Modulo_5_TI_y_Operaciones.ppt
- 1. Dirección de Operaciones Módulo 5 Profesor: Iván Braga 15 de Noviembre de 2007
- 2. Temas I. Innovación y configuración de la cadena de valor. II. Configuración de cadenas de valor en servicios: ejemplo. III. Presentación Caso Bancoestado IV. TI y diseño de operaciones
- 3. I. Innovación y configuración de la cadena de valor. A propósito de la reciente charla del Gerente de Desarrollo de CINTAC: ¿ Qué relación tiene con el diseño de las operaciones y la cadena de valor?
- 4. Innovación en las redes de valor La Innovación se da en la interacción sistémica. No es un proceso aislado. Se da en un contexto sistémico Se vincula a las interacciones. A mayor complejidad mayores oportunidades..mayores desafíos. Requiere de un cambio en el sistema a través del cual la red opera
- 5. Innovación hacia el cliente ¿ Cuál es el cliente ? ¿ Qué ocurre en las cadenas de valor ? ¿ Dónde están las reales oportunidades de innovación ? ¿ Cómo se orienta el diseño de la propuesta de valor para innovar? ¿ Cómo afecta la estructura de la red de operaciones ? ¿ Cómo se expresa en sus métricas habituales ?
- 6. Innovación y desafío al diseño de operaciones CINTA tradicional: Industria de manufactura Tradicional Dominante Cambio hacia una empresa volcada a la innovación: Rediseño de las operaciones Resistencia Compromiso al más alto nivel Refuerzo mediante resultados
- 7. II. Configuración de cadenas de valor Un ejemplo en servicios
- 8. III. Presentación invitado El caso Bancoestado. Gerente de Banca Electrónica
- 9. IV. Tecnologías de Información en la cadena de valor.
- 10. Ejemplos Automatización de Bodegas Rediseño de operaciones comerciales
- 12. Objetivos de Proyecto Rediseñar e implementar un modelo logístico de abastecimiento integrando los procesos de transporte y bodegas. Mejorar el nivel de servicio al cliente interno. Reducción de costos de transporte. Disminución de Inventarios. Adicionalmente Especializar la función del personal de Bodegas Control del movimiento físico de mercancías desde el proveedor hasta el cliente interno.(Seguimiento, Trazabilidad) Generar flujo de información en tiempo real que permita optimizar la gestión logística (indicadores logísticos) Aumentar productividad en Bodegas, mejorando la calidad de vida de sus trabajadores.
- 13. Control de las Áreas Manejo de Stock WMS Gestión de Bodegas Planear y monitorear Control de ciclos Gestión de las Ubicaciones SAP–WMS “Gestión de Almacén”
- 14. Guia despacho CO TMS FI Inputación de Costos Pago de Transporte Gestión de Transportes Proveedor MM Gestión Pedidos de Compra Orden Compra SAP–TMS “Gestión de Transporte”
- 15. SAP–YM “Gestión de Patio”
- 16. Entregas de materiales División BC Santiago Proveedor EBP EBC EDP IMP MOLIBDENO DEVOLUCIONES cliente cliente cliente
- 17. Proceso de recepción EBC Generación O/C Envío O/C Preparación pedido Despacho A BC Recepción BC Despacho A Bod. Div. Recepción Bod. Div Almacenar Proceso automático o manual MRP, reservas, SolPed Recibe OC Recepción en bodega Divisional Q
- 18. Proceso de recepción EBC con proyecto Generación O/C Envío O/C Preparación pedido Despacho A BC Recepción BC Despacho A Bod. Div. Recepción Bod. Div Almacenar Proceso automático o manual MRP, reservas, SolPed Recibe OC Recepción vía código de barra Aviso de entrega: materiales, bultos, pesos, fecha, hora Código de barra Chequeo vía código de barra Control de transportes Instrucción vía capturador de datos Q Q
- 19. Modelo a Implementar Proveedor División BC Santiago Generación de O/C en SAP Información en Línea de los materiales SAP Entrega < 2,5 ton EBC 2,5 ton< Entrega<10 ton EBC ó EBP Entrega>10 ton EBP ó EDP
- 20. Modelo a Implementar (Bodega de Consolidación) BC Santiago Planificador de Transporte Transportes fijos a Divisiones de acuerdo a Demanda Histórica Transportes variables de acuerdo a demanda diaria Información en Línea de los materiales SAP
