades. Sus efectos se han dejado notar en todas las áreas de actividad universitaria, sometidas a una “auditoría” inespe- rada,poniendo a prueba la capacidad de la llamada“universidad digital” y haciendo de la estrategia, las personas y la tecnología un triángulo más interconectado que nunca. La“adaptabilidad” a la nueva realidad originada por la pandemia ya no era una opción sino una necesidad para las instituciones de educación superior que se ponían a prueba, obligándose a adquirir una visión práctica. De adaptabili- dad, pragmatismo, sacrificio personal y compromiso se trata en esta sección, apuntando a la responsabilidad de contribuir a procurar el bienestar de los jóvenes universitarios que forman parte de una generación que ha sido y es un “banco de pruebas” de una experiencia acelerada de transformación digital. 04 CUARTA PARTE
  • 132. 132 | STUDIA XXI 04.1. CORONAVIRUS,LAPRUEBADELALGODÓNDELAUNIVERSIDAD DIGITAL1 FARAÓN LLORENS LARGO Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital. Universidad de Alicante ANTONIO FERNÁNDEZ MARTÍNEZ. Coordinador del Equipo gti4u. Universidad de Almería Llevamos tiempo escribiendo sobre la transformación digital de las universidades y sobre la necesidad de desarrollar un nuevo modelo de universidad que hemos llamado “universidad digital”2 .Hemosargumentadoquelatransformacióndigitalesalgomásqueladigitalizaciónde los procesos3 .Que no es un punto de llegada, sino un proceso para el que debemos prepararnos.Que debe estar dirigida por la estrategia4 . Y que para establecer la estrategia no es necesario tener una bola de cristalparaadivinarelfuturo,sinoquedebemostomarahorabuenas decisionesparapoderafrontarenlasmejorescondicionesposiblesel futuro.Y que si algo tendrá seguro ese futuro es su incertidumbre.Y llegó ese futuro impredecible en el que tuvimos que permanecer ais- lados en nuestras casas al mismo tiempo que manteníamos en fun- cionamientolauniversidad.Quiénnosibaadecirqueelcoronavirus, que nos ha alejado a la fuerza de los campus y de las metodologías presenciales, iba a ser la prueba del algodón de la universidad digital. PREPARÁNDONOSPARALATRANSFORMACIÓNDIGITAL Hace poco menos de un año hacíamos nuestra propuesta de siete claves para que una univer- sidad se enfrentase con éxito a su transformación digital5 : liderazgo del rector, estrategia de 1. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por los autores del post publicado el 01/04/2020 en www.universi- dadsi.es: https://www.universidadsi.es/coronavirus-la-prueba-del-algodon-de-la-universidad-digital 2. Fernández,A.,Llorens, F., Céspedes, J.J. y Rubio,T. (2021). Modelo de Universidad Digital (mUd). Publicaciones de la Univer- sidad de Alicante. http://hdl.handle.net/10045/116047 3. https://www.universidadsi.es/transformacion-digital-versus-digitalizacion y https://www.universidadsi.es/transfor- macion-digital-otro-termino-de-moda 4. https://www.universidadsi.es/que-es-la-transformacion-digital-de-las-universidades 5. https://www.universidadsi.es/siete-claves-para-preparar-a-tu-universidad-para-su-transformacion-digital EL CONFINAMIENTO A CAUSA DEL CORONAVIRUS HA SIDO LA PRUEBA DEL ALGODÓN DE LA UNIVERSIDAD DIGITAL.
  • 133. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 133 futuro, estructuras de gobierno de las TI, priorización estratégica de los proyectos, madurez digital,espacios para la exploración de tecnologías emergentes y prototipado y desarrollo ágil de productos y servicios. El objetivo de dicha transformación es llevar a la universidad a un nuevo nivel de fun- cionamiento, denominado universidad digital6 . Estamos seguros de que las universidades que hayan venido apostando por la transformación y hayan alcanzado así un elevado nivel de madurez digital, en estos momentos habrán sido capaces de superar la prueba y responder a esta crisis de manera más ágil y acertada que aquellas que no han considerado estratégica su conversión a un nuevo modelo digital. MIGRACIÓNALANOPRESENCIALIDAD Desde la suspensión de la actividad docente presencial de manera indefinida y la recomen- dación de que se minimice la presencia en los lugares de trabajo, han quedado comprome- tidos todos los ámbitos universitarios (docencia, investigación, transferencia, divulgación y extensión universitaria) y toda la comunidad universitaria (personal docente e investigador, personal de administración y servicios y estudiantes). Por ello, las universidades se han visto en la necesidad de superar tres retos principales.Primero,disponer de un liderazgo firme para diseñar soluciones inmediatas. Segundo, seguir ofreciendo formación a los estudiantes.Y ter- cero, mantener los servicios universitarios. Y todo ello de manera no presencial. 1. LIDERAZGO DEL RECTORADO Los equipos rectorales han tenido que trabajar intensamente este tiempo para superar estos retos, ya que se trata de una nueva forma de funcionar de la universidad. Se podría decir que se ha hecho necesaria una transformación de la universidad en muy pocos días. Este nuevo escenario necesita del liderazgo del rectorado, de igual manera que la transformación digital debe ser liderada por el rector y su equipo.En estos momentos,todos los rectores han estado al frente del diseño de las medidas que se están adoptando para mitigar la crisis del coronavirus. Sin embargo, parece que no todos los rectores creen necesario encabezar la planificación de la transformación digital de sus universidades y delegan esta responsabilidad a otros niveles de decisión. 6. https://www.universidadsi.es/de-la-digitalizacion-de-las-universidades-a-las-universidades-digitales
  • 134. 134 | STUDIA XXI 2. DOCENCIA ONLINE Al llegar el confinamiento, los profesores y los estudiantes nos hemos tenido que adaptar a marcha forzada a un modelo de docencia para el que muchos no estaban preparados7 . La uni- versidad digital que necesitábamos en este momento se caracteriza por dos puntos: • Para empezar, por la necesidad de universitarios (profesores, estudiantes y administra- ción) con una amplia cultura digital dotados de las competencias digitales necesarias. • Y, en segundo lugar, por el uso extendido de metodologías docentes innovadoras basa- das en tecnologías y la formación no presencial. Si la universidad no había abordado la formación en compe- tencias digitales de sus universitarios se habrá encontrado ante la imposibilidad de hacerlo ahora en pocos días. Tampoco parece factible que aquellos profesores que no hayan utilizado hasta el momento metodologías innovadoras soportadas por tecnologías puedan migrar su docencia a modalidad no presencial de manera satisfactoria. La educación online no es solo cuestión de tecnología, ni de ningún modo hacer lo mismo, pero a través de internet. La educa- ción no presencial debe rediseñar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes sabiendo que el profesor no estará presente cuando realicen las actividades.Actualmente, habrá profesores con compe- tencias digitales docentes y con asignaturas altamente virtualizadas que sin ningún problema se habrán adaptado a las nuevas circuns- tancias. Otros que ya utilicen las herramientas institucionales y dispongan de recursos digitales de sus materias, en cuyo caso basta con que incorporen herramientas de interacción con sus estudian- tes (foros, videoconferencias, etc.). Y, finalmente, podemos tener profesorado que hasta ahora apenas haya hecho uso de los campus virtuales ni de la tecnología en su labor docente, en cuyo caso ten- drá serios problemas para poder atender durante este periodo sus obligaciones académicas. Hay que tener en cuenta que la docencia virtual se basa en actividades, y si no se miden bien los tiempos y los esfuerzos, se puede caer fácilmente en una sobrecarga de trabajo a los estudiantes.Circulan por Twitter quejas de los estudiantes denunciando que sus clases se han convertido en un excesivo encargo de lecturas de documentos y visualizaciones de vídeos. 7. https://blogs.ua.es/faraonllorens/2020/03/16/recomendaciones-para-una-docencia-no-presencial-y-apoyada-con-tec- nologia LAS UNIVERSIDADES QUE SE HAYAN PREPARADO PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y SE HAYAN PREOCUPADO DE CAPACITAR DIGITALMENTE A SU PROFESORADO Y ESTUDIANTES SE ESTARÁN ENFRENTANDO MEJOR A ESTA ÉPOCA DE PANDEMIA Y, DESDE LUEGO, AL FUTURO DE LA INSTITUCIÓN.
  • 135. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 135 Las universidades que se hayan preparado para la transformación digital y se hayan preo- cupado de capacitar digitalmente a su profesorado y estudiantes se estarán enfrentando mejor a esta inesperada situación. Tras el confinamiento las universidades no deberían darse por satisfechas por haber superado este reto y aprender de lo ocurrido, planteando la transforma- ción digital de sus procesos de formación mediante metodologías docentes innovadoras que acompañen al despliegue de plataformas digitales. 3. PRESERVACIÓN DE LOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS La disponibilidad de los servicios universitarios durante esta crisis se puede alcanzar gracias a dos elementos fundamentales: haber digitalizado los principales procesos de gestión universita- ria previamente y la posibilidad de migrar de manera inmediata a un sistema de teletrabajo. Siempre hemos dicho que la trans- formación digital será mucho más fácil si antes se ha realizado una adecuada automatización de los procesos universitarios. En estos momentos, la importancia de la digitalización radica en disponer de sistemas de información que sean la principal herra- mienta que sustente el teletrabajo del personal de administración (fundamentalmente). Las universidades españolas tienen un alto nivel de digita- lización de sus procesos y una amplia implantación de la admi- nistración electrónica, como ponen de manifiesto los informes UNIVERSITIC8 . La apuesta que hicieron las universidades por la administración electrónica, espoleadas por el Gobierno9 , permite enestosmomentosrealizarlamayoríadelostrámitesporinternet. Sin embargo, la transformación digital de las universidades parece no haber llegado a soportar mediante teletrabajo los proce- sos universitarios. Aunque hay normativas para el teletrabajo en distintas universidades10 , estas son bastantes restrictivas y están poco utilizadas. Una cultura organizacional tradicional, que sigue midiendo el rendimiento de los trabajadores por horas trabajadas y no por resultados, y la falta de confianza en el per- sonal parecen ser los principales frenos a su despliegue. 8. Véanse informes UNIVERSITIC. Análisis de las TIC en las Universidades Españolas https://tic.crue.org/publicaciones/ #uni- versitic 9. Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP). Este un claro ejemplo en el que una ley marca el paso y hace avanzar al sistema en su conjunto. 10. Por ejemplo, la Universidad de Alicante aprobó en 2017 la Normativa que regula la realización de la Jornada Laboral en moda- lidad de Teletrabajo para el Personal deAdministración y Servicios https://sgp.ua.es/es/gestion-pas/documentos/pas/presencia/ normativa-que-regula-la-realizacion-de-la-jornada-laboral-en-modalidad-de-teletrabajo-para-el-personal-de-admi- nistracion-y-servicios-de-la-universidad-de-alicante.pdf LAS UNIVERSIDADES HAN NECESITADO UN LIDERAZGO FIRME PARA DISEÑAR SOLUCIONES INMEDIATAS, SEGUIR OFRECIENDO FORMACIÓN A LOS ESTUDIANTES DE FORMA REMOTA Y MANTENER LOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS. ¿QUÉ QUEDARÁ CUANDO VOLVAMOS A LA NUEVA NORMALIDAD?
  • 136. 136 | STUDIA XXI Por ello, en esta situación se han tenido que arbitrar procedimientos de teletrabajo de urgencia que, a pesar de la premura con la que se han implementado, están permitiendo a las universidades mantener mayoritariamente sus principales servicios universitarios dispo- nibles. Nos preguntamos si cuando acabe el confinamiento las universidades descartarán el teletrabajo para volver a modalidades clásicas de trabajo presencial o gracias a esta experiencia se decidirán a diseñar una auténtica transformación digital para aquellos procesos donde sea posible teletrabajar. DOBLERETOPARALASUNIVERSIDADES:TECNOLÓGICOY ESTRATÉGICO El confinamiento ha supuesto un doble reto para las universidades: primero un reto tecnoló- gico pues los Servicios de Informática han tenido que mantener operativos 24x7 los distintos servicios ante un aumento súbito de la demanda; y un reto estratégico, ya que las universida- des han tenido que demostrar que ante un cambio drástico de su modelo de funcionamiento han sido capaces de reaccionar con agilidad y superar la crisis con éxito. Estamos seguros de que las universidades que hayan considerado la importancia estraté- gica de la transformación digital y hayan trabajado previamente en ella habrán podido superar más fácilmente esta situación. Las que consideran la tecnología como una mera commodity y la midan únicamente en términos de productividad habrán encontrado dificultades importan- tes en estos momentos. Por ello, la principal conclusión que extraemos de esta experiencia es que la tecnología y sus profesionales son elementos estratégicos para la universidad. UNIVERSIDADDIGITAL:ESTRATEGIA,TECNOLOGÍAYPERSONAS Nos gusta ser positivos,transformar las amenazas en oportunidades y mirar hacia adelante.La pandemia del coronavirus ha hecho patente la vulnerabilidad de una sociedad globalizada,hi- perconectada y con gran movilidad de sus ciudadanos.Yha demostrado que las tecnologías de la información son una alternativa valiosa para llevar a cabo muchas de las actividades diarias. Pero también ha demostrado que para los seres humanos la presencialidad y el contacto físico es imprescindible. Y, por tanto, que el nuevo modelo de universidad digital debe que- darse con lo mejor de lo presencial y lo mejor de lo virtual. Para que las universidades avancen en la transformación digital, debe considerarla estratégica y planificar iniciativas claras, in- tegrales y viables, centradas en las personas y potenciadas por las tecnologías. La transforma- ción digital de las universidades está dirigida por la estrategia, impulsada por la tecnología y diseñada para las personas.
