Proyecto tesis modelo

Facultad de Ciencias Empresariales
Escuela Académico Profesional de Contabilidad
Proyecto de Tesis
TITULO:
“Evaluación de la cadena de valor y su incidencia en las ventajas
competitivas de la Empresa Constructora y Representaciones Cerro
Verde SAC en la Ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.”
Autor:
Alexander Coronel Rojas
Asesores:
Lic. Ana luisa Rengifo Vargas
C.P.C. Juan Maguiña Campos
TARAPOTO - PERÚ
2010
1. GENERALIDADES O ASPECTOS INFORMATIVOS
1

1.1. Título:
“Evaluación de la cadena de valor y su incidencia en las ventajas
competitivas de la empresa Constructora y Representaciones Cerro
Verde SAC en la ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.”
1.2. AUTOR:
1.2.1. Apellidos y Nombres
Coronel Rojas Alexander.
1.2.2.Dirección electrónica
alexander_8953hotmail.com
1.2.3. Escuela Académico profesional
Ciencias contables y administrativas
1.3. ASESOR(ES)
1.3.1. Asesor Metodológico:
.Apellidos y Nombres
Ana luisa Rengifo Vargas
.Grado académico:
Licenciada
.Dirección Electrónica:
anlureva@hotmail.com
1.3.2 Asesor técnico
Apellidos y Nombres
Juan Maguiña Campos
Grado académico:
Contador Público Colegiado
Dirección Electrónica
jumac@hotmail.com
1.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN
2

1.4.1 De acuerdo al FIN
La investigación será aplicada, porque se aplicarán los conocimientos de
las ciencias contables a la solución de un problema relacionado con la
cadena de valor en la determinación de su incidencia en las ventajas
competitivas de la empresa constructora y representaciones Cerro Verde
SAC. de la ciudad de Tarapoto en el año 2010.
1.4.2 De acuerdo con el PERÍODO
La investigación es Retrospectiva porque, haré uso de informaciones y
fuentes pasadas. Respecto de la cadena de valor de la empresa, la cual nos
servirá para determinar la influencia en las ventajas competitivas.
1.4.3 De acuerdo con la EVOLUCIÓN
De corte transversal, porque mediré las variables de cadena de valor y
ventajas competitivas en un solo periodo.
1.4.4 De acuerdo con la COMPARACIÓN
Descriptiva, porque la investigación determinara la influencia de la cadena
de valor en las ventajas competitivas de la empresa.
Porque detallamos las características de la investigación.
La investigación descriptiva, también conocida como la investigación
estadística, describe los datos y características de la población o fenómeno
en estudio.
1.4.5 Régimen de la Investigación
La investigación realizada es de tipo LIBRE, ya que fue escogida a criterio
del alumno.
3

1.5. LOCALIDAD E INSTITUCIÓN A LA QUE PERTENECE Y DONDE
SE DESARROLLARÁ EL PROYECTO
1.5.1 Institución a la que pertenece:
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
1.5.2 Localidad:
TARAPOTO-SAN MARTIN
1.5.3 Institución en la que se desarrollará:
Empresa Constructora y Representaciones Cerro Verde SAC.
1.5.4 Localidad:
Tarapoto.
1.6. DURACIÓN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO (EN MESES)
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se requerirá de 01
SEMESTRE.
ACTIVIDADES
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TÉRMINO
HORAS
SEMANALES
DEDICADAS
PLANIFICACIÓN 06/09/2010 15/09/2010 5 horas
ORGANIZACIÓN 20/10/2010 18/12/2010 5 horas
RECOLECCIÓN
DE DATOS
ENERO 22/11/2010 5 horas
PROCESAMIENTO
DE DATOS
28/12/2010 10/01/2011 5 horas
ELABORACIÓN
DEL INFORME
18/02/2011 31-02-2011 5 horas
PRESENTACIÓN
DEL INFORME
01/03/2011 18-07-2011 5 horas
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ITEM
TIEMPO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Planeamiento del Proyecto
2 Afinamiento del proyecto
3 Preparación del Título del
Proyecto
4 Elaboración de los
antecedentes y justificación
del proyecto
5 Preparación del Problema del
Proyecto
6 Precisión del diseño de
investigación
7 elaboración de referencias
bibliográficas
8 Presentación del Proyecto en
borrador
9 Sustento del Proyecto
10 SEGUNDA PARTE
11 Coordinación para recojo de
información.
12 Contrastación de Hipótesis
13 Discusión de Resultados.
14 tabular los resultados
15
Conclusión y Recomendación
15
Elaborar en informe final
16
Sustentación del informe final
del Proyecto
5

