Costos - Activity Based Costing - ABC Time Driven
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Este documento describe los conceptos y métodos de costeo basado en actividades (ABC) y costeo basado en el tiempo (Time-Driven ABC). Explica las diferencias entre los enfoques tradicionales y ABC para asignar costos indirectos, y analiza las ventajas e inconvenientes de cada método. También cubre temas relacionados como costos de distribución y clasificación de costos.
![COSTOS - “C.I.F.”
El A.B.C. no es mágico. Se trata simplemente de uno de los
muchos sistemas para ayudar a los gerentes a tomar buenas
decisiones. (Robert Kaplan[1]).
Muchos expertos, incluso, lo consideran más como una
herramienta de gestión y no como una metodología de costos
aplicable en un modelo de costeo[2].
Kaplan sostiene que el ABC señala los costos de las actividades
y procesos que pueden ser blanco de actividades futuras de
mejoramiento.
[1] Kaplan Robert S. y Cooper Robin, “Coste y efecto”, Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, enero 1999.
[2] Lavolpe, A; Smolje, A. “Un aporte clarificador a la polémica “Método Tradicional vs. ABC”. UCA. Boletín de lecturas sociales y económicas. Año 3 N°10, Abril
1996, p. 21-26 in IV Congreso Internacional de Costos, UNICAMP- CAMPINAS, S.P., Brasil. Argentina.](https://image.slidesharecdn.com/cs-materialdeclase-06-cifabc-140707060745-phpapp01/85/Costos-Activity-Based-Costing-ABC-Time-Driven-11-320.jpg)
![COSTOS - “C.I.F.”
Carlos M. Giménez[1] que comenta que "se propuso perfeccionar la
distribución secundaria y aun la terciaria"
Antonio Pires Caiado[2] sostiene que "el método ABC procura evitar las
imputaciones de costos arbitrarias".
Paul Sharman[3] sostiene que "el ABC provee por sí mismo una mejor
información de costos". “La aplicación de ABC no redunda en mayoresinformación de costos". “La aplicación de ABC no redunda en mayores
beneficios ni en una mejor perfomance.”
Luis H. Urquiza[4] complementa esta visión de la aparición del ABC diciendo que
"también han contribuido los instrumentadores que se alejaron bastante de los
principios de una sana y ecuánime asignación de costos indirectos cayendo
demasiado en la utilización de simplificaciones". Sostienen además que el método
ABC fue concebido como un sistema en paralelo que no distingue los costos fijos
de los variables y que se basa en información histórica.
[1] Giménez, Carlos M. y colaboradores, “Costos para empresarios”, Ediciones Macchi, Buenos Aires 1995
[2] Pires Caiado, Antonio “Algunas Reflexiones sobre el método de costeo ABC (Activity Based Costing)”. Costos y Gestión. T III - Nº 11 - p. 223 - Marzo 1994.
[3] Sharman, Paul “Costeo basado en la actividad (ABC)”. Costos y Gestión. T III - Nº 10 - p. 155 - Diciembre 1993.
[4] Urquiza, Luis H. "A.B.C. (Activity Based Costing). Una herramienta de Management, Segundo Premio Concurso El Cronista Comercial, área Contabilidad y
Auditoría, noviembre de 1995 – Ediciones Interoceánicas S.A., Vademecun de Contabilidad, Auditoría y Sociales – Envío 76 – 3/96 – p. 1981](https://image.slidesharecdn.com/cs-materialdeclase-06-cifabc-140707060745-phpapp01/85/Costos-Activity-Based-Costing-ABC-Time-Driven-12-320.jpg)
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Se considera una desventaja el no relevamiento de variabilidad de los costos,
ya que este aspecto es esencial para la toma de decisiones. (Esto es Solucionable)
Su principal novedad es no clasificar a los costos indirectos de fabricación por
su variabilidad y plantear una nueva unidad de costeo: la actividad.
ABC no es “más exacto” que el sistema Tradicional. Usados correctamenteABC no es “más exacto” que el sistema Tradicional. Usados correctamente
tienen similar nivel de precisión. Ambas metodologías utilizadas correctamente
permiten alcanzar costos unitarios con similar grado de precisión.