  • 137. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 137 04.2. LANUEVA“NORMALIDADDOCENTE”ENLAUNIVERSIDAD11 DAVID VALLESPÍN PÉREZ Catedrático de Derecho Procesal de la Universitat de Barcelona La docencia constituye uno de los ejes trascendentales, y probablemente sea la principal seña de identidad,de la universidad.Quiénes somos como universidad viene determinado,sin per- juicio de nuestras misiones de investigación y de transferencia e innovación, por aquello que enseñamos y cómo lo enseñamos. HACIAUNANUEVANORMALIDADDOCENTE Una actuación docente en pleno siglo XXI, más allá de la compleja gestión derivada de la respuesta ante los desafíos económicos, sociales, sanitarios y docentes que ha traído consigo la crisis de la COVID-19, debiera centrar su atención en ocho grandes dimensiones de actua- ción: 1) docencia y aprendizaje de naturaleza interdisciplinar; 2) valorización de la tarea formativa que corresponde al personal docente e investigador; 3) fomento, desde el sentido común, de la innovación docente, para nada incompatible con la subsistencia de las tradicionales clases magistrales; 4) participación activa de la sociedad en el ámbito de la función docente universitaria, con una urgente reflexión, entre otras cosas, acerca del actual funcio- namiento de las prácticas externas; 5) internacionalización; 6) puesta en valor de la función social de la universidad, que debe hacer posible que nadie quede fuera de esta por motivos econó- micos o sociales; 7) revisión de las actuales infraestructuras (aulas, laboratorios y edificios); y 8) la utilización consciente de las nue- vas herramientas tecnológicas y la virtualidad, que han llegado para quedarse,pero no para expulsar al profesorado de calidad,ni tampoco para obstaculizar el siempre necesario contacto humano entre alumnado y profesorado. 11. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 28/05/2020 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/la-nueva-normalidad-docente-en-la-universidad LA DIGITALIZACIÓN Y LA VIRTUALIDAD HAN LLEGADO PARA QUEDARSE, PERO NO PARA EXPULSAR AL PROFESORADO DE CALIDAD, NI TAMPOCO PARA OBSTACULIZAR EL SIEMPRE NECESARIO CONTACTO HUMANO ENTRE ALUMNADO Y PROFESORADO.
  • 138. 138 | STUDIA XXI Todo ello debiera conducirnos,más pronto que tarde,a la implementación de una“nueva normalidad docente”, no idéntica a la previa al mes de marzo de 2020, pero tampoco tan ra- dicalmente distinta que pueda llevarnos a olvidar qué ha sido; es y debe seguir siendo una universidad pública ajustada a los más elementales estándares de calidad. Las necesidades docentes, ciertamente cambiantes, se manifiestan a diario en las aulas universitarias. Las nue- vas generaciones de estudiantes universitarios responden a nuevos y muy variados perfiles sociales y demográficos, así como atesoran y dominan nuevas habilidades e instrumentos de comunicación. Ello no quiere decir, sin embargo, que la docencia presencial deba sustituirse, ni mucho menos, por un entorno de docencia virtual o híbrida llevada al extremo (más propia de universidades no presenciales). Frente a quienes hoy afirman –aprovechando una situación coyuntural como la derivada de la crisis del coronavirus– que la mayor parte de la interacción entre el estudiantado y el profesorado en la universidad deberá darse en internet, parece más razonable pensar que, sin obviar o despreciar el aprendizaje virtual, ha llegado la hora –en especial tras los avances de la vacunación– de “recuperar nuestras vidas” y poner en valor todo lo que de bueno tiene –que no es poco– la docencia presencial. REIVINDICANDOLADOCENCIAPRESENCIAL La utilización de las clases online ha sido una buena solución a lo largo de los meses de confinamiento, y también lo ha sido y es en un momento como el actual, en el que todavía deberán seguirse es- trictas medidas de seguridad y distanciamiento social.No obstante, lejos de la abducción por la fría digitalización, resulta imprescin- dible tener bien presente –pues así lo reclama con carácter general nuestro alumnado– que la razón de ser de la universidad se sitúa en el fomento del contacto humano entre profesorado y estudiantado, todavía hoy muy por encima de aquel que nos puede aportar la in- teracción digital. La comunicación presencial entre profesorado y alumnado aporta un valor añadido imposible de conseguir de forma virtual. Sin obviar las virtudes de la docencia online, la acción de enseñar sigue y seguirá precisando de la presencialidad en los campus y aulas universitarias. Nadie pone en tela de juicio que la digitali- zación ya esté aquí, también en el ámbito universitario; pero cosa bien distinta es pensar que ella haya de ser la base sobre la cual deba girar lo que algunos, a veces con no pocos intereses más o menos confesables, denominan pomposamente “nuevo aprendizaje”. Una LA UNIVERSIDAD ES, SOBRE TODO, UN “LUGAR AFECTIVO” EN EL QUE JUNTO A LA TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS Y EL APRENDIZAJE DE COMPETENCIAS CADA PERSONA ESTÁ LLAMADA A GOZAR DE UNA RICA VIVENCIA UNIVERSITARIA QUE ACABARÁ POR FORJAR SU PROPIA IDENTIDAD PERSONAL.
  • 139. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 139 pantalla de ordenador o una videoconferencia,por muchos medios técnicos de los que dispon- gamos, no pueden sustituir las ventajas inalcanzables de una formación face to face. Siendo esto así, creemos necesario reivindicar que no conviene confundir la “nueva nor- malidad docente” con la simple idealización inmotivada de la digitalización. En contraposi- ción a quienes defienden que la universidad se ha mudado o se mudará de forma inmediata a nuestras casas, es preferible pensar que pese a los cambios sufridos no es recomendable perder de vista que la universidad es, sobre todo, un “lugar afectivo” en el que junto a la transmisión de conocimientos y el aprendizaje de competencias cada persona está llamada, en lo que cons- tituye una de las mejores experiencias de su vida, a gozar de una rica vivencia universitaria (y personal) que acabará, nadie lo olvide, por forjar su propia identidad personal. Los tiempos cambian,pero la esencia de la universidad sigue siendo la misma.En momentos difíciles y com- plejos como el actual,esta realidad todavía adquiere mayor relevancia y así debiera recordarse. Debemos estar ojo avizor frente a quienes,bajo la apariencia de una supuesta y bondadosa “revolución educativa”,así como el aprovechamiento de una realidad excepcional como lo es la derivada de la COVID-19, bien pueden pretender –al amparo del marketing que acompaña la llamada transformación digital– debilitar las instituciones presenciales de educación superior y, por extensión, esconder una fría reconversión económica de la universidad pública o, si lo prefieren, su privatización encubierta. La universidad, como también la escuela, ha representado, representa y debiera seguir representando la idea esencial de una obligada “sociabilidad” que no puede ser sustituida por “monitores”, “profesorado en precario” o, incluso, por ese mantra pedagógico en el que todo aspecto formativo parece quedar en manos del “trabajo autónomo” del alumno. En paralelo, también convendría mantener una prudente vigilancia frente a quienes, con el atractivo eslo- gan de importar el modelo de docencia de otros lares, bien pudieran estar introduciendo de “contrabando”un mero recorte de profesorado y haciendo,en verdad,que cada vez sean menos los profesores permanentes –ya no digamos funcionarios– que integran las plantillas de PDI; y sí muchos más aquellos otros reconvertidos a “tutores a distancia” y “examinadores”, claro está que con menor retribución y estabilidad profesional. PLANIFICACIÓNDELANUEVANORMALIDAD Lo anterior no supone, en modo alguno, que no reconozcamos el papel que deben jugar, en pleno siglo XXI, las tecnologías a nivel didáctico. Ahora bien, lejos de un modelo de universi- dad a distancia de naturaleza fundamentalista, creemos necesario dar a las nuevas tecnologías su lugar en la universidad, teniendo en cuenta que dicho lugar no debe ser nunca exclusivo, sino complementario. En este contexto, sin olvidar las tradicionales metodologías docentes, incluida la clase magistral, creemos que tiene sentido, dado el protagonismo del alumnado dentro y fuera del
  • 140. 140 | STUDIA XXI aula –así como también la evolución de las TIC–, que el personal docente e investigador haya de familiarizarse, sin excusas, con el uso del lenguaje propio de muy diversas metodologías docentes activas: aprendizaje autónomo, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje cola- borativo, aprendizaje servicio, aprendizaje y tutoría entre iguales, método del caso, simula- ciones, técnicas de aula inversa, instrumentos de ludificación y gamificación, aprendizaje en entornos de campus virtual, aprendizaje profesionalizador, equipo docente, autoevaluación, o todo aquello que tiene que ver con las learning analytics. Ello requerirá que los equipos rec- torales diseñen los cursos a tiempo, huyendo de la improvisación y fijando pocas directrices de política académica y docente, pero claras. Solo así el alumnado gozará de la seguridad que merece en orden a la modalidad docente y a los criterios de evaluación que presidan cada una de las asignaturas que integren los respectivos planes de estudio. Consecuentemente, debemos apuntar hacia una “nueva normalidad docente” en la que el PDI debe estar convencido de lo que hace y por qué lo hace. La innovación, al servicio de la mejora y calidad docente –no de las modas–,más que un objetivo debe contemplarse como un requisito de la buena docencia, pero siempre en su justa dosis, y en función de las particula- ridades que son propias de cada ámbito de conocimiento y, por extensión, de cada disciplina. Una reflexión esta sobre la “nueva normalidad docente” que cabe situar en el planteamiento más amplio de la transformación digital de la universidad española. Una transformación que no puede esperar, pero que tampoco cabe improvisar malbaratando recursos y sin saber bien qué queremos hacer, cómo lo vamos a hacer y, en especial, para qué. Nunca ha sido tiempo de chapuzas o parches en la universidad,pero hoy todavía lo es menos. No se trata, por tanto, de hacer “rotondas educativas” para in- tentar conseguir unos necesitados fondos europeos, sino de saber qué hacer con estos y hacia dónde vamos o queremos ir en relación a nuestro sistema universitario. Es hora de diseñar, fruto del diá- logo, una hoja de ruta que nos permita acercarnos a la realidad so- cial contemporánea, así como ser capaces de hacer “cosas nuevas” sin despreciar los modos de hacer de siempre. Hay que imaginar, negociar y hacer posible una universidad del siglo XXI. Para con- seguirlo no debemos pensar tanto en la tecnología y sí mucho más en la estrategia. Una estrategia que no debe partir de la tradicional confusión entre transformación digital y administración electró- nica, sino, antes al contrario, poner el acento en la transferencia de conocimiento (docencia), en la generación y difusión de este (inves- tigación y transferencia de conocimiento y tecnología) y en la articulación de unas bien do- tadas áreas de sistemas y tecnologías de la información que, entre otras cosas, deben mejorar sustancialmente nuestras relaciones institucionales y hacer posible –y ya llegamos tarde– un nuevo modelo de “comunicación”. HAY QUE IMAGINAR, NEGOCIAR Y HACER POSIBLE UNA UNIVERSIDAD DEL SIGLO XXI. PARA CONSEGUIRLO NO DEBEMOS PENSAR TANTO EN LA TECNOLOGÍA Y SÍ MUCHO MÁS EN LA ESTRATEGIA.
  • 141. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 141 UNRETOINAPLAZABLE Estamos ante un reto inaplazable que debe formar parte de la agenda de la transformación del sistema universitario,pero convendría no dejarse llevar,al menos por lo que a la docencia se re- fiere, por los cantos de sirena de lo que parece moderno, pero que bien pudiera resultar, en úl- tima instancia, una puñalada al corazón de la tarea formativa que debe asumir la universidad pública española. Digitalizar las universidades no es lo mismo que apostar por universidades totalmente digitales.Las nuevas tecnologías y su aplicación en el ámbito universitario aportan bondades formativas, pero también, que nadie lo olvide, efectos perversos. Nos dirigimos hacia una nueva universidad.Para ninguno de nosotros ya nada será igual, pero más que de un cambio de paradigma quizás convendría hablar, pues sería más acertado, de un reajuste reflexivo de dicho paradigma. Reajuste en el que, por cierto, sería conveniente que,de una vez por todas,los responsables de aplicar las políticas públicas universitarias,lejos de imposiciones,preguntasen y escuchasen a las universitarias y los universitarios (entendidos en su sentido más amplio,es decir,con inclusión del alumnado y el PDI,pero también del PAS). La universidad constituye, desde hace siglos, un claro ejemplo de adaptación a nuevos tiempos y “nuevas realidades”. Una adaptación que, a nivel docente, debiera inspirar una “nueva normalidad docente” que debe saber aunar lo tradicional con el futuro, pasando por la toma en consideración,con criterios lógicos,de nuestro complejo presente.No dejemos que el esfuerzo de toda la comunidad universitaria, con aquellos errores y disfunciones que no debemos negar, sea minusvalorado por quienes tienen en mente debilitar nuestras universi- dades presenciales y públicas que,curiosamente,nos vendan,lo que nos vendan,no solo están bien situadas en los diferentes rankings internacionales –convendría mirarlos en función de la precaria financiación que reciben y no solo en atención a su concreta ubicación numérica–, sino que también merecen una clara aprobación por parte de la ciudadanía. Lejos de la falta de proyecto que es propia de no pocos equi- pos rectorales –ya no digamos de algunos representantes políti- cos–, así como del tradicional conformismo de la vieja guardia de la universidad¸ hemos de ser capaces, entre todas y todos, de dise- ñar una universidad leal a nivel institucional –lo que no quiere decir “domesticada” a las exigencias políticas de cada momento y lugar–, pero también crítica, reivindicativa y que sepa combi- nar acertadamente tradición y modernidad. Solo así tendrá sen- tido hablar, en puridad y para bien, de una “nueva normalidad docente”. DIGITALIZAR LAS UNIVERSIDADES NO ES LO MISMO QUE APOSTAR POR UNIVERSIDADES TOTALMENTE DIGITALES.
