La formulación de indicadores de desempeño en organizaciones sin fines de lucro (II)

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La
formulación
de
indicadores
de
desempeño
en
organizaciones
sin
fines
de
lucro
(II)
Francisco
J
Contreras
M
EXTRACTO
Hemos
definido
los
alcances
y
propósitos
de
los
indicadores
de
gestión
en
términos
de
inductores
e
impactos
externos.
Ahora
vamos
a
identificar
los
planos
de
control
a
través
de
un
Marco
Ordenador
Dinámico
(MODI)
que
sirve
de
enlace,
por
un
lado,
entre
eventos,
temas,
acciones
estratégicas
e
indicadores
y
por
otro
(horizonte
de
largo
plazo),
entre
las
perspectivas
e
indicadores
del
Balanced
Scorecard
(horizonte
de
corto
plazo).

TABLA DE CONTENIDOS
1.
El Marco ordenador dinámico (MODI) como sistema de indicadores de
control de gestión ................................................................................ 3
2
Fase 1: Acopio de información fundamental .......................................... 3
Fase 2:Identificación de los contextos rutinarios y no rutinarios ............... 3
Fase 3: Definición del Marco Ordenador Dinámico .................................. 3
Fase 4: Asociación entre temas estratégicos, perspectivas y unidades
organizacionales ............................................................................... 4
Fase 5: Formulación del sistema de indicadores .................................... 6
2.
Requisitos para la formulación de los indicadores de desempeño ......... 6
3.
Aspectos a Considerar .................................................................... 7
4.
Ejemplo de formato a utilizar para la formulación del sistema de
indicadores de control de gestión .......................................................... 9
5.
Enlace para ver presentación en formato “prezi” ............................. 10

3
1. El Marco ordenador dinámico (MODI) como sistema de
indicadores de control de gestión
Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de
mecanismos de control en un sistema, consiste en disponer tanto de un
dispositivo estratégico con objetivos claros, precisos, cuantificados, como de
un conjunto de actividades claves que se desarrollarán para lograr los
objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de
llegada, ni las características del resultado que se espera. Se entiende por
cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan
hacerlos verificables.
En el diseño de un sistema de control de gestión, a través de indicadores de
medición de desempeño, es necesario hacer un discernimiento entre lo
rutinario y lo no rutinario. Para efectos de este trabajo demarcaremos como
rutinario aquellos eventos o temas repetitivos en ciclos inferiores a un año,
son la base del control de gestión a través de la herramienta conocida como
“Balanced scorecard”, cuya traducción al español es “cuadro de mando
integral” o “tablero de mando integral”. Lo no rutinario corresponde a
eventos o temas no repetitivos, cuyo productos o resultados finales se
alcanzan el lapsos mayores a un año, es el plano de control estratégico de una
organización. El horizonte temporal de una organización está constituido por
una secuencia de pasado, presente y futuro, solo a escala cronológica humana
es que se hace posible delimitar esa secuencia, el campo de acción estratégica
se reduce al presente y a los recursos disponibles, lo demás es tan solo una
exploración creativa del futuro para decidir hoy.
La segunda fase, de definición del marco ordenador, se inicia con la
identificación de los temas estratégicos, o los objetivos estratégicos de la
organización. Podemos enunciar como aproximaciones conceptuales de los
mismos:
• El número limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son
satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso para la
organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que los
resultados sean exitosos o en caso contrario, el desempeño no
satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren
cuidadosa y constante atención de la gerencia
• Los factores internos o externos a la organización que deben ser
identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de
los objetivos de la organización e incluso su existencia. Requieren de
atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de

4
oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos
en su impacto
• El conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y
necesarias para asegurar el logro de los objetivos específicos del
sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.
De acuerdo a lo definido en este documento, interesa trabajar en dos niveles
de la organización: el corporativo, en el que se dispone del conjunto de
indicadores institucionales de resultados e inductores y el funcional, en el que
aplican los indicadores asociados a las unidades de apoyo y a las
ejecutoras. Un marco ordenador dinámico comprende dos planos: el largo
plazo (dispositivo estratégico) y el corto plazo (Balanced scorecard), ambos
deben guardar armonía en términos de orientación y ejecución.
Una vez identificados los temas estratégicos y definido el marco ordenador,
se deben establecer para cada una de las perspectivas que los componen,
los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para
realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación
del tipo de control que se desea realizar sobre el temas estratégicos, de
esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez
definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del
sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. Por
ejemplo cuando el tema estratégico se refiere a una condición de entrada, las
variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada
que son necesarios controlar, verbi gratia como eficiencia la siguiente
ecuación:
Indicador de eficacia = Atributo a medir / Valor esperado
Estos indicadores deben ser asociados con las perspectivas del BSC y con las
unidades organizacionales referentes en términos de productos, procesos,
resultados (intermedios y finales).
Con base en la explícita consideración de los componentes del Plan
Estratégico, se muestra la asociación entre los temas estratégicos
institucionales en el contexto del Plan, las perspectivas del BSC inicial a
implantar y las unidades organizacionales con las que se relacionan (ver
ANEXO 1). A modo de ejemplo, la síntesis de esta actividad puede conducir a
las siguientes asociaciones:

