Matrices plan est. 1
- 2. • Fuerzas Económicas • Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Geográficas • Fuerzas Jurídicas, Gubernamentales y Políticas • Tecnológicas • Competitivas 4.1 VARIABLES AMBIENTALES CLAVES
- 3. Fuerzas Económicas • La inflación • Política monetaria • Tasas de interés • Movimiento en la bolsa • Disponibilidad de crédito • Tendencia de PIB • Devaluación
- 4. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Geográficas • Estabilidad social • Niveles de preparación académica • Niveles de cultura en la población • Ubicación geográfica de las fuentes de trabajo e industrialización
- 5. Fuerzas Jurídicas, Gubernamentales y Políticas • La influencia de la política en las cuestiones económicas • La influencia de la política en el desarrollo empresarial • Las disposiciones gubernamentales en el desarrollo empresarial • Las fuerzas jurídicas y el desarrollo empresarial.
- 6. Tecnológicas • Cambios tecnológicos • Avances tecnológicos • Tecnología disponible • Situación de la empresa frente al desarrollo tecnológico
- 7. Competitivas • Logística del producto • La localidad del producto • Publicidad eficiente
- 8. Ejemplos de variables ambientales
- 9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO MEFE El análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. Los procedimientos requeridos para la construcción de una MEFE son:
- 10. 1.Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
- 11. 2.Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1.0.
- 12. 3.Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta: • Una amenaza importante (1) • Una amenaza menor (2) • Una oportunidad menor (3) • Una oportunidad importante (4)
- 13. 4.Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable:
- 14. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organización. Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado ponderado mas alto posible para una organización será 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0.El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostraría una organización que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.
- 15. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO MEFI La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una herramienta analítica que sirve para formulación de estrategia que resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes. Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:
- 16. 1.Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer una lista clara del procedimiento aquí detallado.
- 17. 2.Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. Sin importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas.
- 18. 3.Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta: • Una debilidad importante (1) • Una debilidad menor (2) • Una fortaleza menor (3) • Una fortaleza importante (4)
- 19. 4.Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable:
- 20. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organización. Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que líos menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.
- 21. AUDITORIA La auditoria puede definirse como "un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados, ". Por otra parte la auditoria constituye una herramienta de control y supervisión que contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización.
- 22. Alcance de la Auditoria Asesorar a los decisores (directivos o funcionarios) con el propósito de: 1. Delegar efectivamente las funciones. 2. Mantener adecuado control sobre la organización. 3. Reducir a niveles mínimos el riesgo inherente. 4. Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad de la organización, contable, financiera, administrativa, operativa.
- 23. Auditoria Interna La auditoria interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa auditada. La auditoria interna existe por expresa decisión de la organización o porque está estipula. En algunos casos puede optar por su disolución en cualquier momento.
- 24. Auditoria Externa La auditoria externa es realizada por personas afines a la organizaciones auditadas; es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoria Interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
- 25. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Es una herramienta analítica que identifica a los competidores mas importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones.
- 26. Pasos para realizar la matriz MPC 1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores mas representativos de nuestro mercado. 2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito como el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria, dónde la suma de estas ponderaciones deberá ser igual a 1.0. 0.0 sin importancia 1.0 muy importante 3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a nuestra empresa la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito • debilidad grave • debilidad menor • fortaleza menor • fortaleza importante
- 27. 4.Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa 5.Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El mas alto indicara al competidor mas amenazador y el menor al mas débil 1= Debilidad grave 3= Fortaleza menor 2=Debilidad menor 4 = Fortaleza importante. La ponderación de las demás empresas se obtiene multiplicando la ponderación de nuestra empresa por la clasificación de la competencia.
- 28. MATRIZ DOFA La matriz DOFA es una estructura conceptual para un análisis sistemático, que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades con las fortalezas y las debilidades en temas de una organización. La "D" representa amenazas La "O" representa oportunidades La "F" representa debilidades La "A" representa fortalezas
- 30. MATRIZ PEEA La PEEA permite a la empresa conocer hacia donde se deben encaminar sus estrategias para conseguir el equilibrio en el mercado, se relaciona con la matriz DOFA. La PEEA debe adaptarse a la organización particular que se estudia y basarse preferiblemente en información real. Los pasos que se requieren para el desarrollo de la PEEA:
- 31. 1) Para FF y FI, asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor), cada una de las variables que abarque estas dimensiones. Para la EA y VC asignar un valor numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el pero) a cada una de las variables. 2) Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI Y EA sumando las calificaciones de factor a cada dimensión y dividir entre el numero de variables incluidas en la respectiva dimensión. 3) Marcar los resultados para FF, VC. FI y EA con el eje correspondiente en la PEEA.
- 32. 4) Sumar los resultados sobre el eje x y marcar el punto resultante sobre "X". Sumar los dos resultados en "Y" y marcar el punto resultante sobre "Y". 5) Dibujar un vector direccional desde el origen dela Matriz PEEA, pasando por el nuevo punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategia (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras), más apropiadas para la empresa.
- 33. Con la matriz DOFA es posible comparar a la empresa que nos ocupa con los más cercanos competidores para determinar en una gráfica.
- 34. Variables de la PEEA
- 35. Matriz del Grupo Consultor de Boston GCB La Matriz de crecimiento - participación "en la cual cada negocio es ubicado en una sistema de cuatro cuadrantes a partir del concepto de curva de experiencia y de costos dinámicos se define el concepto tradicional de ciclo de vida de un producto y se vincula con el grado de participación relativa en el sector y con el nivel de crecimiento de mercado.
- 36. El eje horizontal corresponde, a la participación relativa en el mercado logrado por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. El eje vertical, indica el crecimiento en el mercado representado la atracción del mercado en el cual el producto esta posesionado.
- 37. Implicaciones en el evento al posicionamiento estratégico que surge de la matriz b.c.e.