- 21. Modelo a implementar (Bodega División – Clientes) División cliente cliente cliente cliente Información en Línea de los materiales SAP
- 22. Bodega de Consolidación en Santiago Integrada al sistema SAP, con módulos Logísticos (YM,TMS) Procesos controlados con radiofrecuencia Seguimiento en línea de transporte de mercancías Unidad de Codelco controlando el proceso Maximización de Carga Transportista Transporte diario asegurado a las Divisiones. Planificación del transporte a Divisiones Bolsa de Transporte Cotiza en línea (Quadrem) la capacidad ociosa de transportistas precalificados, no genera costos fijos de transporte Operador Logístico
- 23. Bodegas (Recepción Actual) Físico/Bodega SAP/Escritorio
- 25. Creación de Valor Bolsa de Transporte: reducción de costos de Transporte Aumento de productividad de Bodegas Disminución de inventarios Optimización del servicio Control de mercancías (seguimiento, trazabilidad) Control de ciclos y determinación de Indicadores de la cadena logística Información en tiempo real. Control de todos los transportes Resumen El proyecto implementará un diseño basado en la creación de valor y la optimización del servicio.
- 26. Calidad de Vida Disminución de traslados dentro de Bodegas Disminución de carga administrativa Disponibilidad de mayor información en línea de la cadena logística Empleabilidad Capacitación permanente en tecnologías de punta para manejo logístico Aumento de competencias laborales que se valoran en el mercado Bodegas
- 27. Otro ejemplo interesante El rediseño de operaciones comerciales en empresas de utilities.
- 28. ¿ Cuál es la Influencia en la gestión y las decisiones estratégicas de Operaciones de las Tecnologías de Información ?
- 29. Las preguntas centrales: ¿Cómo aportan valor las Tecnologías de Información a la gestión de Operaciones? ¿Cuál es la vinculación entre las decisiones de Operaciones y de Tecnologías de Información? Cómo se diferencia el aporte de las Tecnologías de Información en empresas de servicios y de manufactura?
- 30. TI facilitando la integración de la cadena de valor Logística Ingeniería Operaciones Sourcing EMPRESA RED DE PROVEEDORES MERCADO RED DE DISTRIBUCION Visión sistémica integral
- 31. Tecnologías claves para la integración ERP B2B XML Webservices RFID
- 32. Analicemos las TI en las decisiones estratégicas de Operaciones 1. Instalaciones 2. Capacidad 3. Integración vertical 4. Tecnologías de Proceso 5. Extensión de las líneas y nuevos productos 6. Gestión de recursos humanos 7. Gestión de calidad 8. Organización e Infraestructura de gestión 9. Relaciones con Proveedores
- 33. Las Tecnologías de Información redefinen completamente el negocio y su estructura de operaciones. Se impone un nuevo estándar de costos y de servicios. El cambio es condición de supervivencia.
- 34. Las Tecnologías de Información generan la posibilidad de inventar negocios, cuya clave está en un nuevo enfoque de operaciones. Ejemplo: Amazon.com
- 35. Información para gestionar Apoyo a la toma de decisiones Costos y beneficios Asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio. Benchmarking de procesos Cuánto valor aporta la información confiable, oportuna y completa a la gestión?
- 36. Vinculación con Proveedores, distribuidores y/o clientes Transformar la logística. Reducir la incertidumbre. Eliminar inventarios intermedios. Implementar nuevas relaciones con socios comerciales. Obtener mejores condiciones comerciales
- 37. Beneficios de los sistemas ERP: • Reducción de inventarios • Reducción de tiempos de procesamiento de ordenes • Integración de la información en la empresa: Información confiable, oportuna y completa • Integración de todas las áreas de la empresa • Incorporación de las mejores prácticas • Especialización de la empresa en su giro. • Mejoramiento del servicio al cliente.