1.7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDAD.
6

1.8 RECURSOS
1.8.1. Personal:
 01 investigador.
 02 asesores
1.8.2. Bienes:
• Papel bond
• Corrector
• Resaltador
• Lapiceros
• Borrador
• Lápices
• Fólders Manila
• Memorias USB
• Tinta de impresora
• Tajador
1.8.3. Servicios:
• Movilidad
• Fotocopias
• Impresiones
• Anillado
• Internet
7

1.8.4. Cuadro de cuentas
CLASIFICADOR NATURALEZA DE
GASTOS
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
1.2.22.11.
MATERIALES
DE CONSUMO
Papel Bond a-4 80 gr 01 millar 35 35.00
Corrector
03
unidades 5.00 15.00
Resaltador 03 unidades 1.50 4.50
Lapiceros 15 unidades 1.00 15.00
Lápices
08
Unidades 0.70 5.60
Borrador 06 unidades 0.50 3.00
Folders Manila 06 unidades 0.70 4.20
Memoria USB. 4
Gb 01 unidad 118.00 118.00
Tinta de impresora 2 unidades 150.00 300.00
Tajador 2 unidades 1.00 2.00
502.3
CLASIFICADOR NATURALEZA DE
GASTOS
CANTIDAD COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
1.2.22.12.
VIÁTICOS Y
ASIGNACIONES
movilidad local 60 2.00 120.00
120.00
8