5
Componente Perspectiva
La producción del bien o
servicio público
Comunidad de Usuarios y Partes Interesadas
La reproducción del excedente
económico
Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de
Información y Organizacional
La capacidad de negociación Optimización de Procesos, Sustentabilidad
Económica y Valor Humano, de Información y
Organizacional
La plataforma institucional Optimización de Procesos, Sustentabilidad
Económica y Valor Humano, de Información y
Organizacional
Podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de
recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el
conjunto de las actividades primarias que lo conforman.
Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos
primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados
cumple con todas las características de un proceso primario, para poder
catalogarlo como tal. Estas características son:
• Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en
términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).
• Poseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es
decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas
esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los
recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de
entrada, y contar con un proceso de transformación claro.
Luego por la configuración de los procesos, relaciones jerárquicas y
productos de cada unidad, se obtiene como resultado el despliegue de
esos temas estratégicos y su asociación con las perspectivas del BSC,
como ejemplo:
Perspectiva
Unidades Organizacionales
Comunidad de Usuarios Unidades Ejecutoras
Partes Interesadas Todas
Sustentabilidad Económica Unidades Ejecutoras
Optimización de Procesos Todas
Valor Humano Todas

Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone
el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad,
para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son
necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este
paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de
los factores claves de éxito del sistema.
Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la
naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables
estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso,
como se presenta en la siguiente ecuación:
Indicador de eficiencia de proceso = (1- % de desperdicio) / Consumo de
materias primas.
Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la
naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán
relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte
de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación:
Indicador de eficacia de proceso = Valor de atributo de salida de proceso
/ valor esperado
Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser
comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos
valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones
del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de
referencia son:
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• Estado: Valor inicial o actual de un indicador.
• Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.
• Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores
mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.
A partir de la información derivada de las fases anteriores y de la aplicación de
las nociones conceptuales precedentes (esencialmente eficiencia, eficacia,
efectividad y excelencia) se formulan los indicadores simples y compuestos,
por unidad organizacional y por perspectiva. Para esta actividad se requiere el
llenado de la “cédula del indicador”.
2. Requisitos para la formulación de los indicadores de desempeño
Los requisitos básicos que deben cumplir los indicadores de desempeño para
una correcta definición son:
, esto es, que deben referirse a los procesos y productos
esenciales del programa, de modo que reflejen íntegramente el grado de
cumplimiento de sus objetivos.
, es decir, los indicadores deben ser precisos y de fácil
interpretación.
Las actividades o unidades que se escojan para ser medidas
de un momento del tiempo a otro (semestralmente,

anualmente, trimestralmente, etc.).
Los indicadores y responder principalmente a
las acciones desarrolladas por el programa. Se debe evitar usar indicadores
que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos,
tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros,
sean estos públicos o privados.
Los indicadores – no
para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las
unidades o elementos del sistema -, sino por el contrario, para sugerir
indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus
resultados sean demasiado divergentes con los otros.
La información que sirva de base para la elaboración de indicadores debe
ser recolectada a un y con la garantía de
7
.
Respecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de
evaluación de programa hay que tener en cuenta que siempre debe existir
un balance entre los requerimientos de .
Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de un
programa, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de
quienes los van a usar.
Los datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas
. Por lo tanto, los sistemas de recolección de
información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los
Medios de Verificación, al momento de definir el indicador.
3. Aspectos a Considerar
Por otra parte, la identificación y elaboración de indicadores requiere
tener en consideración y precisar los aspectos y elementos que se señalan a
continuación:
La identificación de los indicadores de desempeño debe
considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir,
dependiendo de la naturaleza de los objetivos (procesos / productos /
resultados), y por tanto comenzar a medirse. De este modo, cada indicador
deberá tener un año de inicio de su medición y una determinada frecuencia
de ésta (trimestral, semestral, anual, bianual, etc.). Esto es particularmente
importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados
son de mediano y largo plazo en relación a los años de su
implementación, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos
no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, su identificación
orientará la definición de los procesos y desarrollos necesarios para
obtener la información para las mediciones, cuando sea técnicamente
recomendable realizarlas.
. Una vez identificado los ámbitos en los que se
deben elaborar indicadores, es necesario