Este sistema ABC fue desarrollado para facilitar modos más precisos de
asignación de los costos indirectos (CIF) a las actividades, procesos, productos,
servicios y clientes (Kaplan[5])
ABC no fue concebido como un método alternativo para mejorar la precisión de
los costos unitarios, sino como un instrumento de información necesario para la
dirección o gerenciamiento basados en las actividades (ABM) [Informe N° 2 de la
Comisión de Costos del CPCECABA[6]]
[5] Kaplan, Robert. S. "En defensa de la gestión basada en el costo por actividades", Costos y Gestión. T III - Nº 9 - p. 37 - Septiembre 1993
[6] "El costeo basado en las actividades", Informe No 2 de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital
Federal, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, Argentina, marzo 1996.](https://image.slidesharecdn.com/cs-materialdeclase-06-cifabc-140707060745-phpapp01/85/Costos-Activity-Based-Costing-ABC-Time-Driven-13-320.jpg)
Costos - Activity Based Costing - ABC Time Driven
- 1. COSTOS - “C.I.F.” Costos Indirectos deIndirectos de Fabricación - A.B.C. -
- 2. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.”
- 3. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.” Este método surgió inventado por Cooper, R. y Kaplan, R. S. (1988): "Measure cost right: make the right decision." Harvard Business Review), como un nuevo paradigma del enfoque contable denominado LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.
- 4. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.” Postulado del ABC La actividad es la que genera costos.La actividad es la que genera costos. Los productos consumen actividades.
- 5. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.” COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC Los productos consumen los costos Las actividades consumen los costos, los productos consumen actividades Asigna los costos indirectos de fabricación usando como base una medida de volumen; una de la más usada, es la de horas hombres Asigna de los costos indirectos de fabricación en función de los recursos consumidos por las actividades Busca valorizar principalmente los procesos productivos. Busca valorizar todas las áreas del establecimiento Valorización de tipo funcional. Valorización de tipo transversal y mejoramiento de los procesos
- 6. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.” A.B.C. (Costeo Basado en las Actividades) Acciones Actividades Sistema Tradicional División por Departamentos Generadores o inductores “Cost Drivers” Actividad Departamentos Elemento más representativo Centro de costos
- 7. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.” ACTIVIDADES La actividad es un fin en sí misma. Agrega Valor… Qué Actividades analizar (Relevante Empresa – Clientes – Sociedad)Qué Actividades analizar (Relevante Empresa – Clientes – Sociedad) Qué tipo de actividades pueden existir del nivel unitario (U Pto o Svs.) de lotes (Preparar Mq) sostenedoras de productos / clientes (trabajo nec. para Pdn/Vta) Cuántas Actividades considerar Cómo decidir acerca de qué hacer con ellas Qué opciones y efectos se tienen
- 8. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.” GENERADORES Unidad de medida cuantitativa para asignar costo a las actividades.actividades. Cómo reconocerlos Tipos de Generadores ִDe Transacción ִDe Duración ִDe intensidad Cuántos y cuáles utilizar ִDe Recursos ִDe Actividades
- 11. COSTOS - “C.I.F.” El A.B.C. no es mágico. Se trata simplemente de uno de los muchos sistemas para ayudar a los gerentes a tomar buenas decisiones. (Robert Kaplan[1]). Muchos expertos, incluso, lo consideran más como una herramienta de gestión y no como una metodología de costos aplicable en un modelo de costeo[2]. Kaplan sostiene que el ABC señala los costos de las actividades y procesos que pueden ser blanco de actividades futuras de mejoramiento. [1] Kaplan Robert S. y Cooper Robin, “Coste y efecto”, Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, enero 1999. [2] Lavolpe, A; Smolje, A. “Un aporte clarificador a la polémica “Método Tradicional vs. ABC”. UCA. Boletín de lecturas sociales y económicas. Año 3 N°10, Abril 1996, p. 21-26 in IV Congreso Internacional de Costos, UNICAMP- CAMPINAS, S.P., Brasil. Argentina.
