Perspectives de développement du télétravail dans la fonction publique

CONSEIL GENERAL DE L'INDUSTRIE,
DE L'ENERGIE ET DES TECHNOLOGIES
T ÉLÉDOC 79 6
120, RU E DE BE RC Y
7 5 57 2 PA RI S CE DE X 1 2

N° 2011/01/CGIET/SG

RAPPORT
Perspectives de développement du télétravail dans la
fonction publique

Michel Lartail
Ingénieur général des mines
Cédric Siben
Ingénieur général des mines
Benoît Bettinelli
Ingénieur en chef des mines

15 juillet 2011

REMERCIEMENTS

Les membres de la mission expriment leurs remerciements à tous les responsables, experts,
représentants du personnel qui ont accepté de répondre aux questions posées par la
mission. Elle remercie plus particulièrement M. Pierre Morel à l’Huissier député de la
Lozère pour ses conseils et l’attention qu’il a apportée à l’élaboration de ce rapport ainsi
que M. Jean-François Verdier et ses équipes de la DGAFP,
Mmes Paule Clavel du rectorat de Bordeaux, Caroline de Hubsch-Goldberg de la Banque
de France, Anne Isabelle Roux de la CNAF et Nicole Turbé-Suetens expert,
MM. Christophe Alviset et Fabrice Thévaux du secrétariat général des ministères
économiques et financiers, Thierry Klein du CAS, Serge Le Roux, Pascal Rassat experts,
et MM Pierre Couvheines, Didier Pillet et Reynald Bouy du CGIET.

SYNTHÈSE

Le télétravail est une notion largement répandue dans le public, mais mal définie dans la
mesure où elle fait référence à la réalisation de tâches « à distance ». En conséquence le
concept de télétravail recouvre des contenus assez variés selon le point de vue des
interlocuteurs :
 La définition historique ou managériale correspond à l’exercice d’une activité
professionnelle salariée à distance de sa hiérarchie et de son équipe rendue possible
par l’usage des technologies de l’information et de la communication. Elle vise à
identifier les cas où le management doit prendre en compte les spécificités de
l’encadrement de personnels éloignés de leur hiérarchie.
 Les définitions juridiques se limitent à l’exercice de l’activité professionnelle salariée,
régulière et volontaire au domicile, avec des variations sensibles entre pays. Elles
visent à préciser les cas où les contrats de travail doivent être modifiés.
 Les autres formes relèvent alors de la notion de « télétravail gris » et sont souvent
associées au nomadisme.
Les pratiques liées au nomadisme introduisent une grande variabilité dans le concept de
télétravail et une quasi impossibilité à effectuer des comparaisons entre pays.

La mission a retenu comme champ d’étude pertinent pour la fonction publique:
o Le télétravail au domicile ou en télécentre.
o Le télétravail dans les locaux de l’employeur.
o Le télétravail dans le cadre des plans de crise.

En réalité, la modalité observée est le télétravail au domicile de l’agent et en
pendulaire à raison de un à trois jours par semaine.
C’est la modalité qui porte le plus de possibilités de développement, tout en maintenant le
lien professionnel. Les autres pratiques sont exceptionnelles. Le télétravail est une modalité
d’organisation du travail, et donc est indépendant du statut du personnel, fonctionnaire ou
contractuel.

Dans le secteur public, le télétravail est une pratique encore embryonnaire avec des
expériences positives et variées
On recense une vingtaine d’expérimentations formalisées et quelques centaines de
télétravailleurs identifiés. Ces expériences, récentes à deux exceptions près, sont cependant
positives, variées et font preuve de créativité. Elles apportent suffisamment d’enseignement
pour identifier les freins et blocages et proposer un cadre adapté au développement du
télétravail.
S’il y a encore peu d’expérimentations dans la fonction publique de l’Etat, les établissements
publics et les grandes collectivités locales apparaissent plus entreprenants. Il n’y a pas de
mise en œuvre significative au sein de la fonction publique hospitalière où cette
problématique est occultée par la spécificité du personnel soignant et de sa nécessaire
présence en continu.

4

*
* *

Le télétravail apporte une réponse concrète aux problèmes quotidiens des personnels
et se traduit par des gains réels pour les agents :
 réduction du stress dû au transport,
 reconquête de temps au profit d’un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et
privée,
 plus grande liberté d’organisation des journées,
 conditions plus propices aux tâches demandant de la concentration, plus grande
responsabilisation dans le travail,
 et dans certains cas des gains substantiels en pouvoir d’achat.

Les retours concrets pour les employeurs et la collectivité sont limités à cause du
manque d’exigence et d’ambition des employeurs.
Les motivations des employeurs sont inspirées par des principes altruistes, essentiellement
le bien être des agents.
Les motivations concernant les aspects « productivité », « économies », « modernisation du
management », « extensions des services rendus à l’usager » ou « le bon fonctionnement du
service » sont absentes ou faibles.
Les gains de productivité éventuels ne sont ni mesurés, ni même perçus par les
employeurs. Les retours en termes de modernisation du management ou de services
rendus aux usagers ne sont pas non plus identifiés ou recherchés.
Aucune économie sur l’utilisation des locaux n’a pu être identifiée, en dehors du cas
particulier du centre d’appel de la ville de Paris. Des économies en ce sens sont
hypothétiques car peu compatibles avec le travail pendulaire sur des durées courtes et avec
la position des organisations représentatives du personnel (ORP).
Le télétravail est envisagé, mais peu utilisé, comme modalité d’accompagnement de
réorganisations impliquant des transferts géographiques.
Les résultats semblent d’ailleurs moins positifs et sans pérennité dans les rares situations
observées, où le télétravail est perçu par les agents comme une compensation partielle à un
avantage perdu.
Pour les employeurs, le gain est donc actuellement indirect à travers l’amélioration
des conditions de vie des agents et dans certains cas une baisse de l’absentéisme,
qui n’est cependant pas mesurée.

Les employeurs publics, à une exception près, n’utilisent pas le télétravail comme une
modalité permettant d’améliorer le service rendu aux usagers.
Pour les citoyens, le bénéfice est également très indirect. Ce sont les télé-services initiés
par des collectivités locales qui apparaissent capables d’apporter un « plus »
identifiable par les usagers notamment en zone rurale. Mais il ne s’agit pas de
télétravail au sens propre. D’autres possibilités comme l’extension des horaires de

5

réponse aux demandes du public des services n’ont encore été que très rarement
explorées.

Les employeurs supportent des coûts
Les employeurs supportent des coûts totaux de l’ordre de 3000 à 4000 € par an en
équipements et fonctionnement et en personnel. Les coûts liés à la surcharge de
l’encadrement sont relativement élevés et ne s’inscrivent pas toujours dans une démarche
de modernisation du management qui pourrait les justifier.

Dans le cadre des expérimentations en cours, seuls des établissements publics et des
collectivités locales ont une vision globale et stratégique du télétravail.

 L’effet bénéfique que peut avoir le télétravail sur l’évolution des méthodes de
management est peu envisagé par les employeurs. L’origine de la demande est
l’agent, jamais le service. Ce sont des établissements publics qui ont utilisé depuis
peu le télétravail comme modalité d’organisation du travail pleine et entière (CNAF,
Banque de France).
 Les collectivités locales, s’appuyant sur leurs politiques en faveur du développement
durable et de l’aménagement du territoire, cherchent à être exemplaires avec leurs
services. Les services déconcentrés de l’Etat, bien que chargés pour certains de
promouvoir le développement durable ou suivre les évolutions des modalités de
travail et ayant pratiquement tous des responsabilités indirectes en matière
d’aménagement du territoire, n’ont pas cherché à s’impliquer et à profiter de la
dynamique créée localement par ces initiatives.

Dans les ministères, le télétravail est une modalité dont la maîtrise reste à acquérir.
Dans les hôpitaux, le télétravail reste étranger, voire incongru, compte tenu des soins à
apporter aux patients.

*
* *

La forme de télétravail la plus utilisée est le télétravail à domicile.
Les télécentres, déstabilisés par la diffusion des accès haut débit dans le grand public,
n’ont pas matérialisé en France et à l’étranger les espoirs mis en eux. Mais des formules
plus élaborées offrant aux télétravailleurs indépendants des prestations de pépinières
d’entreprise ou d’hôtels d’entreprises sont testées par des conseils généraux.

Le télétravail est une modalité d’organisation du travail exigeante.
Le télétravail n’est pas fait pour tout le monde et repose sur une relation de confiance.
Les deux critères de réussite sont l’autodiscipline du télétravailleur et la confiance construite
sur les résultats du travail réalisé et non sur l’attitude au travail. Elle bouleverse les usages et
interroge la capacité de la hiérarchie à fixer des objectifs clairs et à contrôler les résultats.
Les expérimentations actuelles présentent vraisemblablement un biais du fait soit de la
sélection de personnes très autonomes, motivées et ayant la confiance de leur hiérarchie

6

soit du choix d’activités facilement mesurables. L’extension à des populations plus larges
nécessite d’être validée et accompagnée.
Il n’est pas possible de résoudre des situations conflictuelles, d’isolement ou d’insuffisance
par le télétravail.
La réussite résulte aussi des actions concrètes menées au niveau de l’équipe, et est facilitée
par des mesures d’ordre plus général (cadre RH, Système d’information, etc.).
Dans le cas du télétravail en pendulaire à intensité modérée (≤2,5 j/semaine), le
télétravailleur ne se coupe pas du collectif de travail,
C’est plutôt le contraire qui est observé, quand ils sont présents dans les locaux de
l’employeur, les télétravailleurs s’impliquent plus que leurs collègues dans la sphère
professionnelle. Lorsqu’ils sont en télétravail, la fréquence des contacts dépend de la nature
des tâches réalisées. Certains télétravailleurs restent en contact régulier au cours de la
journée avec leurs collègues, d’autres au contraire n’ont besoin que d’un point journalier
voire moins.
Cependant au tout début, des tensions personnelles peuvent se manifester à l’intérieur du
service du télétravailleur. Le télétravailleur peut également avoir des difficultés à faire
comprendre aux personnes des autres services qu’il reste disponible et joignable. Dans
pratiquement tous les cas, ces difficultés sont rapidement surmontées.
Mais les rares situations de télétravail à temps complet ont souvent conduit à un abandon
motivé par le sentiment d’isolement du télétravailleur.

Concernant le respect de la vie privée, il ne semble pas qu’il y ait eu d’abus de la part
de l’encadrement dans le cadre des expérimentations formalisées.
Par contre, l’équipement en outils de communication personnels comme les
smartphones conduit à des cas de sollicitations excessives des cadres en prises
avec les états-majors.

La plupart des postes dont l’activité est principalement administrative sont
compatibles avec le télétravail dans le cas de durée hebdomadaire courte (un à deux
jours par semaine).
Ce ne sont pas les métiers mais les tâches effectuées par un agent qui permettent de définir
si un poste est télétravaillable. Il s’agit des tâches de gestion administrative, d’étude et
rédaction, de conception de documents et de contacts avec des interlocuteurs, dans la
mesure où les moyens de communication et d’accès au système d’information sont
disponibles.
Seuls les métiers qui imposent d’être en présence du public, en contact avec la nature ou
des équipements techniques semblent à exclure. Néanmoins pour réduire les déplacements,
des pratiques de télétravail sur des durées très courtes, une demi-journée ou moins par
semaine, commencent à apparaître dans le secteur social et la maintenance informatique.
Quelques métiers peuvent être compatibles avec des durées de télétravail plus longues
(trois jours ou plus) : juristes, gestionnaires de dossiers très standardisés, métiers de l’édition
et de la communication, traducteurs, etc.

Le télétravail concerne tous les personnels, hommes et femmes, dans la mesure où
leur activité est télétravaillable.

7

A l’exception des plus jeunes, tous les personnels des cadres A, B et C se montrent
intéressés et sont impliqués dans les expérimentations qui, pour la plupart, affichent
clairement une volonté d’ouverture à l’ensemble des personnels.

Le potentiel à court terme est celui des personnels très autonomes ou de ceux dont
l’activité est facilement quantifiable.

Le télétravail n’est pas une aide à l’insertion des personnes handicapées, mais
contribue au maintien ou au retour en activité en cas de problèmes de santé.
Il doit être proposé aux travailleurs handicapés dans les mêmes conditions qu’aux
autres travailleurs, en effet les personnes handicapées préfèrent quand cela est possible
s’intégrer et être en contact permanent avec leur milieu professionnel. Le recrutement direct
en télétravail à temps complet doit donc être écarté, sauf exceptions. Les demandes sont
traitées avec pragmatisme par les employeurs et les adaptations du poste de travail prises
en charge par le FIPHP.
Le télétravail est une modalité efficace pour répondre aux problèmes de maintien ou
de retour progressif en activité en cas de problèmes de santé.

Le télétravail est envisagé, mais peu utilisé, comme modalité d’accompagnement aux
réorganisations impliquant des transferts géographiques.
Les résultats semblent d’ailleurs moins positifs et sans pérennité dans les rares situations
observées, où le télétravail est perçu par les agents comme une compensation partielle à un
avantage perdu. Enseignement rassurant pour l’image à venir du télétravail, dans le secteur
public, aucun employeur n’a utilisé ou même envisagé d’utiliser le télétravail pour justifier des
restructurations, des déménagements ou préparer des externalisations.

L’accès physique aux services de télécommunications à haut débit comme l’ADSL devient
désormais possible sur une grand partie du territoire et les problèmes de sécurisations des
communications sont maîtrisés. L’accès depuis l’extérieur aux systèmes d’information est
également en voie d’être résolu même si cela pose encore des problèmes locaux et impose
une approche rigoureuse en matière de d’identification des informations sensibles ou
confidentielles. La numérisation intégrale des documents n’est pas un préalable au
télétravail, mais facilite grandement la vie du télétravailleur et de son entourage
professionnel et améliore le bilan économique.

Les expérimentations ont montré que les organisations représentatives du personnel
(ORP) se sont impliquées avec intérêt.
Les cas de rejet a priori restent rares. Les ORP entendent non seulement intervenir dans la
définition du cadre, mais aussi suivre la mise en place et être associées aux évaluations.
Tous les responsables s’accordent sur l’intérêt qu’il y a de les associer le plus tôt possible à
la démarche.
Les ORP expriment des craintes concernant l’externalisation, la perte de bureaux ou
l’inégalité de traitement. Ces craintes doivent être traitées dans le cadre des discussions
locales.

8

*
* *

Les expérimentations ont permis de clairement identifier les problèmes matériels et
d’indemnisation des télétravailleurs. Elles ont apporté des réponses acceptables et
généralisables.

Les principaux freins et obstacles ont pu être identifiés

Certains sont appelés à se réduire progressivement ou peuvent être levés par les
procédures classiques de conduite du changement :
o L’incompréhension de l’encadrement et des structures par rapport à ce qu’on peut
appeler un « phénomène » au sens où les services concernés (agents et
encadrement) s’accordent à constater que cela fonctionne avec peu de cas d’échec.
o La frilosité des responsables qui dans un contexte de réforme et d’économie
craignent d’attirer l’attention ou de trahir l’existence de sureffectifs.
o La persistance du management informel. L’encadrement de proximité privilégie le
management informel au management par objectifs et a besoin d’avoir les
personnels « sous la main ». Dans une moindre mesure, il recherche un niveau de
qualité sans recherche conjointe d’une progression de la production réalisée. A
défaut de faire évoluer ces pratiques, le développement du télétravail ne portera que
sur de faibles effectifs.
o La disponibilité réelle des outils ou mesures qui permettent de télétravailler.
o Le fonctionnement même du dialogue social dans les structures, avec de très forts
effets d’instrumentation et de cliquet associés à une certaine méconnaissance du
travail réel.

Mais d’autres freins et obstacles risquent de limiter le télétravail à des
expérimentations sans suite :
o Le manque d’ambition des employeurs qui n’osent pas se fixer d’objectifs de gains
concrets.
Les expériences les plus anciennes (Rectorat de Bordeaux, Caisse des Dépôts et
Consignations –établissement de Bordeaux) montrent que la formule, après un engouement
initial, perdure sans pour autant être reprise par la structure. Ces expériences bien conduites
et fondatrices n’ont en effet pas donné lieu à une politique de généralisation ou même
d’incitation de la part des structures centrales.
o Les risques de dérive vers un « droit au télétravail »
o Le risque d’irréversibilité, en particulier lorsque la mise en place du télétravail s’est
traduite par un gain sensible de pouvoir d’achat (retour à temps complet) ou un
éloignement de résidence.
Ces aspects présentent un caractère inacceptable pour les employeurs.

9

En conclusion, le télétravail à raison de un ou deux jours par semaine est une modalité
d’organisation du travail intéressante pour les agents et appréciée par ceux qui le pratiquent.
Il a une efficacité certaine en matière de confort de vie et apporte un plus dans le travail
réalisé. Concernant l’employeur, les gains quantitatifs et qualitatifs sont difficiles à évaluer et
encore plus à être récupérés par l’employeur avant une éventuelle réaffectation. La mise en
place du télétravail devra être concertée et accompagnée par une nouvelle organisation du
travail, avec instauration d’objectifs personnels ou d’équipe et de suivis d’activité pour tous
les agents. Lorsque le télétravail est utilisé à d’autres fins que le maintien en activité pour
raisons de santé, le rapport entre les employés et l’employeur est durablement modifié.

10

RECOMMANDATIONS
La mission recommande de favoriser le télétravail, en tant que modalité de travail à
disposition des personnels et de leur encadrement dans une organisation du travail
responsabilisante, exercé en pendulaire à raison de un ou deux jours par semaine
(trois jours après une première expérience réussie).

1. Les employeurs doivent se donner des motivations et des objectifs
crédibles.

L’amélioration des conditions de vie des agents et du climat social est une motivation
évidente dans un contexte d’économies et de réformes. Mais compte tenu des coûts et des
risques encourus, les employeurs doivent aussi rechercher un retour visible et concret pour
la collectivité et le pérenniser. Ce retour peut être des gains de productivité mesurés, des
gains qualitatifs objectivés et évalués, ou une extension des services offerts aux administrés.
Les motivations devront surtout chercher à inscrire le télétravail dans un projet global
visant une organisation du travail plus responsabilisante où l’employeur fixe objectifs et
résultats à atteindre et où les équipes bénéficient d’une plus grande latitude dans le recours
à des dispositions agréées de travail (travail dans le service, travail en plateau-projet, travail
chez soi, etc.).
Pour les collectivités locales mais aussi les services de l’Etat répartis sur le territoire, les
objectifs de développement durable et d’aménagement du territoire apparaissent également
crédibles.

2. Créer la confiance avec un cadre sécurisant pour les télétravailleurs et les
employeurs

Ce cadre doit d’abord être négocié au niveau national avec les ORP. Un accord au
niveau national dont le contenu permette de transposer l’accord cadre européen de 2002
enverra un message fort par sa nature consensuelle.
Il comprendra au minimum :
- la définition du télétravail, reprise de l’accord cadre européen, et la définition du
travail à distance,
- une définition du travail à distance,
- des dispositions spécifiques au télétravail, fixant les conditions de réversibilité offrant
de véritables garanties aux employeurs. Plusieurs options existent dont celle
simple et éprouvée consistant à limiter dans le temps les périodes de télétravail,
- des engagements communs en termes de principes d’indemnisation, de bonnes
pratiques managériales, organisationnelles et de suivi social. Les éléments qui
devront être fixés au niveau local et au niveau individuel
La reprise pour la fonction publique de l’Accord National Interprofessionnel de 2005 est à
écarter parce qu’il crée des incertitudes inadaptées aux principes de la fonction publique.

Le télétravail devant être traité comme une modalité de travail, les principes retenus
par l’accord après négociation pourront soit être validés par l’accord lui-même, soit

11

être repris dans le cadre de dispositions législatives ou réglementaires en conformité
avec leurs niveaux juridiques.
Une mise en œuvre locale est à prévoir en s’adaptant aux réalités des services.
Une déclinaison ministérielle n’apparaît pas adaptée, au sein d’un même ministère la
problématique du télétravail n’est pas la même d’une direction à l’autre.
.
3. Lancer des démarches projet

La mise en place du télétravail s’apparente, sur bien des aspects, à la mise en place
d’une démarche qualité. Elle ne peut se faire en s’appuyant simplement sur les seuls
modes de fonctionnements administratifs. Elle nécessite une démarche projet, dont
les étapes sont désormais bien maîtrisées. Outre la mobilisation de la hiérarchie et la
nomination de chefs de projet, les aspects pratiques suivants méritent d’être
soulignés :
o Le domicile n’est pas un lieu de travail comme les autres et nécessite une approche
spécifique concernant les problèmes de sécurité et de prévention des risques
professionnels.
o Le management à distance a des spécificités à traiter et demande un
accompagnement.
o Il est préférable de déterminer l’éligibilité du poste au télétravail en analysant les
tâches télétravaillables plutôt qu’en déterminant des métiers types. Cette approche
est plus favorable au télétravail en pendulaire de courte durée. Elle n’exclut du
champ que les personnels dont les activités les conduisent à être en contact
permanent avec le public, la nature, des véhicules ou des installations techniques.
o Le recours à des procédures transparentes crédibilise la démarche en interne. Par
exemple, les critères sont publiés et les choix arrêtés par un comité prenant en
compte les tâches envisagées en télétravail, la motivation du candidat télétravaillleur
mais aussi la capacité du couple manageur–télétravailleur à fonctionner ensemble.
Les procédures d’auto-évaluation et l’utilisation des entretiens annuels permettent de
préparer le candidat télétravailleur à cette démarche.
o Il est recommandé d’officialiser par un texte signé par le télétravailleur les
dispositions spécifiques qu’il aura à appliquer en télétravail.
o La formation doit viser à l’accompagnement ou au tutorat des télétravailleurs et des
manageurs de proximité.
o La communication interne doit présenter les réalités inhérentes au télétravail.

4. Lancer des projets pilotes avec une perspective de généralisation

La dynamique créée par les collectivités locales dans la zone du grand massif central
offre une opportunité de lancement d’un projet mobilisateur allant au-delà du télétravail.

5. Lancer un projet « TIC, Management et Travail » pour coordonner la
réflexion et la recherche sur les évolutions du travail et l’introduction des
TIC dans la fonction publique et dans le monde

12

6. Et, dans la mise en œuvre des plans de crise, encourager le nomadisme et
recourir plus largement au télétravail
Permettre aux personnels de télétravailler épisodiquement doit être encouragé. Cette
pratique rend les personnels plus directement opérationnels en période d’activation des
plans de crise ou de continuité. Le recours au télétravail de façon importante dans le cadre
de ces plans est pertinent et source d’efficacité et, à terme, d’économie. Il nécessite une
préparation qui ne présente pas de difficultés mais celle-ci n’a pas été engagée.

.

13

SOMMAIRE

1 Le Télétravail un concept à bien préciser........................................................... 1
1.1 Le télétravail proprement dit, formalisé dans le cadre d’un contrat conformément
à l’accord européen de 2002 .............................................................................................1
1.2 Le « nomadisme » ........................................................................................................2
1.2.1 Le nomadisme lié à l’activité .............................................................................................. 2
1.2.2 Le nomadisme « statutaire » ou historique ...................................................................... 3
1.2.3 Le nomadisme comme forme de travail en débordement (régulier ou occasionnel)... 3
1.2.4 Le télétravail dans le cadre des plans de crise ................................................................ 3
1.3 Le travail en réseau ......................................................................................................3
1.3.1 Le « télétravail dans les locaux de l’employeur ». ........................................................... 3
1.3.2 Les autres formes de télétravail en réseau....................................................................... 4
1.4 La définition préconisée et le champ pris en compte par la mission......................4
1.5 Autres définitions .........................................................................................................4

2 – L’état des lieux ................................................................................................... 5
2.1 – Le télétravail aujourd’hui en France dans la fonction publique. Une pratique
encore embryonnaire, mais avec des expériences positives et très variées ...............5
2.1.1 Fonction publique d’Etat..................................................................................................... 5
2.1.1.1 Le télétravail proprement dit.................................................................................................... 6
2.1.1.2 Le télétravail « statutaire »....................................................................................................... 8
2.1.1.3 Le nomadisme........................................................................................................................... 8
2.1.2 Fonction publique hospitalière .......................................................................................... 9
2.1.3 Fonction publique territoriale........................................................................................... 10
2.1.4 Le parapublic ..................................................................................................................... 16
2.2 La situation dans le privé et à l’étranger..................................................................19
2.2.1 Le privé en France ............................................................................................................. 19
2.2.2 Le secteur public à l’étranger........................................................................................... 21
2.2.2.1 L’expérience de l’administration Wallonne .......................................................................... 22
2.2.2.2 Les situations de crise ........................................................................................................... 22
2.2.3 Vers une approche globale de l’organisation du travail en réseau.............................. 22
2.2.3.1 Une certaine désaffection pour l’approche télétravail en tant que telle au profit d’une
approche plus globale .......................................................................................................................... 22
2.2.3.2 Le télétravail, un outil d’aménagement des conditions de travail parmi d’autres ............ 23
2.2.3.3 Les abus .................................................................................................................................. 23
2.2.4 Comparaisons internationales ......................................................................................... 23
2.3 Synthèse de l’état des lieux ......................................................................................24
2.3.1 Evolutions et résultats ...................................................................................................... 24
2.3.1.1 L’historique ............................................................................................................................. 24
2.3.1.2 Les évolutions récentes ......................................................................................................... 24
2.3.2 Les accords........................................................................................................................ 25
2.3.2.1 Les accords ministériels ........................................................................................................ 25
2.3.2.2 Les accords infra-ministériels ou d’établissement.............................................................. 25
2.3.3 Les résultats....................................................................................................................... 28
2.4 Les enseignements : Une pratique encore embryonnaire, mais avec des
expériences positives et très variées .............................................................................28
2.4.1 Les acteurs......................................................................................................................... 29
2.4.2 Les motivations pour les employeurs ............................................................................. 30

2.4.2.1 Le SCOSA................................................................................................................................ 31
2.4.2.2 Les Tribunaux ......................................................................................................................... 31
2.4.3 Les motivations pour le télétravailleur............................................................................ 32
2.4.3.1 Réduire le stress généré par les transports: ........................................................................ 32
2.4.3.2 Mieux s’organiser et mieux concilier vie familiale et professionnelle ............................... 32
2.4.3.3 Flexibilité des horaires ........................................................................................................... 33
2.4.3.4 Récupérer du pouvoir d’achat ............................................................................................... 33
2.4.3.5 Mieux se concentrer sur des tâches exigeantes.................................................................. 33
2.4.3.6 Réduire le stress au travail .................................................................................................... 33
2.4.3.7 Gagner en reconnaissance .................................................................................................... 34
2.4.4 Les motivations pour les manageurs ............................................................................. 34
2.4.5 Les coûts ............................................................................................................................ 35
2.4.6 Les gains de productivité ................................................................................................. 35
2.4.7 L’intégration du télétravailleur ......................................................................................... 35
2.4.8 La préparation et la concertation..................................................................................... 37
2.4.9 L’éligibilité .......................................................................................................................... 37
2.4.9.1 L’approche par analyse des tâches ...................................................................................... 37
2.4.9.2 L’approche métier................................................................................................................... 38
2.4.10 Le potentiel....................................................................................................................... 38
2.4.11 La régulation .................................................................................................................... 40
2.4.12 L’arrêt ou suspension de télétravail .............................................................................. 41
2.4.13 La transparence ............................................................................................................... 41

3 Obstacles au télétravail dans la fonction publique, en France....................... 42
3.1 Des personnels intéressés si informés....................................................................42
3.2 Des organisations représentatives du personnel attentives et de plus en plus
impliquées.........................................................................................................................42
3.3 Des DRH prudents voire sceptiques ........................................................................43
3.3.1 Des motivations mal explicitées ...................................................................................... 43
3.3.2 Un problème de priorité .................................................................................................... 43
3.3.3 Une culture de l’urgence et de la disponibilité immédiate ............................................ 43
3.3.4 Le management ne dispose pas des mêmes leviers que dans le privé ...................... 43
3.3.5 Les risques d’atteintes à la sécurité et à la confidentialité .......................................... 43
3.3.6 Les inquiétudes face à la nouveauté du cadre ............................................................... 44
3.3.7 La peur de trahir l’existence de sureffectifs ................................................................... 44
3.4 De vrais obstacles ......................................................................................................44
3.4.1 Une crainte de dérives vers un « droit au télétravail » et des situations irréversibles
...................................................................................................................................................... 44
3.4.2 Un obstacle à terme, le développement insuffisant du management par objectif. .... 46
3.5 De prétendus obstacles qui n’en sont pas vraiment ..............................................46
3.5.1 Les problèmes techniques et de sécurité liés à l’accès au système d’information... 46
3.5.2 Les freins méthodologiques et juridiques ...................................................................... 49