  • 142. 142 | STUDIA XXI 04.3. ELSISTEMAUNIVERSITARIOANTELACOVID-19:RETROSPECTIVAY PROSPECTIVADELATRANSFORMACIÓNDIGITAL12 FRANCISCO JOSÉ GARCÍA-PEÑALVO Catedrático de Ciencia de la Computación e Inteligencia Artificial. Universidad de Salamanca En mayo de 2020,tras dos meses de confinamiento por la COVID-19, se llevó a cabo una reflexión sobre los retos a los que se enfrentaba el sistema universitario, con especial atención a la situación en Es- paña, ante los efectos y la incertidumbre que provocaba la gestión de una situación sin precedentes13 . Dichos retos se enmarcaban en el corto plazo, con el objetivo fundamental de cerrar el curso 2019-2020,convirtiéndose el proceso de evaluación online en el principal escollo y fuentes de conflicto14 ; en el medio plazo aparecía un curso 2020-2021 marcado fundamen- talmente por la incertidumbre15 ; y en el largo plazo, con las miras puestas en una verdadera transformación digital de las universida- des y no en su simple digitalización16 ,para lo que se requieren hojas de rutas estratégicamente definidas y apoyadas en un conjunto de puntos clave17 . Una vez cerrado el curso 2020-2021 –con menos incidencias de lo esperado–, se puede hacer un balance crítico sobre lo pasado con la única intención de aportar reflexión a lo que ha de venir en un futuro no tan lejano. Para ello, se va a organizar esta contribución desde tres momentos, el cierre del curso 2019-2020, el desarrollo del curso 2020-2021 y la perspectiva postpandemia. 12. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 16/06/2020 en www.universidadsi. es: https://www.universidadsi.es/sistema-universitario-covid-19 13. García-Peñalvo, F. J. (2020b, 12/05). El sistema universitario ante la COVID-19: Corto, medio y largo plazo. Universídad. https://bit.ly/2YPUeXU 14. García-Peñalvo, F. J. (2020c, 11/05). Evaluación online: la tormenta perfecta. Ensinar A Distância. https://bit.ly/2yO3K39 15. Llorens-Largo, F. (2020a, 15 de julio). De digitalizar lo diseñado a diseñar para lo digital. La nueva realidad docente de la Uni- versidad de Salamanca: Lecciones aprendidas y reflexiones, Salamanca, España. https://bit.ly/3jcxXLy 16. Llorens-Largo, F. (2020b, 13/01). Transformación digital versus digitalización. Universídad. https://bit.ly/2tmYFMr García-Peñalvo,F.J.(2021b).Digital Transformation in the Universities: Implications of the COVID-19 Pandemic.Educa- tion in the Knowledge Society, 22, Article e25465. https://doi.org/10.14201/eks.25465 17. Llorens-Largo, F. (2019, 06/06). Siete claves para preparar a tu universidad para su transformación digital. Universídad. https://bit.ly/2klRdwM LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS UNIVERSIDADES REQUIERE HOJAS DE RUTAS ESTRATÉGICAMENTE DEFINIDAS Y APOYADAS EN UN CONJUNTO DE PUNTOS CLAVE.
  • 143. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 143 ELCIERREDELCURSO2019-2020 El estado de alarma decretado en España el 14 de marzo de 2020 va a perdurar en nuestra memoria colectiva de por vida. En el ámbito personal, familiar, social o profesional supuso un punto de inflexión, momentos especialmente duros que el paso del tiempo nos ha hecho interiorizar para dar paso a una convivencia con el virus en un contexto de nuevos hábitos y realidades. Las tecnologías informáticas fueron la tabla de salvación a la que se recurrió en pleno con- finamiento para sentir la cercanía de los seres queridos, evadirse –al menos temporalmente– de una realidad que nos sobrecogía o seguir con nuestra actividad laboral en un ambiente de teletrabajo18 . Como consecuencia positiva de esta crisis se tiene que la penetración y aceptación de las tecnologías en todos los ámbitos de la vida ha sufrido una aceleración equivalente a años de avances en condiciones normales, lo cual redunda positivamente en el proceso de transforma- ción digital en el que toda la sociedad está inmersa19 . Circunscribiéndonos al contexto de la educación superior, la comunidad universitaria pasó por etapas bien diferenciadas20 . La primera, obviamente, fue la fase de la sorpresa, que conllevó reacciones muy diversas, pero que podrían resumirse en tres patrones de actuación: la celeridad por dar una respuesta al nuevo escenario y transformar la actividad –fundamen- talmente la docente–,a un contexto digital; el desconcierto: se sabía que había que reaccionar, pero los primeros pasos fueron lentos a la espera de soluciones o de ayuda para afrontar un paso al mundo virtual que se desconocía o en el que se carecía de experiencia; y finalmente la desaparición: muchas personas se sintieron completamente sobrepasadas por los aconteci- mientos y durante un periodo de tiempo desigual estuvieron completamente ausentes. Ala etapa de sorpresa, relativamente rápido, la sucedió una etapa de adaptación.La mayor parte de la comunidad universitaria ofreció como respuesta una docencia no presencial de emergencia, sin las pretensiones de que esta acción (urgente y sobrevenida) fuera análoga en experiencia,planificación y desarrollo a las propuestas que están específicamente planificadas y diseñadas desde su concepción para impartirse en una modalidad online21 . Profesorado y estudiantado habían aceptado el modelo docente propio de la emergen- cia, perdonando las improvisaciones propias de un cambio que no estaba previsto y que se veía afectado por multitud de variables y situaciones. No obstante, una gran parte de esta 18. Morilla Luchena, A., Muñoz Moreno, R., Chaves Montero, A. y Vázquez Aguado, O. (2021). Telework and Social Services in Spain during the COVID-19 Pandemic.InternationalJournalof EnvironmentalResearchandPublicHealth,18(2),Article 725. https://doi.org/10.3390/ijerph18020725 19. Madurai Elavarasan, R. y Pugazhendhi, R. (2020). Restructured society and environment: A review on potential tech- nological strategies to control the COVID-19 pandemic. Science of The Total Environment, 725. https://doi.org/10.1016/j. scitotenv.2020.138858 20. https://www.universidadsi.es/de-la-digitalizacion-de-las-universidades-a-las-universidades-digitales 21. Hodges, C., Moore, S., Lockee, B., Trust, T. y Bond, A. (2020). The difference between emergency remote teaching and online learning. Educause Review. https://bit.ly/3b0Nzx7
  • 144. 144 | STUDIA XXI comunidad universitaria tenía el anhelo de volver a las aulas para terminar el curso o al menos realizar la evaluación y cerrar el curso de forma presencial. Cuando desde el Ministerio de Universidades, de acuerdo con las Consejerías de Educación de las Comunidades Autónomas,se cierra esa opción y se obliga a una evaluación online22 llega la etapa de negación. Ninguno de los actores involucrados, in- cluidos los gestores universitarios y los políticos, creían en esta op- ción, pero había que llevarla a la práctica. Más allá de los problemas con los sistemas de vigilancia y antifraude, lo que verdaderamente subyacía era una brecha metodológica. La adaptación al modo vir- tual de la docencia se había basado en cambiar el aula física por la sesión de videoconferencia y, por tanto, el modelo de evaluación, lejos de estar más próximo a una evaluación continua, seguía de- pendiendo en gran medida de unas pruebas finalistas propias de una evaluación meramente sumativa23 . El final del curso 2019-2020, junto con la llegada de unas va- caciones estivales muy esperadas y una tendencia a la baja en la in- cidencia del virus, llevó a una sensación de cierta euforia contenida, propia de una etapa de superación. Se había conseguido en gran medida, y solo con algunos flecos pendientes relacio- nados con ciertas prácticas y defensas de trabajos de fin de grado y máster,dar por terminado el curso académico con el objetivo de no haber dejado,de manera general,al estudiantado en una situación de bloqueo24 . Esta fase de superación coincide con el punto más alto en la curva de adopción de las tecnologías para el aprendizaje en el profesorado, se nota el avance significa- tivo en las competencias digitales, aunque siendo conscientes de las carencias existentes en la integración de dichas competencias en la planificación y diseño instructivo de las asignaturas. PLANIFICACIÓNYDESARROLLODELCURSO2020-2021 Las alegrías duran poco en casa del pobre, dicta el refranero español, así, la satisfacción por haber cerrado una etapa dio paso a la planificación del siguiente curso en un continuo tempo- ral, sufrido, especialmente, por quienes tenían alguna responsabilidad en gestión universita- ria. Siguiendo con la metáfora de las fases, se entraba en una etapa de incertidumbre, que venía 22.García Peñalvo, F. J., Corell, A., Abella García, V. y Grande de Prado, M. (2020). La evaluación online en la educación su- perior en tiempos de la COVID-19. Education in the Knowledge Society, 21, Article 12. https://doi.org/10.14201/eks.23013 23.García-Peñalvo,F.J.y Corell,A.(2020).La COVID-19: ¿enzima de la transformación digital de la docencia o reflejo de una crisis metodológica y competencial en la educación superior? Campus Virtuales, 9 (2), 83-98. 24.Llorens-Largo, F. y Fernández, A. (2020, 08/04). Coronavirus, la prueba del algodón de la universidad digital. Universí- dad. https://bit.ly/2Rm917X AL FINAL DEL CURSO 2019- 2020 SE OBSERVA UN AVANCE SIGNIFICATIVO EN LAS COMPETENCIAS DIGITALES, AUNQUE CON CARENCIAS EN CUANTO A SU INTEGRACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN Y DISEÑO INSTRUCTIVO DE LAS ASIGNATURAS.
  • 145. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 145 sustentada por continuos mensajes equívocos y cambiantes desde el nivel político, que eran recibidos y gestionados por los órganos de gobierno de las universidades haciendo auténticos malabares, quienes, a su vez, los transmitían al profesorado y al resto de la comunidad universitaria, dando una sensación de desconcierto e inseguridad con respecto a los escenarios en los que habría que moverse. Fueron semanas de continuas contradicciones, de pro- gramaciones y contraprogramaciones en los centros, de medir aulas y distancias entre ubicaciones, de etiquetar con códigos QR los puestos habilitados en las aulas, de compras de productos sa- nitarios e informáticos a gran escala, etc. El profesorado llegó a coleccionar webinars como trofeos. Muchos de estos cursos se orientaron a seguir profundizando en las competencias básicas para digitalizar la docencia, pero otros tantos centraron el foco en el hecho de que había que planificar y diseñar la docencia de las materias para un escenario de incerti- dumbre, con especial atención a aquellas universidades –que las hubo– que decidieron apostar por una presencialidad en las aulas, siempre en la medida que la situación lo permitiese. En este contexto difícil no podía usarse la excusa de que la situación era inesperada y sobrevenida: en ese momento había incertidumbre, pero había que actuar con un plan y, de nuevo, se pusieron en evidencia las carencias metodológicas para integrar eficientemente las tecnologías en la docencia, además de hacerse patente una excesiva orientación de la docencia hacia la clase magistral tradicional. Si bien hubo interesantes experiencias de cómo afrontar la docencia en un formato hí- brido25 y se contó con una oportunidad inmejorable para redefinir los métodos docentes26 , las recomendaciones del Ministerio de Universidades para adaptar la docencia en el curso 2020- 2021,centradas en un modelo híbrido rotatorio27 ,dejaron a un lado las decisiones metodológi- cas para centrarse en las tecnológicas, lo que facilitó que gran parte de los directores y decanos de los centros se decantaran por este modelo y que una mayoría del profesorado se quedara en su zona de confort, entrando en una fase de aceptación en la que se usaban las “nuevas” 25.García Peñalvo, F. J., García Holgado, A., Vázquez Ingelmo, A. y Sánchez-Prieto, J. C. (2021). Planning, Communication and Active Methodologies: Online Assessment of the Software Engineering Subject during the COVID-19 Crisis. RIED. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 24 (2). https://doi.org/10.5944/ried.24.2.27689 26.Fidalgo Blanco,Á.(2021).Ahora que sabemos que el sector educativo puede cambiar,comencemos la revolución en nues- tras aulas. Innovación Educativa. Conceptos, recursos y reflexión sobre innovación educativa. https://bit.ly/3iaKsct Fidalgo Blanco, Á., Sein Echaluce, M. L. y García Peñalvo, F. J. (2020). Hybrid Flipped Classroom: adaptation to the CO- VID situation.In F.J.García Peñalvo (Ed.),ProceedingsTEEM’20.EighthInternationalConferenceonTechnologicalEcosystems for Enhancing Multiculturality (Salamanca, Spain, October 21st - 23rd, 2020). ACM. https://doi.org/10.1145/3434780.3436691 27. Gobierno de España (2020). Recomendaciones del Ministerio de Universidades a la comunidad universitaria para adap- tar el curso universitario 2020-2021 a una presencialidad adaptada. Madrid, España: Gobierno de España, Ministerio de Universidades. LAS RECOMENDACIONES DEL MINISTERIO DE UNIVERSIDADES PARA ADAPTAR LA DOCENCIA EN EL CURSO 2020-2021, CENTRADAS EN UN MODELO HÍBRIDO ROTATORIO, DEJARON A UN LADO LAS DECISIONES METODOLÓGICAS PARA CENTRARSE EN LAS TECNOLÓGICAS.
