Outsourcing y Benchmarking

Presentado por:
Estefanny molina vasquez

 Esta basado en el
desprendimiento de una
actividad que no forme
parte de las habilidades
principales de la
organización y que era
desarrollada directamente
a través de sus propios
empleados, donde se
delegan la ejecución de
una serie servicios
materiales e inmateriales
a un tercero
especializado.

De bienes
Contratación externa

De servicios
A estrategias

Dirección focalizada

A rentabilidad

outsourcing
Delegación de
funciones
resultados

No estratégicas

Que agregan valor
En ahorros en costos
Con mayores ventas

 Velocidad de reacción de la
empresa por los cambios en el
entorno laboral
 Los gastos operacionales
descienden de manera
considerable.
 Se obtienen productos o
servicios de mejor calidad
puesto que el negocio se
concentra únicamente en
realizar un trabajo especifico.
 Se puede contratar a gente
especializada para una función
determinada dentro de la
empresa
 Se puede lograr adaptar las
operaciones y sus costos a las
necesidades actuales del
mercado

 Si no se contrata a la empresa
ideal para nuestra
empresa, corremos el riesgo de
acoger trabajadores de mala
calidad
 Se puede llegar a crear una
dependencia con el proveedor
del servicio.
 Como el trabajador puede
llegar a no sentirse parte del
negocio, es muy probable que
su trabajo se estanque y no de
crecimiento

 En ciertos momentos se puede
perder el control de la
producción de la empresa.
 Poca afinidad de los
trabajadores por la empresa
que contrata el outsourcing, lo
que significa el bajo
compromiso de trabajo de los
subcontratados.
 La continua rotación de
personal puede provocar que
en ningún momento alguien se
vuelva experto en su área de
trabajo

 La subcontratación de servicios
de la cadena logística ve desde
la prestación de servicios de
transporte hasta la prestación
de servicios avanzados de la
cadena de abastecimiento y
suministros y es la oportunidad
de delegar a expertos la
administración y manejo
eficiente y efectivo de aquellos
procesos que no están ligados a
naturaleza del
negocio, reducción costos y re
orientando los recursos
internos de la empresa.

 Almacenamiento de materias
primas
 Compras
 Transporte
 Servicio al cliente
 Almacenamiento de inventario
 Administración de flujo de
inventario
 Procesamiento de ordenes
 Sistemas de información
 Desarrollo tecnológico
 Co manufactura

 Son un eslabón en la cadena de
abastecimiento que se hacen
cargo de los proceso de los
negocios entre la industria y el
comercio, estos tienen 2
orígenes:
 1.orientado hacia las empresas
de almacenamiento que
almacenan mercancía.
 2.empresas de transporte de
carga de carretera.
 Los tipos de operadores
logísticos varían de acuerdo a la
cobertura que posean en la
cadena de suministros

Operador 1pl

Operador 2pl

Es cuando la misma empresa se
encarga de sus propias operaciones
logísticas.

Es cuando la empresa presta
servicios logísticos ocasionales.

Operador 3pl

Operador 4pl

Es cuando la empresa se contrata
por outsourcing para que de manera
externa realice una operación
logistica.

Es una empresa integradora que
ofrece una solución logística
completa usando los recursos de
otras empresa 3 pl

Presentado por :
Estefanny molina

 Es el proceso mediante el cual se
recopila información y se obtienen
nuevas ideas, mediante la
comparación de aspectos de tu
empresa con los líderes o los
competidores más fuertes del
mercado

 Interno: Se suele dar en grandes
empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en
las que es muy común compara los
niveles alcanzados dentro de la
misma organización.
 Competitivo: Se utiliza cuando hay
una competencia
agresiva, comparando algunos
aspectos con los competidores más
directos o con los líderes del
mercado sobre un cierto producto.
Normalmente, es el tipo de
benchmarking más complicado de
llevar a cabo dada la limitada
información que las empresas
ofrecen sobre sus procesos.
 Funcional: Consiste en compararse
con empresas que no pertenecen a
tu misma industria; con este
consigues la ventaja de obtener la
información necesaria al no ser
competidor de la empresa.

1. Planificación
 Identificar qué se va a someter a
benchmarking
 Identificar organizaciones
comparables: Se deben comparar
cosas comparables.
 Determinar el método de
recopilación de datos
2. Análisis
 Describir la discrepancia con el
desempeño actual: Una vez que
tengamos los datos de las mejores
prácticas, el siguiente paso es
compararlo con las operaciones
internas y encontrar la brecha
comparativa.

 Describir los niveles de desempeño
futuro: una vez definidas las
brechas será necesaria la
proyección de los niveles de
desempeño futuro.
3. Integración
 Comunicar y obtener colaboración:
Hay que seleccionar el método de
comunicación y organizar los
hallazgos para su mejor
presentación y comprensión.
 Instalar metas operativas: Es
necesario examinar las metas
actuales de nuestra organización
para alinearlas con los resultados
encontrados en la búsqueda.
4. Maduración
 Prácticas completamente
integradas a los procesos.

5. Acción
 Ejecutar los planes: se debe definir
la actividad o tarea que se quiere
realizar y hay que considerar el
respaldo de la organización para la
puesta en práctica.
 Implementación: Las mejores
prácticas deben ser implantadas
dentro de la estructura funcional
ya existente.
 Calibrar el benchmarking: Se busca
permanentemente mejores
prácticas.

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