4 Que faire ? ........................................................................................................... 50
4.1 Se donner des clés pour réussir...............................................................................51
4.2 Motiver et définir des objectifs..................................................................................52
Proposition : .....................................................................................................................53
Proposition : .....................................................................................................................53
4.3 Créer la confiance avec un cadre sécurisant pour les télétravailleurs mais aussi
les employeurs .................................................................................................................54
Proposition : .....................................................................................................................55

15

4.3.1 Un engagement fort en faveur de la sécurité et la prévention des maladies
professionnelles ......................................................................................................................... 56
4.3.2 Les accidents du travail et maladies professionnelles ................................................. 56
4.3.3 Protection de la vie privée – dispositifs de recours ...................................................... 57
4.3.3.1 Réunions au domicile............................................................................................................. 57
4.3.3.2 L’utilisation des outils de visioconférence........................................................................... 57
4.3.4 Les congés ......................................................................................................................... 58
Recommandation : ...........................................................................................................58
4.3.5 Les contrôles de présence et d’activité .......................................................................... 58
Recommandation : ...........................................................................................................58
4.3.6 Indemnisation des charges supportées.......................................................................... 59
Recommandation : ...........................................................................................................59
4.3.6.1 Logement................................................................................................................................. 60
Recommandation : ...........................................................................................................60
4.3.6.2 Mobilier .................................................................................................................................... 60
Recommandation : ...........................................................................................................60
4.3.6.3 Accès internet ......................................................................................................................... 60
Recommandation : ...........................................................................................................61
4.3.6.4 Téléphone................................................................................................................................ 61
Recommandation : ...........................................................................................................61
4.3.6.5 Equipements informatiques................................................................................................... 61
Recommandation : ...........................................................................................................61
Recommandation : ...........................................................................................................61
4.3.6.6 Assurances ............................................................................................................................. 62
Recommandation : ...........................................................................................................62
4.3.7 Cas des télécentres et sites distants............................................................................... 62
Recommandation : ...........................................................................................................62
4.4 Communiquer en interne pour démystifier..............................................................62
Recommandation : ...........................................................................................................63
4.5 Une démarche projet..................................................................................................63
Recommandation : ...........................................................................................................64
Recommandation : ...........................................................................................................64
Recommandation : ...........................................................................................................64
Recommandation : ...........................................................................................................65
Recommandation : ...........................................................................................................65
Recommandation : ...........................................................................................................65
Recommandation : ...........................................................................................................65
4.6 Passer des expérimentations à des projets.............................................................66
4.6.1 Un projet pilote à vocation aménagement du territoire................................................. 66
Proposition : .....................................................................................................................66
4.6.2 Une expérience par ministère .......................................................................................... 66
Recommandation : ...........................................................................................................66
4.6.3 Une préparation de la fonction publique hospitalière ................................................... 67
Recommandation : ...........................................................................................................67
4.6.4 Une expérimentation en région parisienne de télécentre administratif....................... 67
4.7 Mesures d’accompagnement ....................................................................................67
4.7.1 Mieux mesurer ................................................................................................................... 67
Recommandation : ...........................................................................................................67
4.7.2 Surveiller le déroulement de carrière des télétravailleurs ............................................ 68
Recommandation : ...........................................................................................................68
4.7.3 Mieux étudier les évolutions des modalités de travail dans la fonction publique et
dans le monde............................................................................................................................. 68

16

Proposition : .....................................................................................................................68
4.7.4 « Open space » et télétravail, ........................................................................................... 68
Recommandation : ...........................................................................................................69
4.7.5 Les aspects techniques .................................................................................................... 69
Recommandation : ...........................................................................................................70
Recommandation : ...........................................................................................................70
4.8 Le nomadisme comme forme de télétravail en débordement................................70
Recommandation : ...........................................................................................................70
4.9 Les plans de continuité d’activité et de gestion des crises ...................................71
Proposition : .....................................................................................................................72

5 Télétravail et handicap ....................................................................................... 72
Recommandation : ...........................................................................................................73

6 ANNEXES ............................................................................................................ 75
6.1 Les télécentres ...........................................................................................................75
6.1.1 Télécentre d’affaires.......................................................................................................... 75
6.1.2 Télécentres mis en place par les collectivités locales .................................................. 75
6.1.3 Télécentres périphériques aux grandes villes ............................................................... 76
6.1.4 Télécentres et fonction publique ..................................................................................... 76
6.1.5 Retours d’expérience sur des télécentres ...................................................................... 76
6.2 Les outils, la sécurité des SI .....................................................................................81
6.2.1 Expression générale du besoin vis-à-vis des technologies ......................................... 81
6.2.2 Typologie de solutions...................................................................................................... 83
6.2.3 Références offreurs (et souvent aussi utilisateurs de leurs propres solutions) ........ 83
6.2.4 Références autres utilisateurs ......................................................................................... 84
6.2.5 Difficultés et limites........................................................................................................... 84
6.2.5.1 Cas de l’accès distant à la messagerie : à partir de l’expérience du ministère de
l’intérieur................................................................................................................................................ 85
6.2.5.2 Cas de l’ « accès croisé » aux systèmes d’information de plusieurs ministères dans le
contexte de la réforme de l’administration territoriale de l’Etat, à l’échelon départemental.......... 85
6.3 Des outils de communication pour le télétravail.....................................................86
6.3.1 Apport des solutions vidéo à distance pour le télétravail » Une approche
fonctionnelle................................................................................................................................ 86
6.3.2 Les solutions de Téléprésence CISCO............................................................................ 87
6.3.3 Les solutions de Télétravail CISCO ................................................................................. 88
6.4 Banque de France ......................................................................................................89
6.5 Expérience pilote de télétravail en Région wallonne ..............................................91
6.6 Fonction publique d’Etat ...........................................................................................94
6.6.1 Télétravail historique......................................................................................................... 94
6.6.2 Télétravail proprement dit................................................................................................. 95
6.7 Fonction publique hospitalière .................................................................................96
6.8 Lettre de mission........................................................................................................99
6.9 Liste des services et personnes consultés ...........................................................103
6.10 Sigles.......................................................................................................................105
6.11 Références ..............................................................................................................105

17

1 Le Télétravail un concept à bien préciser

Le télétravail existant dans le monde depuis une quarantaine d’années et les freins
techniques levés depuis une dizaine d’années, le télétravail est un mode d’organisation du
travail qu’on peut considérer comme arrivé à maturité au niveau de sa compréhension.
Conceptuellement, le télétravail apparaît comme un ensemble multiforme qui dépend des
points de vue des interlocuteurs rencontrés, juristes, salariés, manageurs, sociologues.
Ainsi certains décideurs publics, soucieux non pas de formalisme juridique mais
d’aménagement du territoire et de continuité territoriale du service public, ont très
logiquement une vision globale des activités contribuant à ces préoccupations : télétravail à
domicile ou en télécentres, télé-services de proximité et même activité des télétravailleurs
indépendants, souvent oubliés mais représentant une grande partie des cohortes de
télétravailleurs mises en avant dans les études anglo-saxonnes. Il est à noter que le point de
vue des anglo-saxons est en ce domaine très extensif.
Sans rechercher ni à proposer une classification ni à atteindre l’exhaustivité, et encore moins
à fixer une terminologie, le terme télétravail est apparu lorsque les situations suivantes ont
été évoquées par certains interlocuteurs ou utilisées pour qualifier des situations de
télétravail (le teleworking des anglo-saxons) dans des études et statistiques étrangères. Les
intersections entre ces situations sont d’ailleurs non nulles.

1.1 Le télétravail proprement dit, formalisé dans le cadre d’un
contrat conformément à l’accord européen de 2002

Historiquement, la notion de télétravail a largement évolué et s’est stabilisée avec la
signature de l’accord européen du 16 juillet 2002.
La définition historique 1 restreint le champ aux salariés et met l’accent sur deux
dimensions :
 une première qui est le fait de travailler à distance de l’environnement
hiérarchique et de l’équipe du travailleur,
 la seconde sur l’utilisation des TICs.

Quatre modalités de télétravail relèvent de cette notion historique (au domicile, en
nomadisme, en télécentre et en réseau).
La définition européenne du télétravail 2 (accord européen de 2002) modifie
sensiblement la définition historique dans la mesure où le fait de travailler à distance de

1
« Le télétravail peut être défini comme le travail qui s’effectue, dans le cadre d’un contrat de travail,
au domicile ou à distance de l’environnement hiérarchique et de l’équipe du travailleur, à l’aide des
technologies de l’information et de la communication. » (Source Rapport CAS 2009) Définition
similaire dans le guide d’information sur le télétravail (DGAFP, 1998).

1

l’environnement hiérarchique et de l’équipe du travailleur est remplacé par la notion de travail
hors des locaux de l’entreprise. Elle ajoute la condition de régularité.

On est passé d’une notion opérationnelle au sens “fonctionnement de la relation
entre l’employé, son encadrant et son équipe de travail”, à une notion juridique où prime la
relation entre l’employé et son employeur.

La définition de l’accord national interprofessionnel 3 (2005) français reprend
l’accord européen. Il ajoute que les travailleurs nomades sont couverts mais que travailler à
l’extérieur de l’entreprise ne suffit pas à conférer la qualité de télétravailleur. Il est fait
référence au nomadisme, concept très extensif et non défini.

L’ensemble de ces changements a donc restreint formellement la notion de
télétravail.

1.2 Le « nomadisme »
Le nomadisme caractérise des activités qui sont, par nature, exercées en dehors du lieu de
travail commun, à savoir dans les locaux de l’employeur ou sur des chantiers. Il recouvre
pour la fonction publique plusieurs réalités.

1.2.1 Le nomadisme lié à l’activité

Certaines activités professionnelles s’exercent par nature en dehors des locaux de
l’employeur, assistance technique, activités de contrôle, travailleurs sociaux etc. Il ne s’agit
pas de télétravail, bien que les TIC peuvent permettre aux personnes concernées de rester
plus facilement en contact avec leur entourage professionnel. Toutefois il est d’usage dans
certaines de ces activités de revenir chaque jour sur un site de rattachement pour recevoir
des consignes ou effectuer des tâches administratives. Dans quelques cas (assistance

2
« Le télétravail est une forme d'organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies
de l'information, dans le cadre d'un contrat ou d'une relation d'emploi, dans laquelle un travail, qui
aurait également pu être réalisé dans les locaux de l'employeur, est effectué hors de ces locaux de
façon régulière.
Le présent accord couvre les télétravailleurs. On entend par télétravailleur toute personne qui effectue
du télétravail tel que défini ci-dessus » [Accord européen sur le télétravail – 16 juillet 2002].

3
« Le télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de
l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé
dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière.
Cette définition du télétravail permet d’englober différentes formes de télétravail régulier répondant à un large
éventail de situations et de pratiques sujettes à des évolutions rapides.
Elle inclut les salariés « nomades » mais le fait de travailler à l’extérieur des locaux de l’entreprise ne suffit pas à
conférer à un salarié la qualité de télétravailleur.
Le caractère régulier exigé par la définition n’implique pas que le travail doit être réalisé en totalité hors de
l’entreprise, et n’exclut donc pas les formes alternant travail dans l’entreprise et travail hors de l’entreprise.
On entend par télétravailleur, au sens du présent accord, toute personne salariée de l’entreprise qui effectue, soit
dès l’embauche, soit ultérieurement, du télétravail tel que défini ci-dessus ou dans des conditions adaptées par
un accord de branche ou d’entreprise en fonction de la réalité de leur champ et précisant les catégories de
salariés concernés. » [ANI 2005 Art. 1er]

2

informatique) cette partie de l’activité a fait l’objet d’un accord de télétravail formalisé
prévoyant qu’une partie de ces tâches puissent s’exercer à domicile.

1.2.2 Le nomadisme « statutaire » ou historique

Il s’agit de décrire à travers cette formule une spécificité historique de
l’administration de l’Etat. Elle concerne des personnels dotés d’un statut particulier,
magistrats par exemple, jouissant d’une forte autonomie et qui doivent assurer des
prestations définies (audiences) et ne disposent pas de bureau. On peut également
mentionner les enseignants, soumis à une obligation de « dispense de cours » ou certaines
inspections générales. Même si les technologies de l’information et de la communication
deviennent un outil courant pour ces professions, il ne s’agit pas de télétravail, ni sur le plan
juridique, ni sur la forme.

1.2.3 Le nomadisme comme forme de travail en débordement
(régulier ou occasionnel)
Les TIC permettent de rester en contact avec son entourage professionnel en
déplacement et aussi en dehors des horaires habituels de travail et donc de prolonger son
activité professionnelle. Les téléphones mobiles et l’Internet ont considérablement modifié la
pratique ancienne qui consistait à emporter des dossiers à la maison. On constate qu’une
véritable vie professionnelle est possible hors du bureau avec toutes les tensions et
contraintes de l’urgence. Non formalisée et d’ailleurs juridiquement difficilement formalisable,
elle peut recouvrir des formes de télétravail « gris », accords tacites ou dépassement
d’horaires.
Ces activités qui couvrent là aussi un éventail de pratiques très étendues ne
relèvent pas juridiquement du télétravail mais sont souvent qualifiées comme tel, notamment
dans les comparaisons internationales.

1.2.4 Le télétravail dans le cadre des plans de crise

Les plans de crise visent à maintenir un niveau minimal d’activité dans des
situations exceptionnelles. Certains cas traitent de l’impossibilité d’exercer l’activité à partir
du lieu habituel de travail (inondations, pandémies, terrorisme) ou de l’impossibilité de se
rendre sur le lieu de travail (pandémie, intempéries).
Lorsque l’activité peut être réalisée à distance, certains plans de crise précisent que
des agents prédéterminés assurent les services minimaux depuis leur domicile. Ils prévoient
aussi que les autres agents continuent à travailler depuis chez eux sur la base du volontariat.
Le caractère non régulier de cette situation l’exclut de la définition du télétravail. Ce terme
est néanmoins couramment utilisé dans cette situation.

1.3 Le travail en réseau

1.3.1 Le « télétravail dans les locaux de l’employeur ».

Il correspond à des situations, où des locaux appartenant à l’employeur et proches
du domicile du télétravailleur lui sont proposés sans raison autre que la commodité de
l’agent. Il ne s’agit pas juridiquement de télétravail, puisque l’agent reste dans les locaux de
l’employeur. Il apporte cependant une réponse aux attentes des personnels et concrètement

3

pose les mêmes problèmes en termes de management du fait de l’éloignement de l’agent de
son équipe et de sa hiérarchie.

1.3.2 Les autres formes de télétravail en réseau

D’autres formes d’activité de natures très différentes sont également évoquées
comme des formes de télétravail : entraides entre services, utilisations des outils de
visioconférence et de travail coopératif, télé-services permettant au public de s’adresser
directement à l’administration via un guichet virtuel dans des conditions proches de celles
d’un accueil physique. Globalement et c’est l’approche que l’on voit poindre dans les pays
anglo-saxons, c’est le point de vue de l’évolution du travail et donc de l’entreprise vers des
formes nouvelles qui est mis en avant.

1.4 La définition préconisée et le champ pris en compte par la
mission
Tous ces points de vue sont justifiés à condition d’être replacés dans un contexte précis.
Dans le cadre de la fonction publique, la mission a choisi de retenir comme domaine
d’études les approches qui nécessitent qu’un cadre soit proposé pour prendre en compte les
spécificités du management à distance et les problèmes matériels et juridiques associés:
 Le télétravail au domicile ou en télécentre.
 Le télétravail dans les locaux de l’employeur, bien qu’il ne relève pas de la définition
officielle, mais pose les mêmes problèmes de management à distance.
 Le télétravail dans le cadre des plans de crise.
Par contre le « télétravail statutaire » est écarté. D’une part, les conditions dans lesquelles il
s’exerce sont depuis longtemps déterminées et encadrées par des textes ou la
jurisprudence, d’autre part il concerne des personnels par nature autonomes et
indépendants. Il en est toutefois dressé un aperçu pour faciliter les comparaisons
internationales.
Il est apparu également nécessaire de mieux cerner le télétravail nomade en débordement,
qui appelle un certain nombre de remarques et prépare dans une certaine mesure à la mise
en œuvre de plans de crise.

1.5 Autres définitions
Dans ce rapport, sont utilisées les définitions complémentaires suivantes :
Télécentre : Local ouvert au public, fourni par une structure distincte de l’employeur,
aménagé, disposant d’un accès réseau haut débit, d’un mobilier, d’une prise électrique et de
services annexes : poste de travail, imprimante, photocopieur, salles de réunion, etc. et
disposant d’un système de réservation. Il est utilisable sur réservation, parfois avec
abonnement (cf. annexe).
Télétravail pendulaire : Est qualifié de télétravail « pendulaire » un exercice du télétravail
qui fait alterner des périodes dans les locaux où se trouvent l’encadrement (et l’équipe) du
télétravailleur et des périodes hors de ces locaux. L’alternance est, en général, infra-
hebdomadaire.

4

Intensité de télétravail : L’intensité de télétravail correspond à la proportion du temps
télétravaillé par rapport au temps de travail total.
Elle peut être exprimée en jours par semaine.
Echelle d’intensité de télétravail :
- très faible : inférieure à 1 jour par semaine
- faible : 1 jour par semaine
- moyenne : 2 jours par semaine, ou une semaine sur 3 ou 4
- forte : 3 ou 4 jours par semaine, ou 1 semaine sur 2
- à temps complet : plus de 4 jours par semaine, ou, le travail dans les locaux où se
trouve l’encadrant est épisodique (c’est-à-dire rare et non programmé).

2 – L’état des lieux

2.1 – Le télétravail aujourd’hui en France dans la fonction
publique. Une pratique encore embryonnaire, mais avec
des expériences positives et très variées

2.1.1 Fonction publique d’Etat

La fonction publique d’Etat étudiée représente près de 911.700 agents. Sont sortis de
l’étude, les enseignants (855 700 chargés de cours), dont le régime de travail ne stipule que
le nombre d’heures de cours et le calendrier, les fonctionnaires des sociétés anonymes, dont
les effectifs sont en cours d’extinction, les agents des établissements publics administratifs
de statut de recrutement de droit public (301.400 agents), les personnels de statut militaire
(forces armées, gendarmerie, pompiers de Paris, 338.000).
En 2008, les effectifs étaient répartis (hors emplois aidés) selon
Ministères Militaires Enseignants EPA
(civils hors enseignants)
911.700 338.000 855.700 301.400

La fonction publique d’Etat est d’abord une fonction publique multiple. Elle fournit
certains services en 7 jours sur 7, 24 heures sur 24 (maintien de l’ordre, exécution des
mesures de justice, contrôle du trafic aérien, internats, etc.), mais la plupart des services
sont fournis aux heures de bureau.
Ces services sont fournis directement auprès du public (procédures administratives 4 ,
civiles 5 et pénales, contrôle sanitaire, inspection du travail, répression des fraudes, douanes,
sites, contrôle de véhicules, etc., services culturels et diplomatiques).

4
Exemple : permis de conduire, immatriculations
5
Y compris la délivrance des titres d’identité

5

Ses productions principales reposent sur des processus administratifs ou judiciaires
(exemples : immatriculations, justice).
Les services opérationnels internes concernent la perception des impôts et taxes.
Les autres services opérationnels sont des services vétérinaires, contrôle des produits
(concurrence et contrôle des fraudes, sécurité alimentaire) et des biens et équipements
(restaurateurs d’œuvres, techniciens de maintenance, etc.).
Si les activités de représentation (préfets, ambassadeurs), les interventions (maintien de
l’ordre), la prise en charge de populations (détenus, jeunes sous protection judiciaire) ou
d’animaux (haras nationaux), les constats et les actions sur des installations ou des œuvres
sont considérés comme des activités non adaptables au télétravail, les autres activités, en
particulier les recherches et les rapports, peuvent être instrumentées pour être réalisées en
télétravail.
Les tâches administratives en support, guère différentes de celles de grandes sociétés
privées, se prêtent particulièrement bien au télétravail.
La fonction publique d’Etat se caractérise par un assez faible nombre de cycles de
travail (quelques dizaines) et une pression à la baisse sur les effectifs et les locaux.
Des évolutions récentes ont recentré la fonction publique d’Etat sur les fonctions
régaliennes et transféré aux collectivités locales l’entretien des routes et des établissements
d’enseignement. Concernant les services rendus au citoyen, l’Etat a également développé
des télé-procédures, qui modifient le traitement de dossiers, privilégiant le contrôle à la
saisie. L’évolution actuelle pousse également l’intégration, avec comme ligne directrice de ne
pas redemander une information que l’Etat a déjà. Une fraction croissante de l’activité peut
s’opérer de façon dématérialisée.

2.1.1.1 Le télétravail proprement dit

L’état des lieux portant sur les principales structures (SG MAP MAE, MJLD,
MEDDETL, MDAC, Ministères financiers, Ministères santé-travail, SGG, Intérieur) montre
que le télétravail n’est pas encore une modalité entrée dans les mœurs (début 2011):

 convention ministérielle signée : 0
 conventions de branche signées : 3 (DGFiP, Administration centrale des
Ministères financiers, Direction générale de l’armement)
 notes de service ministérielles: 2 (Affaires étrangères et européennes,
Agriculture - Alimentation et Pêche)
 très peu de conventions individuelles signées.
Le télétravail est d’abord une modalité perçue comme une réponse à des situations
isolées ou individuelles. A ce titre, quelques ministères ont inclus des dispositions de
télétravail comme mesure d’accompagnement à des restructurations ou à des
déménagements [SCOSA, Justice], conduisant à des situations figées, limitées à quelques
personnes et sur lesquelles peu de capitalisation est faite. Plus fréquemment, le télétravail
est une modalité retenue pour traiter de cas individuels (handicap, santé, familial) dans un
cadre où c’est l’amélioration du « confort » de vie apportée par la réduction de la fatigue
induite par les déplacements quotidiens qui l’emporte sur les autres considérations. Il est à
noter une expérience originale de la DGCCRF, qui a permis à 150 vérificateurs d’utiliser des
espaces aménagés dans d’autres administrations pour réaliser leurs rapports, accéder à
leurs applications et entreposer des prélèvements.

6

Cette pratique occasionnelle a permis de familiariser les DRH d’administration
centrale aux problématiques juridique et sociale du télétravail. Il est à noter qu’elles ne se
sont pas encore investies dans la dimension organisation du travail.

Le télétravail commence à être un axe de réflexion dans quelques départements
ministériels, avec la passation d’accord ou, lorsqu’un consensus n’a pu être trouvé, la
diffusion de notes de services internes instituant un cadre d’expérimentation du télétravail
sur une base autre que l’accompagnement de restructurations.

Sur l’effectif des services sondés, il n’est remonté que 343 cas de télétravail hors
télétravail statutaire, soit 1 pour 2700 agents.

L’expérimentation engagée en administration centrale des ministères économique et
financier.

Une réflexion a été engagée en 2010 avec les organisations syndicales d’administration
centrale sur le télétravail. Elle s’est conclue par la signature d’une convention cadre, le 7
décembre 2010, par les six organisations syndicales représentatives.

La négociation avec les syndicats s’est déroulée sur plusieurs mois entre avril et septembre
2010. Trois réunions, co-animées par les sous-directions des ressources humaines et
informatiques du Secrétariat général, ont été suivies d’un CTPC conclusif.

Les organisations syndicales se sont beaucoup impliquées dans cette démarche, et ont
souligné, lors des discussions, la nécessité de préserver les droits des télétravailleurs
(attachement au maintien d’un bureau sur site, possibilité d’examiner un refus de demande de
télétravail devant une instance paritaire,…).

La convention cadre reprend les principes régissant le télétravail, tels que le volontariat et la
réversibilité, énoncés dans l’Accord National Interprofessionnel de 2005, et précise les
modalités d’exercice du télétravail en administration centrale (horaires de travail, accès à la
formation, protection des données,…). Ce document est complété par un protocole individuel
et une annexe qui détaille les moyens téléphoniques et informatiques mis à la disposition des
télétravailleurs.

Cette expérimentation se prolongera jusqu’à la fin de l’année 2012, et des bilans seront
réalisés avec les syndicats d’ici cette échéance.

La démarche innovante du Secrétariat général des ministères économique et financier
constitue une illustration réussie sur le plan du dialogue social avec la signature d’un accord,
en cohérence avec la loi sur la rénovation du dialogue social.

Les expérimentations rencontrées, DGCCRF, SCOSA, Tribunaux, Rectorat de
Bordeaux et DGA sont présentées plus loin au § 2.4.2 ou en en annexe 6.6.

7

2.1.1.2 Le télétravail « statutaire »

Le télétravail statutaire (16.055 agents, soit 1,8%) correspond aux magistrats
(magistrats du siège, Conseil d’Etat et Cour des Comptes), aux personnels des inspections
générales et services équivalents pour leurs missions de conseil et d’inspection, aux
inspecteurs et contrôleurs des impôts pour des tâches de vérification.
Département Ministériel Effectifs Activité
Ministères financiers 7.135 Inspection, conseil, vérification des
impôts, enquêteurs CCRF
Intérieur 75 Inspections, enquêtes
Justice 6.000 Activité juridictionnelle, inspections
Affaires étrangères -
Ministères santé-social-travail 115 Inspection, conseil
Agriculture 150 Inspection, conseil
Environnement – transport -logement 550 Inspection, conseil
Défense Inspection, conseil
Premier Ministre -
Education nationale – Recherche 230 Inspection, conseil
Culture -
Divers (Conseil d’Etat, Cour des 1.800
comptes, etc.)
Total 16.055
Télétravail « statutaire » dans la fonction publique d’Etat (début 2011)

2.1.1.3 Le nomadisme

Concernant le nomadisme (env. 53.872 agents, chiffre minoré, soit 5,9%), la
dotation des personnels (haut encadrement et certains agents) en dispositifs permettant le
nomadisme est présente dans chaque département ministériel. Elle est cependant très
hétérogène tant en services accessibles qu’en populations dotées. Par exemple : au
Ministère des Affaires Etrangères et Européennes, plus de 10% de l’effectif est équipé en
nomadisme alors que dans les services du Premier ministre ou de la Douane l’équipement
reste limité à une partie de l’encadrement supérieur (taux inférieur à 1%).

Département Ministériel Effectifs Activité
Ministères financiers 13.069 Inspection, conseil, vérification des
(1) impôts, encadrement supérieur
Intérieur 16.500 (2) Inspections, enquêtes, police judiciaire,
encadrement supérieur
Justice 2.200 Activité juridictionnelle, inspections,
cadres supérieurs
Affaires étrangères et européennes 1.763 Cadres supérieurs
Ministères santé-social-travail 5.600 Encadrement supérieur, inspection,
(3) conseil
Agriculture 6.000 Ensemble des personnels dotés d’accès
distants
Environnement – transport –logement 5.500 CGEDD, CGAED
Défense Non évalué -
Premier Ministre 440 chiffre minoré

8

Education nationale – Recherche Non évalué -
Culture 1.000
Divers (Conseil d’Etat, Cour des 1.800
comptes, etc.)
Total 53.872
(1) hors douaniers, (2) y compris police judiciaire, mais hors autres services de police, (3) hors inspecteurs du
travail
Télétravail nomadisme dans la fonction publique d’Etat (début 2011)
Ces dispositifs de nomadisme permettent en général de recevoir, consulter, émettre
des mèls et gérer son agenda, mais aussi d’accéder à des espaces de partage voire l’accès
aux applications métiers. Comme pour la diffusion, les fonctionnalités offertes en nomadisme
varient très fortement d’un ministère à l’autre.
Le développement du nomadisme est la conséquence du déploiement de l’usage
de la messagerie, des ordinateurs portables et des smartphones.
Concernant les usages en nomadisme (applications utilisées, plages d’utilisation,
etc.), ce point n’a pas été approfondi compte tenu du fait qu’il correspond à du nomadisme
lié à l’activité, à du nomadisme statutaire, mais aussi à du nomadisme en tant que télétravail,
à du travail en débordement et sert aussi en cas de crise. Quelques ministères ont
cependant un accès aisé au trafic (quantité ou liste des mèls échangés, volume) et ont pu
indiquer combien de postes utilisaient la messagerie depuis l’extérieur.

2.1.2 Fonction publique hospitalière

Les effectifs des organismes employant des fonctionnaires publics hospitaliers
(1.2192.241 fonctionnaires et contractuels, dont près d’un million de fonctionnaires –source
SAE 2009-, stables) sont essentiellement affectés dans les hôpitaux publics, des maisons de
retraites et des structure associées (FHF, HAS, etc.).