8
en relación a la obtención de información para efectuar las .
Estos requerimientos podrían referirse a:
a) Sistemas de Información, lo que implica utilizar la
información disponible, perfeccionar los procedimientos de
recolección de información existentes o diseñar nuevos
procedimientos de recolección de información.
b) Instrumentos de Medición de resultados finales, por ejemplo
en el caso de educación se requiere diseñar o rediseñar
instrumentos de medición de calidad de la educación, mientras
que el caso de programas de fomento deportivo se requiere el
diseño de instrumentos que midan la existencia de destrezas y
habilidades deportivas.
c) Estudios, lo que significa efectuar estudios de tipo cuantitativo
y/o cualitativo, los que a su vez podrían ser muestrales,
universales, etc., o eventualmente evaluaciones de aspectos
específicos del programa. La fuente de información señalada en a)
ocurre cuando la información requerida para las mediciones
constituye información que, razonablemente, debe formar parte
de los procesos regulares de gestión de los programas o
iniciativas, y por tanto obtenerse a través de instrumentos de
recolección de información que formen parte de las actividades
del programa, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos
como estadísticas del programa, a través de encuestas, pautas
de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos
casos las fuentes de obtención de información son identificables,
aunque no estén disponibles, y por tanto deben ser diseñadas o
rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La
periodicidad de las mediciones en estos casos pueden tener una
mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). Por otro
lado, b) y c) ocurren cuando el ámbito de la medición es más
complejo, requiriéndose por lo tanto de procesos también
complejos y costosos de recolección y procesamiento de la
información a través de la aplicación de metodologías específicas,
para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es
el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de
procesos regulares de obtención de información, afectando
también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos
casos es altamente recomendable identificar el o los momentos
más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo
señalado anteriormente en el punto de temporalidad.
Teniendo en consideración los elementos anteriores, la elaboración de
indicadores debería permitir disponer de indicadores factibles de medir, en
momentos adecuados al desarrollo del programa y por tanto de los
beneficios esperados de él, y con una periodicidad que equilibre
adecuadamente las necesidades de información con los recursos (técnicos y
financieros).
Finalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no
exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un programa
o componente, o bien esta sea lo suficientemente costosa de manera que no
sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa
y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de

obtenerla).
De esta forma, una adecuada presentación de indicadores deberá contener el
nombre del indicador, su algoritmo de cálculo identificando claramente la
unidad de medida, la periodicidad de la medición y una identificación de la
fuente de información.
4. Ejemplo de formato a utilizar para la formulación del sistema
de indicadores de control de gestión
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Cédula del Indicador
Parte I
Organización
Clase o Agrupación a
la que pertenece el
Indicador
Nombre Corto del
Indicador
Nombre del Indicador
Descripción
Comportamiento
Deseado
Fuente
Naturaleza (simple,
formula o cualitativo)
Frecuencia de
Medición:
Unidad de Medida Nro. De Decimales:
Parte II Series de Tiempo que aplican al indicador
Tipo de Serie
Real Programado (Meta):
Máximo Mínimo :
Otras
Parte III Definición del Indicador
Formula del Indicador
Código de Enlace si la
variable es cuantitativa
de tipo simple
Rangos que conforman
a la variable en caso

de ser de tipo
cualitativo
En el caso de una formula, se debe definir una cédula de indicador para cada insumo.
Parte IV Parámetros de Control del Indicador
Característica del
Indicador
Reto de Aumento
Condición Máxima
Condición de Bandas
10
Reto de Disminución:
Condición Mínimo :
Tipo de Corte
Longitudinal :
Transversal :
Cómo serán
Ingresadas las
Mediciones del
Indicador
Al Período :
En El Período :
Tipo de Indicador
Resultado :
Guía o Inductor de
Actuación :
5. Enlace para ver presentación en formato “prezi”
http://prezi.com/dmcuvl1l3zwt/?utm_campaign=share&utm_medium=copy&rc
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