- 12. COSTOS - “C.I.F.” Carlos M. Giménez[1] que comenta que "se propuso perfeccionar la distribución secundaria y aun la terciaria" Antonio Pires Caiado[2] sostiene que "el método ABC procura evitar las imputaciones de costos arbitrarias". Paul Sharman[3] sostiene que "el ABC provee por sí mismo una mejor información de costos". “La aplicación de ABC no redunda en mayoresinformación de costos". “La aplicación de ABC no redunda en mayores beneficios ni en una mejor perfomance.” Luis H. Urquiza[4] complementa esta visión de la aparición del ABC diciendo que "también han contribuido los instrumentadores que se alejaron bastante de los principios de una sana y ecuánime asignación de costos indirectos cayendo demasiado en la utilización de simplificaciones". Sostienen además que el método ABC fue concebido como un sistema en paralelo que no distingue los costos fijos de los variables y que se basa en información histórica. [1] Giménez, Carlos M. y colaboradores, “Costos para empresarios”, Ediciones Macchi, Buenos Aires 1995 [2] Pires Caiado, Antonio “Algunas Reflexiones sobre el método de costeo ABC (Activity Based Costing)”. Costos y Gestión. T III - Nº 11 - p. 223 - Marzo 1994. [3] Sharman, Paul “Costeo basado en la actividad (ABC)”. Costos y Gestión. T III - Nº 10 - p. 155 - Diciembre 1993. [4] Urquiza, Luis H. "A.B.C. (Activity Based Costing). Una herramienta de Management, Segundo Premio Concurso El Cronista Comercial, área Contabilidad y Auditoría, noviembre de 1995 – Ediciones Interoceánicas S.A., Vademecun de Contabilidad, Auditoría y Sociales – Envío 76 – 3/96 – p. 1981
- 13. COSTOS - “C.I.F.” Se considera una desventaja el no relevamiento de variabilidad de los costos, ya que este aspecto es esencial para la toma de decisiones. (Esto es Solucionable) Su principal novedad es no clasificar a los costos indirectos de fabricación por su variabilidad y plantear una nueva unidad de costeo: la actividad. ABC no es “más exacto” que el sistema Tradicional. Usados correctamenteABC no es “más exacto” que el sistema Tradicional. Usados correctamente tienen similar nivel de precisión. Ambas metodologías utilizadas correctamente permiten alcanzar costos unitarios con similar grado de precisión. Este sistema ABC fue desarrollado para facilitar modos más precisos de asignación de los costos indirectos (CIF) a las actividades, procesos, productos, servicios y clientes (Kaplan[5]) ABC no fue concebido como un método alternativo para mejorar la precisión de los costos unitarios, sino como un instrumento de información necesario para la dirección o gerenciamiento basados en las actividades (ABM) [Informe N° 2 de la Comisión de Costos del CPCECABA[6]] [5] Kaplan, Robert. S. "En defensa de la gestión basada en el costo por actividades", Costos y Gestión. T III - Nº 9 - p. 37 - Septiembre 1993 [6] "El costeo basado en las actividades", Informe No 2 de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, Argentina, marzo 1996.
- 14. COSTOS - “C.I.F.” Bondades del ABC (Jara -2003) : Permite mayor precisión en la asignación de los CIF Incluye todos los recursos consumidos para la generación de bienes y servicios. Identifica actividades así como su duplicidad e ineficiencia.Identifica actividades así como su duplicidad e ineficiencia. Posibilita la medición del costo desde diferentes perspectivas. Permite un mejor análisis de la utilización de los recursos. Genera un cambio de cultura en la administración de los recursos. Es una herramienta que permite medir a través del tiempo la acumulación y utilización de los recursos. Permite la administración eficiente de los recursos.
- 15. COSTOS - “C.I.F.” Problemas del ABC (Kaplan y Anderson - 2008): El proceso de entrevistas y encuestas = mucho tiempo y es costoso. Los datos para el modelo ABC son subjetivos y difíciles de validar. Es muy costoso almacenar y procesar datos y realizar los informes.Es muy costoso almacenar y procesar datos y realizar los informes. La mayoría de los modelos son locales y no ofrecen una visión integrada de las oportunidades de rentabilidad de la empresa en su conjunto. No se actualiza fácilmente para incorporar circunstancias cambiantes. La recolección de tiempos suman siempre un 100% . Tiene una falla teórica importante: ignora la capacidad ociosa.
- 17. COSTOS - “C.I.F.” Time Driven ABC Una metodología que permite asignar los costos de los recursos directamente a los objetos de costo,asignar los costos de los recursos directamente a los objetos de costo, mediante el cálculo de los costos de los recursos y su respectiva capacidad práctica. Para ello, establece un coeficiente de costo de capacidad. Generalmente se calcula como $/minuto
- 18. COSTOS - “C.I.F.” El ABC no ha perdido su vigencia. Para muchas empresas hoy en día es una herramienta gerencial de gran importancia (depende de características de la empresa, el volumen de datos y la continuidad y dedicación que hayan podido darle en el tiempo).dedicación que hayan podido darle en el tiempo). Con el TDABC, se pierde algunas posibilidades de control de costos interna. Se enfoca sólo en los centros de costos operativos y deja de lado el costeo de las actividades administrativas o de apoyo (que facilitaban la toma de decisiones respecto a las actividades internas de la empresa).