En 2009 les effectifs étaient répartis selon :
Personnel médical Internes Personnel de soins Hors personnel de soins

109.565 25.066 820.407 337.203

8,5% 1,9% 63,5% 26,1%

La fonction publique hospitalière est d’abord une fonction publique opérationnelle. Elle
fournit des services de soin 7 jours sur 7, 24 h sur 24 dans près de 2000 établissements. Elle
assure également des tâches administratives, les hôpitaux ayant une autonomie financière,
de soutien technique, de formation et de recherche.
Elle est caractérisée par une forte culture où la présence à l’hôpital et le face à face
sont très fortement mis en avant.
Elle se caractérise par un très grand nombre de cycles de travail (plus de 100) et une
pression sur les effectifs. Les règlements intérieurs (RI) déclinent les accords
d’aménagement et de réduction du temps de travail tout en offrant des régimes qui
permettent de faire face aux contraintes de couverture des services.

9

Les DRH sont actuellement sur la remise à plat des RI dans certains établissements
dans le but de parvenir à un équilibre financier.
Une partie de l’activité n’est pas programmable (ex. urgences), tandis qu’une part
importante l’est, avec un fonctionnement massif sur rendez-vous.
L’échantillonnage réalisé, réalisé sur les plus gros établissements cf. § 6.7, conduit à
un recours au télétravail, dans sa forme « à domicile », extrêmement réduit (3 cas en CHU, 2
en structures administratives), soit un ratio de l’ordre d’1 télétravailleur pour 70 000 agents.
Les personnels télé-travaillant sont exclusivement dans les fonctions administratives ou
informatiques. Il n’est pas signalé de cas dans les personnels médicaux ou soignants. Ce
constat est à compléter par un recours au télétravail de façon exceptionnelle, pour 1 journée
en général.
Au niveau des systèmes d’information, seule la messagerie, avec l’agenda, est
accessible dans de nombreux établissements depuis l’extérieur. Cependant, le nombre
d’agents équipés varie très fortement. Souvent, seuls l’encadrement supérieur administratif
et les médecins chefs de service sont dotés. Il existe quelques cas où le système
d’information est accessible depuis l’extérieur et offre plus de fonctions, mais aussi des cas
(ex. CHU Tours) où la messagerie n’était pas accessible, un projet étant en cours pour
corriger cette restriction.
Les projets actuels visent à renforcer la sécurité et à se préparer à la mise en place du
Dossier Médical Personnel.
Le télétravail n’est actuellement ni une modalité étudiée par les DRH des
hôpitaux, ni une priorité. Les équipes SI ne sont, à quelques exceptions près, pas
mûres pour déployer les systèmes avec la sécurité voulue même si des dispositifs
techniques existent (carte CPS et ses déclinaisons).
En marge de la fonction publique hospitalière, l’expérience de télétravail de l’Hôpital
américain de Paris montre que le télétravail peut être développé sur des fonctions
d’administration ou informatiques classiques et, moyennant une organisation et un outillage
ad hoc, pour les secrétariats médicaux, plus exactement pour la frappe des comptes-rendus
médicaux. Le système mis en place permet de fournir au patient son compte rendu dans un
délai compatible avec son séjour dans l’hôpital. L’organisation est fondée sur un pool de
frappe-traduction avec transmission des enregistrements audio réalisés par les praticiens.

2.1.3 Fonction publique territoriale

Tout d’abord deux caractéristiques réduisent par rapport à l’Etat les possibilités de
télétravail :
 Il existe une forte proportion de personnels, de l’ordre de 80% et plus
spécifiquement de cadre C, dont les tâches opérationnelles ne se prêtent pas
au télétravail. Trois activités sont principalement concernées, le soutien des
écoles, collèges et lycées, la mise en œuvre des infrastructures collectives,
voirie, réseau routier, assainissement et enfin le secteur social avec en
particulier la petite enfance.
 Une majorité de personnels résident à proximité de leurs lieux de travail
notamment dans le cas des communes, ce qui réduit encore l’intérêt du
télétravail pour ces personnels. Comme le montre les expérimentations
recensées, la problématique du télétravail dans la fonction publique territoriale
semble surtout concerner les services des très grandes villes, des conseils
généraux et des conseils régionaux.

10

En 2008 les effectifs étaient répartis selon
Régions Départements Commune et EPA
établissements communaux
communaux
72 000 281 000 1 030 000 440 279

La filière administrative représentait, hors assistantes maternelles 21,8 % des effectifs.
Les filières techniques et secours 53,2%, sociales et médico-social 13,6 %. Les grandes
structures employaient selon une estimation du CNFPT de 2007 ne prenant pas encore en
compte tous les transferts :

Régions Départements Communes Communauté Communautés
supérieures à d’agglomérations urbaines
100 000
habitants
46 000 239 000 151 000 57 000 33 000
Cadre C 79 % 49,8 % 76,1 % 63 % 72%

Ensuite se distingue une volonté d’expérimentations dans le cadre d’une concertation
constructive et caractérisée par :
 des démarches ouvertes : Les collectivités locales semblent favoriser des
démarches ouvertes, sans exclusions de métiers a priori, en définissant des
critères et procédant à des appels à candidature. L’approche ouverte conduit
donc à une logique d’analyse des tâches plutôt que des métiers. Cette
approche permet pour un plus grand nombre de postes de mettre en évidence
des possibilités de télétravail sur des périodes courtes.
 des démarches transparentes : L’approche met souvent en avant la notion de
couple « télétravailleur-manageur ». La décision d’autoriser à passer en
télétravail est souvent prise par un comité, garant d’une certaine équité et
évitant au manageur direct d’être juge et partie.
 l’accompagnement des manageurs, en particulier vers un management incluant
des objectifs.

Néanmoins, une partie des élus et des responsables de service peuvent émettre des
doutes sur la pertinence du télétravail.

Enfin les motivations spécifiques, (aménagement du territoire et développement des
infrastructures numériques) et le soutien à l’économie numérique créent une volonté des
responsables.
Les démarches ayant abouti ont toujours bénéficié d’un fort soutien du maire ou du
président et également de leurs adjoints ou vice-présidents, notamment ceux suivant les
questions d’infrastructure et économie numérique, ressources humaines et développement
durable.

11

A cet égard, la volonté des conseils généraux associée à une préoccupation forte
d’aménagement du territoire les conduit à intégrer le télétravail dans une vision plus large,
allant jusqu’au service au citoyen et au développement économique et rural.

Concernant l’accès aux systèmes d’information, la situation est relativement favorable.
Les applications de gestion ont dû être rendues accessibles depuis longtemps aux sites
distants, établissements d’enseignement, centres sociaux, centres techniques. Les
problèmes de sécurité et de confidentialité sont donc souvent bien maîtrisés et ne semblent
pas poser d’obstacles au télétravail. La nouveauté se situe désormais dans la mise en place
d’une assistance informatique adaptée aux besoins des personnes travaillant depuis leur
domicile.

Conseil régional d’Auvergne

Après quelques cas de télétravail motivés par des raisons de santé, une
expérimentation plus ambitieuse a été engagée fin 2010. Elle s’inscrit dans un contexte de
promotion des TIC et de soutien au développement de l’économie numérique :

 Déploiement du haut débit sur l’ensemble de la région en coopération avec les
départements permettant de garantir partout l’accès haut débit soit en ADSL
soit par satellite.
 Cluster d’excellence et soutien aux PME et TPE.
 Mise en œuvre de points d’accès de téléservices dans les zones rurales avec le
déploiement de 63 Points Visio Publics. Ce programme est cofinancé par le
conseil régional, les conseils généraux et des services participants: ANPE,
CAF, MSA, CRAM, URSSAF notamment. Un point Visio Public côté usagers
est une borne, équipée d’un scanner pour l’échange de documents et d’une
imprimante, associé à un PC et un grand écran. Un Point Visio Public, installé
côté administration, est un équipement plus léger qui s’insert dans
l’environnement de travail habituel des agents. L’utilisateur peut alors rentrer en
contact avec un agent dans le cadre d’une visioconférence et transmettre et
recevoir et imprimer des documents. Ces points sont installés dans des lieux
accessibles au public en zones rurales.

La région a diffusé à ses personnels une charte d’engagement concernant le
développement durable et la mise en œuvre de l’agenda 21. Les responsables estiment que
l’affichage de cet engagement a contribué à légitimer auprès des personnels la démarche
qui a été présentée en CTP.

Une analyse des autres expérimentations françaises, notamment celle des conseils
généraux de la région et celles de l’Etat et d’administrations étrangères, a été préalablement
conduite. Après avoir défini des critères d’éligibilité (tâches télétravaillables, motivations et
autonomie, adéquation du couple manageur - télétravailleur, durée et difficultés des
déplacements) les demandes ont été examinées par un comité qui en a retenu 18 portant
sur des cadres, dont un responsable de pôle, et des non cadres. Il s’agit pour l’essentiel de
télétravail à hauteur d’un jour par semaine. Les activités ou les tâches couvrent le
secrétariat, le secrétariat médical, l’instruction de dossiers complexes et de demandes de

12

subvention, la rédaction et la confection de tableau de bord.

Les aspects concernant l’accès au système d’information ont été résolus, en particulier
pour les applications d’ordonnancement et d’engagement paiement.

Conseil général du Cantal

L’expérimentation en cours au sein du conseil général du Cantal depuis un an porte
sur 15 agents et présente la particularité que 5 agents télétravaillent au sein des télécentres
mis en place par Cyber Cantal et 5 autres au sein de télécentres administratifs installés dans
des locaux dépendant de services du conseil général. Il s’agit d’une expérimentation de
télétravail en pendulaire.

La phase de préparation et de concertation a duré trois mois et a été supervisée par un
vice président et le directeur général des services. Des cadres dont un chef de service
technique et un chef de service administratif font partie des télétravailleurs. La formule
télécentre semble donner satisfaction. Elle apporte une réponse simple à la prise en charge
des coûts et écarte les points juridiques soulevés par l’usage du domicile comme lieu de
travail.

Le matériel sauf les imprimantes est fourni par l’employeur, la prise en charge des
autres coûts est étudiée au cas par cas. L’abonnement internet n’est normalement pas pris
en charge. Le haut débit est disponible sur l’ensemble du département.

En cohérence avec la politique de la région Auvergne l’initiative s’insère dans un
contexte de promotion des technologies de l’information avec une vision aménagement du
territoire à travers Cyber Cantal qui promeut également activement les téléservices
présentés plus haut.

Conseil général de la Côte d’Or

Une expérimentation a débuté en janvier 2011 après une étude des autres
expérimentations en France et à l’étranger. Les motivations mises en avant sont le
développement durable et l’amélioration du cadre de vie des personnels par la réduction des
trajets domicile-travail et des frais de transports. Les principes de télétravail à temps partiel
(mardi ou jeudi) et de candidatures ouvertes ont été retenus. Le choix des candidats s’est
fait sur la base de critères publiés :
- conformité de l’espace de travail au domicile
- accès possible à haut débit autonomie du candidat
- autonomie du candidat

13

- compatibilité avec l’organisation du service.
La démarche ouverte a conduit à retenir 12 personnes dont 2 travaillant dans le secteur
social et 3 dans le secteur technique.
Une série de bilans trimestriels détaillés et fondés sur la perception des agents, de leur
supérieur hiérarchique et des chefs de service est prévue.

Conseil général de l’Hérault

Une expérimentation portant sur 20 agents a été lancée en 2010 à raison d’un ou deux
jours prédéterminés par semaine. Les conditions viennent d’être assouplies et le nombre
d’agents porté à 100 personnes
Les motivations mises en avant sont le développement durable et la recherche d’un
meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée pour les agents.
Les critères de sélection portent à la fois sur l’autonomie de l’agent et la compatibilité
du poste déterminée en partie par l’accessibilité aux applications informatiques métiers. La
mise en œuvre donne lieu à la signature d’une convention tripartite (agent, manageur,
employeur) et d’une charte.

Une fiche de liaison permet le suivi de l’activité durant les périodes de télétravail.
Les équipements et les abonnements sont pris en charge, mais l’ADSL ne devrait plus
l’être à l’avenir. La solution retenue pour l’accès au système d’information est celle de
l’installation d’un client léger sur le PC du télétravailleur, ce qui permet de ne pas laisser
d’information sur l’ordinateur et de gérer des autorisations d’impression.
Un sondage a montré que 100% des télétravailleurs et 57% des manageurs s’estiment
satisfaits. Les télétravailleurs apparaissent moins stressés, plus motivés. Les manageurs
sont conduits à s’interroger régulièrement sur l’organisation des services.

Le télétravail est limité à un jour par semaine pour les agents en situation
d’encadrement. Il est proposé un forfait jour pour les cadres à raison de 4 jours par mois
dans le cadre de l’extension de l’expérimentation à 100 personnes.
Les représentants du personnel ont été particulièrement attentifs à la transparence de
la procédure et soucieux d’être associés aux phases d’évaluation.

Conseil général du Lot

Un projet a été porté par un élu et après une phase de concertation avec les ORP, une
expérimentation débute en mai 2011. Un comité de suivi avec les ORP a été mis en place.
Des représentants du personnel se sont inquiétés du risque de voir l’opération préparer des
externalisations. A cet égard les autres expérimentations notamment dans les départements
du grand massif central ont apporté des témoignages rassurants.

14

Conseil général du Finistère

Le Conseil général s’est engagé dans une démarche Agenda 21, partagée par les
personnels qui pratiquent le covoiturage. Le conseil général s’est engagé dans la promotion
du télétravail.
Au sein des services, une expérimentation initiale a été lancée après un appel à
candidature ouvert qui a permis de retenir 30 agents, représentant toutes les filières et tous
les grades, la moitié dans des locaux du conseil général ou dans des locaux prêtés par des
communes, sur une base de 2 à 3 jours par semaine.
Les difficultés rencontrées ont porté sur l’accès au système d’information, la DSI étant
réservée sur l’accès aux données nominatives depuis l’extérieur.
Aujourd’hui, l’expérimentation a été étendue à 80 télétravailleurs, dont 90% à domicile.

Conseil général de l’Orne

Le Conseil général a d’abord lancé un premier appel d’offre auprès des personnels qui
a conduit à retenir 10 candidats. L’expérimentation s’est ensuite étendue. Les personnels
appartiennent aux cadres A, B et C et sont représentatifs des différentes filières
administratives. Le Conseil général estime que le bilan est très positif en termes
d’amélioration de la qualité de la vie des personnels. Le taux d’absentéisme des personnels
concernés est quasiment nul. Le Conseil général s’est engagé par ailleurs dans la mise en
place de télécentres (cf. annexes).

Mairie de Paris

Le Centre de télé-renseignement de la ville de Paris existe depuis 10 ans et assure les
réponses aux appels du 3975. Il donne des renseignements sur toutes questions générales
concernant le social, les services, le sport, la voirie et oriente si nécessaire vers les services
compétents. Il s’intègre dans le dispositif de gestion de crise de la ville en cas de nécessité.
Il fait partie de Paris Numérique qui est en charge des informations diffusées par le site
Paris.fr, les panneaux lumineux d’information et le 3975.
Les télé-conseillers sont formés sur 6 mois pour devenir autonomes. Les conditions de
travail sont celles d’un centre d’appel. A la suite d’un constat d’absentéisme élevé, dû à la
fatigue liée à l’éloignement du domicile et aux cycles de rotations décalés pour assurer un
service opérationnel 11h par jour 6 jours sur 7, une expérimentation a débuté en janvier
2010 avec un télétravailleur. Aujourd’hui 9 personnes sur 56 sont en télétravail et le nombre
devrait atteindre 12 en mi 2011.
Les agents télétravaillent depuis leur domicile de 1 à 2 jours par semaine. Après 6
mois d’expérience ils peuvent opter pour 3 jours. La décision de passer en télétravail est
arrêtée par un comité qui prend en compte l’éloignement des agents qui habitent souvent en
troisième couronne ou hors Ile de France.

15

2.1.4 Le parapublic

Quelques structures du secteur parapublic ont été choisies dans des domaines qui
paraissent proche de la fonction publique et du fait qu’elles avaient déployé le télétravail sur
une base de généralisation : la Banque de France, la Caisse des dépôts et consignations
(établissement de Bordeaux), la CNAF, Pôle emploi. France Télécom et la Poste qui
emploient des fonctionnaires ont été également retenus.
Ces employeurs se sont systématiquement placés dans un cadre proche des accords sur le
télétravail (européen de 2002, national de 2005). Ils déclinent le télétravail à 2 niveaux, un de
référence pour l’ensemble de l’établissement, un au niveau individuel. Seul ce dernier est
opposable en cas de conflit.
L’accord de référence reprend systématiquement les quatre principes du télétravail de
l’accord européen :
- volontariat de l’agent et du manageur,
- égalité de traitement par rapport aux droits et à la formation,
- réversibilité
- fourniture de l’équipement nécessaire au télétravail (informatique, sur demande :
mobilier) et prise en charge d’une partie du raccordement ADSL.
Ces accords explicitent, en sus, la procédure de décision concernant le télétravail et les
dispositions concernant la sécurité. Ils prévoient que le télétravail à domicile est assorti d’une
période d’acclimatation pendant laquelle l’agent ou l’employeur peuvent mettre fin à la
situation de télétravail puis au-delà d’un système de dénonciation avec préavis.

Banque de France

La Banque de France a passé un accord sur le télétravail fin 2009 avec comme particularité :
- instauration du télétravail comme modalité possible dans l’ensemble de
l’établissement et des personnels : il n’y a pas de poste a priori inéligible au niveau
établissement ; le télétravail n’est pas qu’une réponse à des cas individuels,
- éligibilité des postes : établie au niveau directions, soit le niveau n-1 par rapport au
gouverneur, un poste pouvant être éligible dans une direction et non éligible dans
une autre,
- réorganisation du travail avant de passer les premiers accords (adaptation des
tâches, du management),
- le passage en télétravail relève d’une démarche individuelle, avec dispositif de
validation,
- durées de l’accord individuel : 2 mois + 12 mois reconductible tacitement,
- période d’acclimatation: 2 mois, avec préavis de 7 jours,
- préavis au-delà de la période d’acclimatation: 2 mois,
- fourniture et installation de l’équipement chez le télétravailleur.
Après 4 mois de mise en place dans les services du siège, 75 télétravailleurs sont
opérationnels sur 450 postes éligibles, 9 demandes en instance de mise en place.
Les postes les plus demandés sont ceux traitant des surendettements. Voir § 6.4.

16

Caisse des Dépôts et Consignations – établissement de Bordeaux

L’établissement de Bordeaux de la CDC a passé un accord en 2003. Sa mission principale
est la vérification et la liquidation des dossiers de retraites.
La motivation initiale était la conciliation entre vie privée et vie professionnelle dans un
contexte où des ponts routiers, points névralgiques à Bordeaux, étaient en travaux, causant
un allongement important des temps de trajet domicile-travail.
Ses particularités sont
- instauration du télétravail comme modalité possible sur des postes individuels
fléchés. Par exemple, sur une grappe de 6 ou 8 postes éligibles et formant une
équipe, un seul poste sera fléché. Tous les 3 ans, les postes fléchés sont réexaminés
et la liste en a été élargie (5 postes la première fois, 23 postes la deuxième, 50
postes la troisième),
- le passage en télétravail relève d’un appel à candidature avec dispositif de sélection
et de validation,
- durée de l’accord individuel : 3 x 12 mois, non reconductible au delà, exception pour
les travailleurs seniors (>55 ans), qui peuvent conserver la faculté de télétravailler au-
delà des 3 ans,
- période d’acclimatation de 3 mois
- préavis au-delà : 1 mois
- fourniture et installation de l’équipement chez le télétravailleur, mobilier pris sur une
offre employeur.
Après 8 ans de fonctionnement, 55 personnes font du télétravail sur un total de postes
éligibles de 500. Ils exercent de nombreux métiers.

Caisse nationale des Allocations Familiales

La CNAF a passé un accord sur le télétravail fin 2009 avec comme particularité :
- instauration du télétravail comme modalité possible dans l’ensemble de
l’établissement et des personnels : il n’y a pas de poste a priori inéligible au niveau
établissement ; le télétravail n’est pas qu’une réponse à des cas individuels,
- éligibilité des postes : établie au niveau directions, soit le niveau n-1 par rapport au
directeur, un poste pouvant être éligible dans une direction et non éligible dans une
autre,
- durée de l’accord individuel : 12 mois reconductible explicitement,
- période d’acclimatation: 3 mois, avec préavis de 7 jours,
- préavis au-delà de la période d’acclimatation: 2 mois,
- fourniture et installation de l’équipement chez le télétravailleur.
Après 5 mois de mise en place dans les services du siège, 21 télétravailleurs sont
opérationnels sur 400 postes éligibles.
La motivation initiale est la modernisation du management.

17

France Télécom

A l’automne 2010, France télécom dénombrait 764 télétravailleurs, au sens ANI, dans le
cadre d’un accord d’entreprise sur le télétravail signé en 2009. C’est le plus grand échantillon
de l’enquête.
Les conditions de travail à France Télécom favorisent les demandes de télétravail,
développement des open spaces pour les cadres, généralisation des portables (le taux
d’équipement en PC portable évolue de +0,5% par mois), environnement incitant « à se
connecter », restructurations et déménagements de services (ex. abandon des locaux
d’Arcueil au profit de locaux à Saint Denis), haut encadrement favorable au télétravail.
Après une phase réservée, l’encadrement intermédiaire a évolué vers la neutralité
par rapport au télétravail. Dans ce contexte, le télétravail se développe sous des formes à
basse intensité (1/2 ou 1 jour/semaine, 2j/semaine pour le site de Saint Denis du fait de
l’allongement des temps de transport).
La répartition des agents télétravailleurs :
Par grade : équivalent B et C de la FPE: 15%, équivalent A de la FPE: 33%,
équivalent A+ de la FPE: 47%, ce qui correspond à une sur-représentation des A+ et une
sous-représentation de B et C par rapport au pyramidage des agents.
Par tranche d’âge : Sur-représentation des tranches d’âge 36-40 ans, lié à un
télétravail féminin, et 56-60 ans. Sous-représentation des tranches d’âge < 35 ans et 46-50
ans.
Les points principaux de ces écarts par rapport à la pyramide des âges de France
Telecom sont :
 une certaine méfiance vis-à-vis du télétravail chez les jeunes et les 36-50
ans, malgré l’affichage d’égalité de traitement par rapport aux perspectives
professionnelles, perspectives dont les enjeux semblent baisser après 50
ans,
 le souci de concilier vie privée et vie professionnelle sur la période 36-40
ans, correspondant à la période entre enfance et début d’adolescence chez
les enfants.
Ventilation par intensité du télétravail :

1 j/s et moins 2 j/s 2 et 3 j/s 3 j/s > 3j/s

~32% ~15% ~35% ~6% ~12%

La Poste

La Poste qui emploie 50% de fonctionnaires n’avait jusqu’à récemment qu’une expérience
limitée à quelques cas de télétravail pour raison de santé. Il est à noter le cas d’une
expérimentation techniquement élaborée d’une activité de marquage de courrier à distance.
Cette activité nécessaire au tri automatique du courrier a bien fonctionné techniquement
mais s’est arrêtée à la demande du télétravailleur qui s’est senti trop isolé des autres.
Une expérimentation limitée à 50 personnes et pilotée par un directeur exécutif a été lancée
par la direction générale du courrier. Une autre devrait démarrer au sein de la direction
« Enseignes » (bureaux de poste). Un test a été réalisé sur un plan de crise.

18

Une approche plus volontariste est à l’étude. Un directeur a été chargé à de superviser la
préparation d’un cadre juridique, technique et social au niveau du Groupe. Celui-ci n’est pas
encore validé ni présenté aux ORP mais devrait reprendre les principes de l’ANI. Il est à
noter l’attention apportée à la sécurité et à l’ergonomie dans le cadre de la préparation d’un
guide étoffé d’accompagnement pour le télétravailleur.
Les motivations qui pourraient être retenues par la direction sont le développement durable,
qui est une valeur forte de l’entreprise, l’apport d’une réponse aux demandes des salariés
dans le cadre d’un accord social pour les personnels, l’adaptation aux réorganisations, la
mise en place d’un management moderne, les plans de crise, et enfin le souci de mieux
recruter la « génération Y » en répondant à ses attentes,

URSSAF du Var
L’URSSAF du Var a signé le 25 juin 2010 une convention.
En avril 2011, l’entité est en phase de sélection des candidats au télétravail.

2.2 La situation dans le privé et à l’étranger

2.2.1 Le privé en France

En France, dans le privé, des accords ont été signés dans le cadre de la mise en
œuvre de l’ANI dans une vingtaine d’entreprises. Ailleurs, il semble que l’on soit surtout dans
une approche informelle. Les offres d’emploi publiées ne mentionnent quasiment jamais la
possibilité de recourir au télétravail. Cette modalité n’est pas prise en compte par Pôle
emploi.

La démarche adoptée par les entreprises françaises apparaît assez comparable
dans les objectifs et dans l’ampleur à celle du public. Les populations concernées, c’est à
dire celles pour lesquelles un accord formalisé dans le cadre de l’ANI existe, sont d’un ordre
de grandeur voisin de celles du public. Ces expériences peuvent être sources d’inspiration
aisément accessibles aux acteurs du public. Ainsi pour Renault, l’inscription de la procédure
dans une démarche de progrès s’inspire des principes actuels de gestion de la qualité :
 auto-évalution des candidats télétravailleurs mais aussi des manageurs,
 utilisation des entretiens annuels pour évaluer les critères d’autonomie et se
fixer des objectifs de progrès,
 accompagnement et auto-formation plutôt que des formations classiques sur
un ou deux jours.
De même les procédures de recours d’IBM France semblent intéressantes pour prévenir les
risques de débordement de l’activité professionnelle dans la vie privée, notamment dans le
cas du nomadisme comme forme de télétravail en débordement. Dans un cadre où les
intervenants ont été sensibilisés à ces problèmes et échangent entre eux, les télétravailleurs
sont invités à contacter, selon leur choix, le supérieur hiérarchique de niveau N+2, le
médecin du travail, le chargé de mission télétravail, la DRH ou les représentants du
personnel.

19

Les activités liées à des services en lignes se prêtent bien au télétravail à domicile
(exemple Teleperformance), ainsi que celle des sociétés proposant des services en ligne
relativement standardisés, assurances pour le grand public par exemple.

Renault
Renault SAS a commencé une réflexion sur le télétravail dans le cadre de réorganisations
dès les années 2005-2006. Cette réflexion ne couvre que la France. Elle exclut les agents de
production travaillant sur les chaînes ou dans les ateliers. Après un premier accord
(22/01/2007), le dispositif a fait l’objet d’aménagements lors de l’accord du 22/06/2010.
Début 2011, près de 600 employés télétravaillent.
Les points principaux de cette expérience sont :
- un outillage simple formé de guides concis et simples, de questionnaires
d’autoévaluation, complété de logiciels de maîtrise des applications [tutoriels] en
situation de télétravail,
- une démarche cadrée par la procédure, initiée par le candidat au télétravail et
reposant sur la responsabilité managériale [accord du manageur, décision sur ce qui
est télétravaillable], en cohérence avec les axes managériaux de Renault France,
décision à 3 [candidat, manageur, DRH],
- une démarche d’apprentissage autant par les intervenants que par la structure,
- une promotion habile de la formule par témoignages,
- une volonté de pragmatisme : le candidat est invité à proposer des solutions pour
palier les difficultés induite par un travail à domicile et à les discuter avec son
manageur, les guides sont des check-lists des points à appliquer par le manageur et
par l’employé en situation de télétravail.
Les enseignements :
- Le télétravail à forte intensité (3 ou 4 jours par semaine) correspond à des choix de
vie et ne correspond pas à un besoin étendu, les formes à faible intensité (1 jour par
semaine) ou moyenne (2 jours par semaine) représentent 80% des situations, plus
en accord avec la meilleure concentration qu’offre le domicile par rapport à l’open
space.
- L’outillage est, après 4 ans, assez complet et facile d’utilisation, la plupart des items
pointés par les services lors de la mission figurent dans les guides, les tutoriels
évoluent.
- Comme souvent en matière RH, il est très difficile de revenir sur un accord déjà
passé (ici : participation aux coûts récurrents proportionnée à l’intensité de
télétravail).
Enfin, le recours au télétravail diminue dans les périodes d’incertitude ou de difficultés
économiques.

IBM
IBM emploie 90 % de cadres dont les activités techniques ou commerciales les
conduisent souvent à être hors de leur bureau. L’entreprise très centrée sur son cœur de
métier recourt largement à l’externalisation pour les activités supports. Comme celles de son
secteur, elle est fortement marquée par une culture anglo-saxonne du management par
objectif et a adopté une organisation où les personnels n’ont plus de bureaux attitrés. Si ils
ne sont pas chez leurs clients, ils peuvent travailler dans les principaux sites de l’entreprise
(~ 50 en France métropolitaine), dans l’un des 7 sites de proximité répartis autour de Paris
ou, de manière occasionnelle, à leur domicile. Ils peuvent également disposer de bureaux de
passages dans les autres sites de l’entreprise en France et dans le monde.