CLASIFICADOR
NATURALEZA DE
GASTOS
CANTIDAD
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
1.2.22.13.
OTROS SERVICIOS
DE TERCEROS
Impresiones 100 hojas 1 100.00
Internet 50 horas 1.5 75.00
Fotocopiado 100 hojas 0.1 10.00
Anillado 1 juego 5 5.00
190.00
1.8.5. Resumen:
CLASIFICADOR NATURALEZA DE GASTOS CANTIDAD
1.222.11 MATERIALES DE CONSUMO 502.3
1.2.22.12 VIÁTICOS Y ASIGNACIONES 120.00
1.2.22.13
OTROS SERVICIOS DE
TERCEROS 190.00
812.3
1.9. FINANCIAMIENTO
1.9.1. Con recursos propios:
El trabajo de investigación será financiado con recursos propios.
2. PLAN O DISEÑO DE LA INVESTIGACION
2.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION
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2.1.1 Realidad Problemática:
El sector construcción en el país viene creciendo en la última década en
forma acelerada, dando oportunidades a los inversionistas para la creación
de nuevas empresas que brinden diferentes servicios relacionados con la
actividad. Habiéndose realizados grandes obras en construcciones de
carreteras, puentes, hospitales, cunetas, etc.
En la ciudad de Tarapoto opera la empresa Constructora y
Representaciones Cerro Verde SAC, con una antigüedad de 5 años en el
mercado y en pleno crecimiento. Esta empresa brinda sus servicios al
sector público y privado cumpliendo con las expectativas de sus clientes.
La preocupación más importante para la empresa son los competidores, que
siguen creciendo, siendo estos locales, regionales y nacionales. Y brindan
servicios similares o adicionales a los de la empresa Cerro Verde.
Además la empresa no conoce si sus actividades estratégicas manejan los
costos adecuados o estos son muy altos. Ni tampoco se han determinado si
se tienen actividades innecesarias para eliminarlas. Es decir no conocen el
manejo adecuado de la cadena de valor.
También esta empresa no conoce cuales son las ventajas competitivas
respecto de sus competidores, ya que no se preocuparon por estudiar la
cadena de valor, determinar los costos en que se incurren y saber cuánto es
el valor generado por las actividades que ella maneja.
Por tal motivo he decidido realizar la presente investigación con la finalidad
de evaluar la Cadena de Valor de la Empresa Constructora Y
Representaciones Cerro Verde SAC y determinar la incidencia en las
ventajas competitivas.
2.1.2. Antecedentes
El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
(2004), organizó estudios sobre la aplicación de las cadenas de valor en
pequeños productores de El Salvador, patrocinado por un proyecto
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financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID), al final de los años noventa.
En el caso de los Lácteos.se realizó el primer estudio de cadena para el BMI
en 2003, sobre la “Situación, tendencias y oportunidades de la cadena de
valor de lácteos en El Salvador”. El documento analiza el mercado mundial
de lácteos; la situación en Centroamérica; el sector lácteo de El Salvador a
nivel de productor, procesador y consumidor; la red de valor de lácteos en
el país, y la política gubernamental.
En el análisis FODA, se nota la debilidad por el nivel tecnológico en la
producción, relacionada con la limitada disponibilidad de financiamiento, el
reducido número de intermediarios y las prácticas ilegales de comercio,
especialmente el contrabando. El reto es especialmente grande para los
procesadores artesanales, con la implementación de sistemas de
pasteurización como una prioridad. Los procesadores industriales tienen el
desafío de aumentar su producción para alcanzar mayores economías de
escala y así competir regionalmente.
Los autores recomiendan aumentar la demanda por lácteos producidos en
El Salvador por medio del incentivo al consumo de lácteos higiénicos en el
mercado nacional y la promoción en mercados extranjeros; aumentar la
oferta de leche de calidad, bajando los costos de producción, al tecnificar a
los ganaderos y realizar compras conjuntas de insumos a mayor escala.
También se recomienda aumentar la competitividad del sector procesador
con mayores inversiones para ganar ventajas competitivas, el combate a
prácticas ilegales de comercio, y apoyo a los artesanales para transformarse
en industriales.
Ramírez Temoche, Katty (2005), de la Universidad Inca Garcilaso de la
Vega, realiza un estudio sobre La Cadena de Valor aplicado a la empresa
Cervecera Productora de Cerveza Cristal, llegando a algunas de las
siguientes conclusiones:
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En la logística interna que es el primer eslabón de la cadena de valor se
determina que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la
calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y
menor costo) para su traslado a la producción. En cuanto a la manufactura
se define que es una de las partes más importante de la cadena de valor. En
este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de
productos con calidad garantizada. Para ello se determina que todo el
proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la
calidad de los productos. Procesos certificados bajo la normativa ISO9000,
todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad
y en el Aseguramiento de la Calidad.
En el eslabón de mercado y ventas tiene como finalidad hacer llegar a la
mayoría de la población un producto de buena calidad, con las
características que ellos desean.
Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea líder en el mercado
local, y ha creado una barrera de entrada para otros competidores al tener
eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de
distribución flexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta
calidad en cada segmento regional.
Martínez Eloisa (2005), de la Universidad Autónoma de México,
desarrolla el tema: “El mejoramiento de la cadena de valor es
responsabilidad de la gerencia”, determina que la mejora en la cadena de
valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Se puede
preguntar en frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio,
pero solo la gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en
departamentos y en límites funcionales. Para lograr ello se tienen las
siguientes necesidades:
· Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si se la elimina,
puede tener un gran flujo.
· Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio,
acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender.
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· La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia
para si mismo.
· Se puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su
directriz.
· Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo.
· Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar
productos.
· La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios
e introducir las prácticas necesarias para remover estas causas.
2.1.3. Justificación.
· Justification Teórica.
Con el desarrollo del presente trabajo de investigación, estudiaremos la
cadena de valor según la teoría de el Profesor Michael E. Porter de la
Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la
cadena de valor en su Libro Competitive Advantage y las ventajas
competitivas según el mismo el autor con la finalidad de poder determinar
la incidencia de una variable en la otra.
.
· Justificación Metodológica
Desde el punto de vista metodológico, se plantea un problema de
investigación del cual tendremos que demostrar la hipótesis, para ello
aplicaremos instrumentos y técnicas de recolección de datos que luego de su
tabulación nos permitirán hacer la contrastación de la hipótesis a través de
los resultados obtenidos. Así también realizaremos la discusión de los
resultados utilizando nuestro marco teórico y comparándolo con los
resultados y así dar validez a la investigación de tal manera que podamos
formular coherentemente conclusiones y recomendaciones.
.
· Justification Práctica.
A nivel práctico existen una variedad de razones que justifican el estudio,
puesto que también es considerada una herramienta valiosa para que dicha
información pueda ser susceptible de implantarse en cualquiera de las
13