- 19. COSTOS - “C.I.F.” La elección entre ABC y TDABC, deberá tener en cuenta las características y limitaciones de cada empresa Más conveniente ABC: Tamaño y granularidad de laMás conveniente ABC: Tamaño y granularidad de la información que desea costear. Más conveniente TDABC: Complejidad y volumen de datos (se puede orientar más como una herramienta administrativa).
- 20. COSTOS - “C.I.F.” 1) Definir las ACTIVIDADES 2) Asignar los RECURSOS a las actividades 3) Buscar los DRIVERS de costo 1) Definir las ACTIVIDADES que realiza cada “Grupo de recursos” 2) Asignar los RECURSOS a los “Grupos de recursos” 3) Determinar la CAPACIDAD normal de ABC vs. Time-driven ABC 3) Buscar los DRIVERS de costo 4) Determinar los niveles de CAPACIDAD para las actividades 5) Obtener costo por driver (2/4) 6) Vincular a producto, cliente o servicio 3) Determinar la CAPACIDAD normal de cada “Grupo de recursos” en términos de horas de trabajo u otra unidad de capacidad (p.ej. mts3, megabyte) 4) Obtener el costo por unidad de capacidad (2/3) 5) Determinar las unidades de capacidad nec. para cada actividad 6) Obtener costo presupuestado por actividad (4x5) 7) Vincular a producto, cliente o servicio 8) Analizar la ociosidad resultante
- 21. COSTOS - “C.I.F.” Datos Procesar órdenes de los clientes 70% Ordenes 49.000 Atender consultas de los clientes 10% Consultas 1.400 Efectuar controles de crédito 20% Controles 2.500 560.000 $ Costo Total actividad % tiempo gasto asignado inductor cantidad de inductores costo unitario inductor Procesar órdenes de los clientes 70% 392.000 orden 49.000 8,00 (392.000 / 49.000) Atender consultas de los clientes 10% 56.000 consulta 1.400 40,00 Efectuar controles de credito 20% 112.000 control 2.500 44,80 Total 100% 560.000 Departamento de servicio al cliente ABC tradicional
- 22. COSTOS - “C.I.F.” Departamento de servicio al cliente Time-driven ABC Datos Procesar órdenes de los clientes 8 min Ordenes 49.000 Atender consultas de los clientes 44 min Consultas 1.400 Efectuar controles de crédito 50 min Controles 2.500 560.000 $ ----------------------- = 0.80 700.000 minutos Costo por minuto actividad tiempo unitario (minutos) costo por minuto costo unitario esperado cantidad total costo total tiempo Procesar órdenes de los clientes 8 0,80 6,4 49.000 313.600 392.000 (8x49,000) Atender consultas de los clientes 44 0,80 35,2 1.400 49.280 61.600 Efectuar controles de credito 50 0,80 40 2.500 100.000 125.000 Subtotal 462.880 578.600 Tiempo ocioso 97.120 121.400 Total 560.000 700.000 Time-driven ABC x = x =
- 24. Costo de Distribución ִ Abarca las funciones de Investigación, Administración, Comercialización y Financiación. ִ Genera una base de datos para la toma de decisiones. Gastos de Comercialización ִ Abarca solamente la función de Comercialización.
- 25. Desde que el producto está terminado y pasa a Depósito… Costos para obtener pedido Costos para atender a los pedidos …hasta que se transforma en dinero
- 26. Producción Esfuerzos Minimizar Costos o Mayor Eficiencia Comercialización Esfuerzos Maximización de las Utilidades
- 27. Costos de distribución comprende una tarea triple: Acumular y anotar los costos de distribuir el producto. Analizarlos para distribuirlos utilizando una base convencionalmente exacta y según los distintos criterios de análisis. Controlarlos e interpretarlos utilizando estándares y clasificaciones para la posterior toma de decisiones.
- 28. Al planear un sistema de Control de Gastos de Distribución es necesario: Estudiar y clasificar las diferentes funciones de Ventas: Por Intermediarios Por productos Por Zonas Por Clientes Reunir en un solo conjunto los gastos de una misma función. Gastos muy generales Prorratear. Luego de obtener el costo por funciones análisis.
- 29. Grupos Funcionales Directos de Venta Indirectos de Venta Promoción y Publicidad Gastos Administración Comercialización Financieros Transporte y Entrega Embalaje y Expedición Depósito Créditos y Cobranzas Financieros Apareamientos Desdoblamientos Financieros
- 30. Clasificación: Según su direccionalidad o carácter de asignación Directos: a un factor determinado,a un factor determinado, a un producto, a una zona de venta, a un canal de distribución, etc. Indirectos: deben ser prorrateados. Según su variabilidad Fijos: (Cantidad y Monto) (ej.: alquiler). Variables: (Comisiones) con el volumen de ventas.
