Eentregable final
- 1. UNITEC ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍA Profesor: CLAUDIA GONZALEZ RUVALCABA ENTREGABLE FINAL DORA ANGELICA LOPEZ PEREZ 18/02/2018
- 2. 8. Evaluación del Sistema Organizacional • “La evaluación es un proceso de gran importancia dentro de cualquier organización, ya que es a través de este recurso que se pueden detectar las fallas administrativas o de servicio, entre otras. La evaluación es indispensable para establecer programas o planes que mejoren la estructura administrativa, así como para mejorar los servicios o productos que se ofrecen a los usuarios”. • Alma B. Rivera Aguilera https://iberoamericana.academia.edu/AlmaRivera/CurriculumVitae
- 3. Técnicas de análisis estratégico
- 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Una Matriz de evaluación del factor externo (MEFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, la matriz MEFE se desarrolla en cinco pasos:
- 5. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
- 6. RESULTADOS Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz MEFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5.
- 7. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas Una matriz MEFI se elabora en cinco pasos
- 8. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna, incluyendo tanto fortalezas como debilidades Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor repre-senta una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación decuatro). Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
- 9. Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz MEFI, el puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente Mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5indican una posición interna sólida. RESULTADOS
- 10. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.
- 11. Antes que nada, los factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios, pues no incluyen datos específicos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos. Los factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz MEFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz MEFE y la MPC.
- 12. Matriz DOFA Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA)
- 13. Las estrategias FO utilizan fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades
- 14. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo. Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria
- 15. Una matriz FODA está compuesta de nueve cuadrantes; según se muestra, existen cuatro cuadrantes con factores clave, cuatro cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre en blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA y DA, se desarrollan después de que éstos se completan con factores clave, llamados F, D, O y A
- 16. 1.- Elabore una lista de las oportunidades externas de la empresa 2.- Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa 3.- Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa 4.-Elabore una lista de las debilidades internas de la empresa 5.- Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente 6.- Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes 7.- Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes 8.- Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
- 17. El propósito de cada herramienta de ajuste es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las mejores; por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su implantación.
- 18. FREEMAN, R. EDWARD (2004). Strategic Management:A stakeholder approach. Boston ORSE y FORÉTICA (2009). «Diálogo con los grupos de interés. Manual práctico para stakeholders. DAVID, FRED R. , Conceptos de Administración Estratégica, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2003
- 19. 8.1 Administración de la efectividad de la administración de los procesos • Las teorías administrativas hacen referencia a cinco componentes principales de las organizaciones: • Los procesos que realiza la organización • La estructura orgánica que tiene • Las personas que trabajan en ella • El ambiente de trabajo • La tecnología que utiliza
- 21. ¿POR QUÉ LA GESTIÓN DE PROCESOS? • Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Utilidades que se obtiene al centrar la gestión de la organización en sus procesos: • Permite a la organización centrarse en el cliente • Permite a la compañía predecir y controlar el cambio • Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles
- 22. Utilidades que se obtiene al centrar la gestión de la organización en sus procesos • Ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización • Previene posibles errores • Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa • Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos futuros
- 24. TIPOS DE PROCESOS • Procesos operativos, de producción o institucionales: sirven para obtener el producto o servicio que se entrega al cliente mediante la transformación física de recursos. Ejemplo: • Desarrollo de productos • Servicio al cliente • Formación profesional • Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa: tienen como misión contribuir a mejorar la eficacia de los procesos operativos. Aquí se incluyen los procesos: • Administrativo • Financiero • De gestión de recursos humanos • De mantenimiento, etc.
- 25. Elementos de un Proceso • Entrada: "insumo" que responda al estándar o criterio de aceptación definido y que proviene de un proveedor (interno o externo). • Recursos y estructuras: para transformar el insumo de la entrada. • Producto: "salida" que representa algo de valor para el cliente interno o externo. • Sistema de medidas y de control de su funcionamiento. • Límites (condiciones de frontera) y conexiónes con otros procesos claros y definidos.
- 26. • Todos los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P- D-C-A. • Todos los procesos deben tener indicadores. • Es recomendable planificar y realizar periódicamente programas de mejoramiento o de reingeniería de los procesos de gestión para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
- 27. 8.2 Evaluación de la efectividad de la cadena de suministro • Controla el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministros. • La evaluación de cadena de suministros debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo de la empresa si no de la cadena entera y de cada una de sus eslabones (anillos o elementos que conforman una cadena). • Busca satisfacer las necesidades del consumidor a menor costo posible.
- 28. • La cadena de suministros incluye a todos los vendedores , proveedores, clientes e intermediarios. Consta de tres partes: 1.-El suministro. 2.-La fabricación. 3.-Y la distribución. La administración de la cadena de suministros (ACS) es el proceso de planificación, ejecución y control.
- 29. Evaluación de la cadena de suministro • Es un diagnostico que debe realizarse por medio de un análisis de desempeño, utilizando técnicas de evaluación que incluyan variables cualitativas y cuantitativas.