  • 146. 146 | STUDIA XXI tecnologías con los métodos docentes de siempre, es decir, la clase magistral, pero por video- conferencia o, peor aún, retransmitida a un grupo remoto e impartida en directo a otro grupo presencial, en espacios no propicios para dicha retransmisión y creando claras diferencias de interacción entre quienes asistían presencialmente y quienes lo hacían en remoto28 . Con estos mimbres no es de extrañar la situación que se han encontrado muchos docentes cuando en los grupos presenciales había cuatro, tres o cero estudiantes en las aulas físicas y no muchos más en las sesiones online. Esta situación requiere de un análisis en mayor profundi- dad porque quizás haya habido una cierta inmadurez o falta de costumbre en el estudiantado presencial para seguir clases online en un contexto híbrido, pero también puede ser cierto que esa conjunción de tecnología forzada y no bien integrada para conseguir ese espacio semipre- sencial haya dado lugar a “viejas” metodologías docentes que, además de ser más costosas, acaban provocando una mayor insatisfacción en el estudiantado y,también,en el profesorado. PENSANDOENLAPOSTPANDEMIA Se pueden sacar muchas conclusiones y lecciones aprendidas de la digitalización de las ense- ñanzas universitarias ocurrida en el contexto de la COVID-1929 . Ha habido, indudablemente, un efecto de aceleración y de potenciación de las competencias digitales de la comunidad uni- versitaria30 .Cuando la integración de las soluciones tecnológicas en los métodos de enseñanza se ha realizado de forma planificada y adecuada, se ha demostrado la eficacia del uso de la tecnología en el proceso de enseñanza/aprendizaje, con un alto nivel de satisfacción por parte del estudiantado31 . Sin embargo,también debe llamarse la atención sobre el hecho de que adaptar la docencia a un formato de videoconferencia síncrona, manteniendo el horario y planificación de clases presenciales, no debería entenderse como el paradigma de la trasformación digital docente en la universidad, popularizándose el efecto conocido como fatiga por “Zoom”, que se define como un estado de hastío, cansancio y aburrimiento que puede sentir un usuario al atender múltiples reuniones, clases o eventos online durante el día32 , que influye en la capacidad de 28.García Peñalvo, F. J. (2020d). Jurassic World: El mundo online caído Jornadas Vir UVa les, Valladolid, España. https://bit. ly/2OGAJdX 29. García Peñalvo, F. J. (2021c). Enseñanza y aprendizaje en tiempos de COVID-19. Lecciones aprendidas. Jornadas de Innovación y Transferencia Educativa (JITE 2021), Tenerife, España. https://bit.ly/3ph54kN 30. García-Peñalvo, F. J., Corell, A., Rivero Ortega, R., Rodríguez Conde, M. J. y Rodríguez García, N. (2021). Impact of the COVID-19 on Higher Education: An Experience-Based Approach. En F. J. García-Peñalvo (Ed.), Information Technology Trends for a Global and Interdisciplinary Research Community (pp. 1-18). IGI Global. https://doi.org/10.4018/978-1-7998-4156- 2.ch001 31. Area Moreira, M., Bethencourt Aguilar, A. y Martín Gómez, S. (2020). De la enseñanza semipresencial a la enseñanza online en tiempos de Covid19. Visiones del alumnado. Campus Virtuales, 9 (2), 35-50. 32.García-Bullé, S. (2020, 15 de octubre). ¿Qué es la ‘fatiga Zoom’ y cómo evitarla en estudiantes? Observatorio de Innovación Educativa. https://bit.ly/3elmIhV
  • 147. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 147 atención de las clases, así como el recuerdo de lo que se impartió en una clase o se trató en una reunión, pudiendo llegar a tener consecuencias en el plano físico (dolor de cabeza, cansancio ocular, etc.) y en el plano psicológico (ansiedad, irritabilidad, etc.). Por otro lado, una buena parte del profesorado siente un tremendo enfado y mucho can- sancio, quizás provocado por una cierta sensación de abandono por parte de los órganos de gestión universitaria, fruto, en gran medida, de los vaivenes en las decisiones tomadas en el ámbito político. Ante toda esta avalancha de experiencias, vivencias, sensa- ciones, pero con la vista puesta en ese momento esperado en el que se pueda decir que se ha dejado atrás la pandemia, se debe entrar en una última etapa dereflexiónyautocrítica,que,si bien nos afecta a cada uno de nosotros individualmente como docentes,de- bería tener mucha más transcendencia en el nivel de gobierno de las universidades. En lo que se refiere a las universidades presenciales, la co- munidad universitaria al completo está deseosa de volver a una actividad en los campus, compatible con el nivel de normalidad que permita la evolución de la pandemia y la convivencia con el virus. No obstante, la COVID-19 ha traído consigo una nueva rea- lidad, unos nuevos hábitos y unas nuevas oportunidades que se irán asentando con la transformación digital de las misiones de las universidades. En primer lugar, y a título individual, se debería aprovechar la experiencia adquirida por el profesorado para que este actua- lice sus métodos docentes, integrando, de forma efectiva y con sentido, las tecnologías para el aprendizaje. Las universidades tienen que poner el foco en su transfor- mación digital33 , siendo imprescindible el factor estratégico y el liderazgo de los equipos rectorales para construir una universi- dad digital, inclusiva, participativa y especialmente humana34 , definiendo hojas de ruta integradas en sus planes estratégicos para dicha transformación digital,en las que la inversión en infraestructura,tanto física como lógica, no sea la única excusa y las personas sean las verdaderas protagonistas de este proceso transformativo35 . 33. CaberoAlmenara,J.y Llorente Cejudo, C.(2020).COVID-19: radical transformation of digitization in university institu- tions. Campus Virtuales, 9 (2), 25-34. 34.García Peñalvo, F. J. (2021a). Avoiding the Dark Side of Digital Transformation in Teaching. An Institutional Reference Framework for eLearning in Higher Education. Sustainability, 13 (4), Article 2023. https://doi.org/10.3390/su13042023 35.García Peñalvo,F.J.(2021d).Latransformacióndigitaldelasuniversidades.Hojaderuta. Seminario LaAdministración Electró- nica en la Universidad Pública, Salamanca, España. https://bit.ly/3bQHTIC LAS UNIVERSIDADES TIENEN QUE PONER EL FOCO EN SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL, SIENDO IMPRESCINDIBLE EL FACTOR ESTRATÉGICO Y EL LIDERAZGO DE LOS EQUIPOS RECTORALES PARA CONSTRUIR UNA UNIVERSIDAD DIGITAL, INCLUSIVA, PARTICIPATIVA Y ESPECIALMENTE HUMANA, EN LA QUE LAS PERSONAS SEAN LAS VERDADERAS PROTAGONISTAS.
  • 148. 148 | STUDIA XXI Por supuesto, que la transformación digital implica tecnología, pero las decisiones y, por tanto, las inversiones deben realizarse desde la perspectiva de su gobierno36 , con el objetivo de que estas tecnologías vayan constituyendo un ecosistema tecnológico37 y un ecosistema de servicios38 propios de cada universidad, de forma que sean el referente para su comunidad como soluciones institucionalmente sostenidas y avaladas. Como cierre de esta reflexión a futuro, no se quiere dejar de insistir en que la transforma- ción digital implica un constante proceso de reflexión sobre la estrategia institucional a corto, medio y largo plazo, con énfasis en la capacidad de adaptación a un contexto inherentemente cambiante y evolutivo. 04.4. LAUNIVERSIDADPOSTPANDEMIA:¿UNANUEVAUNIVERSIDADO LANUEVAUNIVERSIDADDESIEMPRE?39 JUAN JOSÉ ESCRIBANO OTERO Profesor de la Universidad Francisco de Vitoria. Socio de la Asociación de Enseñantes Univer- sitarios de Informática (AENUI) La universidad española –y las demás universidades– recorrieron durante el confinamiento forzoso del 2020 el camino de la presencialidad hasta la virtualidad sin parar la actividad, sin renunciar a la calidad de la enseñanza y de la investigación, y sin cesar en el intento de trasladar conocimiento a la sociedad en forma de proyectos y nuevos servicios. El proceso, de hecho, ha sido descrito en múltiples artículos y por autores diversos de reconocido prestigio internacional en el mundo de la gestión y la transformación universitaria40 . En la inmensa mayoría de las universidades, después de un breve periodo de adaptación –de pocos días en muchos casos, de pocas semanas en los demás– se siguieron impartiendo 36.Fernández Martínez, A. y Llorens Largo, F. (Eds.). (2012). Gobierno de las tecnologías de la información para universidades. Con- ferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE). https://goo.gl/vqMeed 37. García Peñalvo, F. J. (2018). Ecosistemas tecnológicos universitarios. En J. Gómez (Ed.), UNIVERSITIC 2017. Análisis de las TIC en las Universidades Españolas (pp. 164-170). CRUE Universidades Españolas. 38. García-Peñalvo, F. J., Hernández García, Á., Conde, M. Á., Fidalgo Blanco, Á., Sein-Echaluce, M. L., Alier Forment, M., Llorens Largo, F. y Iglesias Pradas, S. (2017). Enhancing Education for the Knowledge Society Era with Learning Ecosys- tems. En F. J. García Peñalvo & A. García Holgado (Eds.), Open Source Solutions for Knowledge Management and Technological Ecosystems (pp. 1-24). IGI Global. https://doi.org/10.4018/978-1-5225-0905-9.ch001 39. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 02/07/2020 en www.universidad- si.es: https://www.universidadsi.es/transformacion-universidad-nueva-o-la-de-siempre/ 40. Llorens Largo, F. (2020). Docencia de emergencia: cómo cambiar el motor en pleno vuelo. El blog de Studia XXI, Univer- sídad. https://www.universidadsi.es/docencia-de-emergencia-como-cambiar-el-motor-en-pleno-vuelo/
  • 149. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 149 las clases con la misma duración y con los mismos objetivos de aprendizaje. Las excepciones, que sin duda las ha habido, han sido pocas, provocadas por la necesidad de utilizar algún equipa- miento que solo se encuentra en los laboratorios del campus en cuestión, cerrado a cal y canto durante ese periodo. Esta situación sobrevenida, que causó un tremendo impacto en la actividad universitaria –y cuyos efectos tardarán mucho en olvidarse–,ha de servir de excusa para suscitar una reflexión –que venía aplazándose incomprensiblemente– acerca de la transfor- mación digital de las universidades, su necesidad (o no), su con- veniencia y el ritmo y rumbo adecuados. CAPACIDADDEREACCIÓNNOESLOMISMOQUE CAPACIDADDETRANSFORMACIÓN Si bien los cambios habidos y por haber son ciertamente notorios, es inevitable hacerse la si- guiente pregunta: ¿y si lo que puso de manifiesto ese confinamiento fue nuestra capacidad de reacción frente a un problema específico que momentáneamente trastoca nuestra actividad?, ¿realmente se ha transformado “algo” en la actividad universitaria que perdure después de terminada la pandemia? Si las respuestas a estas preguntas y a otras similares no son contun- dentes; si existen dudas que precisan de mayor análisis antes de tomar una postura razonada, quizá sea más correcto hablar de capacidad de adaptación o reacción,y no tanto de transforma- ción de las universidades, como se apunta desde diversos sectores de la universidad. De hecho,existen muchas voces relacionadas con la gestión universitaria de alto nivel que parecen animar a las instituciones a que olviden pronto todo lo “transformado” y vuelvan a la normalidad lo antes posible.Algunos escritos, como el titulado “En defensa de la presenciali- dad del Sistema Universitario Español”, de la CRUE41 , por citar solo un ejemplo, han servido para organizar o autorizar el desmantelamiento del sistema creado para atender el servicio a distancia. Entonces, ¿ha habido cambios profundos?, ¿se ha transformado la universidad por lo aprendido durante el confinamiento o en cuanto las condiciones sanitarias lo permitan reconstruiremos la misma universidad que tuvimos que abandonar en 2019? La universidad, como concepto, siempre está en crisis. Por su propia naturaleza se plantea quién es, para qué debe servir a la sociedad y hacia dónde se dirige.Y es precisamente ese diálogo crítico lo que le ha permitido adaptarse al devenir de los tiempos. No obstante, tampoco hay que olvidar que la universidad tiene una fuerte carga de 41. CRUE (2021). En defensa de la presencialidad del Sistema Universitario Español. CRUE Universidades Españolas. https://www. crue.org/2021/01/defensa-presencialidad/ LA PANDEMIA HA SUSCITADO UNA REFLEXIÓN, LARGAMENTE APLAZADA, SOBRE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, SU NECESIDAD, SU CONVENIENCIA Y EL RITMO Y RUMBO ADECUADOS.