- 31. • Por el grado de control: controlables / controlables. • Por función: comercialización, administración y financiación. • Por la naturaleza: tipo de gasto. • Por productos. • Por territorio de venta.• Por territorio de venta. • Por tamaño del pedido. • Por ruta de entrega. • Por canal de distribución. • Por cliente que se subdivide en: 1.- por tamaño de venta (mayoristas, minoristas) 2.- por clasificación de territorio (urbano, rural) 3.- por organización del cliente (shopping, cadena de tiendas, etc.) • Por Método de ventas: (por promotores, vendedores, sucursales) • Por la forma de pago (cash, a crédito, documentado, en Cta. Cte., etc.)
- 32. Ejemplo El detalle de los CD es el siguiente 1Sueldo de Vendedores 150.000 2Gastos de Oficina de Ventas 36.000 3Gastos de Viáticos de Vendedores 90.000 4Comisión de los Vendedores 80.000 5Publicidad Promocional 250.000 6Publicidad Institucional 50.000 7Gastos de Embalaje y Expedición 65.000 8Gastos Administrativos de Entrega 40.000 9Gastos de Transporte 75.0009Gastos de Transporte 75.000 10Gastos de Depósito 30.000 11Gastos de Facturación y Registración 25.000 12Gastos de Créditos y Cobranzas 10.000 13Descuentos por Pronto Pago 20.000 921.000 Datos Complementarios Moisés Cambiador Carro Paseo Totales Número de vendedores 17 5 8 30 Monto de Ventas 2.400.000 1.200.000 6.400.000 10.000.000 Número de Pedidos 500 250 250 1.000 Publicidad Promocional 45% 5% 50% 100% Número de Entregas 450 250 300 1.000 Número de días en viaje por vendedor 100 50 250 400 Km. de tonelada recorrida 30.000 10.000 60.000 100.000 Toneladas vendidas 30.000 30.000 90.000 150.000 C.M.V. 2.100.000 600.000 4.000.000 6.700.000 La empresa plantea un apareamiento de los grupos funcionales "Embalaje y Expedición" y "Transporte y Entrega"
- 33. Ejemplo
- 34. Cuadro de Resultados Totales Antes… Ventas 10.000.000 10.000.000 C.M.V. (6.700.000) (6.700.000) Resultado Bruto 3.300.000 3.300.000 Análisis Resultado Bruto 3.300.000 3.300.000 Gastos Directos de Venta (170.000) (836.000) Gastos Indirectos de Venta (186.000) Gastos de Publicidad y Promoción (300.000) Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000) Gastos de Depósito (30.000) (65.000) Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) Gastos Financieros (20.000) (20.000) Resultado Neto 2.379.000 2.379.000
- 35. Cuadro de Resultados Totales Moisés Cambiador Carro Paseo Ventas 10.000.000 2.400.000 1.200.000 6.400.000 C.M.V. (6.700.000) (2.100.000) (600.000) (4.000.000) Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000 Análisis Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000 Gastos Directos de Venta (170.000) (41.700) (20.850) (107.450) Gastos Indirectos de Venta (186.000) (103.000) (34.000) (49.000) Gastos de Publicidad y Promoción (300.000) (124.500) (18.500) (157.000) Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000) (53.500) (30.500) (96.000) Gastos de Depósito (30.000) (6.000) (6.000) (18.000) Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) (16.250) (8.750) (10.000) Gastos Financieros (20.000) (4.800) (2.400) (12.800) Resultado Neto 2.379.000 (49.750) 479.000 1.949.750
- 36. Cuadro de Resultados Totales Moisés Cambiador Carro Paseo Ventas 10.000.000 2.400.000 1.200.000 6.400.000 C.M.V. (6.700.000) (2.100.000) (600.000) (4.000.000) Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000 Análisis Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000 Gastos Directos de Venta (170.000) (41.700) (20.850) (107.450) Gastos Indirectos de Venta (186.000) (103.000) (34.000) (49.000) Gastos de Publicidad y Promoción (300.000) (124.500) (18.500) (157.000) Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000) (53.500) (30.500) (96.000) Gastos de Depósito (30.000) (6.000) (6.000) (18.000) Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) (16.250) (8.750) (10.000) Gastos Financieros (20.000) (4.800) (2.400) (12.800) Resultado Neto 2.379.000 (49.750) 479.000 1.949.750
- 37. COSTOS - “Materia Prima” Consultas a: marcelo.artana@gmail.com