empresas de este ramo. Es decir este trabajo es práctico para la
determinación de la cadena de valor y medir su incidencia en las ventajas
competitivas de las empresas.
· Justificación Académica.
El motivo por el cual, se ejecutará esta investigación, es por la importancia
que reviste en nuestra formación profesional, permitiendo desarrollar
nuestras capacidades y conocimientos adquiridos en las aulas de formación
profesional y por ser la política de la Universidad Cesar Vallejo en la
formación académica de sus estudiantes.
2.1.4 LIMITACIONES ( MEJORAR LIMITACIONES)
· Limitación por cobertura.
Como este sector es amplio solo tomamos como campo de estudio a
una sola empresa constructora, área de Finanzas, que desarrolla sus
operaciones en la localidad de Tarapoto por la disponibilidad de
información que estas empresas del sector nos pueden brindar.
· Limitación por generalización
La aplicabilidad de esta investigación abarca en los casos previstos o
similares a la realidad de las empresas constructoras que desarrollan sus
operaciones en la localidad de Tarapoto y será de utilización exclusiva
de la empresa Cerro Verde.
· Limitación de tiempo.
El tiempo es muy corto, ya que algunos miembros de la muestra
distorsionan el tiempo programado por los investigadores..
MEJORAR LIMITACIONES
2.1.5 Marco de Referencia
 Marco Teórico CITAS BIBLIOGRAFICAS CUANDO
CORRESPONDAN
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Para el presente trabajo de investigación se ha tenido que elegir a
algunos de los autores que desarrollaron la teoría de la cadena de
valor y su influencia en la competitividad, es por ello que se considera
a Michael Porter el autor que tiene las ideas y conocimientos al
servicio del estudiante y que facilitan los trabajos de los profesionales
e investigadores en el campo de la administración y contabilidad.
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de
Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su
libro “Competitive Advantage”
Al presentar sus ideas, Porter (1985) le dio crédito al trabajo que
Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80
sobre el concepto de los “sistemas empresariales”. Mckinsey
consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo,
producción, recursos humanos, investigación y desarrollo) y que la
manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de
esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con
relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter (1985) fue que
había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y
que era necesario descomponer cada función en las actividades
individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre
los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de
Porter lo encontramos en su primer libro Estrategia Competitiva
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y
fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciación. Porter (1980) enfocó su nuevo concepto,
argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación
dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una
empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la
gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento
de los costos, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación.
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La cadena del valor vista desde el punto de vista semántico, se define
como el proceso de formación de valores los cuales quedan
entrelazados entre sí. El análisis de este concepto no se puede
enmarcar como un problema idiomático sino técnico.
Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al
adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus
rivales.
A partir del concepto general de cadena de valor y con el objeto de
ser competitiva, cada empresa debería definir su propia cadena de
valor, mediante la subdivisión de grupos de actividades. Porter (1985)
aconseja la individualización de aquellas actividades con suficientes
características propias desde un punto de vista económico
diferenciado, un poderoso impacto sobre el esfuerzo de
diferenciación de la empresa, o un costo considerablemente creciente.
Este análisis a nivel de empresa se realiza a partir del diseño de la
cadena de valor simple, cuya filosofía se puede apreciar en la Figura
1.1. En la misma se puede ver en su primer eslabón la formación o
creación del producto o servicio, o sea, su concepción, primer paso
para la formación de valores.
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Figura 1.1. Diseño de una cadena de valor simple. [Elaboración Propia]
Sin embargo, como resultado del proceso de innovación y la
división social del trabajo, surge la necesidad del análisis de la cadena
de valor en su forma extendida. Esta, como su nombre lo indica, es
mucho más amplia y compleja pues está condicionada por el
número de enlaces que existen en la misma, con una tendencia al
aumento.
En la actualidad, se enfatiza la necesidad de realizar una gestión
basada en el valor, pues tanto las técnicas que se utilizan, como los
gestores de la organización, están dirigiendo su atención y sus
esfuerzos de forma preeminente hacia solo una de las facetas de la
actividad económica, en detrimento en ese caso del necesario
equilibrio con que deben tratarse en todo momento.
Porter (1985) fue más allá del concepto de la cadena de valor,
extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa
está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por
un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva
a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales:
Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de
la empresa.
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Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Las cadenas de valor de los compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del
producto determina las necesidades del cliente.
Marx (1973), abordó estos elementos relacionados con el valor con
un nivel de profundidad extrema, haciendo énfasis en el proceso de
la valorización, que no es más que el mismo proceso de creación de
valor, prolongado a partir de un punto determinado ,o sea, a partir
del momento en que en el proceso de producción se recupera el
capital invertido por el capitalista en la contratación de fuerza de
trabajo y se comienza a crear por esta un valor superior al anticipado
por el capitalista, que es a lo que se denomina plusvalor o plusvalía.
Desde la filosofía de la gestión del valor, los sistemas de costos
tradicionales, no aportan a la empresa la información necesaria
sobre el comportamiento del costo. La obtención de información
para este propósito requiere desglosar la información del costo de
ejecución de actividades específicas y por tanto, adoptar el sistema
ABC.
La cadena de valor.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan
para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus
productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando
una cadena de valor, mostrada en la Fig. 2-2.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su
estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las
economías fundamentales para las actividades mismas.
El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son
las actividades de una empresa para un sector industrial particular (la
unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector
industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes
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importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el
mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las
cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Tanto People
Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por
ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes
representando diferencias importantes en operaciones de puertas de
embarque, políticas de tripulación y operaciones en la nave. Las
diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una
fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una
empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos
diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreas
geográficas, o canales de distribución. Las cadenas de valor para
estos subconjuntos de una empresa están sin embargo,
estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el
contexto de la cadena de unidad de negocios.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades
primarias, listadas a lo largo de la base de la Fig. 2-2, son las
actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y
transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta.
En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en
las cinco categorías genéricas mostradas en la Fig. 2-2. Las
actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas
punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo
de tecnología y la administración de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a
la cadena completa. La infraestructura de la empresa no esta
asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la
cadena entera.
Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la
ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en
combinación con su economía determinará si una empresa tiene un
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costo alto o bajo en relación con sus competidores. Como se
desempeña cada actividad de valor también determinara su
contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la
diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los
competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva.3
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas
con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la
Fig.. 2-2. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas
que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de
la empresa.
• Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como
manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los proveedores.
• Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de
insumos en la forma final del producto, como maquinado,
empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u Operaciones de instalación.
• Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los
compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo
de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento
de pedidos y programación.
• Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el
producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción,
fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del
canal y precio.
• Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para
realzar o mantener el valor del producto, como la instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
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Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja
competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor,
la logística interna y externa son lo mas crítico. Para una empresa
que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un
restaurante o un minorista, la logística externa puede casi no existir y
ser las operaciones, la categoría vital.
ACTIVIDADES DE APOYO.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en
cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías
genéricas, como se muestra en la Fig. 2-2. Como con las actividades
primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son específicas para un
sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las
actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes,
diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y
selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar
dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un
monitoreo continuo del desempeño de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de
comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la
empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos
comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos
de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos
comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias,
están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades
de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios
independientes de pruebas son insumos comúnmente comprados en
el desarrollo de tecnología, mientras que la contabilidad de la
empresa es un insumo comúnmente comprado con la
infraestructura. Como todas las actividades de valor, el
abastecimiento emplea una "tecnología", como los procedimientos
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para tratar con los vendedores, reglas de calificación, y sistemas de
información.
TIPOS DE ACTIVIDAD.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay
tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja
competitiva:
• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación
del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes,
operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto,
búsqueda, etc.
• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las
actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programación, operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de
otras actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión,
ajuste y retrabajado. El aseguramiento de calidad no es sinónimo de
administración de calidad, porque muchas actividades de valor
contribuyen a la calidad, como se discutirá en el Cap. 4.
Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de
aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo están presentes
entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En
el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos reales de
laboratorio son actividades directas, mientras que administración de
la investigación es una actividad indirecta.
La cadena de valor del comprador.
Los compradores también tienen cadenas de valor, y el producto de
una empresa representa el insumo comprado para la cadena del
comprador. La comprensión de las cadenas de valor de los
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compradores industriales, comerciales e institucionales es
intuitivamente fácil por sus similitudes en ésto a una empresa. La
comprensión de las cadenas de valor caseras es menos intuitiva,
pero sin embargo, es importante. El hogar (y los consumidores
individuales en él) abarcan un amplio rango de actividades, y los
productos comprados por esas casas se usan conjuntamente con
esta corriente de actividades. Un auto se usa para ir al trabajo y para
ir de compras y a pasear, mientras que un producto comestible se
consume como parte del proceso de preparar y comer los alimentos.
Aunque es muy difícil construir una cadena de valor que abarque
todo lo que hace y tiene una casa y sus ocupantes, es muy posible
construir una cadena para aquellas actividades que son relevantes
acerca de cómo se usa un producto en particular. Las cadenas no
necesitan ser construidas para cada casa, pero cadenas para hogares
representativos pueden proporcionar una herramienta importante
para ser usada en el análisis de diferenciación..
La diferenciación de una empresa resulta de como se relaciona su
cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. Ésto es
una función de la manera en que se usa el producto físico de la
empresa en la actividad particular del comprador en la cual se
consume (ejemplo, máquina usada en el proceso de ensamble) así
como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de
una empresa y la cadena del comprador. Muchas de las actividades
de la empresa interactúan con algunas actividades del comprador.
En partes optoelectrónicas, por ejemplo, el producto de una
empresa es ensamblado en el equipo del comprador —un punto de
contacto obvio— pero la empresa también trabaja estrechamente
con el comprador en el diseño de la parte, proporciona una ayuda
técnica continua, libera problemas, procesa los pedidos y entrega.
Cada uno de estos puntos de contacto es una fuente potencial de
diferenciación. La "calidad" es un punto de vista demasiado estrecho
de lo que hace única a una empresa, debido a que enfoca la atención
en el producto en lugar de hacerlo en el conjunto más amplio de
actividades de valor que impactan al comprador.
23