20

Cette organisation repose sur un équipement informatique systématique permettant la
mobilité, un accès au système d’information depuis l’extérieur et des outils de
communication. Une application permet en particulier de savoir si un employé dans le
monde est disponible et à même de répondre à une demande. L’employé n’est pas « au
bureau » mais « connecté ». Sur les sites de l’entreprise, les personnels disposent de
bureaux non attitrés organisés en « open space » et d’équipements et services
complémentaires, salles de réunion. Cette organisation, mise en place à partir de 2003,
s’applique également aux cadres dirigeants. D’une manière plus générale, la notion de
mobilité est ouverte à tous les salariés : itinérants et sédentaires (ex : secrétaires). Pour les
personnels sédentaires, le travail à distance est possible. Il s’effectue à leur demande, dans
une fourchette de 1 à 3 jours par semaine, le travail à domicile restant occasionnel.

 Il est à noter qu’il n’y a pas de conventionnement pour le travail à domicile mais
que ce sujet fait actuellement l’objet de discussions avec les ORP qui sont en tout
état de cause favorables à une contractualisation de ce mode de travail.
 Les outils de communication mis en œuvre permettent à tout employé d’être vu et
reconnu comme si il était à son bureau quelle que soit sa localisation dans le
monde (« pingage »).
 Dans un contexte par nature favorable, la culture de la mobilité (nomadisme
informel) s’est d’abord généralisée sur une douzaine d’années avec la diffusion
des ordinateurs personnels portables. Il a fallu ensuite 3 à 4 ans pour que tous les
personnels les plus âgés adoptent à la nouvelle organisation du travail, les plus
jeunes n’ayant pas de difficultés particulières.
 L’organisation adoptée impose aux cadres de donner l’exemple : « Premier
connecté, dernier connecté » mais leur permet aussi de bénéficier de la souplesse
offerte.
 L’entreprise a une approche favorable à la reconnaissance d’accident du travail
au domicile, notamment si il y a eu connexion sur le système d’information dans
les deux heures précédentes.
 Un système de cellule d’écoute élargie associant responsables, médecin du travail
et représentants du personnel a été mis en place pour prévenir les problèmes de
débordement de la vie professionnelle sur la vie privée.
 A la différence des télécentres publics, les sites de proximité installés en région
parisienne sont très fréquentés, notamment celui proche de la gare de Lyon-
Bercy. L’entreprise privilégie cette approche à celle du télétravail à domicile à
temps complet.

2.2.2 Le secteur public à l’étranger

Le secteur public n’apparaît pas avoir eu jusqu’ici un rôle pionnier en matière de
télétravail. Il n’a eu nulle part un impact fort sur le développement du télétravail dans le reste
de la société. Le développement du télétravail est d’ailleurs souvent très inégal au sein du
secteur public d’un même pays, les acteurs en charge des secteurs concernés par les
politiques de développement durable et d’aménagement du territoire s’attachant à être
exemplaires.

21

2.2.2.1 L’expérience de l’administration Wallonne

Les principes d’organisation de la fonction publique des pays anglo-saxons et les
relations entre partenaires sociaux sont d’une nature différente de ceux de la France. A
l’opposé, impliquant une fonction publique plus proche de la fonction publique française,
l’expérimentation conduite par l’administration Wallonne est plus instructive. La situation de
départ et les objectifs retenus et l’existence d’une évaluation récente et détaillée en font un
exemple facilement accessible, proche de nos réalités et de nos préoccupations. Après une
période d’expérimentation, le gouvernement de la région wallonne a décidé de pérenniser le
télétravail. Cf. annexe 6.5.

2.2.2.2 Les situations de crise

L’expérience de situations récentes de crise majeures - attaque terroriste de 2001,
tremblement de terre de Californie, ouragans exceptionnels et surtout tempêtes de neige
répétées - a été particulièrement déterminant dans les progrès récents de l’administration
américaine en matière de recours au télétravail en situation de crise.

2.2.3 Vers une approche globale de l’organisation du travail en
réseau
Des entreprises, plutôt dans des secteurs de haute technologie, évoluent vers le
concept d’entreprise en réseau. Le travailleur peut devenir un nomade qui choisit à chaque
moment le site adapté à son travail. Cette organisation du travail est associée à une
conception des bureaux organisés en espace de réunions, d’isolement et en espace ouverts
accueillant cadres et non cadres. Il s’agit d’une rupture avec la conception de l’open space
anonyme hérité de l’organisation taylorienne des services administratifs. Le recours aux
systèmes de téléréunion : téléconférence, visioconférence et même télé-présence est
généralisé. Des services de restauration et de conciergerie, des espaces de détentes visent
à apporter un environnement propice.

Cette organisation modèle semble bien adaptée au secteur de la consultance, des
services informatiques et des télécommunications comme British Telecom. Les acteurs de
ce secteur en font d’ailleurs la promotion avec des intentions commerciales. Il est à noter
qu’une grande partie des fonctions support a été externalisée et que les sites concernés
emploient une population relativement homogène de personnels jeunes, de formation
supérieure et travaillant en mode projet.
Si des enseignements peuvent en être retirés, notamment en termes d’outils et de
procédures, il faut noter que ce type d’organisation, à quelques structures spécifiques près,
ne semble pas avoir encore pénétré fortement le secteur public des pays les plus avancés.

2.2.3.1 Une certaine désaffection pour l’approche télétravail en tant que
telle au profit d’une approche plus globale

D’une façon générale le télétravail ne semble plus un objet de débat en soi au sein
des pays les plus avancés comme la Suède ou les Etats Unis. Le télétravail est vu comme
une modalité comme une autre avec ses limites. A cet égard Hewlett Packard, après une
approche très volontariste, a fait état de limites au télétravail qui apparaît:
 adapté à des tâches associées à des procédures très stabilisées,
 peu adapté aux projets à fort contenu nouveau,

22

 inadapté aux activités où l’esprit d’équipe joue un rôle fondamental.
Le débat porte désormais sur l’évolution des formes de travail et l’impact des
technologies de l’information et de la communication. En conséquence une approche moins
normalisatrice est prônée pour le télétravail. Elle n’est pas toujours sans arrière pensée, en
particulier avec celle de ne pas encadrer le nomadisme comme forme de télétravail en
débordement.
Cependant les employeurs publics s’interrogent eux aussi sur les dispositifs de
normalisation du télétravail. Ainsi devant le risque de voir le télétravail se transformer en droit
acquis, l’administration canadienne, qui avait instauré un dispositif volontariste en 1999,
s’interroge sur un retour à un cadre juridique moins contraignant pour l’employeur.

2.2.3.2 Le télétravail, un outil d’aménagement des conditions de travail
parmi d’autres

Dans le cadre de cette vision élargie, le concept de flexibilité des horaires, de la
durée et du lieu de travail est présenté comme essentiel. Il s’agit de proposer aux employés
une solution leur permettant de jouer au mieux entre les horaires variables, le temps partiel
et les lieux de travail alternatifs comme le domicile. Les employeurs britanniques sont tenus
d’apporter à leurs employés, qui le demandent, une réponse à leurs problèmes d’équilibre
entre vie professionnelle et privée en s’appuyant sur ces possibilités.

2.2.3.3 Les abus

On peut s’interroger sur les risques d’abus au détriment du télétravailleur que
peuvent causer ces évolutions. Peu de cas documentés, ni de décision de justice sur le sujet
sont recensés. Certaines entreprises ont cependant été soupçonnées de tenter de faire
migrer du télétravail salarié vers du télétravail indépendant, ou d’écarter ainsi des employés
qui « gênent ».

2.2.4 Comparaisons internationales

Les données sur le télétravail reprises régulièrement dans les études
internationales sont-elles vraiment fiables? On peut observer une très forte variété de
définitions du télétravail 6 et, le télétravail étant considéré comme une modalité, il n’existe pas
de statistiques officielles. En réalité le télétravail en débordement et le télétravail
indépendant représentent souvent une grande part du télétravail recensé dans les études.
Une véritable différence tient à ce que le télétravail semble également jouer un rôle
compensateur dans les pays où les horaires hebdomadaires sont élevés et les vacances
réduites. A l’opposé, les particularités de la situation française en matière d’horaires de
travail expliquent peut être la moindre attractivité du télétravail dans notre pays. La demande
semble faible chez les employeurs publics qui ont mis en place la semaine de quatre jours.

6
Cf. Le télétravail en France CAS Nov. 2009

23

2.3 Synthèse de l’état des lieux

2.3.1 Evolutions et résultats

2.3.1.1 L’historique

Avant l’accord européen, le télétravail est essentiellement caractérisé par
l’éloignement du travailleur de son environnement normal de travail (proximité du
hiérarchique et de l’équipe). La modalité « au domicile » est la principale, mais d’autres
modalités sont mises en œuvre, avec des bureaux de passage, télécentres avant l’heure, ou
en réseau. Elle inclut le nomadisme. L’utilisation des TIC se réduit parfois à l’utilisation d’un
ordinateur portable et/ou d’un téléphone et d’un fax.
Certaines populations « télétravaillent » naturellement. Dans le secteur public, sont
concernées les inspections générales et les activités de conseil et d’inspection des conseils
généraux. Les magistrats, en particulier ceux de la cour de cassation, du conseil d’Etat et de
la cour des comptes, alternent la préparation de leurs audiences ou de leurs rapports au
domicile et dans leur juridiction. Dans certains cas, l’employeur ne fournit pas de bureau à
chacun de ses cadres, mais des espaces où ils peuvent venir travailler de façon ponctuelle.
Il en est de même de certains services de contrôle (impôts). La DGI a passé un accord
expérimental en 2007, concernant la vérification des déclarations d’impôts et le contrôle en
entreprise. Cet accord a conduit à la mise en place de 20 télétravailleurs dont 12
télétravaillent encore, mais est resté sans lendemain. Ces télétravailleurs cohabitent avec le
télétravail en nomadisme de certains vérificateurs et inspecteurs des impôts.
Ce « télétravail » représentait en 2000 – 2002 près de 45 000 personnes 7 .
Il n’est, en général, pas formalisé.
Il est à noter que les populations concernées sont des cadres autonomes et qui ont
une grande liberté d’organisation. Le management se fait sur des objectifs, eux-mêmes peu
formalisés.
Un essai de formalisation du télétravail est réalisé après la publication des rapports
Breton (1994) et DGAFP (1997) par la DGAFP qui publie, en s’appuyant notamment sur
l’expérimentation du rectorat Bordeaux, le guide d’information sur le télétravail (1998) dont
les recommandations restent toujours pertinentes. Ce travail n’est pas exploité en dehors
d’expériences nouvelles – voir ci-après « le télétravail non historique ».
De ce télétravail historique, peu de capitalisation a été faite.
Ce télétravail historique, même s’il est peu encadré, montre que certaines populations
de cadre ou recrutées avec un profil adapté peuvent massivement télé-travailler.

2.3.1.2 Les évolutions récentes

En marge du télétravail historique, quelques rares expériences sont lancées dans les
années 1990, alors même que les conditions de mise en œuvre des TICs au domicile étaient
coûteuses (accès RNIS, téléphone et fax). La publication du guide DGAFP, l’accord
européen, puis l’ANI et les appels à projet de la DATAR des années 2000 permettent la mise
en place de projets de télétravail d’établissement, surtout dans le secteur privé ou

7
Extrapolation réalisée à partir des enquêtes INSEE sur les conditions de vie des ménages 1999-2002.

24

parapublic. Ce télétravail est sous la forme quasi exclusive de télétravail au domicile. Les
premières opérations de capitalisation ont lieu.
En parallèle à ces projets, un télétravail non historique se développe essentiellement
sur l’axe « réponse à des cas individuels », et non sur une approche « métier ».
De fait, les DRH se sont familiarisées avec les problématiques juridiques et
contractuelles du télétravail. Les DSI sont en mesure de résoudre ces installations et
souvent la mise à disposition des applications.
Cependant, le volume même de ces demandes conduit à une organisation largement
artisanale et coûteuse. La plupart des départements ministériels ne sont pas capables de
faire face à une montée rapide des demandes.
Sur le plan, organisation du travail, ce point n’a pas encore été vu, sauf dans quelques
rares cas 8 . En règle générale, l’organisation ne cherche pas un retour de ce télétravail en
termes économiques. Il touche des populations volontaires, autonomes et qui voient une
opportunité d’exercer dans de meilleures conditions leur activité professionnelle.
L’échantillon est trop faible pour qu’une extrapolation en termes de productivité puisse
être faite.

Le recensement conduit à moins de 350 télétravailleurs dans la fonction publique
d’Etat, moins de 10 dans la fonction publique hospitalière et quelques centaines dans la
fonction publique territoriale.
Il est à noter que ce télétravail se développe surtout depuis 2008.

2.3.2 Les accords

Tous les accords reposent sur les fondamentaux suivants :
- Double volontariat (employé et manageur)
- Egalité de traitement (formation carrière)
- Réversibilité
- Fourniture de l’équipement informatique
- Accord individuel formalisé (avenant au contrat de travail dans le parapublic)
Ils sont en grande majorité expérimentaux, ce qui traduit la jeunesse de la démarche, mais
aussi la prudence des services.

2.3.2.1 Les accords ministériels

Il n’a pas été relevé d’accord ministériel au sens strict, c'est-à-dire couvrant tous les services
d’un ministère et signés avec les organisations syndicales. Des cadres ministériels ont
cependant été élaborés pour les ministères de l’agriculture et des affaires étrangères.
Leurs dispositions sont très comparables aux accords de télétravail infra-ministériels (voir ci-
après).

2.3.2.2 Les accords infra-ministériels ou d’établissement

8
Administration centrale des ministères financiers, DGFiP. Rectorat de Bordeaux, Caisse des dépôts et
consignations –établissement de Bordeaux.

25

Ils existent dans de rares services (DGI repris par la DGFIP, secrétariat général des
ministères financiers, direction générale de l’armement, conseils généraux Cantal, Finistère
et Hérault) mais sont plus nombreux dans le parapublic.
Le tableau ci-après détaille des principales caractéristiques de certaines conventions.
Celles-ci appellent les commentaires suivants :
Période d’adaptation : en général, les télétravailleurs trouvent un mode de fonctionnement
stabilisé au bout de 2 mois (CNAF).
Critères : Utiles en début de mise en place, ils sont remplacés par une analyse croisée de la
réponse à une liste plus riche de points à vérifier soumise aux candidats au télétravail.

26

Principales caractéristiques de quelques conventions
Administration
CNAF Banque de Caisse des
centrale des
France Dépôts et
ministères
Consignations
financiers
Type Expérimentation Expérimentation Généralisation Expérimentation

Durée 12 mois 12 mois 3 ans 12 mois

Accords 12 mois, 2 +12 mois, puis 12 mois, recon- 12 mois,
individuels reconductible 12 mois par tacite ductibles 2 fois, reconductibles
explicitement par reconduction soit 36 mois, tacitement
période de 12 Sauf pour séniors
mois (>55 ans)

Période 3 mois 2 mois 3 mois 3 mois
d’adaptation (PA)

Préavis 2 mois (7 jours 2 mois (7 jours 1 mois (j+1 1 mois (j+1
pendant la PA) pendant la PA) pendant la PA) pendant la PA)

Postes éligibles Tous postes Postes déclarés Postes fléchés Expertise, études,
par direction conseil, traduction
Séniors hors liste (liste non limitative)

Sélection Sur demande Sur demande Sur appel à Sur demande
conjointe agent et conjointe agent et candidature agent
manageur manageur

Validation DRH DRH DRH et CHSCT DRH et CTPC

Critères de Oui (distance) Oui (distance) Non Envisagés
sélection (abandonnés)

Autres Liste de points à
vérifier, Démarche
progressive

Accompagnement Questionnaire de Oui (hot line, que Formation
télétravailleur motivation et bilan faire en cas de
coupure)

Accompagnement Questionnaire de Formation
manageur motivation et bilan

Préalable hors Aucun Réorganisation du Aucun Aucun
informatique travail

Mobilier Oui, sur demande Oui, sur demande Oui, sur catalogue Non
CDC

Participation (hors ADSL ADSL ADSL
matériel fourni) (29,90€/mois), (29,90€/mois), (29,90€/mois),
surcoût
assurance

Vérification Non Non Non Oui, audit pris en
électrique charge par
employeur

Nota : le surcoût assurance est pris en charge sur justificatif.

27

2.3.3 Les résultats

Télétravail statutaire

Fonctions publiques Etat (hors enseignants) Hospitalière Territoriale

Effectif 0,912 millions 1,282 millions 1,748 millions

Télétravail historique 16.055 0 0

% 1,8% 0% 0%

Nomadisme



Nomadisme 53.825 0

% 5,9 % 2,5% 0%

Télétravail non historique



Télétravail historique <350 <10 0

% 380 ppm 8 ppm

2.4 Les enseignements : Une pratique encore embryonnaire, mais
avec des expériences positives et très variées
Dans la conception de la plupart des services visités, seule la forme de télétravail à
domicile est abordée.
Le télétravail « en télécentre » ou « dans des locaux de l’employeur » est rare et ne
concerne que quelques collectivités locales volontaristes.
La plupart des projets conservent un aspect expérimental avec des durées limitées. Si les
plus anciens se sont essoufflés faute de motivation, les plus récents sont suivis d’une
deuxième phase d’expérimentation élargie.
La formule retenue est uniquement à temps réparti (ou télétravail pendulaire). Les agents
conservent toujours leur bureau.
L’origine de la demande est le collaborateur, et, hors expérimentation, jamais le service. Il
s’agit souvent de cas isolés au sein de la structure, c’est d’ailleurs une caractéristique des
projets qui cherchent à tester la faisabilité pour un éventail large d’activités. Les rares
services qui ont utilisé le télétravail comme modalité d’organisation du travail pleine et
entière sont rarissimes. Il s’agit de projets récents (CNAF, Banque de France, centre d’appel

28

de la Ville de Paris) dont les enseignements sont limités de ce fait, même s’ils ont été très
bien menés.
Les deux critères de réussite sont l’autonomie du télétravailleur et la capacité de la
hiérarchie à fixer des objectifs clairs et mesurables. Le télétravail n’est pas fait pour tout le
monde et repose sur une relation de confiance. Aussi, pour qu’une situation de télétravail
fonctionne bien, il est nécessaire d’objectiver le travail fait, ce qui conduit à mieux le définir
en termes de résultats et à le planifier. La mise en place du télétravail doit être accompagnée
par un management par objectifs. Cette transformation change substantiellement le
management qui passe « d’une surveillance du comment » à un « contrôle de ce qui est
fait » avec traitement des difficultés rencontrées.
Les expériences présentent vraisemblablement un biais du fait soit de la sélection de
personnes très autonomes et motivées soit du choix de métiers très spécifiques et pour
lesquels les objectifs et les résultats sont quantifiables.
Concernant l’encadrement la perception du télétravail est autre : l’organisation est en
général conçue pour fonctionner avec les salariés dans les locaux. Toute situation de
télétravail change cette donne et impose de modifier les modes de fonctionnement. Elle
ouvre aussi le champ à de nouvelles problématiques (RH, management, organisation du
travail, système d’information) et de nouveaux risques sans que systématiquement des
bénéfices tangibles et rapides apparaissent. En particulier, le travail collaboratif peut être
handicapé. Cette difficulté est partagée avec le système ARTT et le temps partiel.
Vis à vis du handicap, les employeurs adoptent une approche ouverte et pragmatique,
mais limitée par le souci de ne pas stigmatiser les personnels handicapés.

2.4.1 Les acteurs

La mise en place d’une La famille
situation de télétravail Les acteurs
Télétravail
implique, en sus des acteurs à domicile
principaux que sont l’agent, Les ORP
son responsable et l’entreprise Agent
avec sa DRH, d’autres
acteurs : l’équipe dans L’équipe La DRH
laquelle est le candidat et dont Télétravail
?
l’organisation doit être revue,
les pairs qui auront à
fonctionner avec une situation
originale, les organisations
Responsable Les pairs
syndicales et la famille.
Employeur

29

Chacun des acteurs Les acteurs Que m’apporte de faire du
télétravail?
principaux se pose des Leurs questions
motivations
- Organisation
- Vie privée
questions sur leurs motiva- Agent
- Carrière
- …
tions pour et contre par
rapport à la mise en place du Télétravail
télétravail, mais aussi sur ?

comment ils vont faire. Production?
Coûts?
Qualité?
Ces questions doivent obtenir Responsable
Service rendu?
Dév. durable?
des réponses, les options sont Que m’apporte d’avoir M. X
télétravailleur? Entreprise
à prendre et des solutions à - résultats
- fonctionnement
trouver au risque de courir de - …

nombreux risques quant le Les acteurs Comment vais-je faire?
Comment vais-je m’organiser?
télétravail sera effectif. Leurs questions
concrètes
De quoi ai-je besoin?
Comment vais-je gérer?
Quel est mon besoin / équipe?
Les réponses aux options Agent

relèvent des motivations. Protocole Réalisation
de travail

La réponse aux autres Quelle est la tâche?
questions relève d’actions Que nécessite la
tâche pout être
dont les solutions existent. réalisée en
télétravail?
Responsable Définition Confidentialité?
L’employé peut être invité à Comment vais-je m’organiser?
Contrôle
tâches
Comment la
mesurer?
proposer des solutions Comment va fonctionner l’équipe?
Comment contrôler?
De quoi ai-je besoin?

2.4.2 Les motivations pour les employeurs

Les motivations retenues par les décideurs qui se sont engagés dans une démarche
d’expérimentation de télétravail visent essentiellement à améliorer la situation d’une partie de
leurs employés (temps passé dans les transports, problème de santé, handicap, mutation du
conjoint, situation familiale) contribuant ainsi à l’équilibre entre vie professionnelle et vie
privée des agents, mais aussi à réduire l’absentéisme.

Les collectivités locales, conseils régionaux et surtout conseils généraux ajoutent les
visions « développement durable » et « aménagement du territoire » qui, forts de leur
engagement en ce domaine, recueillent un consensus en interne.
Les employeurs publics français et surtout les ministères mettent rarement en avant le
rôle favorable que pourrait jouer le télétravail dans la modernisation de l’administration. Plus
généralement la réflexion porte encore peu sur l’évolution globale des formes de travail et de
leurs conséquences sur les structures, comme on l’a vu pour les pays les plus avancés. A
l’exception des conseils généraux et régionaux, l’exemplarité que pourrait avoir leur action
en ce domaine est rarement mentionnée. L’attractivité n’est pas non plus considérée comme
un aspect déterminant, malgré les considérations sur la génération Y 9 . Il est cependant
relevé dans les entités où certains services pratiquent le télétravail et pas d’autres une
propension des agents à aller vers les services qui le proposent.

9
Génération Y : personnes nées entre 1982 et 1994 dont les caractéristiques sont :
 Ils ont une relation très intuitive avec les technologies numériques, qu'ils ont connues dès leur
naissance, créant une sorte de symbiose avec l'ordinateur ;
 Ils ne placent pas le travail au premier plan. Ils veulent du temps libre pour décompresser, car la santé
mentale et physique s'avère être leur priorité. Ils recherchent une meilleure qualité de vie, en conciliant
travail et intérêt personnel. « Progression rapide, horaires plus flexibles, formation continue, liberté et
autonomie... Voilà quelques-unes des exigences de cette génération, et les entreprises n'auront
d'autre choix que d'en tenir compte » (Source Wikipédia)

30

Cependant les employeurs qui n’ont pas encore mis en œuvre d’expérimentation
significative évoquent comme motivation les économies de surface immobilières et
l’accompagnement des réorganisations.
En réalité, les employeurs publics s’aperçoivent assez vite qu’ils ne peuvent envisager
d’économies financières sur l’immobilier du fait de la conservation de leurs bureaux par les
agents.
Deux projets spécifiques d’accompagnement à la réorganisation de service imposant
des mutations géographiques ont été rencontrés, SCOSA et tribunaux, toujours pour
répondre à des demandes individuelles. Cette approche reste donc encore assez rare et
implique des effectifs limités. Dans le cas des tribunaux, ils sont proportionnellement faibles
par rapport aux effectifs concernés par la réforme. Les télétravailleurs apparaissent en
moyenne moins motivés. Il n’y a pas de capitalisation de l’expérience et la population décroit
lentement avec le temps. Ces dispositifs sont également utilisés dans le privé.

2.4.2.1 Le SCOSA

Le SCOSA
Le service de contrôle de la régularité des opérations dans le secteur agricole répond à
une exigence communautaire de contrôle dans les entreprises du secteur agro-alimentaire.
Ce service de 30 personnes résulte d’une fusion réalisée dans des conditions difficiles et
impliquant des personnels d’origines différentes Le SCOSA ayant été implanté à Saint
Mandé, la possibilité de télétravailler a été proposée en compensation à ceux qui perdaient
de facto leur possibilité d’exercer en province. Huit personnes ont alors opté pour des
régimes de télétravail allant de 1 jour sur 5, à 4 jours sur 5. Des conventions quadripartites
ont été signées avec le chef de service, le directeur des personnels de l’administration
centrale de Bercy, le directeur des systèmes d’information du service et le télétravailleur.
Quelques difficultés ont été rencontrées au démarrage, du fait de l’organisation du
planning de travail et de vacances. Elles ont été réglées sur proposition des télétravailleurs.
Aujourd’hui les responsables ne notent pas de différence entre télétravailleurs et non
télétravailleurs en matière de travail et de productivité.
Deux responsables de division sur les trois encadrant les contrôleurs sont cependant
plus réservés sur le principe du télétravail. Il semble qu’en particulier l’esprit d’équipe soit
plus difficile à créer dans ce cadre :
D’une part, les agents ne font normalement pas carrière dans le service, mais sont
amenés à valoriser une expérience enrichissante au bout de quelques années.
D’autre part, à la différence des autres expérimentations, les télétravailleurs habitent
très loin de Paris. Il semble que dans ce cas les centres d’intérêts sociaux de ces personnels
s’écartent de ceux des autres employés. Bien que d’autres agents aient manifesté leur
intérêt, il n’est pas prévu d’étendre au sein du service le télétravail qui a vocation à
s’éteindre, il reste aujourd’hui 6 télétravailleurs.

2.4.2.2 Les Tribunaux

Les Tribunaux
La démarche du ministère de la justice a été, en cours de discussions sur
l’accompagnement social de la réforme de la carte judiciaire, d’insérer des dispositions
ouvrant le télétravail pendulaire pour des personnels dont la juridiction était supprimée et
l’activité transférée à une autre. La formule alterne des jours dans des locaux d’une autre

31

juridiction (1 à 2 jours/semaine) et ceux de la juridiction de rattachement de l’agent (3
jours/s). Sur une estimation de 200 télétravailleurs prévus, seuls 24 agents ont opté pour
cette modalité. Ce sont des cadres B ou C (maîtrise ou agents d’exécution). Cette mise en
place du télétravail a fait l’objet d’un suivi quantitatif du travail réalisé, mais pas encore d’une
capitalisation utilisable pour une généralisation.

2.4.3 Les motivations pour le télétravailleur

Le télétravail répond, pour le télétravailleur, quand il est pleinement volontaire, à
plusieurs motivations dont les importances relatives évoluent au cours du temps et de la
situation familiale.

2.4.3.1 Réduire le stress généré par les transports:

L’économie des trajets a pour effet de supprimer la fatigue induite les jours de
télétravail. Elle permet également, dans certaines situations de santé, de permettre à un
agent de continuer à travailler alors que la fatigue des trajets aggraverait son état de santé,
principalement en cas d’évolution conduisant à des arrêts de travail (exemples : faiblesses
musculo-squelettiques, traitements lourds ou affections neuro-dégénératives). Le télétravail
permet alors de maintenir un niveau d’activité professionnelle et de repousser l’arrêt de
travail. Elle réduit également le stress induit par les aléas des transports eux-mêmes, en
particulier lorsque l’agent est contraint par une échéance professionnelle (fin de service) et
une autre privée (fin de la garde d’enfant).
Il ne semble pas que des télétravailleurs aient décidé a posteriori de s’éloigner
considérablement de leur lieu de travail pour par exemple s’installer dans une autre région.
Cette pratique qui peut être critiquable sur l’aspect développement durable peut être perçue
plus favorablement en termes d’aménagement du territoire. Il est à noter que le fait de trop
s’éloigner du lieu de travail réduit les possibilités de retour à un exercice professionnel sans
télétravail et pourrait contribuer à éloigner l’agent des préoccupations sociales de ses
collègues.