  • 150. 150 | STUDIA XXI inercia,una fuerza centrípeta que reacciona –haciendo las veces de freno– frente a los intentos de cambio. Al escuchar o leer a muchos responsables universitarios sobre la transformación experimentada en la universidad española por el confinamiento,dicha transformación parece más bien responder a un proceso transitorio. Es decir, la universidad se adapta, se transforma y se hace más digital por imperativo legal o, mejor dicho, por imperativo sanitario. De hecho, muchas declaraciones de responsables universitarios realizadas después del confinamiento, aún en pandemia, abundaban en esta idea de inte- rinidad de muchas de las medidas adoptadas, dejando claro que el espíritu universitario era eminentemente presencial. En ese sentido, la tesis que sostengo es que la transformación digital de la universidad operada durante la pandemia es un pro- ceso de carácter transitorio, movido por la reconocida capacidad humana de adaptación al entorno, pero, en cuanto la situación lo permita, volveremos a hacer lo mismo de siempre y de la misma forma que siempre. La razón principal es que quienes formamos parte de la comu- nidad universitaria llevamos operando de la misma manera desde que surge la propia idea o concepto de universidad. Los cambios que se han ido sucediendo son fruto de algunas de las innovaciones que desde la misma universidad nos vamos procurando, pero rara vez son implementadas de manera disruptiva. La esencia de la acti- vidad universitaria es la misma: los universitarios estamos hechos a imagen y semejanza de la universidad, y ello dificulta considera- blemente la posibilidad de un cambio de modelo como el que se propone al hablar de transformación digital de la universidad. La segunda razón tiene que ver con la ausencia de una visión estratégica en la manera en la que se ha concebido el cambio.No es una crítica, no quiero decir que se haya maniobrado sin rigor y sin cabeza. Lo que digo es que la urgencia de la situación nos ha impedido un análisis estratégico profundo: había que virtualizarse “ya mismo”, y esa inmediatez no entiende de plazos, ni cortos, ni medios ni mucho menos largos plazos. Lo ex- plicaré con una metáfora: este confinamiento se asemeja a la situación en la cual un médico prescribe una dieta (una dieta de aulas y contacto directo con nuestros estudiantes) como estra- tegia contra un riesgo mortal inminente. Pero, si realmente quisiéramos un cambio real, una transformación sostenible y duradera, lo que haríamos ahora sería adquirir unos hábitos de alimentación y ejercicio saludables,no simplemente seguir temporalmente una dieta.La retó- rica de los responsables universitarios y las propuestas de retorno a las clases una vez amaine la situación sanitaria apuntan más bien a lo primero. Otra razón, de índole más científica, tiene que ver con la propia observación de los he- chos: las universidades –con sus docentes, estudiantes y personal de apoyo– han demostrado LA TESIS QUE SOSTENGO ES QUE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA UNIVERSIDAD OPERADA DURANTE LA PANDEMIA ES UN PROCESO DE CARÁCTER TRANSITORIO, MOVIDO POR LA RECONOCIDA CAPACIDAD HUMANA DE ADAPTACIÓN AL ENTORNO.
  • 151. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 151 que son capaces de adaptarse, de cambiar los motores de la nave en pleno trayecto, pero de momento nada más. Para hablar de transformación, nueva normalidad o conceptos similares con- viene adoptar perspectiva más analítica y no dejarse arrastrar por el triunfalismo reinante. Tampoco conviene dejarse llevar por la emoción de haber conseguido no estrellar la nave y haber cumplido con el expediente (de manera notable,todo hay que de- cirlo) porque lo que hay que hacer ahora es reflexionar, aprender, asumir y rechazar de lo que se ha hecho “durante la dieta”, según corresponda,según convenga.El avión sigue en el aire y ahora po- demos ajustar su rumbo para que vaya hacia donde queremos, si es que previamente hemos decidido un destino deseable. La pre- gunta, por tanto, sería: ¿estamos tomando esa clase de decisiones estratégicas basadas en un proceso sosegado de análisis? UNAMIRADAATENTAALOSCAMBIOS ESTRUCTURALES Si queremos hablar de transformación digital y, en definitiva, de lecciones aprendidas para el futuro, deberíamos analizar con de- tenimiento y rigor científico los cambios que se han producido, distinguiendo entre los cambios sobrevenidos –fácilmente reversibles en cuanto la situación lo permita–, y los cambios estructurales –más resistentes y por lo tanto con mayor probabili- dad de permanencia–. Si ha existido algo que podamos llamar transformación digital, en el sentido que se ha dado al concepto en este cuaderno, habremos de fijarnos en el segundo tipo de cambios. Habremos de distinguir, por tanto, entre cambios de adaptación y cambios de transformación. Por supuesto, esa mirada atenta a los cambios estructurales requiere tiempo, y será a par- tir del curso 2021/2022 y los cursos sucesivos cuando podamos mirar atrás y valorar hasta qué punto estaríamos frente a un proceso de transformación digital o de adaptación de la organi- zación. Pero como no se puede pausar el debate una vez iniciado, quizá sea más provechoso detenernos en algún aspecto concreto de esa posible transformación y examinarlo con más detenimiento. Para realizar una aproximación a este análisis,conviene primero descubrir qué elementos de entre los utilizados para definir el servicio universitario han cambiado y cuáles se han man- tenido razonablemente estables durante la pandemia. En segundo lugar, deberemos analizar los que sí han cambiado para intentar inferir si se mantendrán así – es decir, si realmente se PARA HABLAR DE TRANSFORMACIÓN, NUEVA NORMALIDAD O CONCEPTOS SIMILARES CONVIENE ADOPTAR PERSPECTIVA MÁS ANALÍTICA. TAMPOCO CONVIENE DEJARSE LLEVAR POR LA EMOCIÓN DE HABER CONSEGUIDO NO ESTRELLAR LA NAVE. PERO, LO QUE HAY QUE HACER AHORA ES REFLEXIONAR, APRENDER, ASUMIR Y RECHAZAR LO HECHO.
  • 152. 152 | STUDIA XXI han transformado – o si volverán a una situación similar a donde estaban antes de 2020. Por último, armados con esos datos, tal vez se puede llegar a colegir si realmente la universidad se ha transformado o es esencialmente la misma de siempre –tal vez escondida aún bajo un tenue manto digital siempre a punto de ser retirado–. Un elemento que sin duda es esencial en la docencia, la investigación, la transferencia de resultados a la sociedad y la propia gestión universitaria, tiene que ver con los formatos de entrega de resultados. Cada entorno de actividad genera unos estándares con los que se siente cómodo: el publicista, anuncios; el jurista, sentencias; el médico, informes médicos; el policía, parte de atestados, denuncias; el profesional del marketing, logos, eslóganes, marcas; el ingeniero,proyectos; y,por supuesto,el profesor universitario tiene sus propios formatos de “documento”con el que se comunica con sus pares,grupos de interés,con estudiantes,y con la sociedad en general: los artículos de investigación (papers), y los recursos docentes. Los artículos científicos, indexados, separados en cuartiles, firmados por uno o varios autores, donde el orden de aparición es casi un protocolo que marca la jerarquía académica de los autores, es otro ejemplo de formato estándar inalterado por la COVID-19.La producción científica, de hecho, se ha acelerado durante el tiempo de confinamiento en muchas áreas, sin que los formatos de entrega hayan variado por la transformación digital.Lo que sí ha cambiado, no obstante, es la comunicación de los resultados. Muchos de los congresos se han llevado a cabo de manera online, una situación que se está repitiendo en el curso 2021/2022, y que está facilitando la interacción de investigadores de distintas latitudes. En ese sen- tido, parece razonable pensar que este formato de interacción entre científicos ha traído un modelo de comunicación de resultados sos- tenible y de mayor alcance, mediado por la transformación digital. Por otro lado, hemos asistido a un auge exponencial de “pro- ductos docentes online”: hay centenares de miles, millones, de usuarios que se han decidido por los Massive Online Open Courses (MOOC). Hay youtubers, como Javier Santaolalla (doctor en física de partículas)42 o Eduardo Sáenz de Cabezón (matemático y doctor del área de álgebra computacional)43 que tienen millones de visualizaciones en sus vídeos que hablan de física y de matemáticas.Muchos estudiantes de bachillerato y de universidad siguen esos videoblogs por el puro gusto de aprender matemáticas o física. El sueño de todo buen profesor universitario: que los estudiantes decidan aprender lo que él está dispuesto a enseñarles, sin pensar en el examen. Muchos profesores no lo conseguimos casi nunca, pero estos ejemplos parece que son capaces de lograrlo vídeo tras vídeo. Frente a esta situación: ¿no debiéramos aprovechar la revisión del proceso de aprendizaje universitario al que nos ha obligado la pandemia para explorar nuevas alternativas? 42.Canal “Date un Voltio”: https://www.youtube.com/channel/UCns-8DssCBba7M4nu7wk7Aw 43.Canal “Derivando”: https://www.youtube.com/c/Derivando EL FORMATO DE INTERACCIÓN ENTRE CIENTÍFICOS HA TRAÍDO UN MODELO DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS SOSTENIBLE Y DE MAYOR ALCANCE, MEDIADO POR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
  • 153. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 153 Otro aspecto en el que hemos percibido una variación es la evaluación de resultados de aprendizaje, que se ha visto modifi- cada durante el confinamiento: se ha pasado de un sistema sín- crono y presencial –con el examen escrito como piedra angular del sistema– a un modelo a distancia, a menudo con más elementos no síncronos, donde el estudiante realiza trabajos que luego en- trega y el profesor evalúa, acompañados de exámenes a distancia. Este sistema de evaluación ha recibido no pocas críticas: muchos profesores (y estudiantes también) ponen en tela de juicio su vali- dez basándose en la pérdida de control sobre el comportamiento del estudiante en este nuevo paradigma: “Si resulta complicado evitar que copien cuando están todos en un aula, bajo la atenta mirada del docente, resulta imposible controlarlo cuando cada cual está en su casa”, dicen. Y tienen razón. El sistema de evaluación tradicional,transformado en“a dis- tancia” de golpe y trasladado sin transformación, efectivamente no funciona bien, porque fue pensado para un entorno con unas características de seguridad, integridad y control propios de la presencialidad. Tampoco aprovecha las ventajas que aporta la virtualidad: ubicuidad, capacidad de automatizar par- cialmente la evaluación (e incluso en algunos casos la calificación), posibilidad de adaptación a entornos, horarios y hasta a características específicas de cada estudiante, por citar algunas de las más relevantes. CONCLUSIONES Teniendo en cuenta las consideraciones previas de que transformar no es lo mismo que reac- cionar y una vez analizadas algunas de esas presuntas transformaciones, las preguntas que surgen son: ¿qué haremos ahora que la pandemia nos da un respiro? ¿Avanzaremos en la digi- talización del sistema de evaluación de alguna forma o volveremos al sistema tradicional? ¿Lo transformaremos o daremos la adaptación por concluida y ya innecesaria? La respuesta depen- derá, en último término y como siempre, de las personas encargadas de llevarlas a la práctica. La nueva realidad universitaria se va a parecer mucho,me temo,a la universidad de siem- pre, al menos si seguimos replicando los formatos de docencia, investigación y transferencia, pero aplicados al medio digital.Si queremos poder hablar de transformación digital será nece- sario cambiar los formatos, no solo llevar a cabo las prácticas de siempre en un nuevo entorno digital. Seguramente no es la universidad que querríamos construir y no será la que digamos que estamos haciendo, pero será la que tengamos. LA NUEVA REALIDAD UNIVERSITARIA SE VA A PARECER MUCHO, ME TEMO, A LA UNIVERSIDAD DE SIEMPRE, AL MENOS SI SEGUIMOS REPLICANDO LOS FORMATOS DE DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA, PERO APLICADOS AL MEDIO DIGITAL.
  • 154. 154 | STUDIA XXI El tema es profundo: si la sociedad, sus necesidades y sus canales y formatos de transmi- sión del conocimiento cambian, y la universidad no, si aumenta la distancia entre universi- dad y sociedad, ¿tiene sentido mantener los centros y las instituciones? Cuidado, porque si la universidad no se adapta, otros jugadores aparecerán y cubrirán el espacio dejado en medio, y entonces, muchas universidades tendrán que cerrar, declarar un ERE para adelgazar, o recon- vertirse en otra cosa, erudita, cierto, tal vez algo parecido a ... un museo tradicional. Conviene emplearse a fondo para influir en esa reconstrucción universitaria, siempre en proceso, siem- pre en gerundio, para que se parezca mucho más a lo que la nueva realidad necesita. 04.5. LASUNIVERSIDADESCOMOORGANIZACIONESADAPTATIVAS: ELCONTEXTODELACOVID-19COMOREVULSIVO44 ALBERTO BENÍTEZ-AMADO Doctor en Ciencia Política por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) y profesor de la Universidad Internacional Isabel I ELCARÁCTERADAPTATIVODELASUNIVERSIDADES Aunque las organizaciones tienden a la estabilidad, su carácter adaptativo es lo que las carac- teriza, al proporcionarle una capacidad de respuesta –no siempre óptima– a las demandas que emergen de sus entornos. El entorno en el que operan las organizaciones ha sido descrito desde tiempos recientes como inestable, altamente incierto e hipercompetitivo45 .En este con- texto, las capacidades estratégicas son un elemento clave para que las organizaciones puedan afrontar con éxito la renovación y el cambio continuo que experimentan46 . De ello depende, en último término, que sean adaptativas y flexibles. Las universidades,si atendemos a la evolución histórica que han seguido desde sus oríge- nes, pueden ser interpretadas como organizaciones sólidas y resilientes capaces de sobrevivir 44. Este artículo es una revisión actualizada y ampliada por el autor del post publicado el 18/09/2020 en www.universidad- si.es: https://www.universidadsi.es/las-universidades-como-organizaciones-adaptativas-el-contexto-de-la-covid-19 -como-revulsivo/ 45. Hitt, M. A., Keats, B. W. y DeMarie, S. M. (1998). Navigating in the new competitive landscape: Building strategic flex- ibility and competitive advantage in the 21st century. Academy of Management Perspectives, 12 (4), 22-42. 46. Prahalad, C. K. y Hamel, G. (1994). Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm? Strategic Management Journal, 15 (S2), 5-16.