Panorama competitivo y la cadena de valor.
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la
ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía
de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que
afectan la cadena de valor: • Panorama de segmento. Las variedades
de producto producidas y los compradores servidos.
• Grado de integración. El grado al que las actividades se
desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.
• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos
de países en los que compite una empresa con una estrategia
coordinada.
• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados
en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación
de los beneficios de desempeñar mas actividades internamente.
También puede permitir a la empresa explotar las interrelaciones
entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas
geográficas o sectores industriales relacionados.9 Por ejemplo, una
fuerza de ventas compartida puede vender los productos de dos
unidades de negocios, o una marca común puede emplearse en todo
el mundo. Sin embargo compartir e integrar tienen costos, que
pueden anular los beneficios.
24

Figura 2.2. Actividades de la cadena de valor. [Elaboración Propia]
La Ventaja Competitiva.
Porter, M (1,985), también describe a la ventaja competitiva como
algo que no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una
empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo
de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a
la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de
fuentes tan disparatadas como un sistema de distribución física de
bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de
una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
25

materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos
responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una
empresa desempeña y como interactúan, es necesario para analizar
las fuentes de la ventaja competitiva. En este capitulo, introduzco la
cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. La cadena
de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades
estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus
competidores. La cadena de valor de una empresa está incrustada en
un campo más grande de actividades que yo llamo sistema de valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba} que
crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una
empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que
también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras
maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales
de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeñan actividades adiciónales que
afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de
la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser
parte de la cadena de valor del comprador. La base ultima para la
diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la
cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del
comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende
no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino
como encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren,
reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa
puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir
solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir
26