- 38. Grandes objetivos de las TI en las operaciones hoy A. Integración de la información De los distintos procesos de la empresa. Hacia el interior y el exterior de la empresa. De los distintos medios: datos, texto, voz, video, imágenes. B. Reducir la latencia de la información.
- 39. B. Reducir la latencia de la información Latencia de la información: Es el lapso de tiempo que transcurre desde que la información es generada, hasta que es integrada en el sistema de información de la empresa, para ser visible y utilizable por otros procesos.
- 40. Ejemplos Manejo de sistemas de inventario en sistemas aislados que no conversan entre si y que impiden tener una visión actualizada de los stock y las demandas. Sucursales no conectadas en línea con la casa matriz. Centros de producción aislados Inadecuado diseño de procesos de atención en servicios financieros. Toma de pedidos por vendedores. Registro de información y prestaciones médicas en fichas manuales y posterior digitación.
- 41. Caso: Gestión de pedidos en distribución de bebidas Proceso tradicional: Toma de pedidos en punto de venta Registro manual Digitación posterior en planta Procesamiento e input en planificación Generación del despacho Entrega del pedido
- 42. Proceso actual: Vendedor toma pedido con hand held, conectada en línea. Información de pedido automáticamente ingresada a los sistemas de planificación. Confirmación automática del despacho. Reducción de tiempos de entrega
- 43. Causas de la latencia: Registro manual y redigitación. Imposibilidad de capturar los datos en el origen. Sistemas desintegrados. Ausencia de conectividad. Inadecuados procesos o procedimientos.
- 44. Consecuencias de la Latencia: Errores Desfase de la información Validaciones con información desactualizada Problemas de coordinación Mayores costos de operación
- 45. Reducir la latencia de la información es un objetivo clave en cualquier diseño de arquitectura de información. Su importancia aumenta en la medida en que la empresa está más integrada y requiere de información confiable, oportuna y completa. Para lograr reducir la latencia se requiere de un enfoque integral, que combine revisión de los procesos y tecnologías adecuadas.
- 46. Los proyectos de IT deben apuntar a determinar la latencia de la información en las organizaciones de nuestros clientes y rediseñar los procesos y las soluciones tecnológicas, de modo de reducirla.
- 47. Ejemplo: Tecnología rediseñando modelos de operación Proceso de medición y facturación de consumos en una empresa de servicios sanitarios
- 48. Proceso original Determinación de rutas de lectura. Proceso manual de medición casa por casa. Registro manual de lecturas. Reingreso de lecturas a sistemas de información de la empresa. Validación de errores de lectura Cálculo de facturas Impresión de facturas Reparto de facturas Pago de facturas por parte del cliente
- 49. Tranformación 1: Terminales Portátiles de Lectura Determinación de rutas de lectura. Proceso manual de medición casa por casa. Registro automático y validación de datos de consumo en TPL. Carga automática de datos al sistema. Cálculo de facturas Impresión de facturas Reparto de facturas Pago de facturas por parte del cliente
- 50. Tranformación 2: Terminales Portátiles de Lectura con Impresora. Determinación de rutas de lectura. Proceso manual de medición casa por casa. Registro automático y validación de datos de consumo en TPL. Cálculo e Impresión de facturas automático en línea. Reparto de facturas en el mismo viaje. Pago de facturas por parte del cliente
- 51. Tranformación 3: Lectores con transmisor, facturación y pago electrónicos Medidor transmite lectura. Validación automática del dato Cálculo de factura y generación de archivo electrónico con cuenta del cliente. Pago electrónico de facturas por parte del cliente
- 52. ¿ Cuál es el efecto de la transformación en los indicadores ? Costo Tiempo Calidad Flexibilidad