  • 155. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 155 a periodos turbulentos y dinámicos.A pesar de los cambios radicales sucedidos en su entorno, las universidades han mantenido formas organizativas sin modificaciones abruptas,teniendo en cuenta incluso las sucesivas transformaciones que ha experimentado la profesión acadé- mica en sus valores, creencias y normas culturales47 . No obstante, en general, la literatura académica especializada ha hecho una interpreta- ción de las universidades como organizaciones adaptativas (también como sistemas complejos reactivos) que responden y se transforman a los cambios externos que surgen48 , y que gestio- nan las interdependencias con sus entornos con el fin de salvaguardar sus propios intereses organizativos de desarrollo y supervivencia. LARESPUESTADELAUNIVERSIDADFRENTEA LACOVID-19 La pandemia de la COVID-19 transformó radicalmente la forma de impartir la docencia, una de las actividades principales que desarrollan las organizaciones académicas. Las instituciones de educación superior tuvieron que implementar, con celeridad y pragmatismo, nuevas lógicas y dinámicas educativas, migrando la transmisión del conocimiento a un modelo digitalizado y sin presencialidad. Ante la nueva situación surgida, cabe preguntarse: ¿cómo han respondido organizativamente las universidades? ¿Han res- pondido de un modo diferente a como lo han hecho otro tipo de organizaciones complejas? ¿Pueden observarse diferencias consi- derables entre universidades de distinto perfil, tamaño, estatus u origen?Y,por último,¿cómo ha afectado la gobernanza institucio- nal a las respuestas adaptativas que han ofrecido las organizaciones académicas a la pandemia? Todas estas cuestiones tienen un gran interés para la comunidad universitaria y para toda la comunidad científica que tiene como objeto de estudio la educación superior y las organi- zaciones universitarias, y requieren de investigaciones y estudios sistemáticos que aporten evidencia empírica al respecto. La Asociación Europea de Universidades (EUA, European University Association en inglés) presentó en junio de 2020 un informe49 acerca del impacto de la COVID-19 y las estrategias de 47.Jongbloed, B., Maassen, P.A.y Neave, G.(Eds.) (1999).Fromtheeyeof thestorm:highereducation’schanginginstitution.Spring- er Science. 48. Fumasoli, T. y Stensaker, B. (2013). Organizational studies in higher education: A reflection on historical themes and prospective trends. Higher Education Policy, 26 (4), 479-496. 49. European University Association (2020). Universities serving the community in the midst of Covid-19. CON MOTIVO DE LA PANDEMIA, LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR TUVIERON QUE IMPLEMENTAR, CON CELERIDAD Y PRAGMATISMO, NUEVAS LÓGICAS Y DINÁMICAS EDUCATIVAS.
  • 156. 156 | STUDIA XXI contención adoptadas en el contexto europeo. Según este informe, la crisis del coronavirus ha desafiado a las instituciones de educación superior en muchos aspectos y dimensiones, lo que les ha obligado a tomar medidas radicales y a realizar importantes esfuerzos durante la gestión de la crisis. La organización representante de más de 800 universidades europeas destaca, en primer lugar, que las organizaciones universitarias no han cerrado ni han paralizado su actividad, sino que se han adaptado realizando una rápida transición de una actividad docente princi- palmente presencial a una modalidad online y a distancia. En segundo lugar, la EUA menciona el importante papel desempeñado por las universi- dades como agente social especialmente durante los momentos más críticos de la pandemia, como muestra la involucración ciudadana de sus estudiantes,desarrollando labores de volun- tariado en hospitales y residencias, o el servicio prestado a estudiantes de familias desfavore- cidas en el acompañamiento escolar. En tercer, y último lugar, la asociación europea de universidades resalta la contribución que las universidades europeas han tenido en materia de investigación e innovación en la lucha contra la COVID-19, liderando la creación de conocimiento científico y priorizando sus agendas y proyectos de investigación hacia el mayor reto humano del momento: la derrota del virus, y demás consecuencias sociales, económicas y políticas derivadas. Estas y otras respuestas institucionales más específicas de las universidades no son ho- mogéneas entre sí, sino que son diversas y posiblemente difieran incluso entre las propias organizaciones universitarias de cada país. LARESPUESTADELAUNIVERSIDADENELMARCODEUNA TRANSFORMACIÓNDIGITALEXPRÉS Con relación al elemento más disruptivo de este nuevo escenario al que actualmente se en- frenta la educación superior, que no es otro que el de la digitalización de la enseñanza univer- sitaria, diversos informes recientemente publicados muestran las diferencias que se observan entre las distintas universidades50 . Un análisis realizado por el consorcio internacional U-Multirank (junio de 2020)51 –quien ofrece anualmente una clasificación internacional de las instituciones de educación superior con un enfoque multidimensional– muestra datos muy relevantes sobre el proceso 50. Coordinadora de Rectores de Universidades Españolas (CRUE) (2020). La Universidad frente a la pandemia: actuaciones de CRUE y universidades españolas ante la COVID19. 51. U-Multirank (2020). About 60% of universities reported online learning provisions in their strategic planning pre-COVID-19,but only few appeared to be prepared for a quick shift to full online programmes.
  • 157. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 157 de digitalización que se observa en universidades tradicionales con un modelo docente presencial. La principal conclusión de este informe, elaborado a partir de una extensa base de datos con casi 1.800 instituciones de 92 países,reveló que en torno al 60% de las universidades tenían previsiones de enseñanza online en sus planes estratégicos previos al escenario de la COVID-19, pero tan un solo una minoría de ellas estaban realmente preparadas para una adaptación ace- lerada a un modelo docente completamente digitalizado. En otras palabras, podría decirse que, aunque la mayoría de las organizaciones univer- sitarias habían comprendido la relevancia estratégica del aprendizaje online y de la digitali- zación de la educación superior, solo unas pocas estaban preparadas para ello. En las propias palabras de Frans Van Vught,codirector del proyecto U-Multirank y uno de los mayores exper- tos mundiales en políticas de educación superior: “la crisis de la COVID-19 cogió por sorpresa a las universidades de todo el mundo. Solo unas pocas han tenido una estrategia de gestión de crisis que les haya permitido responder a una pandemia de estas características. La capacidad de ofrecer programas y apoyo online es una estrategia crucial pero no estaba ampliamente dis- ponible cuando golpeó la crisis”. Los datos que revela este informe, de los que se hace eco la Fundación CYD como partner en España del consorcio U-Multirank, muestran además que la disponibilidad de herramien- tas interactivas de aprendizaje y de exámenes digitales ha sido escasa, lo que evidencia que la inversión económica en recursos de apoyo docente online ha sido uno de los principales desa- fíos para la mayoría de las universidades. Para el caso español, los datos del U-Multirank y de la Fun- dación CyD muestran cómo un 60% de las universidades presen- ciales españolas contemplaba de alguna forma la docencia online en sus planes estratégicos, frente al 40% de ellas que declaraba no tener ningún plan. Cifras muy similares a las que se observan en el contexto de las universidades europeas. Los anteriores datos se completan con otros, donde puede observarse la limitada oferta de los programas de enseñanzaonline que hasta ahora venían ofreciendo las universidades presenciales, los cuales apenas suponen un 2,76% de la oferta total en España (siendo a su vez mayor en el caso de los másteres que en los gra- dos), una cifra que es ligeramente superior a la que registran las universidades del entorno europeo. Asimismo, se observan ligeras diferencias por ámbitos de conocimiento y entre uni- versidades públicas y privadas, siendo estas últimas las que registran mayor porcentaje de programas impartidos en modalidad online. En cualquier caso, los anteriores datos no parecen sugerir una diferencia sustancial entre las universidades españolas y sus homólogas europeas en lo que respecta a la preparación para una digitalización de la enseñanza superior, arrojando incluso una situación ligeramente favorable. SOLO EL 38% DE LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS CUENTAN O ESTÁN DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
  • 158. 158 | STUDIA XXI Otro informe publicado por la Conferencia de Consejos Sociales52 determinó conclusio- nes similares, revelando que tan solo el 38% de las universidades españolas cuentan o están desarrollando una estrategia de transformación digital. ESTRATEGIASUNIVERSITARIASVSCOMPROMISOYACCIONESREALES A este respecto, cabe matizar que si bien los planes estratégicos son un instrumento de gran utilidad para analizar la heterogeneidad en la que son expuestas las misiones organizativas de las universidades53 y sus comportamientos como actores colectivos, difícilmente explican su auténtica realidad organizativa. En una investigación en la que participé hace unos años54 (Cruz Castro et al.,2016),donde se analizaba la respuesta adaptativa de las universidades españolas al Consejo Europeo de Investigación (European Research Council), pudimos mostrar cómo las estrategias y la retórica que muestran las universidades y sus responsables de gobierno son a veces bien diferentes de las accio- nes que finalmente ejecutan. En nuestro análisis de las respuestas adaptativas al ERC tuvimos que diferenciar entre el compromiso real con la excelencia y las verdaderas formas de acción puestas en marcha para promover dicha excelencia. Lo anterior reafirma la necesidad de que nuevas investigacio- nes proporcionen análisis empíricos que vayan más allá para su- ministrar nuevos hallazgos en relación a cómo las organizaciones universitarias están afrontando este nuevo escenario postcovid. Lo sí que sabemos por la literatura académica que ha abordado el cam- bio en las organizaciones académicas es que determinados rasgos organizativos favorecen una rápida adaptación a los cambios que se suceden en los entornos. Elementos relacionados con la gestión y el gobierno de las universidades son señalados como variables a tener en cuenta. La adaptación de las organizaciones al entorno requiere modificaciones en sus estructu- ras y en sus procesos para así poder responder ágilmente a los contextos externos cambiantes, y es aquí donde la gobernanza y el liderazgo organizativo que ejercen sus responsables inter- nos inciden en las capacidades organizativas de respuesta y adaptación. 52. Rubio de las Alas Pumariño, T. (cood.) (2020). Situación y retos de las universidades españolas ante la transformación digital.Co- lección CCS de estudios e informes, no 8. Conferencia de Consejos Sociales y Red Española de Fundaciones Universidad Empresa. 53.GarcíaAracil,A.(2013).La planificación estratégica en las universidades públicas en España: un análisis de sus objetivos. Aula, Revista de Pedagogía. Vol. 19, 111-132, Ediciones Universidad de Salamanca. 54.Cruz Castro, L.; Benítez Amado, A. y Sanz Menéndez, L. (2016). The proof of the pudding: University responses to the European Research Council. Research Evaluation, 25 (4), pp. 358-370. Oxford University Press (doi: 10.1093/reseval/ rvw015). LA GOBERNANZA UNIVERSITARIA Y LAS ESTRUCTURAS DE GESTIÓN Y LIDERAZGO ESTÁN RELACIONADAS CON LOS NIVELES DE FLEXIBILIDAD, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ACADÉMICAS.
  • 159. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 159 Concretamente,la gobernanza universitaria y las estructuras de gestión y liderazgo están relacionadas con los niveles de flexibilidad, eficiencia y efectividad de las organizaciones aca- démicas, al estar directamente asociadas con procedimientos de gestión de las relaciones del entorno y de asignación de los recursos internos. Sporn, por ejemplo, cita, entre otros factores críticos55 , la misión y objetivos organizativos, la existencia de una cultura organizativa em- prendedora e innovadora, una estructura diferenciada (en nuestro caso, por ejemplo, cabría pensar la existencia de un vicerrectorado de estrategia digital), o un liderazgo interno com- prometido y proactivo. Precisamente, una de las conclusiones principales de mi investigación doctoral56 fue que el gobierno universitario sí que importa, aunque su impacto es limitado cuando se compara con la influencia que tienen las políticas (por ejemplo, las presiones regulatorias que ejercen los gobiernos regionales), que parecen estar detrás de determinados cambios organizativos internos.Otra de ellas,que también es relevante para la transformación digital,es que,incluso en contextos institucionales donde el marco regulatorio limita el poder discrecional del go- bierno interno de las universidades en ámbitos decisionales estratégicos, es posible observar variabilidad organizativa en torno a sus respuestas adaptativas a cambios del entorno y tam- bién en la propia construcción de capacidades organizativas internas. LAPANDEMIACOMOREVULSIVODEUNAVERDADERA TRANSFORMACIÓNINSTITUCIONALDELASUNIVERSIDADES En el caso de la pandemia, las universidades españolas han adoptado respuestas diversas que son el resultado de los diferentes programas y de las diferentes políticas internas impulsadas por sus responsables de gobierno en materia de transformación digital y de uso de la tecno- logía aplicada a la enseñanza universitaria; pero, también son consecuencia de estilos muy diversos de liderazgo organizativo, y de diferencias notables en sus capacidades organizativas internas. Sí que existe un cierto consenso en la comunidad universitaria, al menos en su dimen- sión más retórica, de que esta situación debe ser aprovechada tanto por los responsables de las universidades como por los responsables de los gobiernos con competencias en política uni- versitaria.La pandemia de la COVID-19 ha supuesto un gran reto para las instituciones de edu- cación superior y los avances conseguidos durante estos meses deben ser aprovechados como un revulsivo para una verdadera transformación institucional de nuestras universidades. 55. Sporn, B. (2001). Building adaptive universities: Emerging organisational forms based on experiences of European and US universities. Tertiary Education & Management, 7 (2), 121-134. 56. BenítezAmado,A.(2019).ElgobiernodelasUniversidadesenEspaña.Análisiscomparativo,transformacionesrecientesyadaptación al entorno. Tesis doctoral. Universidad Autónoma de Madrid.