- 30. 8.3 Evaluación de la efectividad de la cadena de valor • La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
- 31. Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter • Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.
- 32. • Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación.
- 33. Aplicación del modelo • Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades: • Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea. • Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes. • Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.
- 34. • Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo. • Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. • Paso 3 – Determinar los vínculos. • Encontrar las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. • Paso 4 – Buscar oportunidades para aumentar valor. • Revisar cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piensar en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo). https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de- michael-porter/
- 35. 8.4 Evaluación de la efectividad de infraestructura tecnológica • Llamamos infraestructura tecnológica a los distintos elementos de hardware y software empleados para optimizar la productividad y el funcionamiento de una empresa o entidad y que les facilita la gestión interna, así como mejorar la seguridad de la información.
- 36. Hardware. • El hardware es la parte física de la infraestructura. Está formado por elementos de todo tipo, entre los que se pueden incluir desde ordenadores y monitores hasta videocámaras, routers, Wi-Fi, ventiladores, sensores, teléfonos, elementos de megafonía, escáneres e impresoras, así como grandes salas de máquinas, estabilizadores de corriente y todo el cableado.
- 37. Software • Por otro lado, el Software está compuesto por todo lo que no se ve, es decir, los programas y sistemas que hacen que la infraestructura sea útil y permiten su gestión. Podemos distinguir dos tipos de software en una infraestructura tecnológica, los sistemas operativos y los sistemas.
- 38. • Software de sistemas. Son programas informáticos o aplicaciones indispensables para el correcto funcionamiento de otras aplicaciones de utilidad más concreta, como por ejemplo los procesadores de texto, herramientas de ofimática, bases de datos, y demás programas necesarios en una empresa. • Sistemas operativos. Un sistema operativo es un programa o conjunto de programas informáticos utilizado para facilitar una gestión básica de la infraestructura tecnológica, incluyendo los elementos de hardware y software.
- 39. La importancia de una infraestructura tecnológica en buen estado. • En la actualidad la tecnología nos ha beneficiado permitiéndonos llegar más lejos y a alcanzar metas que antes no poníamos. Pero eso conlleva un riesgo ya que ahora nuestro trabajo depende del correcto funcionamiento de la tecnología y la informática. • Por ello las empresas le dan gran importancia al correcto de sus infraestructuras tecnológicas, no solo para que funcionen como es debido si no para que también sean lo más seguras posibles y así protegerse de accidentes internos o ataques externos, y guardar a buen resguardo su información y las de los clientes como por ejemplo claves de acceso, cuentas corrientes, direcciones, etc… https://siosamantenimiento.wordpress.com/2016/04/28/infrae structura-tecnologica/
- 40. Diseño de propuestas de mejora • Múltiples son los modelos de mejora continua existentes en la realidad empresarial actual, la mayor parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de productos o servicios pero de forma general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a cualquier función o proceso empresarial que se desee perfeccionar.
- 41. Sistema de gestión de calidad. Calidad total.
- 42. El concepto de Calidad Total implica conceptos tales como: • Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos. • El compromiso de la Dirección de la Organización hacia el sistema que se pretende implementar. • La aplicación del concepto a todos los procesos de la organización y no solo al producto o servicio. La calidad total se refiere a la mejora permanente de la organización, tomando la empresa como un todo donde cada trabajador, desde el Director General, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales y la mejora continua. • La aplicación de principios y herramientas para la mejora continua del sistema
- 43. • La implantación de la calidad total como sistema de gestión, supone un proceso largo y complicado y lleva consigo un cambio en la forma de gobernar y gestionar la empresa, debiendo contemplar los siguientes aspectos más relevantes: • Satisfacer las necesidades de los clientes • Satisfacer las necesidades de los trabajadores • Satisfacer las necesidades de los accionistas • Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General
- 44. Sistema de calidad Un sistema de calidad es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos: • calidad de los productos o servicios suministrados • economía de los procesos y rentabilidad de las operaciones • satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas • mejora continua de las anteriores particularidades • Los sistemas de calidad están basados en dos principios fundamentales: • Programar previamente las actividades a realizar • Controlar el cumplimiento de la programación
- 45. Benchmarking • El benchmarking definido como el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las prácticas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su actuación. Va más allá del análisis de indicadores disponibles, al profundizar en el cómo se realizan las actividades que conforman el proceso, donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.
- 46. Reingeniería • Esta filosofía se basa en el rediseño de los procesos para lograr la optimización de los recursos de la organización y estableciendo objetivos a corto, mediano y largo plazo según la estrategia trazada por la empresa y que deben estar encaminadas a la satisfacción de los clientes y el mercado, determinando sus nuevas expectativas para satisfacerlas de la forma más eficaz y rentable posible. https://www.gestiopolis.com/mejora-continua-empresas/
- 47. Just In Time • La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita. • La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.
- 48. Beneficios • Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.