2.4.3.2 Mieux s’organiser et mieux concilier vie familiale et
professionnelle

L’aspect principal concerne la possibilité d’organiser sa journée. En général,
le télétravailleur est astreint à répondre aux appels dans des plages horaires convenues.
Ces plages, comme dans le cas des horaires variables, sont souvent inférieures à
l’amplitude nominale quotidienne de travail. Alors le télétravailleur peut reporter en soirée, ou
tôt le matin, une partie de ses activités.
Il peut aussi se rendre disponible pour des tâches personnelles (ex.
accompagnement et/ou récupération des enfants à l’école 10 ) dans les créneaux horaires
habituellement pris par les trajets et sous réserve que le régime de travail de l’équipe soit
compatible.
Les points les plus appréciés sont la flexibilité, la récupération des temps de trajet et
le fait d’être disponible pour ces proches à certaines heures.
Le candidat au télétravail doit également choisir, lorsque télétravail et temps partiel
sont possibles, entre ces deux modalités. Les deux modalités libèrent du temps, temps de

10
Il a été signalé que télétravail et garde d’enfants ou de malade étaient incompatibles.

32

trajet ET temps de travail pour le temps partiel, temps de trajet uniquement pour le
télétravail. La différence majeure porte sur le fait que télétravailler impose de travailler, et
donc de produire, pendant les temps de télétravail. En contrepartie, son salaire est maintenu.

2.4.3.3 Flexibilité des horaires

Il est à noter que, lorsqu’un régime de travail prévoit de faire les 35 heures
hebdomadaires sur 4 jours 11 ou lorsque le travailleur peut bénéficier d’horaires variables, les
besoins susmentionnés peuvent être en partie satisfaits sans recours au télétravail. Le
travailleur pose des journées ou des demi-journées de RTT 12 . Le temps partiel a également
apporté une autre forme de réponse à ces problèmes. A la différence des pays anglo-
saxons, où comme on l’a vu une démarche globale et équilibrée incluant l’option télétravail
semble plus fréquente, le recours au télétravail en France a été occulté et sans doute
marginalisé.
Jusqu’à une période récente, ces dispositions ont satisfait les principaux besoins
concernant l’aménagement occasionnel de la journée de travail. Les cas marginaux soit
étaient tus, soit faisaient l’objet d’aménagements locaux. Il apparaît dans les expériences,
que mis en position de choisir, un certain nombre de candidats télétravailleurs souhaitent
substituer le télétravail à leur temps partiel.

2.4.3.4 Récupérer du pouvoir d’achat

L’économie des trajets, lorsque les trajets sont faits en voiture, mais aussi la
substitution d’un temps partiel permettent de récupérer du pouvoir d’achat. Cette économie
est peu souvent citée comme motivation car elle ne s’applique pas à tous les cas et ne
semble pas aussi déterminante 13 dans les choix que les améliorations de la vie personnelle
et familiale.
Par contre, remplacer son temps partiel par du télétravail permet d’augmenter
significativement son pouvoir d’achat et son futur niveau de retraite.

2.4.3.5 Mieux se concentrer sur des tâches exigeantes

Le fait d’être dans un environnement moins sollicité influe directement sur la
concentration. Certains travaux de réflexion (études de dossiers, rédactions de rapport, etc.)
sont alors faits sensiblement plus vite et avec une meilleure qualité. La qualité de ces
travaux bénéficie également de la moindre fatigue des trajets. Ce besoin n’est pas manifesté
que par les cadres qui, d’ailleurs, pratiquent spontanément le télétravail soit en débordement
(exemple : travail de dossiers en soirée ou le week-end), soit en journée avec accord de leur
responsable. Des agents en charge de traitement de dossiers estiment que leur activité a
évolué vers une plus grande technicité, car ils peuvent mieux se concentrer sur les dossiers
demandant un travail en profondeur. Ce sont les télétravailleurs expérimentés qui mettent le
plus avant cet aspect positif du télétravail en tant que motivation déterminante.

2.4.3.6 Réduire le stress au travail

Le télétravail apparaît clairement comme un élément réduisant le stress lié aux
activités réunissant des travailleurs sur un même plateau. L’interruption dans la semaine
créée par le télétravail permet de prendre du recul. Pour cette même raison des tensions
avec un autre collègue ont pu être réduites du fait du télétravail.

11
Régime existant à EdF ou, marginalement, dans des collectivités locales.
12
Certains régimes d’ARTT permettent de dégager une journée de RTT par quinzaine.
13
Ce point résulte du fait qu’une part importante des télétravailleurs est de catégorie A ou B.

33

Toutefois, il n’a été mis en avant qu’une situation où le télétravailleur souhaitait
échapper à la pression directe du manageur ou de l’équipe. Cette situation, qui présente
des risques, devrait rester exceptionnelle car les procédures de décision de passer en
télétravail visent au contraire à retenir des candidats déjà bien intégrés dans leur équipe.

2.4.3.7 Gagner en reconnaissance

Cette motivation est la résultante du sentiment d’avoir été « choisi », d’être bien
considéré et/ou de bénéficier d’une disposition spécifique. Elle se traduit par une motivation
de l’agent.

2.4.4 Les motivations pour les manageurs

Ces motivations n’ont pas directement été explicitées lors des entretiens avec les DRH
ou les secrétaires généraux. Elles sont mal appréhendées et il est souvent considéré que le
manageur « doit faire avec ». Ce point alimente pourtant le volontariat côté manageur.
Les manageurs ne sont pas promoteurs du télétravail. Ils sont neutres à réticents. En
particulier, il complexifie sensiblement la problématique de l’animation d’une vie d’équipe et
rend la communication un peu plus difficile. Des manageurs peuvent pratiquer
occasionnellement le télétravail tout en étant hostile à ce que « leurs » collaborateurs le
pratiquent.
A leur défense, mettre en place le télétravail ne relève pas de leur autonomie de
décision. Ils le pratiquent cependant sous forme occasionnelle (d’une demi-journée à 2 jours,
même dans les hôpitaux).
D’après les rares bilans fournis (CNAF, interviews de manageurs), les motivations des
manageurs paraissent être :
 a priori, c’est-à-dire avant toute mise en place :
- résoudre des situations personnelles : la demande émanant d’un collaborateur, le
manageur cherche à résoudre une situation, avec parfois un choix entre « accepter le
télétravail » et « voir partir l’agent »,
- réduire les retards ou l’absentéisme : lorsque les agents habitent loin du lieu de
travail, les prises de service sont trop souvent perturbées par un fonctionnement aléatoire
des transports et que l’activité s’y prête sans investissement important,
- rarement améliorer le fonctionnement du service en tant que tel ou simplement
appliquer un accord ;
 a posteriori, c’est-à-dire après avoir expérimenté, les motivations deviennent:
- améliorer le fonctionnement du service : conséquences de la formalisation de la
relation de travail, du gain de visibilité, du recentrage sur l’objet du travail, et, lorsque les
agents exercent en « open space », une meilleure production des travaux nécessitant de la
concentration,
- avoir des agents plus motivés,
- faire évoluer le niveau de compétence de ses collaborateurs : conséquence de la
situation d’autonomie lorsque le collaborateur est en télétravail,
- mieux atteindre ses propres objectifs du fait d’une meilleure production de son
équipe.
Les cas de déception existent, mais restent rares. Ils correspondent à des situations vécues
comme subies.

34

2.4.5 Les coûts

Peu de services ont communiqué un bilan de coût.

Les coûts comprennent :
- l’équipement informatique et son installation,
- la formation du télétravailleur et l’accompagnement du manageur.

Le coût initial complet est d’environ 4 k€ (MAE, Wallonie) par télétravailleur. Ces coûts sont
en partie biaisés par la proportion de handicapés dans les télétravailleurs.

Un coût marginal initial minimal, ne couvrant que la fourniture d’un portable et le contrôle de
la conformité électrique est de 770 € TTC.

Le coût de conduite de projet et éventuellement les coûts d’adaptation du système
d’information n’ont pas été déterminés.

Concernant les coûts récurrents, il faut compter environ 1 ETP pour la partie RH pour 50 à
100 télétravailleurs, plus le coût de l’informatique (raccordement ≈360 €/an, maintenance et
support ≈975 €/an, suivi RH ≈ 1,7 k€), soit environ 3 k€ par télétravailleur. Il n’a pas été
possible d’évaluer le coût pour de management direct (temps supplémentaire passé par le
manageur).

2.4.6 Les gains de productivité

Les études générales sur le télétravail dans le monde mettent en avant des gains de
productivité de 10 ou 20 %.
Il est effectivement indiqué des gains de productivité et souvent une meilleure qualité
du travail, voire d’évolution du travail. Télétravailler demande une excellente maîtrise
professionnelle, et donc pousse l’agent à mieux maîtriser sa matière et ses outils. Il traite les
dossiers les plus complexes. Cependant, ces gains ne sont pas quantifiés.
Il est aussi mentionné dans les cas de télétravail hors accompagnement de
réorganisation une intériorisation de l’objectif conduisant le télétravailleur à faire plus que ce
qu’il aurait fait s’il était resté dans les locaux de l’entreprise. Ce comportement, lié à un
sentiment de culpabilité ou un sentiment d’être privilégié, diminue avec le temps ou avec la
diffusion du télétravail.
La réduction de l’absentéisme semble par contre générale et directement mesurable
bien que cette mesure soit rarement pratiquée.
Les services indiquent que les télétravailleurs sont, en général, parmi les meilleurs, ce
qui est un biais intrinsèque à la formule « télétravail ».

2.4.7 L’intégration du télétravailleur

Dans le cas de travail pendulaire, il n’y a pas de coupure du lien social avec le collectif
de travail, mais plutôt le contraire. Les télétravailleurs avouent mieux s’impliquer quand ils
sont présents dans les bureaux. Le rôle des manageurs de proximité est transformé, ils
doivent intégrer un mode de fonctionnement où le travail de l’équipe doit être planifié au
moins sur un rythme hebdomadaire et transmettre l’information de façon homogène dans
leur équipe. La transmission d’information lors de réunions informelles devient source de

35

confusion. Si la plupart des manageurs de proximité semblent se plier à cette contrainte, le
besoin de conserver les agents à proximité reste fort pour une partie de ceux-ci.

Le manageur de proximité doit gérer l’équilibre de l’équipe où deux types de réactions
se produisent :
- crainte de voir le télétravailleur échapper aux tâches urgentes et moins gratifiantes
et/ou de ne pas assumer sa charge de travail.
- à l’opposé, augmentation de productivité du télétravailleur qui peut susciter des
réactions négatives.
Une certaine jalousie peut également se manifester discrètement. Il semble qu’un
nouvel équilibre se réalise au sein de l’équipe après quelque temps. Le télétravailleur, moins
soumis à des interruptions, peut par exemple traiter les dossiers demandant plus de
concentration.

Quelques conséquences sont rapportées pour les manageurs dont les équipes
travaillent avec une équipe qui a des agents en télétravail : nécessité d’une information
concrète sur l’incidence sur leur travail et d’une explication des règles de bon
fonctionnement. D’une manière générale les collègues du télétravailleur hésitent à joindre le
télétravailleur ou ne le voyant pas pensent qu’il est absent ou en temps partiel. De même
pour tous les manageurs, une vigilance s’impose sur l’image colportée sur les agents qui
font du télétravail. Les niveaux hiérarchiques supérieurs reconnaissent eux ne pas entendre
parler de problèmes particuliers.
Enfin, et sur un long terme, il a été relevé des limitations à l’évolution professionnelle
du télétravailleur. Elles proviennent du fait que tous les postes ne sont pas télétravaillables,
et, pour ceux qui le sont, avec une même intensité. En particulier, les postes acceptant le
télétravail à faible intensité sont très nettement plus nombreux que les postes acceptant du
télétravail à forte intensité.
Les agents qui ont choisi de télétravailler à forte intensité ont donc des possibilités
d’évolution sans changement de leurs modalités très restreintes.
Ces limitations sont similaires à celles des agents à temps partiel et peuvent être
traitées de même.
Le télétravailleur doit également gérer:
- les relations avec l’équipe, y compris pour faire réaliser des actes oubliés (ex. activer
un renvoi téléphonique),
- et, quand le télétravail s’effectue au domicile, les relations avec son entourage
proche : respect de son temps de travail, image.
Certaines structures 14 ont mis en place des guides d’auto-évaluation qui amènent le
candidat au télétravail à se projeter en télétravail et ainsi, préparer son choix et son
intégration.
Comme on l’a vu, le télétravail contribue indirectement à une meilleure ambiance au
sein d’une équipe, mais n’est certainement pas un remède à des situations relationnelles
tendues.
Bien que le manque de recul sur les expérimentations en cours ne permette de
l’objectiver, on peut s’interroger sur les risques pour les télétravailleurs de voir leur
déroulement de carrière freiné. Certains semblent l’avoir intégré et accepté, ce qui ne
justifierait en aucune façon un traitement défavorable de leur avancement.

14
Voir Renault, Hôpital Américain de Paris

36

2.4.8 La préparation et la concertation

Afficher des motivations crédibles et s’appuyer sur les expériences existantes
permettent d’avancer rapidement surtout si la concertation avec les ORP est lancée tôt. Si la
concertation semble s’être déroulée en général de façon satisfaisante après formalisation
avancée du projet, les responsables observent qu’il n’y aurait eu aucun inconvénient et
même avantage à la démarrer plus tôt. En effet de même que les employeurs, les ORP
souhaitent se constituer une opinion à partir des retours d’expérience d’autres projets.
La motivation et l’engagement des responsables sont vérifiés par la DRH avant la mise
en télétravail. Ce contrôle réduit les risques d’interruption précoce du télétravail.
Les expériences les plus anciennes (Rectorat de Bordeaux, Caisse des Dépôts et
Consignations – établissement de Bordeaux) montrent que la formule, après un engouement
initial reste très fragile tout en pouvant perdurer longtemps. Il est à noter que ces
expériences n’ont pas donné lieu à une politique de généralisation ou même d’incitation de la
part des structures centrales (MEN, CDC). A l’opposé, les expériences plus récentes
bénéficient d’un engagement des responsables de haut niveau et des élus dans le cas des
collectivités locales.
Dans tous les cas, une fois la concertation menée, il est très difficile de revenir sur les
dispositions qui sont considérées comme des acquis par les partenaires sociaux. Quelques
exemples de points difficiles à négocier après accord : contrôle et suivi des motifs de
télétravail et du vécu des personnes concernées, indemnisation, retour sur les modalités,
voire arrêt du télétravail.

2.4.9 L’éligibilité

Pour savoir si un poste de travail est éligible et répondre à la demande d’un agent deux
approches sont utilisées, une liste de métiers éligibles a priori est établie ou au contraire
aucun métier n’est rejeté mais des tâches sont exclues et chaque demande fait alors l’objet
d’une instruction particulière

2.4.9.1 L’approche par analyse des tâches

C’est l’approche la plus généralement adoptée. Toutes les propositions sont étudiées.
Des critères d’exclusion peuvent être donnés et certains métiers exclus pour éviter de faux
espoirs, mais c’est la nature des tâches qui est déterminante.

Pour être éligible au télétravail, une tâche doit pouvoir être réalisée en utilisant
uniquement les TIC (télécommunications, applications informatiques, services d’information
ou de documentation en ligne) et des documents papiers transportables. Elles doivent
pouvoir être réalisées avec une sollicitation faible d’autres personnes et avec une latitude de
délais d’exécution. Il est plus facile d’exécuter des tâches en télétravail quand elles sont bien
définies et que leur résultat peut être constaté.
Les tâches non éligibles sont celles qui nécessitent une présence physique avec action
directe sur ce qui est au lieu de travail (ex. nettoyage des sols, jardinage, manipulation
d’objets ou de liquides, animaux et cultures), sur des personnes (information, transport,
examen ou intervention sur la personne, contrôles), ou sur des événements qui interviennent
sur le lieu de travail (incendie, effraction).

37

L’approche est bien adaptée au télétravail pendulaire dans les cas de 1 ou 2 jours par
semaine. Il n’est en effet pas nécessaire que toutes les tâches accomplies soient
théoriquement télétravaillables : il suffit qu’il existe un volume de tâches télétravaillables
suffisant.
Ainsi même des métiers notoirement non télétravaillables à plein temps peuvent le
devenir à raison d’un jour ou d’une demi-journée par semaine. Les agents de maîtrise des
chaînes d’assemblage de BMW peuvent consacrer une demi-journée à leur domicile à la
rédaction des rapports d’activité. Il en est de même au rectorat de Bordeaux pour les
techniciens d’assistance informatique du rectorat assurant la maintenance des installations
des établissements d’enseignement. Sans rechercher ces cas extrêmes, cette approche
réduit considérablement la proportion de postes non télétravaillables.

2.4.9.2 L’approche métier

L’approche métier apparaît plus adaptée à l’échelle d’un service ou d’une direction
dans lesquels un métier identifié est strictement défini et fait appel aux mêmes applications
informatiques. En général, les restrictions d’accès imposées par les applications
informatiques modifient l’éligibilité d’un métier d’un service ou d’une direction à l’autre. Dans
la plupart des cas une analyse par tâches se révèle finalement nécessaire.
Les métiers les plus à même d’être télétravaillés sont des métiers dont les tâches sont
parfaitement définies, exécutables en solitaire, facilement supervisables et dont les
qualifications requises ne demandent pas un travail d’équipe. Ce sont souvent des tâches
répétitives.
L’approche métier présente un risque de dérive, car elle conduit à sélectionner des
activités relativement indépendantes voire des activités qui ont été externalisées chez
d’autres employeurs (traducteurs, experts, infographistes, métiers de l’édition, informaticiens,
réalisateurs de revue de presse). Cette approche peut limiter la portée de l’initiative engagée
en faveur du télétravail et susciter des interrogations.

2.4.10 Le potentiel

Sans effort particulier on arrive au plus à quelques pour cent des emplois éligibles.
Avec des efforts d’organisation au niveau des services et une mise à niveau du SI, il est
possible d’atteindre 10 %. Au-delà, (sauf pour certains cas particulièrement favorables,
activités très répétitives et quantifiables, centres d’appel par exemple) il faut une
réorganisation profonde, mais tous ne souhaitent pas télétravailler et tous ne sont pas
suffisamment autonomes.

Le potentiel

Le potentiel s’inscrit d’abord dans l’ensemble des postes dont une part significative
des tâches est compatible avec le télétravail :
- celles qui ne nécessitent pas une présence physique avec action directe sur ce
qui est au lieu de travail (installations techniques, voirie, espaces verts,
animaux, …), ou sur des personnes (accueil, encadrement, soins, enfants, ...)
ou sur des événements qui interviennent sur le lieu de travail (sécurité),
- et leur produit est constatable.

38

Ensuite il faut prendre en compte les problèmes d’accès aux systèmes
d’information, les problèmes de confidentialité et la capacité du management de
proximité à encadrer et enfin la capacité des personnes à télétravailler. Les postes
dont les tâches sont compatibles pour passer en télétravail à temps partiel, car ils ne
présentent pas de difficultés du fait de l’indisponibilité d’accès au SI ou de problèmes
de confidentialité, peuvent être estimés à 50%,. Environ deux manageurs de proximité
sur trois sont à même d’encadrer des télétravailleurs. Si on considère que 30 % sont à
la fois intéressés et suffisamment autonome et intégrés, on voit que l’on arrive tout au
plus à un taux de 10% de télétravailleurs, ce qui correspond aux observations faites
dans les services qui ont été proactifs. Dans les cas où le service se limite à un
traitement des demandes au cas par cas, le taux de télétravailleurs reste à 1 ou 2 %
des postes éligibles.

Enfin, la sensibilité des données ou dossiers manipulés. Cette restriction n’a pas
été prise en compte du fait de l’absence de classification de la sensibilité hors secret
défense et du constat que la sensibilité n’entraine pas nécessairement l’inaptitude à
une tâche d’être traitée en télétravail.

Avertissement : Les fourchettes indiquées ci-après correspondent pour le chiffre
inférieur à une démarche de traitement des demandes au cas par cas rapportée aux
postes, le chiffre supérieur à une action de développement structurée.

Fonction publique d’Etat
Le potentiel majeur est formé, en sus du télétravail historique, des personnels
administratifs et des services informatiques. Les personnels pour qui le télétravail peut
apparaître ou comme une modalité statutaire ou comme marginal sont les
enseignants, magistrats et personnels des inspections et conseils généraux, les
policiers (CRS, patrouilles et ilotiers) et les gardiens de prison, les douaniers, les
éducateurs de la protection judiciaire de la jeunesse, les maîtres d’internat, les
ouvriers et les personnels de service.
Ces effectifs représentent 0,7 millions d’agents sur les 1,77 millions d’agents civils
de l’Etat. Le reste de ces effectifs, les postes administratifs peuvent, dans une grande
mesure, accéder à du télétravail.
Le potentiel peut être évalué de 3.000 à 50.000 télétravailleurs effectifs.

Fonction publique hospitalière :
Le potentiel majeur est formé des personnels administratifs et informatiques,
desquels il faut enlever le personnel d’accueil du public, soit de 60.000 à 80.000
personnes. Ce potentiel correspond à des formes de télétravail de type pendulaire à
faible ou moyenne intensité.
Le potentiel peut être évalué à environ 600 ou 8.000 télétravailleurs effectifs à court
moyen terme.
Il existe par ailleurs un potentiel au niveau encadrement supérieur et médecins
d’environ 20.000 personnes. Une part significative de ce potentiel de télétravail
correspond à des formes « en débordement » pour les personnels d’encadrement
supérieur et certains médecins, ou en pendulaire associé à de la télémédecine pour
les médecins. Certaines spécialités s’y prêtent particulièrement bien compte tenu de
l’évolution des systèmes d’examen ou d’analyse comme, par exemple, la biologie,

39

hématologie, radiologie, voire dermatologie.
Compte tenu des modes de fonctionnement, les formes de “télétravail” des
médecins prévisibles sont plus en mode « en réseau » ou dans des locaux hospitaliers
qu’à domicile.

Fonction publique territoriale
On peut estime à 600.000 les effectifs des grandes collectivités territoriales
(Conseils régionaux, généraux, grandes communes et intercommunalités). Environ
80% correspondent à des activités principalement non télétravaillables. On peut donc
estimer le potentiel entre 1200 et 12000 à moyen terme.

2.4.11 La régulation

Les démarches de télétravail sont actuellement en phase d’apprentissage et se pose la
question de la régulation de sa diffusion au niveau du service, voire de l’entité, en particulier
face à une demande d’égalité de traitement exprimé par les agents et les ORP.
Au niveau de l’entité, trois attitudes sont observées :
- Le choix de critères d’éligibilité des couples télétravailleurs-manageurs tels qu’ils
portent en eux-mêmes une régulation,
- la fixation d’un nombre maximal de télétravailleurs au niveau de l’entité (cf. Conseil
Général de l’Hérault),
- l’intégration à la démarche globale de télétravail : les postes ouverts au télétravail
sont fléchés et seuls des agents pouvant les occuper peuvent en bénéficier (cf.
expérience CDC Bordeaux).
Au niveau de l’équipe, trois options sont utilisées
- la fixation d’un quota de poste par équipe ou service (cf. expérience CDC Bordeaux),
- la fixation de limites au niveau du service selon 3 axes : le nombre minimal d’agents
présents chez l’employeur, la part maximale d’heures télétravaillées pour l’agent, les
jours où l’équipe doit être présente dans les locaux de l’employeur et au complet (cf.
expérience CG Finistère),
- ou, plus couramment, l’absence de cadre strict : le manager définit lui-même des
limites.
Le recours à des critères d’éligibilités très contraignants est acceptable en période
d’expérimentation. A terme, cette pratique limite les risques d’échec mais aussi le potentiel.
La fixation d’un nombre maximal de télétravailleurs est adaptée à une démarche
d’expérimentation ou de pré-généralisation. Elle paraît difficile à tenir en phase de
banalisation du télétravail.
L’intégration à la démarche globale de télétravail est la meilleure. C’est la seule qui
permet de prendre en compte à la fois l’intérêt du télétravailleur, du manageur et celui de la
structure.
Concernant la régulation au niveau de l’équipe, elle porte sur deux aspects : le besoin
de plages où une part significative des agents est présente, les besoins du service
confrontés au télétravail accepté.

40

Pouvoir réunir son équipe est un besoin pour le manageur. Pour les réunions
régulières, des plages devront être établies et applicables à l’ensemble des agents
(télétravail, prises de RTT et temps partiels).
Pour les autres réunions demandant une présence physique avec retour sur le site, la
régulation ne peut fonctionner que sur une certaine flexibilité du télétravailleur et une
organisation du manageur qui limite ces réunions aux réelles nécessités.
Il est à noter que les dispositions de flexibilité peuvent changer en fonction de la
diffusion du télétravail dans une équipe, et, par exemple, passer d’une possibilité de report
des jours télétravaillés (cas où il n’y a que peu de télétravailleurs) à l’abandon des jours
télétravaillés annulés pour raisons de service (cas où une part importante des agents
télétravaillent).
Ces points se traitent au niveau de l’équipe.
Les dispositifs d’écoute et d’alerte mis en place pourront être utilisés par les
télétravailleurs OU par les manageurs lorsque la régulation à ce niveau ne fonctionne pas, et
ce, avant que la situation ne devienne conflictuelle.
Les manageurs devront être informés de ces risques.
En résumé, et au-delà des dispositifs choisis, la régulation ne peut se faire dans la
durée sans affirmer la primauté du bon fonctionnement du service.

2.4.12 L’arrêt ou suspension de télétravail

L’arrêt ou suspension de télétravail consiste à la demande de l’agent, du manageur ou
de la structure de revenir à l’exécution des tâches dans les locaux de l’employeur.
Quelles qu’en soient les causes, les services cherchent à dédramatiser cette décision.
Dans le cas contraire, il est constaté des effets non désirés sur l’agent (sentiment d’échec,
démotivation), sur l’équipe (disparition des volontaires) voire sur l’exercice de la réversibilité
lui-même, voir § 3.

2.4.13 La transparence

La plupart des procédures de sélection sont transparentes, parfois avec un appel
d’offre formalisé. La décision est prise par la hiérarchie, avec avis favorable de la DRH et
accords du manageur et du candidat. Un comité formel de décision peut être constitué dans
les collectivités locales.
Les critères de sélection sont souvent annoncés à l’avance:
- éligibilité du poste
- avis du manageur direct
- adéquation manageur - télétravailleur
- distance ou durée de trajet quotidien,
- motivations du candidat
- autonomie
- capacité à rester intégré dans la structure
- situation familiale.

41

D’autres procédures sont employées, par exemple le manageur décide après avoir
déroulé une procédure détaillée avec le candidat télétravailleur (Cf. Renault).

3 Obstacles au télétravail dans la fonction publique, en France

3.1 Des personnels intéressés si informés
Les personnels se révèlent globalement intéressés dans la mesure où ils sont informés
des réalités du télétravail. Celui-ci est relativement bien accepté dans la mesure où il
n’introduit pas d’inégalités injustifiées entre les travailleurs et les télétravailleurs et qu’une
transparence des formes est assurée.

3.2 Des organisations représentatives du personnel attentives et
de plus en plus impliquées
Les ORP n’ont certainement pas une approche monolithique sur ce sujet, les points de
vue varient en fonction des types d’employeurs ou des catégories de personnels concernés.
Certaines ont pris des positions très en faveur du télétravail, comme la CFDT cadre, d’autres
ont des positions plus réservées, voire hostiles au niveau de certaines collectivités locales. Il
est certainement difficile au vu des expérimentations disponibles de pouvoir anticiper sur
leurs positions à terme. Les retours d’expérience permettent cependant d’effectuer les
observations suivantes :
 les ORP demandent à être associées le plus tôt possible aux démarches.
 Le caractère volontaire du télétravail est affirmé.
 Une préoccupation majeure des ORP est le risque de voir les liens sociaux des
télétravailleurs avec leur collectif de travail se distendre.
 La transparence des processus est une exigence récurrente.
 Plus généralement un principe d’égalité de traitement entre télétravailleurs et
autres agents est clairement affirmé. Le télétravail est une modalité de travail
normale. Le principe d’un examen en CAP ou CCP des décisions concernant
l’évolution des situations individuelles a été mentionné.
 Les ORP sont également informées et vigilantes vis à vis des abus et des risques
potentiels. L’exigence de conserver un bureau attribué est liée à ces inquiétudes
et au rejet des aménagements de type open space sans bureau attribué.
 Elles sont en général pour un contrôle initial de la sécurité du lieu de travail, les
formes et la portée en étant variables. Un cas unique de refus est à noter, justifié
par le principe du respect de la vie privé, dans le cas particulier de l’American
Hospital in Paris. Ensuite toute visite doit être à l’initiative ou sur autorisation du
télétravailleur.
 La prise en charge par l’employeur des coûts supportés apparaît comme un thème
de vigilance des ORP.
 Enfin celles-ci demandent à être associées aux évaluations conduites tout au long
et à la fin des expérimentations.