  • 160. 160 | STUDIA XXI La nueva realidad impuesta tras el estallido de la pandemia sitúa una vez más a las univer- sidades tradicionales en una situación compleja,que añade una presión mayor a los desafíos ya existentes (modernización, adelgazamiento de sus estructuras de gestión y gobierno, flexibi- lización de su sistema de toma de decisiones, o estandarización internacional de sus procesos de reclutamiento, promoción y retención del profesorado). No voy a ser muy innovador aquí al señalar la reforma de las estructuras internas de go- bernanza universitaria y una revisión profunda de nuestro actual marco de selección, con- tratación y promoción del profesorado como dimensiones capitales en este entorno incierto e hipercompetitivo al que se enfrentan las universidades. Como hemos señalado más arriba, las instituciones de educa- ción superior que precisamente son capaces de adaptarse más rápi- damente a contextos volátiles,dinámicos y cambiantes son aquellas que presentan modelos y estructuras de gobierno más flexibles y abiertas, y que consecuentemente son capaces de adoptar decisio- nes de un modo ágil y eficiente. Las universidades de nuestro país serían más competitivas si dispusiesen de un sistema ágil de reclu- tamiento, selección y retención del profesorado, que les permitiera establecer una política de personal realista y adaptada a los nuevos tiempos, lo que ayudaría por ejemplo a planificar sus plantillas docentes de acuerdo con sus capacidades digitales y así ordenar la formación de sus recursos humanos. Un reciente estudio de la consultora Llorente y Cuenca57 , que analiza el impacto de la COVID-19 en la educación superior, con- sidera que el nuevo escenario constituye un nuevo paradigma de la educación superior, que ante todo va a significar un incremento aún mayor de la competitividad existente entre actores cada vez más diversos, entre los que las universidades han dejado de tener el monopolio de la creación y transmisión de conocimiento. En la cuestión de la transformación digital, que es solo una de las muchas dimensiones poliédricas que están en juego,las universidades no presenciales y con una modalidad docente online van por delante, al poseer una ventaja competitiva para afrontar los retos y desafíos causados por la pandemia. 57. Llorente y Cuenca (2020). Escenarios ante la COVID-19: Hacia un nuevo paradigma de la educación superior. LA PANDEMIA DE LA COVID-19 HA SUPUESTO UN GRAN RETO PARA LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Y LOS AVANCES CONSEGUIDOS DURANTE ESTOS MESES DEBEN SER APROVECHADOS COMO UN REVULSIVO PARA UNA VERDADERA TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL.
  • 161. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 161 04.6. LOSUNIVERSITARIOSANTELATRANSFORMACIÓNDIGITAL:ALGUNAS REFLEXIONESALHILODELTRÁNSITODEUNAEDUCACIÓNPRESENCIAL ALAMODALIDADONLINE58 FERNANDO GIL VILLA Universidad de Salamanca JOSÉ DAVID URCHAGA LITAGO Universidad Pontificia de Salamanca RAFAEL LÓPEZ-MESEGUER Universidad Internacional de La Rioja Los hábitos y opiniones de los universitarios durante la pandemia, especialmente en el momento clave del confinamiento, corrobo- ran algunos de los aspectos más problemáticos de la juventud se- ñalados en los últimos años, incluido el debate sobre el uso de las nuevas tecnologías, tanto en el estudio como en el tiempo libre. Tendemos a separar a los universitarios del resto de jóve- nes, como si sufrieran menos sus problemas. Pero en realidad, si la juventud puede verse como el espejo de la sociedad adulta, la universitaria en particular refleja las preocupaciones y defectos de aquella, comenzando por el lado más dramático, la falta de sentido de la vida. Uno de cada diez universitarios españoles ha tenido pen- samientos suicidas en el primer año de carrera. El 31,4% de los universitarios de primer año sufre algún trastorno mental, ma- yoritariamente depresión o trastorno de ansiedad59 . Este dato, sintoniza con el aumento de suicidios en menores en un 50% en todo el mundo en las tres últimas décadas.Se calcula que cada año se quitan la vida más de cien mil. En España supone la segunda causa de muerte no natural en la franja de 15 a 29 años.A partir de 58.Este artículo es una aportación original de los autores al Cuaderno de Trabajo 12 de Studia XXI. 59. Blasco, M. J., Vilagut, G.,Almenara, J., Roca, M., Piqueras, J.A., Gabilondo,A. et al. (2019). Suicidal thoughts and behav- iors: prevalence and association with distal and proximal factors in spanish university students.SuicideLifeThreatBehav., 49 (3): 881-898. DOI: 10.1111/sltb.12491 LOS HÁBITOS Y OPINIONES DE LOS UNIVERSITARIOS DURANTE LA PANDEMIA, ESPECIALMENTE EN EL MOMENTO CLAVE DEL CONFINAMIENTO, CORROBORAN ALGUNOS DE LOS ASPECTOS MÁS PROBLEMÁTICOS DE LA JUVENTUD, INCLUIDO EL DEBATE SOBRE EL USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, TANTO EN EL ESTUDIO COMO EN EL TIEMPO LIBRE.
  • 162. 162 | STUDIA XXI 2017 la cifra sufre un leve repunte.Más preocupante que la cifra en sí es el importante número de intentos y las ideaciones. Considerando estos elementos, el argumento que sostenemos es que cualquier reflexión acerca de la transformación digital de la universidad ha de ser puesta en un contexto interpretativo más amplio: el de la situación psicosocial de la juventud60 . ELCOMPLICADOTRÁNSITOHACIAUNAMODALIDADDEENSEÑANZA ONLINE Todavía faltan por completar los estudios sobre cómo ha influido la pandemia en la vida de los jóvenes.Durante el confinamiento el sentimiento vital de los universitarios españoles tiraba a la baja –un promedio inferior a seis en una escala de diez puntos–. La tristeza y la ansiedad no mostraban diferencias significativas por curso o por género61 . Un pequeño botón de muestra. En un Trabajo de Fin de Grado realizado durante el curso 2020-21 en la Universidad de Sala- manca, la mitad de los 52 alumnos entrevistados por la autora, de edades comprendidas entre 20 y 24 años, admitió haber pensado alguna vez que sería mejor dejar de vivir62 . En otro estudio realizado con universitarios españoles63 , encontramos que un 90% de estudiantes prefiere la enseñanza presencial frente a la virtual (obligada por la pandemia de la COVID-19), lo cual es un indicador claro de que el joven percibe que necesita estar en contacto con los iguales para un buen desarrollo psicológico. Durante la pandemia, más de la mitad de los estudiantes sufrió experiencias vitales cer- canas (personas enfermas y fallecidos). Pero, además, en el citado estudio se muestra cómo el paso de una universidad presencial al formato online es muy complicado. Así, el alumnado que durante la pandemia tuvo que emigrar de la clase presencial a la online percibió que la universidad, en general, no estaba preparada, y comparando ambas modalidades, afirmó que se les prepara peor (el 74% considera que su rendimiento fue inferior durante la pandemia). En cuanto a su futuro laboral, más de la mitad (52,7%) consideró que tendrá dificultades para encontrar trabajo, y que posiblemente tendrá que salir a buscarlo fuera de España.Así, la juventud universitaria,en general,percibe un futuro muy incierto,lo cual genera incertidum- bre y cuestionamiento vital. Con todo, el estudio concluye que las instituciones educativas universitarias no contemplan la educación de una forma integral,ya que estas no los preparan, 60. Gil Villa, F. (2007). Juventud a la deriva. Barcelona: Ariel. 61. GilVilla,F.,Urchaga,J.D.ySánchez,A.(2020).ElbienestardelosuniversitariosduranteelconfinamientoporCOVID-19. Revista de Medicina y Cine, 16 (e), 45-55. https://doi.org/10.14201/rmc202016e4555 62. Violeta Tarancón, B. (2020). Prevención de la conducta suicida en estudiantes de la Universidad de Salamanca (Trabajo de Fin de Grado de Criminología, USAL, España). 63. Gil Villa, F., Urchaga, J.D. y Sánchez, A. (2020). Percepciones y expectativas en el alumnado universitario a partir de la adaptación a la enseñanza no presencial motivada por la pandemia de COVID-19.RevistaLatinadeComunicaciónSocial,78, 99-119. DOI: 10.4185/RLCS-2020-1470 | ISSN 1138-5820
  • 163. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 163 ni acompañan,en estas situaciones vitales,señalando así un importante déficit en la formación superior. Ahondado en tal descripción del alumnado universitario, un estudiante de primer curso puede ver subjetivamente su futuro como una montaña infinita, puesto que, a medida que pasan los años, es necesario sumar más títulos no ya para lograr un trabajo, sino para mante- nerse“en la cola del empleo”, expresión usada por los teóricos del capital humano para épocas de vacas flacas. Tiempos, que, en el caso de España, se han cronificado. En este panorama, que podemos calificar de desconcierto o desorientación generalizada en todo el sector juvenil, las nuevas tecnologías pueden aumentar o mitigar los efectos nega- tivos. Pero, dada la caracterización del sistema educativo en particular, todo parece apuntar a que la influencia es poco positiva en el momento actual. Está comprobado, por ejemplo, que un número elevado de horas dedicado a las pantallas –sobre todo en el móvil–, potencia la ansiedad, depresión y fantasías suicidas. La falta de alfa- betización sanitaria hace que muchos jóvenes, adolescentes y universitarios duerman menos de lo aconsejable, coman mal, lean pocos libros por voluntad propia o consuman alcohol de forma perjudicial. Sin ir más lejos, el confinamiento no fue aprovechado para leer por los uni- versitarios españoles.En la segunda encuesta citada,el 69,7% confesó haber leído un solo libro o ninguno. Pero, de media, habían visto 13,4 horas de series o películas a la carta –solo 5 horas de informativos–. La mayor parte de los jóvenes entre 15 y 24 años –un 60%– consume alcohol habitualmente el fin de semana. El 20% entre uno y dos litros, según algunos estudios64 . Esta tendencia ha sido observada desde hace años en los más jóvenes. El consumo “violento” de alcohol –atracón, bingedrinking– no es exclusivo de los botellones adolescentes,sino que afecta también al estudiantado universitario65 . VENTAJASEINCONVENIENTESDELAENSEÑANZAONLINE Apartir del complicado recorrido que ha supuesto el tránsito hacia una modalidadonline,sería conveniente plantear algunas reflexiones. En primer lugar, es preciso señalar que la transformación digital de la universidad abarca más aspectos que la propia digitalización de la enseñanza, tal y como se ha puesto de manifiesto en distintas contribuciones de este cuaderno. En segundo lugar, también cabría considerar que las perspectivas a las que se ha hecho referencia anteriormente han de ser contextualizadas en un proceso de cambio y adaptación llevado a cabo con urgencia, lo que 64. Ballester, R. y Gil, M.D. (2009). ¿Por qué los jóvenes se dan atracones de alcohol los fines de semana? Estudio sobre creencias y actitudes relacionadas con este patrón de consumo y diferencias de género. Revista de Psicopatología y Psicología Clínica, vol. 14, n.o 1: 25-35. 65. Mezquita, L. y otros (2016). Estudio transcultural del modelo de cinco factores de motivos de consumo de alcohol en universitarios españoles y canadienses. Adicciones. , vol. 28, n.o 4: 215-220.
  • 164. 164 | STUDIA XXI no nos permite evaluar cómo habrían sido esas percepciones en un contexto distinto al de una pandemia mundial. La enseñanza virtual que cuenta con indudables ventajas (posibilidades de reciclaje, aba- ratamiento de costes para alumnos que vivan en zonas donde no haya universidades próximas, menores costes de infraestructuras para las universidades,etc.),también está mostrando algu- nos de sus peligros,como por ejemplo,una menor socialización del joven o la exigencia de una mayor autonomía en el alumnado para poder llevar el ritmo de estudio, lo cual, en general, no suele ser fácil al comienzo de la vida universitaria, lo que redundaría en un posterior fracaso académico. Solo aquellas universidades muy especializadas en la enseñanza online y que tienen muy adaptado su sistema docente a esta modalidad pueden asegurar que el alumnado que se matricule se pueda formar en tiempo y contenidos de una forma similar a las universidades presenciales.En el caso de España,se observa que son varias las uni- versidades privadas las que están ofreciendo esta posibilidad,pero a costa de altos precios de matrícula (en comparación con las univer- sidades públicas), por lo que este contexto puede estar provocando un factor más de brecha social, ya que no todo el alumnado puede costear dichos estudios con calidad. En segundo lugar, no podemos olvidarnos del profesorado universitario, al cual se le ha sobrecargado de trabajo durante este tránsito, generando en ellos un elevado estrés añadido66 . A la gran carga burocrática que actualmente tiene que atender, habría que sumar todo el reciclaje que debe realizar si tiene que pasarse a un entorno virtual, tal y como están realizando muchas universidades en diferentes grados,máster y doctorado,que quizás han visto tam- bién un objetivo añadido de incrementar la demanda y no tanto de aumentar la calidad de la enseñanza. No cabe duda de que, para el profesorado universitario, algu- nas de las consecuencias de la transformación digital pueden resul- tar beneficiosas: menores costes de desplazamiento,disponibilidad de repositorios virtuales que apoyen la labor docente, eliminación de procesos antes laboriosos, etc. Sin embargo, lo que habría que preguntarse es si la univer- sidad está preparada para abordar procesos de este tipo, algo que la pandemia ha dejado en evidencia –sin minusvalorar los importantes esfuerzos que se han realizado–. La enseñanza online minimiza la convivencia entre el alumnado y de este con el profeso- rado, por lo que la dimensión clásica de universidad, generadora de debates académicos, de ideas, de crítica social y personal, queda claramente perjudicada. Las actuales herramientas 66. https://www.csif.es/contenido/nacional/general/297367 LA ENSEÑANZA ONLINE MINIMIZA LA CONVIVENCIA ENTRE EL ALUMNADO Y DE ESTE CON EL PROFESORADO, POR LO QUE LA DIMENSIÓN CLÁSICA DE UNIVERSIDAD, GENERADORA DE DEBATES ACADÉMICOS, DE IDEAS Y DE CRÍTICA SOCIAL QUEDA CLARAMENTE PERJUDICADA.
