Clase 7 balanced scorecard y cmi
- 1. Strategy Management and Decision Making Profesor. Pasquale Raspa Clase 7 : Balanced Scorecard /CMI
- 2. Balanced Scorecard Es una medida que combina medidas financieras claves con inductores operacionales para así dar una figura mas completa al desempeño. Proporciona una serie de medidas diseñadas para unir la brecha entre la gran visión de la empresa y las acciones del día a día de la empresa .
- 3. Características BSC/CMI Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si , medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas.
- 4. Balanced Scorecard - El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. - El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. - Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”. - El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en acción .
- 5. Balanced Scorecard EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso ESTRATEGIA Formular Medir Administrar Comunicar
- 6. ¿Por qué Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% Visión 80% Planes Estratégicos Claros 52% Algunos Logros Estratégicos 33% Logros Estratégicos Significativos
- 7. Perspectivas globales de BSC Resultados financieros. ¿ Como nos ven nuestros accionistas? 2 . Satisfacción al cliente. ¿ Como nos ven nuestros clientes? 3 . Procesos Internos. ¿ En que proceso debemos ser excelentes? 4. Crecimiento y aprendizaje organizacional. ¿ Que recursos son claves para innovar y mejorar ?
- 8. Perspectivas del BSC Finanzas BALANCED SCORECARD Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes
- 9. Perspectivas del BSC ESTRATEGIA 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. Visión Integral VISIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA “ Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “ Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “ Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” “ Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Resultados Facilitadores
- 10. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Personas .- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero. Cultura Organizacional .- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Tecnología .- Aprovechar tecnología existentes del negocio.
- 11. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Posibilidades de crecimiento : Capacitación de empleados. Competencias. Motivación, desempeño. Reclutamiento, inducción.
- 12. Perspectiva de Procesos Internos Gerenciar el conocimiento y trabajo en equipo. Eficiencia en los procesos reduciendo los ciclos de los procesos, mermas. Aumento de la calidad en los procesos.
- 13. Perspectiva de Procesos Internos Principales indicadores de eficiencia : Costos. Operaciones. Servicio de Post- Venta.
- 14. Perspectiva de satisfacción al cliente Necesidad del apoyo de tecnología. (CRM). Los sistemas de información y colaboración que propician una mejor relación entre los Clientes – Empresa.
- 15. Perspectiva de satisfacción al cliente Principales indicadores : Segmentación de Mercado. Retención y adquisición de clientes. Satisfacción del cliente. Ventajas del cliente. Imagen, prestigio .
- 16. Perspectiva Financiera Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas, creándole valor. Principales indicadores: EVA. ROI. Ingresos, rotación de activos. Flujo de Caja.
- 17. INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators (KPI). Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran. Indicadores, Metas e Iniciativas
- 19. Construcción BSC Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos. Objetivos Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico Indicadores Mejorar la calidad de la recepción Rapidez del “ check-out” Indice de satisfacción de clientes Metas Iniciativa 2 minutos/ Cliente >7,5 de 10 Cursos Orientación al Cliente. Caso Hotel
- 20. C onstrucción de un BSC En el proceso de construcci ó n del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: DISEÑO DEL BSC : En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC. IMPLEMENTACI ÓN DEL BSC : En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. INTEGRACIÓN DEL BSC : Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. SEGUIMIENTO DEL BSC : Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
- 21. C onstrucción de un BSC Etapas e n e l d ise ñ o d e u n B SC An á lisis de la Situaci ó n Actual. An á lisis FODA, An á lisis de Mercado, An á lisis Econ ó mico-Financiero y An á lisis de la Capacidad Operativa. Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el Modelo BSC. Formular el Modelo BSC. MISI Ó N, VISI Ó N , VALORES Y POLÍTICAS . Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización ó n piensa alcanzar su Visi ó n.
- 22. Definición de métricas de un BSC Definición de las M é tricas . Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo). Identificaci ó n y Diseño de nuevas iniciativas . Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
- 23. Personal necesario para BSC El Arquitecto : Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio : Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador : Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.
- 24. El software en el BSC ¿Por qué se hace necesario un software? Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una r á pida reacci ó n correctiva mediante los ajustes necesarios .
- 25. Check list del software en la BSC Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC. Permitir administrar la estructura de la empresa. Los formatos de los indicadores son compat i bles con las caracter í sticas de los indicadores de la empresa. Posee carga de indicadores en forma manual. Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la organización). Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable.
- 26. Que permiten los indicadores Los indicadores poseen semáforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegación sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la definición de perfiles de usuario. Permite acceder a información histórica. Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio. Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.
- 27. Reflexiones en el BSC Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.
- 28. Riesgo en el BSC Factores d e Riesgo p ara e l Éxito d e u n B SC Falta compromiso de la Dirección Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.