42

3.3 Des DRH prudents voire sceptiques
Les responsables en charge de la DRH, en général réticents au déploiement du télétravail
dans leurs propres équipes, restent, à quelques exceptions près, à convaincre pour de
nombreuses raisons :

3.3.1 Des motivations mal explicitées

Les motivations de la grande majorité des employeurs publics restent limitées et les
DRH ont du mal à identifier les retours pour l’employeur.

3.3.2 Un problème de priorité

Au sein des administrations de l’Etat, les responsables sont confrontés à des
réductions d’effectifs et des réorganisations et ne souhaitent pas ouvrir de nouveaux
chantiers.
Au sein de la fonction publique territoriale, une partie des collectivités viennent
d’intégrer des effectifs importants du fait de la décentralisation. Il faut également convaincre
les élus.
Au sein de la fonction publique hospitalière la nécessité d’assurer un service
opérationnel en continu conduit à revoir les règlements intérieurs car la mise en place du
temps partiel, des horaires flexibles et de la réduction du temps de travail ont compliqué la
gestion des tâches. Une nouvelle modalité de travail apportant un nouveau niveau de
complexification n’est évidemment pas perçue de façon favorable.
Globalement il n’est pas souhaité aboutir indirectement à une réglementation du
télétravail gris, actuellement considéré comme « volontaire » de la part des collaborateurs.

3.3.3 Une culture de l’urgence et de la disponibilité immédiate

Les responsables des DRH partagent avec le management intermédiaire et de
proximité le désir de conserver les personnels « sous la main ».
La culture de l’urgence et donc de la disponibilité immédiate garantie par la présence
dans les locaux est en partie associée aux contraintes et à la culture des administrations
centrales ou des états majors des grandes collectivités locales.

3.3.4 Le management ne dispose pas des mêmes leviers que dans le
privé
« Les leviers managériaux du public ne sont pas ceux du privé. Les cadres doivent
payer de leur personne, jouer sur l’exemplarité et la bonne volonté ». Les outils de
management tels que les primes au résultat sont peu développés.

3.3.5 Les risques d’atteintes à la sécurité et à la confidentialité

Les DRH pensent que le télétravail et plus particulièrement celui à domicile présente
pour l’administration une prise de risque en matière de sécurité et de confidentialité qui
pourrait leur être reprochée.

43

3.3.6 Les inquiétudes face à la nouveauté du cadre

Le télétravail à domicile pose des problèmes d’ordre matériel (emport de matériel,
indemnisation des charges supportées) et juridiques, de surcoûts à budgéter qu’il faut
expertiser, prioriser par rapport à d’autres dépenses et arbitrer.

3.3.7 La peur de trahir l’existence de sureffectifs

Innover au moment où des efforts sont demandés en matière d’effectifs, c’est laisser
entendre que l’on est mieux loti que d’autres en ce domaine. Prendre en charge les coûts
supportés par les télétravailleurs c’est montrer que l’on n’est pas contraint budgétairement.
Cette crainte peut être partagée par les différents niveaux hiérarchiques et par les
manageurs de proximité. Jamais mentionnée spontanément, on peut s’interroger sur le frein
conscient ou inconscient qu’elle constitue. L’expérience wallonne a mis en évidence son rôle
inhibiteur cf. §6.5.

3.4 De vrais obstacles
Les craintes des DRH traduisent certainement plusieurs préoccupations, la perspective
d’une initiative en faveur du télétravail et l’annonce de négociations sur le sujet expliquent
probablement une attitude réservée et des réactions relativement classiques. Toutefois la
mission estime que deux aspects constituent pour le premier un obstacle majeur au
démarrage et pour le second une borne au développement éventuel du télétravail dans la
fonction publique française.

3.4.1 Une crainte de dérives vers un « droit au télétravail » et des
situations irréversibles
La première est de voir se créer un droit au télétravail, la deuxième de voir se
transformer ce droit en une réduction du temps de travail associée à des situations devenues
irréversibles.
D’une part, une dérive vers un système où s’établirait un droit au télétravail,
apparaît de nature à bloquer rapidement les initiatives. Mettre la hiérarchie en position de
devoir justifier tout refus d’accès au télétravail (par exemple avec un recours en instance
paritaire) conduira à une réaction de rejet qui pourrait se traduire par la mise en place de
critères suffisamment restrictifs. On a vu par exemple qu’une approche métier de l’éligibilité
permet de réduire aisément le champ du télétravail à quelques métiers éloignés du cœur de
métier. La sécurité, la confidentialité, les limites budgétaires peuvent être également
invoquées.
D’autre part, si les employeurs estiment que la réversibilité est difficile à mettre en
œuvre, ils considéreront qu’ils ont introduit une rigidité supplémentaire et seront incités à une
approche très prudente.

Le problème de la réversibilité
Le problème de la réversibilité prévue dans l’accord européen mérite quelques
précisions.
Si cela est prévu dans son contrat ou un accord collectif, il n’y a pas de problème

44

quand la demande de mettre fin au télétravail vient du télétravailleur. Mais il ne pourrait pas
en être de même si la demande vient de l’employeur. Trois cas sont à distinguer en sus du
changement de contexte général:
 pour des raisons d’insuffisance de la part du télétravailleur,
 à l’échéance d’une période dans le cas où le télétravail serait prévu dans le
cadre de périodes limitées dans le temps (par exemple cycle de trois ans à
la CDC),
 pour des raisons de réorganisations, modifications ou disparition du travail.
Dans le premier cas, il sera en effet toujours difficile pour les employeurs et surtout
pour les manageurs de proximité de proposer de mettre un terme au télétravail du fait d’une
insuffisance ou simplement d’une lassitude. L’insuffisance est en pratique difficile à
objectiver et délicate à invoquer pour le manageur qui avait donné son accord et qui devra
conserver la personne dont seule est remise en cause la capacité à télétravailler.
Le principe de contrats à durée limitée dans le temps pourrait apporte une réponse
à ce problème qui n’est pas de nature juridique mais managériale et morale.
Dans tous les cas, il est également envisageable que des recours juridiques
aboutissent en se fondant sur le fait que l’agent considère qu’au bout d’un certain nombre
d’années son statut est celui d’un « télétravailleur permanent ». Des recours en ce sens ont
abouti en France dans le secteur privé et à l’étranger. Ces situations se règlent en pratique
par un départ négocié avec transaction financière.
De tels recours pourraient être tentés dans le public dans des situations identiques
et même dans le cas où le télétravail serait mis en œuvre dans le cadre de périodes limitées
lorsque celles-ci ont été renouvelées plusieurs fois.
Le contexte du public et la nécessité de créer d’un climat de confiance conduisent à
s’assurer que le principe même de réversibilité prévu dans le cas d’un accord national, local
ou d’une convention la prévoyant ne puisse être remis en cause par les tribunaux.
Une mesure législative en ce sens ne semble pas contraire aux dispositions
européennes (voir extrait accord cadre européen ci-dessous) qui prévoient justement le
principe de réversibilité. Le recours à des périodes de télétravail limitées dans le temps avec
des interruptions pourrait être à même de donner une assurance aux employeurs, c’est
l’approche adoptée avec succès par la CDC.

Il faut noter la différence de formulation entre l’accord européen, qui prévoit très
clairement la réversibilité et celle différente de l’ANI qui est plus ambiguë. La rédaction de
l’ANI laisse à penser que la décision de mettre fin au télétravail nécessite un accord des
deux parties après que l’une des parties l’a demandée, tandis que l’accord européen limite
l’accord aux seules modalités.

Accord cadre européen sur le télétravail :
« Si le télétravail ne fait pas partie du descriptif initial du poste, la décision de passer au
télétravail est réversible par accord individuel et/ou collectif. La réversibilité peut impliquer un retour
au travail dans les locaux de l’employeur à la demande du travailleur ou à celle de l’employeur. Les
modalités de cette réversibilité sont établies par accord individuel et/ou collectif. »

Accord National Interprofessionnel :
« Si le télétravail ne fait pas partie des conditions d’embauche, l’employeur et le salarié
peuvent, à l’initiative de l’un ou de l’autre, convenir par accord d’y mettre fin et d’organiser le

45

retour du salarié dans les locaux de l’entreprise. Les modalités de cette réversibilité sont établies par
accord individuel et/ou collectif. Si le télétravail fait partie des conditions d’embauche, le salarié peut
ultérieurement postuler à tout emploi vacant, s’exerçant dans les locaux de l’entreprise et
correspondant à sa qualification. Il bénéficie d’une priorité d’accès à ce poste »

Il faut également évoquer les mutations. Elles peuvent être librement choisies mais
aussi conditionner une promotion. Dans ce cas, le télétravailleur pourrait également invoquer
le caractère devenu permanent de sa situation pour exercer sa nouvelle fonction en
télétravail. Cette demande pourrait même être renforcée dans le cas où la mutation aurait
lieu sur place. Les choix à faire par le télétravailleur sont similaires à ceux d’un agent à
temps partiel. Cette similitude pourrait conduire à préciser dans les fiches de poste les
conditions dans lesquelles le télétravail pourrait être possible ou non, avec le risque pesant
sur la réversibilité 15 .

3.4.2 Un obstacle à terme, le développement insuffisant du
management par objectif.
Pour qu’une situation de télétravail fonctionne bien, il est nécessaire d’objectiver le
travail fait, ce qui conduit à mieux le définir en termes de résultats et à le planifier. La mise
en place du télétravail doit s’accompagner par un management par objectifs. Cette
transformation change substantiellement la relation qui passe « d’une surveillance du
comment » à un « contrôle de ce qui est fait » avec ouverture d’un dialogue sur les difficultés
rencontrées.
Ce n’est pas la culture de l’administration, mais la situation évolue avec la mise en
place des entretiens annuels. Cette évolution demandera un certain temps, l’expérience
montre que ce n’est quand une certaine tension existe que la démarche « entretiens
annuels, fixation d’objectifs et évaluation » fonctionne bien.
La mise en place du télétravail est aussi une occasion de développer des outils de
suivi et un management par objectifs. Dans ce cas, les dispositions prises devront être
applicables à tous les agents, c'est-à-dire aux télétravailleurs et à ceux qui ne télétravaillent
pas.
Cette démarche peut être contournée dans deux situations qui sont souvent celles
rencontrées dans les expérimentations :
- le processus de sélection retient les personnes les plus autonomes et les plus
volontaires,
- les activités sont par nature faciles à quantifier et à contrôler (gestion d’appels,
traitement de dossiers présentant une certaine homogénéité).
Ces situations représentent néanmoins un potentiel limité mais non négligeable à court
terme.

3.5 De prétendus obstacles qui n’en sont pas vraiment

3.5.1 Les problèmes techniques et de sécurité liés à l’accès au
système d’information

15
Le fait de mentionner qu’un poste est télétravaillable dès l’embauche est considéré comme une clause
substantielle du contrat de travail.

46

Mettre un agent en télétravail suppose de résoudre quatre dimensions :
- la sécurisation des échanges et des données,
- l’accès aux informations ou données et aux traitements d’information,
- les performances du SI chez le télétravailleur,
- l’installation et la maintenance des équipements fournis au télétravailleur.

La sécurisation des échanges et des données
C’est un problème, mais pratiquement tous les ministères rencontrés ont trouvé des
solutions techniques qui répondent aux exigences de sécurité.
Les points principaux de ces solutions sont par ordre décroissant d’importance :
- la sécurisation du poste et de sa liaison,
Cette sécurisation permet de se protéger contre les écoutes, les infections, les
intrusions et l’usurpation d’identité. Un niveau supérieur porte sur la sécurité en
propre sur le poste de travail.
Les solutions de sécurisation du poste de travail existent 16 .
- un système de traces, qui permet de savoir ce qui s’est passé, et parfois, de détecter
en direct des anomalies. Particulièrement efficace pour prévenir les fuites, le système
de traces est aussi protecteur pour le télétravailleur dans la mesure où il aide à lever
les doutes et le mettre hors de cause. Il nécessite d’être justifié et que les personnels
en soient informés.
- une charte de sécurité, listant les règles à suivre, et reprise dans l’accord individuel
de télétravail
L’intérêt de l’ouverture des accès pour insuffler une démarche globale « sécurité
informatique et confidentialité ».
Pour les ministères, il est relevé une faiblesse de la réflexion sur la confidentialité des
informations. Elle se limite souvent aux données personnelles (CNIL), à la protection du
secret industriel et commercial, à la Défense, et de façon plus hétérogène au patrimoine
industriel et scientifique.
En particulier, les informations et données concernant la protection des intérêts du
service souffrent d’un manque de définition et de règles, les services considérant que le
devoir de réserve suffit. Or, en cas de télétravail, ces informations et données peuvent sortir
de contexte habituel de travail, et donc être exposées.
L’instauration du télétravail doit amener à se poser alors cette question à la traiter.
Les démarches de mise en place progressive du télétravail permettent de résoudre
cette difficulté.
Les collectivités locales traitent d’information plus standardisées. Les procédures à suivre
sont connues et souvent codifiées, traitement des informations nominatives, marchés
publics. Les établissements publics, par nature relativement spécialisés, ont comme les
entreprises une notion assez claire de ce qui est critique pour leur activité.

16
Cf. poste Itinéo du ministère des affaires étrangères et européennes

47

L’accès aux informations ou données et aux traitements d’information
La diffusion à grande échelle de systèmes de nomadisme (messagerie + agenda,
accès à ses fichiers soit sur le portable qu’on emmène en télétravail, soit via un système
d’extranet sécurisé) permet à une assez large partie de la population concernée d’accéder
aux informations pour réaliser des travaux de réflexion.
Concernant l’accès aux applications, deux points ont été relevés :
- la définition et la gestion des « profils 17 »,
- l’accès technique aux applications.

Le premier point est une difficulté dans la mesure où il n’existe pas de gestion de profil
élaborée dans les applications. Trois mesures peuvent être mise en place, en fonction des
risques encourus :
- maintien du profil de l’agent qu’il soit en télétravail ou dans les locaux, avec
sécurisation par le système de traces,
- création d’un profil distinct lorsque l’agent est en télétravail,
- utilisation d’un système de sécurisation complémentaire à la gestion de profils
intégrée aux applications.
Dans certains cas, ce point est une difficulté qui retardera l’entrée dans le télétravail.

Le deuxième point ne paraît pas être un vrai problème dès lors que les systèmes de sécurité
permettent de faire passer les flux et que les clients (au sens composants informatiques)
adéquats aient été installés sur le poste de travail du télétravailleur.
A ce titre, le ministère de l’agriculture exploite des applications centralisées « en client
lourd » accessibles par des associations, donc hors intranet, ou par des agents raccordés
depuis l’intranet « santé » depuis la réorganisation de l’échelon départemental. Cette
exploitation ne recourt pas à des systèmes de déport d’écrans.

Les performances du SI chez le télétravailleur
Les freins historiques que représentaient le système d’information et la desserte des
lieux de télétravail sont technologiquement du passé mais restent encore un frein (surtout
dans les ministères et les hôpitaux) du fait du manque de maturité des SI.
Des raccordements à débit suffisant sont largement disponibles (ADSL > 1 Mb/s voire
> 8 Mb/s 18 pour des services comme la visioconférence ou le recours à des systèmes de
sécurité évolués 19 ). Ils permettent d’accéder au SI dans des conditions de confort
acceptables. Ces raccordements fournissent des débits comparables au débit utile par poste
des réseaux locaux Ethernet 10 Mb/s largement utilisés à l’époque des débuts des réseaux
locaux en milieu professionnel. Ils sont de 20 à 300 fois plus élevés que ceux des modems
et des liaisons RNIS dans le sens Réseaux vers Utilisateur.
Du fait des offres forfaitisées, le coût est devenu très abordable (<30€/mois).

17
Profil : ensemble des droits accordés à un agent sur les applications auxquelles il a accès.
18
Le débit limitant est celui montant, c'est-à-dire depuis le lieu de télétravail vers le réseau. Ce débit n’est
pas garanti dans les offres grand public, seul le débit descendant maximal étant promu.
19
Exemple de système de sécurité évolué : reconstruction partielle (avec récupération des fichiers) du
poste de travail au démarrage à partir d’une image gardée sur les infrastructures centrales, de façon à ne pas
conserver de données sur le poste local.

48

Les applications actuellement développées le sont nativement en mode « Web », c'est-
à-dire accessible à partir d’un navigateur. Ces applications peuvent facilement être exposées
sur l’Internet. Lorsque, pour des applications non « wébisées », l’accès direct a des
performances insuffisantes, des solutions d’accès à distance (passage par des dispositifs de
déports d’écran) sont également disponibles,
Des industriels (SSII) savent les mettre en œuvre.
Les DSI sont suffisamment compétentes pour mettre en œuvre des solutions de
sécurisations pour accompagner un déploiement du télétravail.
L’installation des équipements au domicile est actuellement soit réalisée par les
services de la DSI, soit rendue non nécessaire en cas d’utilisation d’un ordinateur portable.
Ces systèmes actuels peuvent être conservés, moyennant une industrialisation, pour
un déploiement du télétravail à petite échelle (1 à 3% des effectifs, hors télétravail historique,
ce qui revient à multiplier le chiffre actuel par 100 à 250).
Pour aller au-delà, il conviendrait de revoir les systèmes d’information dans un sens où
la modalité « en télétravail » serait un mode de fonctionnement normal, voire le mode
nominal. Dans ce cas, le poste de travail et les applications seraient également à revoir.
Cette orientation permettrait également une plus grande liberté dans la répartition du
travail entre des équipes situées dans des lieux géographiques distincts.
En complément, les performances du SI chez le télétravailleur reposent sur la capacité
à agir en cas de difficulté.
Les services qui ont mis en place du télétravail ont été amenés à créer une assistance
spécifique, apte à traiter leurs problématiques, par exemple, une dégradation liée au
raccordement Internet du télétravailleur, ou l’impossibilité d’agir à distance sur le poste.

L’installation et la maintenance des équipements fournis au télétravailleur
Ces points doivent être vus dès l’élaboration de l’accord de télétravail individuel ou
collectif. En effet, le domicile n’est pas un lieu de travail comme les autres, et les modalités
d’intervention sont à préciser.
Deux cas sont rencontrés :
- ou le télétravailleur accepte que l’administration intervienne chez lui, et le matériel
peut être dépanné sur place,
- ou le télétravailleur n’accepte pas que l’administration intervienne chez lui, et alors, il
doit rapporter le matériel défectueux.
Dans ces deux cas, la conduite à tenir par le télétravailleur doit être connue et assimilée.
L’assistance technique doit aussi avoir les consignes adéquates.

3.5.2 Les freins méthodologiques et juridiques

Ils sont, depuis la publication du guide d’information sur le télétravail (DGAFP, 1998),
largement surfaits. L’expérience du secrétariat général des ministères financiers a montré
que les points d’amélioration sont mineurs et portent sur la sécurisation du poste de travail
en « télétravail » et sur la couverture assurancielle du télétravailleur. Ces aspects, y compris
la problématique des accidents de service, sont étudiés ci-dessous

49

4 Que faire ?
Une dynamique en faveur du télétravail semble cependant se concrétiser depuis
peu.
Elle est soutenue par un certain nombre de facteurs qui ne devraient pas faiblir :
 demande des personnels, obligés à chercher des logements de plus en plus
éloignés des lieux de travail alors que les conditions de transport se dégradent,
 diffusion des technologies de l’information et de la communication, baisse du prix
des portables, banalisation des accès à haut débits,
 dématérialisation des procédures et des documents,
 arrivée de nouvelles générations, porteuses d’une demande sociétale plus
complexe avec un souci de l’équilibre entre la vie privée et professionnelle, des
préoccupations en faveur du développement durable, un regain d’intérêt pour les
zones rurales et surtout modelée par la pratique des réseaux sociaux,
 demande de continuité de service en cas de crises.

Est-elle suffisante ?
Si l’intérêt du télétravail est manifeste pour les personnels, réduction de la fatigue et du
stress engendrés par les transports, meilleur équilibre entre la vie professionnelle et privée,
concentration, récupération de pouvoir d’achat, il n’en est pas de même pour les employeurs
qui voient surtout une surcharge de travail et des surcoûts, redoutent des dérives et
n’escomptent que des gains indirects et difficilement mesurables : meilleur climat social,
évolution des méthodes de mangement.
 Pour s’engager les employeurs attendent un cadre réaliste et fiable,
 Pour crédibiliser leur initiative, les employeurs doivent pouvoir être en
mesure d’afficher des gains directs s’ils veulent aller au-delà
d’expérimentations portant sur des populations limitées.
Contrairement au privé, des économies sur l’immobilier n’apparaissent pas
réalisables.
Le potentiel de télétravail portant principalement sur des durées courtes, il n’apparaît pas
vraisemblable que les télétravailleurs n’aient plus de bureaux attribués. Les ORP sont
clairement opposées à ce mode d’organisation. En tout état de cause, aucun gain en ce
sens n’a pu être constaté dans les expérimentations en cours.
Est alors posée la question de la récupération des gains de productivité par
l’employeur.
Autant la mise en place du télétravail perturbe le collectif de travail (répartition des tâches,
mais aussi temps mis pour réaliser une tâche), autant cette nouvelle façon de réaliser le
travail ouvre des possibilités de gains de productivité dès lors que l’environnement de travail
au domicile a des performances normales. Préciser les tâches ou les résultats attendus et
améliorer la maîtrise par les agents des outils et procédures contribuent à accroître la
productivité. Ces gains résultent aussi de la réduction de l’absentéisme constaté
effectivement en situation de télétravail.
Les équipes se rendent compte très rapidement de ces modifications et, si l’encadrement
n’y est pas attentif, ces gains sont « régulés » en interne.

50

4.1 Se donner des clés pour réussir
Chacun doit pouvoir trouver des motivations crédibles et s’engager en confiance. C’est
sur ces bases que pourront se bâtir des démarches projets.

Pour être construite, la confiance impose
de prouver la sincérité de ses intensions Motiver et définir des objectifs
par les faits. Elle demande le temps de les Créer la confiance
éprouver à travers le fonctionnement des
situations créées. Ce temps permet aussi Mettre en œuvre une démarche projet
d’acquérir les savoir-faire nécessaires.
Une méthode, assez largement utilisée, est de mettre en place le télétravail par étape.
Chaque étape devra conduire à une situation opérationnelle claire et compréhensible par
les agents, le management et les ORP. Chaque étape aura, en plus des motivations et
objectifs généraux, des objectifs particuliers et fera l’objet d’un bilan. Les dispositions
d’accompagnement (procédures, équipement fourni, prise en charge, etc.) sont bornées
dans le temps et font, à chaque étape, l’objet d’ajustements.
Il est important qu’à chaque étape, employeur et ORP puissent librement arrêter la
démarche, la disposition la plus courante étant alors de maintenir à titre individuel les
dispositions concernant les agents télétravaillant, et appliquer les nouvelles modalités aux
échéances.

Mise en place par démarches « projet » Utilisation du télétravail comme
 Mise en place de la confiance une modalité banalisée
acquisition des savoir faire
Diffusion télétravail

P rta e
P rta e
N g cia n

a g
a g

Objec- Mise en Déci
é o tio

Bilan Suivi Suivi Suivi
tifs œuvre -sion

Ajustement En
P artage
N égociation

Déci
Objectifs Mise en œuvre Bilan
-sion

rité
Ajustement E2
Matu
Négociation

Partage

Déci
Objectifs Mise en œuvre Bilan
-sion

Dispositions d’accompagnement E1

at ion
ralis
Procédures, équipement, prise en charge, formation, etc.

Géné
ion
tilisat
Initia

La démarche télétravail : l’enchaînement des étapes de mise en place
Le but ultime de la démarche est la « banalisation » du télétravail au sens où il est
devenu une modalité d’organisation du travail connue, maîtrisée et acceptée par tous.
Ce but ne signifie ni que chaque agent télétravaille, ni que chaque poste est
télétravaillable, mais que dans toutes les situations où cette modalité peut être efficace, elle
est effectivement utilisée dans le respect de l’intérêt des agents, des manageurs et de
l’employeur.

51

4.2 Motiver et définir des objectifs
Les employeurs doivent d’abord afficher leurs motivations et leurs objectifs. C’est
évidemment un exercice qui ne peut s’abstraire des valeurs et de la culture interne et qui doit
être crédible vis à vis des personnels, des cadres mais aussi de l’extérieur, citoyens et
opinion publique.

Pour l’administration de l’Etat, les motivations pourraient être choisies parmi les
suivantes :

 Un meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des agents
pénalisés par le temps passé dans les transports et une réduction en
conséquence du stress engendré.
 La modernisation de l’Etat avec la recherche de méthodes management plus
tournées vers la formalisation d’objectif et la délégation qui doivent se substituer
progressivement au management dans l’instant.
 L’extension de certains services aux administrés et usagers.
 Et aussi des gains concrets résultant de l’amélioration des conditions de travail,
que les employeurs doivent se donner les moyens de mesurer et de pérenniser.

Il apparaît important d’inscrire ces motivations dans un projet plus global pour
l’entité ou le service, le télétravail venant appuyer une démarche plus large de
modernisation.

Les collectivités locales peuvent raisonnablement s’appuyer sur leurs politiques conduites
en faveur de l’aménagement du territoire et du développement durable.
D’autres motivations peuvent être invoquées, notamment l’exemplarité que doit avoir la
puissance publique. Le développement durable et la réduction de charges des transports
collectifs saturés pourraient être également être invoqués par les départements ministériels
en charge de la mise en œuvre du Grenelle de l’environnement, qui mentionne le télétravail
dans ses préconisations.
L’objectif global est clairement le télétravail en pendulaire à faible intensité, un à deux
jours ou moins. Cette forme offre le plus grand potentiel, permet de répondre à plus d’agents
et présente peu de risques de coupure avec le service. Plus que des métiers, ce sont des
tâches télétravaillables qui doivent être visées. Une approche par activité au sein des
services peut permettre une plus grande reproductibilité, par exemple l’instruction des
dossiers de retraite, missions, etc.

52

Proposition :

Définir et afficher des objectifs et motivation concernant la justification du recours au
télétravail. Ces objectifs et motivations doivent concerner:
- le salarié
- l’employeur
- l’administré, l’usager ou la collectivité.
Elles peuvent porter par exemple sur
 l’amélioration de conditions de vie des agents
 la modernisation du management
 le développement durable et la réduction de charge sur les transports
 l’aménagement du territoire
Mais tous les employeurs doivent se fixer des objectifs de productivité mesurables
et/ou d’amélioration du service rendu et les concrétiser.

Proposition :

Développer le travail à distance et le management à distance en tant que modalités
d’exercice possibles dans une vie professionnelle :
 cette modalité de travail a vocation à être transitoire dans une vie professionnelle,
et non pas un régime de travail permanent et de droit,
 elle s’exerce sous la forme de télétravail pendulaire à raison de un ou deux jours
par semaine, trois pour les personnels les plus expérimentés.
 Les exceptions concernent l’accompagnement des réorganisations, le maintien ou
le retour à l’emploi en cas de problèmes de santé ou de handicap, et des périodes
de très courte durée pour faciliter des évolutions de situations personnelles
comme la mutation du conjoint.

Recommandation :
Surveiller, en particulier pour les administrations parisiennes, un éventuel transfert induit des
domiciles des télétravailleurs vers d’autres régions.

53

4.3 Créer la confiance avec un cadre sécurisant pour les
télétravailleurs mais aussi les employeurs

La confiance ne se décrète pas, mais s’établit progressivement. Des motivations réalistes
mais aussi gratifiantes pour chacun des acteurs créent un climat propice à ce processus.
Pour aller plus loin, un cadre clair doit apporter aux acteurs les garanties qu’ils attendent
pour s’impliquer plus avant. Ce cadre est aussi nécessaire pour transcrire l’accord européen
de 2002 et également donner un signe positif.
Les approches possibles pour l’établir sont :
- la loi ou le décret,
- l’accord social au niveau national,
- l’accord social au niveau de chacun des employeurs.