  • 165. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 165 tecnológicas, unidas a las capacidades humanas de implementarlas en entornos naturales, todavía no han conseguido canalizar adecuadamente los procesos de interacción (humana, simbólica) que han de producirse en la enseñanza-aprendizaje universitarios. A eso habría que sumar la percepción negativa del estudiantado universitario acerca de tales cambios; una dimensión que habrá de ser tenida muy en cuenta en cualquier reflexión a propósito de la transformación digital de la universidad en general, y de la enseñanza en particular. Este úl- timo aspecto es crucial: cualquier proceso de transformación digital que no cuente e implique directamente al alumnado universitario estará, en todo caso, abocado al fracaso. ELBIENESTARDELOSESTUDIANTES:PUNTODEPARTIDA YDELLEGADADELATRANSFORMACIÓNDIGITAL La conclusión de estas reflexiones parece evidente: el bienestar de los estudiantes habría de servir como punto de partida y de llegada de cualquier proceso de transformación digital, in- cluso a la hora de decidir no profundizar en tales procesos,cuando dicho bienestar pueda verse comprometido.En nuestra opinión,las instituciones universitarias deberían preocuparse más por el bienestar de sus estudiantes. Los servicios de atención psicológica son insuficientes. En el caso del suicidio, por poner un ejemplo, no basta con un plan de activación coordinado de protocolos, sino que deberían poner en marcha estrategias de prevención. Así como cada centro universitario realiza controles de salud de sus trabajadores, debería realizarse un diagnóstico del bienes- tar de los estudiantes anualmente, con seguimiento contrastado para los mismos sujetos, al menos a través de cuestionarios es- pecíficos que incidan en los aspectos señalados en este artículo: hábitos de alimentación, ejercicio físico, estudio, consumo de sustancias psicoactivas, ocio, etc. A partir de tales datos podrían implementarse talleres de formación atractivos que mejoren los conocimientos en alfabetización sanitaria y, en general, en el con- cepto individual y colectivo del bienestar. Todo ello en conexión con el empleo de nuevas tecnologías,sean o no propias del ámbito universitario. Debemos tener en cuenta que los objetivos declarados en los estatutos de las universidades y en los organismos internacionales insisten en la conciencia social y en la sostenibilidad. Debe, pues, buscarse la manera de incentivar curricular y extracurricular- mente ambos aspectos, por ejemplo, promoviendo concursos de LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PUEDEN SER UNA HERRAMIENTA DE APOYO A LAS ESTRATEGIAS DE PREVENCIÓN Y DE ATENCIÓN AL BIENESTAR DE LOS ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS. ESTE OBJETIVO DEBERÍA INCLUIRSE EN LA HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
  • 166. 166 | STUDIA XXI ideas para mejorar la justicia social en las localidades donde se ubican los centros, trabajando con las asociaciones de vecinos la transferencia de conocimientos, aumentando la convivencia con personas mayores o promoviendo prácticas en contextos rurales. Para establecer este tipo de redes asociativas que redundan en el bienestar personal y social del estudiantado universi- tario y de la sociedad en su conjunto las nuevas tecnologías podrían desempeñar un papel im- portante. Lamentablemente, las reflexiones a propósito de los procesos de la transformación digital suelen ir por otros derroteros.
  • 167. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 167 LATRANSFORMACIÓNDIGITALDELAS UNIVERSIDADESESMÁSQUECONVERTIRDE FORMAAPRESURADALAENSEÑANZAPRESENCIAL ENENSEÑANZAONLINEOMIXTA1 JAVIER UCEDA ANTOLÍN Director de la Cátedra UNESCO de Gestión y Política Universitaria Como hemos visto en los capítulos anteriores del presente Cuaderno de Trabajo, la educación superior se encuentra en un proceso acelerado de transformación como consecuencia, por una parte, de un profundo cambio en la demanda, caracterizado por su aumento a escala plane- taria, pero con un reparto desigual por zonas geográficas; por otra parte, debido a un gran incremento de algunas modalidades, como es el caso de la formación a lo largo de toda la vida; por un perfil mucho más heterogéneo de los estudiantes; y,por último,por la incorporación de nuevos agentes (empresas, grandes corporaciones digitales, etc.) para satisfacerla con nuevos formatos. A los rasgos que caracterizan esta nueva demanda de educación superior habría que aña- dir la creciente internacionalización, especialmente en el posgrado, y la también creciente concentración de la movilidad internacional asociada en un reducido número de destinos (educational hubs) que se convierten en polos de atracción internacional. Las tecnologías de la información (TI) juegan un papel crucial en el proceso de transfor- mación de las instituciones de educación superior en el contexto presente y futuro, sin que esto deba interpretarse como que la solución a todos los problemas de la educación superior está exclusivamente en las TI, pero tampoco debe entenderse que el proceso de digitalización creciente de las organizaciones de todo tipo es ajeno a las universidades. EDUCASE, una organización sin ánimo de lucro dedicada a mejorar el impacto de las tecnologías de la información en la educación superior, define la transformación digital de las universidades como (traducción libre del autor): 1. Este epílogo se basa en una versión actualizada por el autor del post publicado el 12/11/2020 en www.universidadsi.es: https://www.universidadsi.es/la-transformacion-digital-de-las-universidades 05 EPÍLOGO
  • 168. 168 | STUDIA XXI “Un conjunto de cambios culturales profundos y coordinados apoyados en las tecnolo- gías digitales capaces de proponer nuevos modelos educativos y operativos de las insti- tuciones que las transforman, tanto en su orientación estratégica, en su forma operativa y en la generación de valor”. Las universidades están inmersas en mayor o menor medida en este proceso de transfor- mación, por lo que podemos afirmar sin temor a equivocarnos que el viaje hacia una nueva estación de destino se ha iniciado, un viaje que dejará atrás viejas estructuras y prácticas y desplegará nuevos modelos apoyados en la tecnología y en el uso de los datos. Un viaje que busca una universidad adaptada a una nueva realidad, condicionada por los grandes cambios en la demanda a la que nos referíamos al comienzo de este epílogo. La transformación digital no es nueva, se inició hace más de veinte años. En una primera generación pasamos del mundo analógico al digital, digitalizando documentos, libros, el historial académico de los estudiantes, etc. En la segunda generación, usamos los datos para proponer servicios que nos permitieron realizar todo tipo de solicitudes online: hoy, los alum- nos se matriculan online, los sistemas administrativos están completamente automatizados mediante sistemas de gestión (ERP), etc. Estas dos primeras generaciones de cambio nos hicieron reconocer la importancia del concepto de gobernanza de las tecnologías de la información (IT governance), concepto que busca acompasar el despliegue de las tecnologías asociadas a la digitalización con la orienta- ción estratégica de la universidad,emergiendo la figura del CIO (Chief InformationOfficer) como una pieza esencial al servicio del cambio. Aquellas universidades que entendieron bien este concepto se encuentran mucho mejor preparadas para abordar el reto de la tercera generación de cambio que hemos denominado Transformación Digital, fenómeno identificado frecuentemente por el acrónimo Dx. Pero, llegados a este punto, ¿cuáles son las características de esta tercera ola Dx? Sería presuntuoso por mi parte en unas pocas líneas realizar una descripción detallada de las características de la transformación digital de las universidades, pero sí es posible apuntar algunos elementos clave que deben formar parte del proceso de transformación. En cualquier caso, los expertos que me preceden ya han ido dejando abundantes pistas acerca de la futura hoja de ruta. En primer lugar,el proceso debe contemplarse con una visión transversal a todas las áreas de la actividad universitaria (docencia, investigación, servicios de atención al estudiante, ser- vicios administrativos generales, etc.), de tal modo que integre los diferentes bloques opera- tivos apoyados en las tecnologías digitales con la estrategia explícitamente definida para el conjunto de la organización. En segundo lugar,todas las herramientas,servicios,procesos,etc.deben concebirse como un ecosistema centrado en el usuario incorporando de manera efectiva sus experiencias de uso (término que destaco en cursiva porque debe ser una pieza esencial en la concepción del sis- tema), teniendo especial sensibilidad con todos los aspectos relacionados con la integridad y
  • 169. CUADERNO DE TRABAJO #Nº 12 | 169 seguridad de los datos, y su potencial impacto en cuestiones relacionadas con la privacidad. Esta visión transversal e integrada se contradice con el título de este epílogo, que quiere poner de manifiesto que la apresurada adaptación de las universidades durante la pandemia COVID-19, desde la docencia presencial tradicional con elementos de la segunda generación de la digitalización (campus virtuales,servicios de matrícula y acceso al expediente académico online,etc.) a una docencia digital online,mayoritariamente síncrona,en el horario de las clases presenciales, no es el mejor ejemplo de cómo debe abordarse la transformación digital. Por otra parte, hay que reconocer que este cambio apresurado ha sido necesario, mejor imprescin- dible, para responder a una situación de emergencia sobrevenida. Ahora bien, si a pesar de defender esa visión transversal e integrada, apoyada en un buen esquema de gobernanza TI, orientamos esa mirada poniendo el foco en los estudiantes y en la docencia, elementos del ecosistema a los que se refieren exclusivamente muchos estudios cuando analizan la transformación digital de las universidades, podemos indicar algunas de las tendencias principales. EDUCASE en su informe Top IT Issues 2020. The drive to digital transformation begins2 identi- fica algunas de las tendencias relacionadas con la transformación digital de las universidades, y, en particular, en los asuntos relacionados con los estudiantes y la docencia. El informe des- taca como eje fundamental el hecho de que caminamos de forma inexorable hacia sistemas cen- trados en el estudiante, capaces de integrar de forma interoperable un conjunto de herramientas y servicios que cubran todo el ciclo de vida de los estudiantes en su paso por las universidades, desde la promoción y las campañas de captación de estudiantes, su registro y matriculación, la docencia, la búsqueda de empleo y el seguimiento de antiguos alumnos. El segundo eje se apoya en la tendencia creciente hacia una enseñanza más flexible,capaz de transformarse en una enseñanza personalizada, pasando de la docencia de talla única a la docencia a la medida.Esta tendencia solo es posible a un coste sostenible empleando el poten- cial de las herramientas que nos aporta la tercera generación de la digitalización en la que nos encontramos.Estas herramientas pasan por la utilización intensiva de los datos y su analítica, así como el potencial que ofrece la inteligencia artificial. La educación más personalizada necesita estar enfocada al éxito del estudiante, mane- jando información individualizada sobre su desarrollo académico, incorporando sistemas de asesoramiento individualizado basados en la analítica de datos predictiva.Del mismo modo,si aceptamos la existencia de perfiles muy variados de estudiante, no podemos pensar en planes de estudios orientados a un tipo de estudiante promedio,sino que buena parte de la tendencia hacia la personalización, debe permitir una mayor flexibilidad, y, por tanto, un mayor grado de personalización de nuestros programas de estudios. Sin embargo, durante 2020 y 2021 el efecto de la pandemia ha sacudido el planeta, afectando a todos los órdenes de la vida, también a la educación superior, que ha precisado adaptarse de manera forzada a unas condiciones restrictivas para la agrupación colectiva de 2. https://er.educause.edu/articles/2020/1/top-10-it-issues-2020-the-drive-to-digital-transformation-begins
  • 170. 170 | STUDIA XXI personas y de su movilidad, características esenciales de la educación superior presencial, y a la reducción de la actividad económica general en todos los sectores, con el correspondiente impacto en la educación superior. En este contexto, asumiendo que en algún momento el mundo volverá de manera pau- latina a una nueva normalidad, resulta aconsejable dedicar un momento a la reflexión en este nuevo periodo transitorio. EDUCASE, en otro informe titulado Top IT Issues 2021: Emerging from the Pandemic3 , re- flexiona sobre la cuestión, admite grandes incertidumbres y asume tres posibles escenarios: Reestablecer, Evolucionar y Transformar. En cada escenario se identifican de forma ordenada los elementos claves de las TI, partiendo de un planteamiento más conservador en el escenario Reestablecer a un planteamiento más radical en el escenario Transformar,y situando una posición intermedia en el escenario Evolucionar. Con esta descripción muy superficial de lo planteado por EDUCASE en 2021 solo pre- tendo extraer una conclusión fundamental: el proceso de transformación hacia una nueva normalidad exige un proceso de reflexión a cada universidad, definiendo el escenario al que pretende dirigirse y estableciendo los planes de actuación que puede conducirles a ese escena- rio futuro. En todo caso, sea cual sea el escenario elegido, la transformación digital jugará un papel decisivo. En este contexto de cambio, agudizado por el efecto de la pandemia COVID-19, algunas organizaciones no universitarias,principalmente vinculadas a grandes compañías,y singular- mente, las grandes compañías digitales globales, están muy avanzadas en lo que se refiere a la trasformación digital de tercera generación, y están entrando con fuerza a cubrir online, pero no solo, parte de la demanda creciente de educación superior a la que me refería al principio. Al hilo de estas líneas finales sobre la competencia creciente de otras organizaciones, hasta ahora,ajenas a la educación superior,aquellas universidades que no mantengan un pro- ceso de reflexión continua sobre la estrategia a seguir en este contexto muy cambiante están condenadas a tener dificultades en un futuro cercano. Entre los múltiples elementos para la reflexión, la transformación digital no es un asunto menor. 3. https://er.educause.edu/articles/2020/11/top-it-issues-2021-emerging-from-the-pandemic