que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga
como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese
segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o
estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar
la ventaja competitiva. El grado de integración dentro de las
actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con
cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a
través de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los
beneficios de un panorama más amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones
son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o
compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el
panorama efectivo de la cadena de la empresa. Este capítulo
describe el papel fundamental de la cadena de valor al identificar las
fuentes de ventaja competitiva. Empiezo describiendo la cadena de
valor y sus partes componentes. Cada cadena de valor de una
empresa esta compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena
genérica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser
construida para una empresa especial, reflejando las actividades
específicas que desempeña. También muestro como las actividades
en la cadena de valor de una empresa están eslabonadas unas a otras
y a las actividades de sus proveedores, canales y compradores, y
como estas uniones afectan la ventaja competitiva. Luego describo
como el panorama de las actividades de una empresa afecta la
ventaja competitiva a través de su impacto en la cadena de valor.
Los capítulos subsecuentes ilustraran en detalle como la cadena de
valor puede ser usada como herramienta estratégica para analizar
puestos de costos relativos, diferenciación y el papel del panorama
competitivo en el logro de la ventaja competitiva.
27

EL MARCO TEORICO DEBE ESTAR RELACIONADO CON
LA ACTIVIDA DE LA EMPRESA Y NO DEBE IR
ACTIVIDAD AGROINDUSTRIAL.
2.2 Problema:
2.2.1 Resumen de la realidad problemática:
En la empresa en investigación no se ha podido determinar hasta el
momento si la cadena de valor de la empresas genera ventajas
competitivas, y si los costos en los que se incurren en las actividades
generan beneficio en la misma.
2.2.2 Enunciado del problema
¿Cual es la cadena de valor y cual es su incidencia en las ventajas
competitivas de la empresa Constructora y Representaciones Cerro
Verde SAC en la ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.”?
2.3 La hipótesis
2.3.1 Enunciado
La actividades que conforman la cadena de valor tienen costos
bajos e incide favorablemente en las ventajas competitivas de la
empresa Constructora y Representaciones Cerro Verde SAC en la
ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.”
OJO Coordinar con el enunciado del
problema
2.3.2 Tipo de Hipótesis
Descriptiva
La hipótesis planteada es de tipo descriptiva porque atribuye una
propiedad o cualidad a la cadena de valor de la empresa , el cual
28

permite determinar la incidencia en las ventajas competitivas de la
Empresa Constructora y Representaciones Cerro Verde SAC de la
ciudad de Tarapoto.
2.3.3 Objetivos:
· Objetivo General:
Apreciar como es la cadena de valor y establecer su
incidencia en las ventajas competitivas de la empresa
Constructora y Representaciones Cerro Verde SAC en la
ciudad de Tarapoto en el periodo 2010.”
· Objetivos Específicos
1.- Conocer las actividades primarias y secundarias en la
cadena de valor de la empresa.
2.- Identificar las actividades generadoras de valor en la
empresa.
3.- Determinar los costos de las actividades generados de
valor en al empresa.
4.- Determinar las ventajas competitivas de la empresa.
5.- Determinar la incidencia de la cadena de valor en las
ventajas competitivas.
2.3.4 Operacionalidad de las variables
· Variable Independiente:
Cadena de valor.
Definición operacional:
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Dimensiones: cambiar los indicadores de acuerdo a la
actividad que realiza la empresa.
Actividades primarias
Indicadores:
29

Producto
Venta
Post venta
Actividades de apoyo
Indicadores:
Insumos
Tecnología
Recursos humanos
· Variables Dependientes:
Ventajas competitivas
Definicion operacional:
Cada una de las actividades de la empresa puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciación respecto de otras.
Indicadores de la Variable Dependiente:
Costos bajos
Precios
Marca
Número de compradores
TERMINAR TODO DE ACUERDO A ESQUEMA.
30

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