Des trois solutions, l’accord social au niveau national est celle qui enverra le message le
plus fort par sa nature consensuelle et il pourra être repris par la loi ou par décret. Il pourra
bien entendu être repris par une disposition législative ou réglementaire.
Ensuite la déclinaison semble relever des niveaux ou peuvent se définir les modalités
précises de mise en œuvre. Ce sont pour les administrations de l’Etat, les directions et les
services qui présentent une certaine homogénéité.
Il est à noter que les modalités détaillées applicables aux salariés de la fonction publique
relèvent dans la plupart des cas d’usages formalisés dans les règlements intérieurs. Le
mode de formalisation des modalités propres au télétravail doit prendre en compte des
éléments généraux et des éléments propres à chaque situation de télétravail.
La problématique de mise en place n’est en effet pas la même dans un état major, un
service déconcentré ou une grande direction de ministère avec des directions régionales et
des échelons départementaux. L’existence de corps importants et soucieux de traitement
égalitaire des agents impose une approche spécifique demandant plus de temps.
Une certaine flexibilité dans les périmètres concernés et dans le temps est donc
nécessaire.
Une déclinaison systématique par ministère n’apparaît donc pas indispensable, surtout
pour les grands ministères disposant de directions de natures différentes.
La principale difficulté est le problème de la réversibilité, dont l’affirmation du principe
dans un accord risque de ne pas être suffisante pour garantir à l’employeur une réelle
applicabilité. C’est l’aspect sur lequel les partenaires sociaux devront trouver une solution
acceptable.
Une première solution pourrait être celle adoptée par la Caisse des dépôts et
consignation d’un principe de périodes de durées limitées à 2 ou 3 ans avec une période
d’essai. La période pouvant être renouvelée une fois après une nouvelle instruction. Une
deuxième solution pourrait être de l’inscrire dans la loi.

54

Proposition :

Négocier ou fixer après concertation un cadre national pour les fonctions publiques
portant sur :
- la définition du télétravail
- les objectifs nationaux
- le mode de déclinaison, en particulier les accords locaux
- les éléments non négociables au plan local et au plan individuel
Prévoir une clause de réversibilité réellement applicable pour les employeurs et/ou un
article législatif confortant juridiquement cette possibilité.

Recommandation :
Limiter l’accord de télétravail à une durée raisonnable (1 an ou moins, renouvelable) avec
une période d’adaptation de quelques mois.
Formaliser les conditions de renouvellement de l’accord individuel de télétravail, en
prévoyant un renouvellement ou un non-renouvellement explicites à terme de 2 ou 3 ans.
Mener le renouvellement explicite comme une mise en place initiale quant aux conditions
d’hygiène et sécurité.

Recommandation :
Entamer la concertation au niveau local le plus tôt possible dans la préparation d’un projet
de déploiement du télétravail.

Les autres aspects ne posent pas de grandes difficultés dans la mesure où les
expérimentations en cours ont permis de valider des solutions réalistes. Il reste surtout à
déterminer ce qui devrait être formalisé au niveau national, des directions ou des services et
des conventions individuelles. L’intérêt de légiférer sur certains sujets peut également être
examiné.
Les droits du travail et de la fonction publique ne sont pas identiques et les recours
relèvent de juridictions différentes. Vu le petit nombre d’expériences et le faible recul sur le
sujet dont on dispose pour le secteur public, il est intéressant d’examiner les approches et la
jurisprudence associées à l’application du code du travail et de s’en inspirer.
Il faut noter que dans le public les conditions de travail sont déterminées par
l’employeur et non pas établies dans le cadre de conventions ou contrats signés par
l’agent et l’employeur. Dans la plupart des expérimentations, il a cependant été proposé
des conventions aux agents. Cette pratique, bien que nullement obligatoire, semble en
pratique tout à fait recommandable :
- L’employeur en signant arrête le cadre de travail et lui donne la valeur juridique
attendue dans le cadre du code de la fonction publique, sur laquelle il sera
possible de s’appuyer, par exemple pour la reconnaissance d’accidents de
service.

55

- L’agent en s’engageant manifeste qu’il a pris connaissance des conditions d’une
modalité de travail qui présentent des particularités notables.
- La signature commune traduit la reconnaissance d’un projet qui se construit à
deux et demandent un engagement et des efforts communs.
La signature des responsables des DSI peut également sensibiliser celles-ci aux besoins
d’assistance spécifique à apporter aux télétravailleurs.

4.3.1 Un engagement fort en faveur de la sécurité et la prévention
des maladies professionnelles
Travailler à domicile présente pour le télétravailleur autant de risque que de travailler
dans des bureaux. Il est donc important de sensibiliser le télétravailleur au fait que toutes les
prescriptions en matière de travail restent valables et qu’il a dans ce cas une obligation
particulière vis à vis de lui-même et de son entourage. Il doit être vigilant sur la sécurité et
sur la prévention des risques liés au travail sur ordinateur et écran
La jurisprudence fait fortement porter sur l’employeur la responsabilité de la prévention
et des conséquences des accidents et des maladies professionnelles. En situation de
télétravail l’employeur doit donc être plus vigilant puisque le domicile n’est pas un lieu de
travail comme les autres. Des tiers et notamment des enfants en bas âge peuvent être
présents, situation exclue dans les locaux de travail habituels.
Il faut rappeler que l’employeur ne peut en aucun cas échapper à ses obligations en
demandant au télétravailleur de signer des décharges quant à la conformité de l’installation.
Il est donc nécessaire que des actions renforcées de prévention et d’information soient
conduites vis à vis des télétravailleurs. Elles doivent obligatoirement s’accompagner de
contrôles adaptés à la situation mais cohérents avec ceux mis en place sur les lieux de
travail.
Le contrôle au domicile du télétravailleur de la sécurité électrique et de l’installation
globale, de l’adaptation ergonomique des écrans, bureaux et sièges, de la conformité de
l’installation aux règles élémentaires de sécurité et des câblages (obstacle potentiel dans un
passage) ne devrait pas poser de problème dans la mesure ou le télétravail présente un
caractère volontaire. Mais en dehors de l’installation et de contrôles périodiques espacés et
programmés, toute intervention ou vérification technique dans les locaux ne peut se faire
qu’après accord du télétravailleur. Celui-ci peut évidemment demander à tout moment une
visite de la CHSCT.

Recommandation:
Prévoir un cadre et des actions spécifiques pour la sécurité et la prévention des maladies
professionnelles, car le domicile n’est pas un lieu de travail comme les autres. Mettre en
place des contrôles renouvelés.

4.3.2 Les accidents du travail et maladies professionnelles

Le code du travail définit explicitement l’accident du travail: « Est considéré comme
accident du travail, quelle qu’en soit la cause, l’accident survenu par le fait ou à l’occasion du
travail à toute personne salariée ou travaillant, à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit,
pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d’entreprise ».

56

Pour les fonctionnaires en activité, il est prévu un dispositif de prise en charge très
favorable au fonctionnaire dans le cas d’accident « survenu dans l’exercice ou à l’occasion
de l’exercice de ses fonctions ».
Cette approche est théoriquement plus restrictive que dans le privé et ne semble pas
instaurer une « présomption » systématique d’accident de service. La reconnaissance
d’accident de service résulte en effet de l’avis de la commission de réforme. La procédure
actuelle devrait s’appliquer au télétravail dans la mesure où les conditions de travail du
télétravailleur ont été fixées par l’employeur. A condition que les jours et horaires de travail
soient déterminés de façon fixe ou avec une certaine flexibilité, il ne devrait pas y avoir de
différence notable avec le cas où l’accident se produit dans les locaux de l’employeur, dans
d’autres locaux ou sur la voie publique.
Il n’y a pas d’accident de trajet dans le cas du télétravail à domicile.

Recommandation :
Ne rien ajouter aux dispositions existantes en matière de reconnaissance d’accidents de
service, juste les rappeler et préciser les horaires de travail.

4.3.3 Protection de la vie privée – dispositifs de recours

Les risques d’envahissement de la vie privée tiennent au fait que l’on peut considérer
abusivement que le télétravailleur a des horaires extensifs et peut être joint à tout moment.
Au-delà des clauses et recommandations à insérer dans les conventions, il semble, comme
cela a été observé dans le privé, souhaitable pour prévenir les abus de prévoir plusieurs
voies de recours amiables et d’en informer les télétravailleurs qui pourront saisir au choix :
représentants du personnel, supérieur hiérarchique de niveau N+2, médecin de prévention,
chargé de mission télétravail identifié.

Recommandation:
Dans l’accord national : prévoir des voies de recours amiables vis à vis des abus, et les faire
préciser au niveau local.

4.3.3.1 Réunions au domicile

Aucune réunion ne peut être imposée au domicile du télétravailleur.

4.3.3.2 L’utilisation des outils de visioconférence

Si l’utilisation du téléphone, de la messagerie et d’applications informatiques ne posent
pas de problèmes particuliers, la mise en œuvre de visioconférences depuis le domicile est
un peu plus délicate puisqu’elle permet de voir le télétravailleur et son environnement. La
possibilité technique pour le télétravailleur de pouvoir choisir d’être vu ou pas pourrait
apporter une réponse. Pour le télétravailleur, l’option par défaut des outils de visioconférence
proposés devrait être de ne pas être visible.

57

4.3.4 Les congés

Aucun télétravail n’est possible durant les congés, les congés maladie ou maternité. Le
recours au télétravail préalablement au congé pour maternité n’a pas été observé mais une
expérimentation mériterait d’être conduite pour en déterminer l’intérêt et les formes qu’il
pourrait prendre.

Recommandation:
Ne rien ajouter à la réglementation existante, juste rappeler que « Aucun télétravail n’est
possible durant les congés, les congés maladie ou maternité ».

Recommandation :
Expérimenter et évaluer l’intérêt du recours au télétravail, à titre provisoire et sous contrôle
de la médecine de prévention, en amont du congé maternité, par exemple pour les agents
ayant des déplacements domicile-travail longs.

4.3.5 Les contrôles de présence et d’activité

Des moyens de contrôle peuvent être envisagés : Selon l’accord européen « si un
moyen de surveillance est mis en place, il doit être proportionné à l’objectif et introduit
conformément à la directive 90/270 relative aux écrans de visualisation ». L’ANI mentionne
le fait pour les contrôles « d’être justifiés et proportionnés ».
Les dispositifs électroniques de contrôle semblent donc possibles, sous réserve de
respecter les dispositions légales relatives au respect de la vie privée, à la collecte et aux
traitements d’informations nominatives et au secret des correspondances. Ces dispositions
imposent d’informer les télétravailleurs et les représentants du personnel et d’informer ou
saisir la CNIL.
Dans ce cadre le pointage par moyen électronique (par exemple un simple courriel en
début et fin de période de travail) ou un suivi précis d’activités (par exemple comptabilisation
voir enregistrement dans le cas d’un centre d’appel) ne semblent pas poser de problèmes
juridiques dans la mesure où il s’agit d’une adaptation des procédures adoptées pour le
contrôle de présence ou d’activité pour les personnels réalisant les mêmes tâches dans les
locaux de l’employeur.

Recommandation :
Préciser au niveau local ou dans le règlement intérieur les dispositifs de contrôle
acceptables. Préciser dans la convention individuelle les dispositifs applicables au salarié
dans sa situation de télétravail

58

4.3.6 Indemnisation des charges supportées

L’accord cadre européen sur le télétravail du 16 juillet 2002 est précis sur la prise en
charge des coûts par l’employeur :
«Toutes les questions relatives aux équipements de travail, à la responsabilité et aux
coûts sont définies clairement avant le début du télétravail.
En règle générale, l’employeur est chargé de fournir, d’installer et d’entretenir les
équipements nécessaires au télétravail régulier, sauf si le télétravailleur utilise son propre
équipement.
Si le télétravail est réalisé régulièrement, l’employeur couvre les coûts directement
causés par ce travail, en particulier ceux liés aux communications.
L’employeur fournit au télétravailleur un service approprié d’appui technique.
L’employeur a la responsabilité conformément à la législation nationale et aux
conventions collectives en ce qui concerne les coûts liés à la perte ou à l’endommagement
des équipements et des données utilisées par le télétravailleur.
Le télétravailleur prend dûment soin des équipements qui lui sont confiés ; il ne
rassemble ni ne diffuse de matériel illicite via l’Internet. »

La cour de cassation a rendu un arrêt 20 rappelant dans ses attendus que
l’occupation, à la demande de l’employeur, privé en l’occurrence, du domicile du salarié à
des fins professionnelles constitue une immixtion dans la vie privée de celui-ci, qui doit donc
être indemnisée en conséquence. L’arrêt ne s’est pas prononcé sur le niveau
d’indemnisation mais a seulement précisé que l’employeur devait respecter l’égalité de
traitement entre ses employés télétravailleurs tout en indiquant que celui-ci était autorisé à
moduler l’indemnisation en fonctions de critères objectifs et pertinents.
Une politique pourrait être donc de :
 prendre pour principe d’indemniser les coûts liés aux contraintes particulières
imposées par l’employeur,
 ne pas prendre en charge de façon spécifique les usages de ressources ne
correspondant pas à un surcoût imposé ou identifiable, ou de prévoir
éventuellement une aide forfaitaire globale au démarrage
Dans tous les cas, l’indemnisation peut être modulée en fonction de l’intensité de
télétravail.

Recommandation :
Préciser au niveau national le principe d’indemniser les coûts liés aux contraintes
particulières imposées par l’employeur, de ne pas prendre en charge de façon spécifique les
usages de ressources ne correspondant pas à un surcoût imposé ou identifiable, ou de
prévoir éventuellement une aide forfaitaire globale au démarrage.
Dans tous les cas, prévoir une modulation en fonction du nombre de jours de télétravail
et une évolution de certains coûts à la baisse.
Décliner au niveau local et individuel dans le cadre de recommandations faites par la
DGAFP et remise à jour annuellement.

En pratique les choix et principes suivants pourraient être retenus.

20
Cour de cassation, Arrêt de la chambre sociale Nestlé Waters, 07 avril 2010

59

4.3.6.1 Logement

Dans la mesure où le télétravailleur conserve un bureau fixe dans les locaux de
l’employeur, il ne semble pas justifié d’indemniser spécifiquement l’occupation du domicile.
La situation serait différente si l’employeur imposait, par exemple pour des raisons de
sécurité ou de confidentialité, que le télétravailleur consacre une pièce uniquement à l’usage
du télétravail ou surtout si il ne conservait plus de bureau fixe pour le télétravailleur.

Portable Poste fixe Poste
fixe+imprimante

Pas de pièce dédiée requise 6 €/an x jT 16€/an xjT + ½ m² 18€/an x jT + ¾ m²
Coût moyenne France 6 €/an x jT 25,15 €/an x jT 31,73 €/an x jT
Coût Ile de France 6 €/an x jT 29,35 €/an x jT 38,03 €/an x jT
Tableau de coût en fonction du matériel à usage strictement professionnel
jT : jour télétravaillé par semaine
Coût du m² : le m² est mobilisé 46 semaines par an et 1 jour par semaine, soit 1/8 du temps.
Par exemple, en moyenne le coût annuel du m² par jour est de : (12,2 x12)/8 ≈ 18,3 €/jT. Ce coût varie
selon le domicile de l’agent dans un rapport x0,5 / x2,2.

Recommandation :
En cas d’indemnisation pour l’utilisation du domicile comme lieu de travail, tenir compte
- des conditions de travail dans les locaux de l’employeur (passer d’un bureau fixe à un
bureau banalisé ou non attribué),
- de l’obligation de consacrer une pièce au domicile au télétravail.

4.3.6.2 Mobilier

La prise en charge spécifique ou forfaitaire du mobilier, siège et bureau
ergonomiquement adaptés, semble recommandable pour la prévention des maladies
professionnelles.

Recommandation :
Proposer systématiquement un siège ergonomique
Conditionner l’accord individuel à une installation ergonomiquement et techniquement
acceptable ; Diffuser un guide.

4.3.6.3 Accès internet

Dans la mesure où les débits et les trafics liés à l’activité professionnelle deviennent
peu significatifs par rapport à ceux liés aux usages domestiques et n’entrent que
marginalement en compétition 21 avec le trafic de ces derniers, il semble de moins en moins
pertinent de prendre en charge spécifiquement l’accès internet. Mais dans le cas où

21
Cas particulier pouvant donner lieu à prise en charge: lorsque le conjoint travaille aussi au domicile.

60

l’employeur imposerait un accès internet spécifique et consacré uniquement à l’activité
professionnelle, celui-ci devrait le prendre en charge, ce qui semble d’ailleurs la pratique.

Recommandation :
Accès internet banalisé, à usage privé-professionnel : pas de prise en charge.
Accès internet spécifique uniquement à usage professionnel : prise en charge.
Accès internet spécifique à usage privé-professionnel : prise en charge plafonnée et en
fonction de l’intensité de télétravail.

4.3.6.4 Téléphone

Certains employeurs publics n’ont pas prévu de prise en charge spécifique pour
l’usage du téléphone. La généralisation des forfaits téléphoniques liés à l’abonnement
internet fonde cette approche notamment dans le cas où le télétravailleur n’utilise dans son
travail qu’épisodiquement sa ligne téléphonique. Dans le cas contraire, notamment si le
renvoi de ligne du bureau est imposé, l’employeur devrait prendre en charge tout ou partie
de l’abonnement et du trafic. Dans la pratique une ligne spécifique ou un téléphone portable
sont souvent proposés. Les solutions plus économiques où il est mis en place une solution
avec voix sur IP sont à recommander.

Recommandation :
Règle de base : Fourniture d’un accès téléphonique par l’employeur selon les tâches
réalisées en télétravail, à usage uniquement professionnel. Il est cependant beaucoup
plus économique de recourir à une solution de voix sur IP intégrée au poste de travail.
(cf. ville de Paris)

4.3.6.5 Equipements informatiques

La pratique montre que pour des raisons de sécurité le matériel informatique est fourni
systématiquement et est limité uniquement à un usage professionnel Cette approche à
recommander évite également les problèmes associés à la protection des droits d’auteurs.
Elle permet aussi de s‘assurer de l’usage de matériels et écrans ergonomiquement adaptés.

Recommandation :
Règle de base : Fourniture du poste de travail par l’employeur, ses caractéristiques
dépendent des tâches réalisées en télétravail, à usage uniquement professionnel, avec
maintenance par l’employeur.
Les conditions de maintenance sont à annexer à la convention individuelle.

Recommandation :
Créer, sous la direction de la DISIC, un partage interministériel sur l’ingénierie du poste
de travail.

61

4.3.6.6 Assurances

Les dommages causés aux tiers et à l’habitation peuvent être couverts par les
assurances famille habitation (sur simple demande et sans surcoût par une grande société
d’assurance contactée par la mission).
L’assurance des matériels fournis par l’administration et les dommages causés par ces
matériels au télétravailleur ne sont pas couverts et nécessitent d’être pris charge par
l’administration (ou une assurance ad hoc).

Recommandation :
Les conditions d’assurances sont spécifiées dans la convention individuelle.

4.3.7 Cas des télécentres et sites distants

Beaucoup de problèmes évoqués ci-dessus, spécifiques au télétravail domicile, ne se
posent plus si le télétravail se déroule dans des locaux de l’employeur ou dans les locaux
d’un télécentre avec lequel l’employeur a passé une convention à cet effet. Juridiquement, il
ne s’agit pas de télétravail, même si l’accompagnement de la démarche est identique.
L’employeur peut imposer ce lieu de travail comme un autre mais ces locaux relèvent des
dispositions applicables aux locaux de travail. L’employeur doit donc s’assurer que les
locaux fournis par le télécentre sont conformes aux dispositions en vigueur.
Dans le cas où le télétravailleur passerait de lui-même une convention avec un télécentre
(pour laquelle il serait ou pas indemnisé par son employeur) et en cas de litige, la situation
se retrouverait vraisemblablement identique à celle du domicile.

Recommandation :
Mentionner le recours au télécentre comme une solution dans le cadre général et les
conventions individuelles, de façon à ouvrir éventuellement des droits à remboursement
sur justificatif.

4.4 Communiquer en interne pour démystifier
Le télétravail est une notion assez largement méconnue du public. Elle peut être
fortement connotée ou porter des espoirs erronés. Aussi, une communication devra être
mise en place pour clarifier ce qu’est concrètement que d’être en télétravail.
A ce sujet, le recours à des témoignages de télétravailleurs et de manageurs complète
efficacement les présentations des règles et accords.
Quelques idées :
 Le télétravail répond à un besoin des travailleurs. Ce besoin, communément couvert
par la recherche d’un meilleur équilibre « vie privée – vie professionnelle »
correspond à rechercher un meilleur confort de vie en gagnant sur les trajets et
parfois, une certaine liberté d’organisation personnelle.

62

 Le télétravail ne répond pas à des attentes d’éloignement devant le collectif
professionnel, d’insuffisance ou de non maîtrise professionnelle ou à des situations
de conflit. Il ne permet pas de cumuler deux activités, l’une professionnelle, l’autre
non professionnelle.
 Tous les postes ne sont pas télétravaillables. Etre « télétravaillable » relève d’une
décision qui intègre la nature des tâches, mais aussi la sensibilité des données
manipulées.
 Le télétravail ne sied pas à tout agent : il demande des capacités d’autonomie,
d’organisation, de l’autodiscipline et de la volonté.
 Le télétravail oblige l’encadrant à clarifier son mode de management, en étant plus
précis sur les résultats attendus (forme, qualité, délais ou réactivité), sur le travail lui-
même, sur la communication et sur l’organisation. Cette clarification est accessible.
Elle lui demande du courage et de la pédagogie.
 La mise en place du télétravail est un vrai projet avec ses phases de préparation,
lancement, déploiement et mise en place de sa maintenance. Elle s’apparente à une
mise en place d’un système qualité.
 L’employeur qui fournit des efforts et supporte des coûts se doit d’obtenir, au-delà
des effets positifs indirects, des gains durables et mesurés.

Recommandation :
Mettre en place au niveau local une communication proactive sur le télétravail, basée sur
des situations réelles.

4.5 Une démarche projet
Mettre en place du télétravail revient à imposer une rupture dans les habitudes de travail
et donc à bâtir un nouveau consensus. Il n’est pas nécessaire de détailler les étapes de mise
en œuvre déjà recensées dans le guide de la DGAFP. Des études et ouvrages récents sont
d’ailleurs disponibles 22 .
Des points à souligner :
 L’intérêt de démarrer la concertation le plus tôt possible et de s’informer des
expériences conduites par des structures équivalentes.
 L’importance d’un chargé de projet puis référent clairement identifié.
 L’importance d’une assistance et d’un support informatique opérationnels pendant les
heures de télétravail.
 La conduite de changement va surtout porter sur la découverte et la définition des
tâches, leur évolution de façon à rendre télétravaillables celles qui peuvent l’être et la
mise en place d’outils de suivi et de communication, de fiches de suivi d’activité.
 Le principe d’analyser la capacité du couple « manageur / managé », autonomie du
managé.

22
On peut citer l’ouvrage de Pascal Rassat, « Méthodologie d’introduction du télétravail dans les organisations
publiques ».

63

 L’intérêt des procédures d’auto-évaluation qui permettent aux personnes intéressées
d’apprécier leur capacité à se porter candidat.
 L’évaluation des gains de productivité.
 La communication vers l’extérieur demande des précautions, si on n'est pas en
mesure de mettre en avant des gains concrets.

Motivations et objectifs généraux Ajustements
Négociation

Partage
Partage

Partage

Partage
Partage
Partage
Négociation

Négociation
Mise en Déci Objec- Mise en Déci Objec- Mise en Déci
Objectifs Bilan Bilan Bilan
œuvre -sion tifs œuvre -sion tifs œuvre -sion

Dispositions d’accompagnement E1
Procédures, équipement, prise en charge, Ajustement E2 Ajustement En
formation, etc.

Communication

Etape 1 Etape 2 … Etape n

Les étapes et leur enchaînement

La démarche « projet » enchaîne des étapes jusqu’à obtenir une situation où le recours au
télétravail sera devenu naturel.

Recommandation :
Insérer la démarche projet dans une stratégie globale de type « système qualité » ou
« projet d’établissement »

Recommandation :
Mettre en place une démarche projet de type « système qualité » sans oublier le chef de
projet, l’assistance et les évaluations.

Recommandation :
Déterminer l’éligibilité au télétravail en analysant les tâches télétravaillables plutôt qu’en
déterminant des métiers types.

64

Recommandation :
Recourir à des procédures transparentes qui crédibilisent la démarche en interne. Par
exemple, les critères sont publiés et les choix arrêtés par un comité prenant en compte la
motivation du candidat télétravaillleur, mais aussi la capacité du couple manageur–
télétravailleur.

Recommandation :
Mettre en place une communication vers les manageurs

Recommandation :
Veiller à ce que la communication vers l’extérieur mette en avant les retours pour la
collectivité.

La formation
Ce sujet concerne autant les manageurs que les télétravailleurs ou leurs collègues. En
accord avec les traditions en ce domaine, des cycles de formation sur un ou deux jours
seront certainement proposés ou imposés. Il est difficile de traiter dans ce type de
formation des spécificités de la mise en œuvre dans un service. Il peut être plus efficace
sur la durée de privilégier des approches à base de tutorat et d’auto-formation pour la
maîtrise des procédures et des outils de communication

Recommandation :
Pour la formation : privilégier le recours au tutorat et aux systèmes d’auto-formation et
d’auto-évaluation, l’objectif étant de permettre au télétravailleur de maîtriser les outils SI
et, au couple télétravailleur manageur, de s’organiser et d’acquérir un mode de
fonctionnement satisfaisant.
Accompagner les télétravailleurs mais aussi les manageurs de proximité.

65

4.6 Passer des expérimentations à des projets

Si la démarche de mise en place du télétravail est connue, il convient d’encourager les
initiatives par des actions pilotes.

4.6.1 Un projet pilote à vocation aménagement du territoire

Les initiatives prises par les collectivités locales du grand massif central semblent avoir
suscité un effet d’entrainement efficace.
Il semblerait logique que l’Etat et ses services s’impliquent à leur tour pour faire
reconnaître le télétravail comme un outil d’aménagement du territoire. Il suffirait que les
différentes directions régionales et départementales des services de l’Etat s’engagent dans
des opérations modestes du même ordre de grandeur que les collectivités locales pour que
soit atteinte sur la région une taille critique.
Ces collectivités se sont engagées en faveur de la diffusion des technologies de
l’information et du déploiement du haut débit depuis plusieurs années. Elles sont également
actives dans les téléservices destinés aux citoyens. Ce pourrait être également l’occasion de
mettre en avant leurs initiatives en ce domaine.

Proposition :
En s’appuyant sur une dynamique territoriale (exemple Initiative MACEO du grand
Massif Central) :
 mener au moins une expérimentation de taille significative impliquant les
services extérieurs des ministères,
 tester le concept de télécentres administratifs ruraux,
 développer les télé-services dont la mise en place doit rester à l’initiative des
collectivités locales,
 associer l’Etat à une réflexion globale sur ces sujets, par exemple dans le cadre
des programmes de recherche et d’études proposés ci-dessous.

4.6.2 Une expérience par ministère

Recommandation :
Lancer au moins dans un service par département ministériel une expérience
d’organisation de travail incluant le télétravail comme modalité normale.

66

4.6.3 Une préparation de la fonction publique hospitalière

La fonction publique hospitalière est celle qui, de par sa culture et de par ses
contraintes opérationnelles la moins prête à utiliser le télétravail comme modalité
d’organisation.
Les préconisations portent sur une démarche d’apprentissage incluant les structures
de soutien que sont les ARS et un renforcement de la capacité des SI à s’ouvrir sur
l’extérieur en sécurité. Bien que le personnel des ARS relève généralement de la fonction
publique d’Etat, un engagement des ARS aurait certainement un effet moteur dans ce
secteur.

Recommandation :
Développer dans les ARS des organisations du travail incluant le télétravail à raison
de un ou deux jours par semaine.
Développer, sous l’égide des ARS et l’ASIP Santé les dispositifs de sécurisation des
SI de santé.

4.6.4 Une expérimentation en région parisienne de télécentre
administratif
Le concept de télécentre administratif urbain pourrait être testé en région parisienne
compte tenu du grand nombre d’agents résidents en banlieue et travaillant dans Paris. Si ce
concept a été abandonné aux Etats Unis, il est cependant possible qu’il présente un intérêt
en France où l’habitat est de nature différente. Comme pour les télécentres administratifs
ruraux, il semble que l’initiative doive partir des collectivités locales qui ont d’ailleurs en Ile de
France et dans Paris beaucoup d’agents potentiellement intéressés. Un autre projet pourrait
être envisagé dans les situations où un grand nombre d’agents effectuent des déplacements
entre deux villes, par exemple Saint Etienne et Lyon.

4.7 Mesures d’accompagnement

4.7.1 Mieux mesurer

Il n’est sans doute pas justifié de formaliser un observatoire du télétravail. Mais un
recensement des accords et protocoles télétravail serait utile aux nouvelles initiatives. Une
mention du nombre de télétravailleurs bénéficiant d’un cadre défini devrait être intégrée dans
les bilans sociaux.

Recommandation :
Instaurer dans les bilans sociaux et rapports d’activité un point concernant le télétravail et
le travail à distance. Recenser les accords et protocoles sur le télétravail.

67

4.7.2 Surveiller le déroulement de carrière des télétravailleurs

Il est encore trop tôt pour tirer des conclusions sur la neutralité du télétravail sur le
déroulement de carrière des personnels. Cet aspect devra faire l’objet d’une attention
particulière et d’un bilan global.

Recommandation :
Prévoir à terme un bilan de l’impact du télétravail sur les déroulements de carrière.

4.7.3 Mieux étudier les évolutions des modalités de travail dans la
fonction publique et dans le monde
A cet effet il est proposé de créer une activité de réflexion et recherche sur les
évolutions du travail et l’introduction des TIC dans la fonction publique. Idéalement une telle
initiative devrait présenter deux volets :
 Un programme de recherche mis en place par le ministère de la recherche et
de l’enseignement supérieur à travers ses agences pour mobiliser et attirer des
enseignants chercheurs et chercheurs sur cette thématique.
 Un programme d’études et d’évaluations des pratiques mobilisant les
inspections des ministères mais aussi les écoles du service public et les écoles
du GEM et Institut Telecom.
La problématique de l’organisation des espaces de travail « open space » en particulier
mériterait dans ce cadre une étude spécifique basée sur des expérimentations.
Ces études pourraient être étendues avec intérêt aux autres pays. La mission a constaté que
peu de directions disposaient d’informations fines sur les pratiques en matière d‘organisation
du travail des administrations en charge des mêmes missions dans les autres pays. Les
projets et stages d’élèves sont particulièrement adaptés à ces études.

Proposition :
Créer un programme de recherche appliquée sur TIC, Management et Travail dans un
contexte où il est donné à l’agent et à l’équipe une plus grande latitude dans ses choix
d’organisation du travail. Ce programme pourrait traiter du management à distance et du
télétravail.
L’associer à un programme d’études et d’évaluations mobilisant les écoles de formation et à
une activité de partage et de capitalisation d’expériences sous l’égide de la DGAFP et de la
DGME.

4.7.4 « Open space » et télétravail,

Si les employeurs veulent réaliser à terme des économies de locaux, ils devront recourir
à des solutions de bureaux paysagers ou « open space ». Mais ils devront convaincre au
préalable.

68

Recommandation :
Mener une expérimentation conjointe « bureaux paysagers » et « télétravail », incluant
des bureaux banalisés, par exemple sur le projet « Ivry » des ministères financiers.

4.7.5 Les aspects techniques

Desserte
La desserte du domicile (ou du télécentre) doit faire l’objet d’une spécification en termes
de débit minimal. Ce débit est fixé en fonction des applications qu’utilisera le télétravailleur.
A titre d’exemple et pour une desserte en ADSL, pour des applications webisées, de la
messagerie ou des outils de travail collaboratif, une liaison 512 kb/s suffit. Pour de la
visioconférence, une liaison à 8 Mb/s minimum est conseillée. Le débit limitant est celui de la
liaison « utilisateur vers le réseau », et non le débit affiché qui correspond au sens « réseau
vers utilisateur ».
Du fait de la multiplicité des offres et de leurs caractéristiques techniques, une vérification
du débit peut être nécessaire.
Numérisation / dématérialisation
Du point de vue de l’efficacité des tâches effectuées en télétravail, la numérisation ou la
dématérialisation apparaissent essentielles. En effet, elles permettent de découpler le lieu où
est le dossier à traiter et celui où est l’opérateur. Dans les lignes qui suivent, seront
examinés les aspects liés à la numérisation des documents et aux outils de communication
associés.
Remarquons tout d’abord que, en dehors de toute considération générale sur le
télétravail, la numérisation des documents de travail peut être abordée dans un souci de
réduction du volume des documents papier : c’est l’idée de dématérialisation qui peut
notamment participer d’une volonté de réduction d’impact environnemental. Au-delà de ces
considérations environnementales, la possibilité de numérisation des documents de travail
est un des critères pouvant conduire à la décision d’organiser certaines tâches en télétravail.
Cette première condition étant remplie, il convient de s’assurer du bon dimensionnement
et, d’une manière générale, de l’adéquation des outils de communication à la taille et aux
volumes des données à échanger dans le cadre d’un éventuel fonctionnement en télétravail :
débit de transmission suffisant ; capacité de stockage suffisante (notamment pour ce qui
concerne la messagerie). Ce questionnement sur le volume des données échangées renvoie
aux outils permettant, si besoin, de réduire la taille des fichiers : encodage des images ;
compression des fichiers.
Toujours pour faciliter la tâche du télétravailleur, celui-ci aura également avantage à
disposer d’un logiciel de reconnaissance de texte (OCR : Optical Character Recognition) afin
de permettre l’édition d’un document reçu dans un format non éditable (ex : .pdf, .jpg).
Si l’on considère à présent un contexte de travail collaboratif, deux observations
s’imposent :
 Il importe de s’appuyer sur des outils offrant toutes les garanties de compatibilité
de format des documents échangés entre les différents agents ;
 Il est recommandé de se doter d’outils de travail collaboratif en ligne permettant, à
partir d’un serveur central, une gestion des tâches et des documents numérisés
associés.

69

Ce dernier point est repris en annexe, dans un chapitre consacré aux outils applicatifs.

Recommandation :
Concevoir toute nouvelle application comme télétravaillable, sauf exception dûment
justifiée.

En absence de numérisation ou de dématérialisation, il sera nécessaire de préparer les
documents traités hors les murs : recherche, sélection, numérisation ou photocopies,
classement. Cette préparation peut, à long terme, rendre économiquement inefficace le
télétravail.

Recommandation :
Ne pas faire de la numérisation un préalable au télétravail, mais en tenir compte dans
l’organisation du travail et préparer la numérisation.

4.8 Le nomadisme comme forme de télétravail en débordement.
Accéder à sa messagerie et à son environnement de travail permet de mieux organiser
son travail. C’est aussi une façon de familiariser les agents, surtout les cadres, à ce qui peut
devenir du télétravail et aussi un élément favorable au développement du télétravail, à la
sécurité et aux plans de continuité et de gestion de crise dans la mesure où les risques de
dérive sont assumés.
Il est nécessaire pour cela de :
 Définir des outils adaptés (portables sécurisés) ;
 Veiller à la sécurité des outils (messageries notamment) ;
 Déployer suffisamment d’accès et en assurer la maintenance.
C’est évidemment une première étape vers une réflexion sur les problèmes d’accès au SI
depuis l’extérieur et une première étape vers le recours au télétravail dans le cadre des
plans de gestion des crises et de continuité d’activité.
C’est un risque sécurité qui doit être maîtrisé, en évitant le recours aux ordinateurs
personnels des agents et en s’appuyant uniquement sur des solutions et du matériel fournis
par l’employeur. Mais c’est aussi un risque de débordement de la vie professionnelle sur la
vie privée, d’où la nécessité de sensibiliser les responsables, donner des règles claires sur
l’utilisation de la messagerie, surveiller l’accès au SI en dehors de créneaux horaires et de
se doter d’indicateurs sur ces usages. Quelques cas de situations excessives ont été
rapportés à la mission.

Recommandation :
Encourager la possibilité de télétravail épisodiquement en utilisant uniquement le matériel
fourni par l’employeur et en veillant à prévenir les abus.

70

4.9 Les plans de continuité d’activité et de gestion des crises
Le télétravail est une modalité qui commence à être prise en compte dans les plans de crise.
Elle se traduit par deux types de mesure :
 au niveau des services informatiques, et dans le prolongement de ce qui est fait
pour maintenir l’activité, utilisation des moyens de diagnostic, voire de prise de
main à distance,
 au niveau des autres services, le télétravail est utilisé selon la règle du « bon
vouloir », sans obligation de résultat. Il n’est prévu ni formation, ni
accompagnement spécifique. Certains ministères ont donné comme consigne
« de se rendre au service du ministère le plus proche de son domicile et de se
mettre à la disposition du responsable ».

Structures Télétravail Site(s) de repli Remarque

Premier Ministre Non Oui

Affaires Etrangères Oui (modalité) Oui Partiellement testé

Agriculture Oui Non Testé

Culture Non Non testé

Environnement Non Non testé

Ministères Financiers Oui Oui Partiellement testé

Intérieur Non Oui Non testé

Justice Non Oui Partiellement testé

Santé Oui Testé

Travail Oui Testé

Hôpitaux Non Non

Tableau « Plans de crise »
Concernant la fonction publique hospitalière, les plans de crise ne prévoient pas de
télétravail puisque les personnels doivent rester auprès des patients ou des pensionnaires.
Seules quelques structures purement administratives (HAS, FHF) prévoient du télétravail en
cas de crise.
Le télétravail représente une opportunité dans le cadre des plans de crise comme l’a
montrée l’administration fédérale américaine. Il faut néanmoins attirer l’attention sur le besoin
de préparation et de déploiement des ressources nécessaires.

71

Mettre en télétravail beaucoup d’agents en même temps ne s’improvise pas et nécessite
d’avoir prévu des ressources en conséquences et des exercices de préparation. Si par
manque de préparation et d’estimation des besoins ou des ressources, il est nécessaire de
répondre dans l’urgence à la nécessité de connecter beaucoup plus d’agents que prévu, le
risque est grand d’être obligé d’abaisser les niveaux de sécurité pour faire face à l’urgence
lors d’une crise. C’est ce qu’attendent les personnes mal intentionnées pour pénétrer les
systèmes d’information.

Proposition :
Prévoir le recours systématique au télétravail dans le cadre des plans de gestion de crise
et de continuité. A cet effet il est nécessaire de mettre en place des équipements et de
préparer les agents.

5 Télétravail et handicap

Les problématiques du télétravail et du handicap se croisent sur trois points : l’insertion
dans l’environnement professionnel, les difficultés de déplacement, le financement du poste
de travail. Les autres points (aménagement du poste de travail, adaptation du contenu du
poste au handicap, etc.), ne relèvent pas de la problématique « télétravail ».
Le télétravail, dans la mesure où il supprime certains déplacements, apparaît comme une
modalité intéressante pour certains handicaps. Elle peut permettre à certains handicapés de
travailler avec une fatigue compatible avec leur santé tout en fournissant une production
satisfaisante pour l’employeur.
La position des associations des handicapés, qui est celle du président du FIPHFP,
repose sur le principe que les travailleurs handicapés sont des travailleurs comme les autres.
Le télétravail est donc perçu comme une modalité qui doit être proposée aux travailleurs
handicapés dans les mêmes conditions qu’aux autres travailleurs. Il faut être conscient que
les personnes handicapées recherchent dans la mesure du possible la création de liens
sociaux dans l’activité professionnelle et vont donc en général ne pas privilégier le télétravail.
L’approche à retenir devra concilier le souhait de la personne, le poste occupé et
l’intégration. La démarche recommandée est une intégration préalable suivie d’un passage
en télétravail pendulaire.
Les employeurs estiment également que l’insertion des handicapés au sein de la
collectivité doit être privilégiée. La plupart écartent le principe le recrutement direct de
télétravailleurs handicapés à temps complet ou en pendulaire. Des démarches de prise de
poste à temps complet sur le lieu de travail puis, après insertion dans le collectif de travail,
passage en télétravail pendulaire, voire 1 semaine sur 2, 3 ou 4 ont été conduites avec
succès.
Les employeurs publics apparaissent réactifs vis à vis des demandes qu’ils essaient de
traiter de façon pragmatique.
Le FIPHFP offre des conditions très favorables pour le télétravail et le mentionne
clairement sur son site web. La prise en charge de l’adaptation des postes de travail est
applicable aux situations de télétravail partagé entre domicile et locaux de l’employeur. Les
demandes restent cependant encore rares : neuf demandes dont deux ont fait l’objet d’une
instruction complète par le FIPHFP.

72

Le télétravail a été également utilisé en cas de problème de santé notamment dans
le cadre des mi-temps thérapeutiques et des retours à l’emploi. Les aménagements
souhaitables à une reprise de poste sont fixés par le médecin de prévention qui dispose
d’une grande latitude et peut proposer dans un premier temps de passer en télétravail à
temps complet ou partiel.
Les exemples de télétravailleurs handicapés restent cependant rares:
- FPE, 3,1% de personnes handicapées
Affaires étrangères : 2 handicapés sur 5 télétravailleurs,
Défense DGA : 3 handicapés sur 4 télétravailleurs
Travail : A noter un cas de cadre en situation d’animation maintenu à son poste à la
demande de son équipe (maladie dégénérative).
MEN : 1 au rectorat Bordeaux
- FPH, 4,6% de personnels handicapés
APHP : 1 cas à temps plein (revue de presse)
CHU Lille : aucun
Hospices civils de Lyon : aucun
- Autres
Pôle emploi : Le télétravail concerne uniquement les handicapés (environ 15 actuellement),
un projet national en cours débutant par une expérimentation sur l’Aquitaine.
- FPT, 4,3 % de personnes handicapées (pour les collectivités employant plus de 20
personnes)

En conclusion, si naturellement des exceptions peuvent s’envisager dans un domaine où
beaucoup de situations sont spécifiques, l’approche à privilégier est celle d’une intégration
préalable puis passage en télétravail pendulaire. Les personnes handicapées doivent donc
être traitées de façon identique. Le télétravail représente pour les personnes handicapées
des opportunités, mais celles-ci préfèrent quand cela est possible être en contact
socialement avec leur milieu professionnel. Le recrutement direct en modalités télétravail
comme le télétravail à temps complet doivent donc être écartées, sauf exceptions.
Les freins au développement sont les mêmes, les demandes sont traitées et prises en
charge par le FIPHP, mais restent rares. Une information spécifique des responsables et des
médecins de prévention pourrait donc être utile.
Le télétravail est également une modalité intéressante pour répondre aux problèmes de
santé, retour ou maintien en activité, sur laquelle il serait aussi souhaitable de diffuser des
informations aux responsables et médecins de prévention.

Recommandation :
Traiter les travailleurs handicapés comme les autres agents et ne pas prévoir de
recrutement de handicapés en télétravail à temps complet.
Mais pour raison de santé, recourir au télétravail, y compris à temps complet, pour
assurer le maintien dans l’emploi ou accompagner le retour au travail

73

Télétravail pendulaire
Objectif :

Maintenir dans l’emploi les personnes handicapées

Description de l’aide :
Les aménagements des postes de travail et les études y afférents effectués avec le
concours du médecin chargé de la prévention ou du médecin du travail et des
instances compétentes en matière d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail.

Dans le cadre de l’exercice de l’activité professionnelle d’un agent handicapé en situation
de télétravail pendulaire, le FIPHFP finance les coûts suivants :

1. dans la limite d’un plafond de 10 000 € par agent :
o les coûts d’acquisition des matériels et mobiliers nécessaires à l’exercice de
l’activité professionnelle
o les coûts d’investissement liés à l’utilisation externalisée de ces matériels
o les aménagements nécessaires à l’exercice sécurisé de l’activité professionnelle
2. dans la limite d’un plafond de 5 000 € par agent :
o les études préalables d’aménagement du poste de travail
3. dans la limite d’un plafond annuel de 2 500 € par agent :
o les coûts d’abonnement et de maintenance liés à l’utilisation et au fonctionnement
externalisés des matériels.

Pièces justificatives obligatoires :

La préconisation du médecin de prévention, du travail ou de médecine professionnelle.

 un justificatif d’éligibilité (bénéficiaire des articles 2 et 3 du décret n° 2006-501)
 pour un montant inférieur à 90 K€, une attestation de l’employeur indiquant qu’il a
respecté les règles des marchés publics
 pour un montant supérieur à 90 K€, l’avis de publicité
 devis ou offre retenue
 numéros de mandatement et copies des factures
 le relevé d’identité bancaire de l’employeur
 l’avis du médecin de prévention ou du médecin du travail et, le cas échéant, l’avis des
instances prévues à l’article 3-1° du décret n° 2006-501
 l’avis du comité médical dans les situations d’inaptitude, si la règlementation le prévoit.

L’état déclaratif qui est produit à l’occasion des demandes d’aides dont le montant total est
inférieur à 10 000 (dix mille) euros, devra lister les pièces ci-dessus que l’employeur tient à la
disposition du gestionnaire.

En cas de défaut de présentation de l’une des pièces justificatives
susmentionnées, le FIPHFP se réserve le droit de demander à l’employeur le
remboursement de l’aide versée.

Fiche d’information du FIPHP sur le télétravail pendulaire

74

6 ANNEXES

6.1 Les télécentres

Un télécentre est un lieu, accessible à toute personne, où cette personne peut travailler
en disposant au minimum d’un bureau (siège et meuble), une prise électrique et un accès
Internet. Depuis 1995, avec le premier appel à projet de la DATAR, des télécentres ont été
installés en France, souvent par des collectivités locales ou quelques sociétés spécialisées.

« Dans ce cas de figure, le salarié de l’entreprise travaille à distance de son équipe dans des
télécentres où sont également présents des salariés d’autres entreprises. Il y dispose d’un
poste de travail à partir duquel il peut aisément communiquer avec son entreprise.
Une telle organisation peut créer un sentiment de plus grande distance entre l’entreprise et
le salarié. Celui-ci peut se sentir moins intégré au sein de son équipe, voire de l’entreprise
elle-même, puisqu’il ne travaille plus au sein de ses locaux. En revanche, elle ne modifie pas
en profondeur la relation du salarié au travail. Celle-ci continue de se réaliser dans un temps
et un lieu déterminé, distinct de la vie privée du salarié ».
Source : rapport Pierre Morel à l’Huissier – 2006

6.1.1 Télécentre d’affaires

Les télécentres de sociétés spécialisées 23 sont situés en zones d’affaire (aéroports,
quartiers d’affaires). L’hébergement de télétravailleurs réguliers n’apparaît que comme une
activité marginale. Ils ont en réalité comme clientèle des entreprises qui y accueillent leurs
clients ou y organisent des réunions internes, des entretiens de recrutement, etc. Ils
fournissent en complément des services de centre d’affaires et de conciergerie d’entreprise
pour leurs cadres en déplacement.

6.1.2 Télécentres mis en place par les collectivités locales

Les télécentres des collectivités locales sont situés en zone rurale ou en ville moyenne.
Ils ciblent une clientèle de travailleurs qui ont un besoin d’avoir un lieu équipé, de type
professionnel, distinct de leur domicile ou proche de leurs clients. Ces télécentres portent un
espoir d’installation de travailleurs dans les zones proches, donc ont une dimension
« aménagement du territoire ». La formule attire essentiellement des travailleurs
indépendants locaux ou des commerciaux 24 qui s’installent sur une période significative
(quelques semaines), et marginalement de salariés. Dans ce dernier cas 25 , ce sont
essentiellement des salariés de sociétés implantées en région parisienne.
Cette formule apparaît fortement concurrencée par l’exercice professionnel à domicile.
Toutefois les télétravailleurs apprécient les services complémentaires offerts sur place
(conseils, documentation, aides à la création d’entreprises, etc.) et le fait de rencontrer
d’autres travailleurs indépendants. Le télécentre peut constituer une opportunité
d’association ou de collaboration. Les télécentres ruraux les plus dynamiques s’apparentent
à des incubateurs d’entreprises individuelles.

23
Ex. Sociétés Regus, Multiburo.
24
Témoignage Télécentre de Montluçon
25
Témoignages Télécentres Soho Solo du Gers, Télécentre de Bellême, Cyber Cantal.

75

6.1.3 Télécentres périphériques aux grandes villes

Certaines villes ou administration, à l’étranger, ont mis en place des télécentres
périphériques. Ces télécentres installés à proximité de nœuds de communications
permettent à des travailleurs de banlieue de télétravailler pendant l’heure de pointe de trafic.
Le cas d’Amsterdam a été étudié.
On assiste en Europe, à une désaffection des télécentres ou à un recentrage sur
d’autres activités que l’accueil de télétravailleurs, dus à la banalisation des accès haut débit
résidentiels. On peut se demander s’ils ne subissent pas la même évolution que les téléports
des années quatre-vingts rendus obsolètes par la généralisation des offres haut débit
professionnels.

6.1.4 Télécentres et fonction publique

L’intérêt des télécentres concernant le télétravail pour des salariés de la fonction
publique reste à démontrer. En effet, le développement d’applications de communication
(messagerie, partage d’information ou de documents) et la généralisation progressive
d’accès haut débit au domicile atténuent l’intérêt pour l’exercice de l’activité professionnelle
dans un télécentre. Le salarié de la fonction publique peut trouver chez lui un environnement
de travail satisfaisant et efficace. L’expérience de l’administration américaine est révélatrice.

Les télécentres administratifs de l’administration fédérale à Washington DC
Mis en œuvre de façon très professionnelle par GSA, l’agence fédérale en charge de la
gestion de l’immobilier, de l’achat et de la gestion des équipements non militaires des
administrations et agences fédérales, ces 21 télécentres avaient été répartis tout autour de
Washington (DC). Ils ont été fermés en avril 2011 après 10 ans de fonctionnement. Les
raisons officiellement avancées sont la préférence des télétravailleurs pour le télétravail à
domicile et un bilan carbone défavorable par rapport au télétravail à domicile. En France les
seules expériences en ce sens ont été conduites par les conseils généraux du Finistère et du
Cantal avec leurs propres personnels. Dans les cas du Finistère l’évolution dans le temps se
fait également dans le sens du télétravail à domicile.

6.1.5 Retours d’expérience sur des télécentres

Un sondage a été fait auprès de quelques télécentres souvent cités dans les études
sur le télétravail. Ont été retenus des télécentres en activité, de préférence avec
suffisamment de recul pour avoir une vision assez claire de leur fréquentation et de leur
clientèle.
Ces télécentres sont essentiellement opérés par des collectivités locales ou des
chambres de commerce et industries, en milieu rural et urbain.

Télécentres sondés :
Bellême (61) M. Bruno Delangle, gestionnaire du télécentre
Montluçon (03) M. Michel Laclautre Directeur Centre Multimédia
Réseau Soho – Solo du Gers (8 télécentres) M. Franck Cazalas, Chef de projet Soho Solo
Réseau Cyber Cantal Télécentres (7 télécentres) Mme Céline Gratacap

76

Conseil général de l’Orne
Le Conseil Général de l'Orne a lancé le 29 janvier 2010 un appel à projets destiné à doter
l'Orne d'un réseau d'une dizaine de télécentres. Il est clos.
Cible : créer 10 télécentres, sous 3 ans. Trois ont ouvert : Bellêmes ,Vimoutiers et Boitron.
Le programme se déploiera sur 3 années : il s'agit de pouvoir accueillir des télétravailleurs
indépendants ou salariés dans des espaces connectés Très Haut Débit (THD), et dotés
de services tels la visioconférence par exemple.
Les collectivités locales, les Chambres consulaires, les entreprises peuvent déposer un
projet.
Le Conseil Régional est sollicité pour être partenaire de l'opération dans le cadre de son
programme de réalisation de connexions très haut débit

Télécentre de Bellême (Orne)
Description :
Il s’agit d’un télécentre rural, situé en milieu rural au cœur d‘un d’un bassin de 6 000
habitants, dont quelques habitants qui vont quotidiennement sur Paris ou son agglomération.
Il est couplé avec une "pépinière d'entreprises" (c’est à dire des locaux semi-équipés à
louer), et encore jeune et en croissance. Il fonctionne sur un mode de
préfiguration (opérationnel techniquement et juridiquement mais ni les tarifs finaux, ni la
capacité finale, ni la force commerciale ne sont arrêtés.
Ouverture en 09/2010 soit 5 mois de recul
Capacité: 1 poste + salle de réunion, évolution prévue vers 4 postes (en box) et une salle de
réunion.
Services proposés (par ordre d'utilité) :
1. local + raccordement haut débit (ADSL) / local pour réception clients / collaborateurs /
partenaires professionnels
2. PC fixe /
3. copieur (photocopie-télécopie-imprimante-scan)
4. visioconférence avec équipement dédié et non un PC + webcam. L’usage est encore
anecdotique.
Ouverture 7/7 -24/24, accès sécurisé, avec réutilisation de locaux existants
Clientèle [télécentre seul]:
6 utilisateurs, profil : indépendants (journaliste, édition/sites Web, comptable, responsable
d'association) dont 5 réguliers, contre 1 en 09/2010.
Motivation de la clientèle : le très haut débit (car l'ADSL n’est pas aussi performant chez
eux), les locaux (être au calme), ou en secours (recours au télécentre quand son bureau
chez soi est inopérant).
Utilisation :
De faible intensité, soit environ. 1 j/semaine et par télétravailleur (5 télétravailleurs sur 6), soit
ponctuelle (un télétravailleur sur 6, utilisation "en secours"). Il est trop tôt pour estimer le
turnover
Sensibilité au tarif (actuellement 15€ HT/mois, qui ne couvre pas les coûts) : non testée,
Pas de salariés ni fonctionnaires (attribué à l'absence de prospection commerciale)

77

Bilan financier : en déficit, mais en situation de préfiguration (tarifs expérimentaux).
Attente des élus: maintenir et diversifier l'activité sur la commune et attractivité pour de
nouvelles activités (préoccupation "territoire"), mutualisation (la mairie est actuellement le
seul utilisateur de la visio).
Autre motivation: disposer d'une force commerciale par le "bouche à oreille" des
télétravailleurs.

Télécentre de Boitron (Orne)
(2 positions, ouverture automne 2010 – 23/10)
Equipement :une salle de réunion ou de formation équipée de vidéoprojecteur, avec un
espace de coworking , une connexion internet très haut débit (30 Mbit/s symétriques)et un
hotspot Wi-Fi ,2 bureaux individuels ,un coin détente/accueil de clients
Clientèle : essentiellement des indépendants, rares salariés d’entreprises de région
parisienne.

Télécentre de Montluçon (Allier)
Description
Type de télécentre: (r)urbain (situé dans une ville de 40 000 habitants, de type industriel),
Ouverture : en 2006
Capacité et équipement: 4 positions avec ou sans PC et accès Internet ADSL (18
Mb/s), salles de réunion à proximité.
Etat : en régime de croisière (tarifs finaux, projet de mise en place terminé).
Localisation : dans un centre "multimédia entreprise", offrant amphithéâtre, salles de réunion,
centre d'appel, centre de ressources (assistance), documentation et télécentre.
Gestion : par la CCI
Plage d'ouverture aux télétravailleurs : 7/7, 24/24 (centre multimédia : 5/7, 8h-20h30, avec
coupure méridienne 12h30-13h30, accueil 8h30-18h avec coupure méridienne 12h-13h30)
Utilisation :
Taux d'occupation : env. 25%
Services offerts classés par ordre d'utilité (de la plus forte à la plus faible) : ouverture 24/24,
parking, serveur de stockage, domiciliation, conseil Entreprise et TIC, standard
Clientèle :
Une dizaine de personnes, relativement stable, avec un turn-over important [> 100%/an] -les
télétravailleurs viennent régulièrement, mais avec une faible intensité soit 1/2 à 1
jours/semaine, voire par quinzaine- . Clientèle formée essentiellement d'indépendants ou de
salariés commerciaux de PME, qui disposent au télécentre d'une base où ils peuvent réaliser
des tâches hors de leurs visites d'entreprise et recevoir des clients.
Motivations de la clientèle: réponse à un besoin ponctuel de travail pour un salarié en
nomadisme ou recherche de locaux plus tranquilles que chez soi à faible coût (de 12,5 à 25
€ HT/j pour le service "bureau + PC + Internet, ou de 7,5€ à 15€ HT/j pour le service "bureau
+ Internet").

78

Attente des commanditaires (CCI, élus) et bilan : résultat en volume faible, donc bilan
contrasté, mais la CCI ne s’est pas investit dans une communication importante.
C’est un outil d’aménagement du territoire et il peut être ouvert à des structures ayant peu de
moyen pour démarrer une activité comme les auto-entrepreneurs.
L’équilibre financier du télécentre n’est pas une cible. Avec la pépinière d’entreprises
adjacente, les charges sont couvertes à hauteur de 75% par les recettes.
Visiblement, le télétravail en télécentre n'est pas encore entré dans les mœurs des
entreprises au sens large (encadrement, salariés, DRH, représentants du
personnel) : « "Une grande entreprise a contacté le télécentre pour l'utiliser dans le cas d'une
réorganisation, mais a renoncé suite à une opposition syndicale interne". »

Réseau de télécentres du Gers (projet Soho Solo) (Gers)
Description :
La CCI du Gers a mis en place un réseau de 8 télécentres grâce aux crédits de la DATAR en
2007.
« En 2007, l'objectif principal était surtout de mettre à disposition des entrepreneurs du
réseau Soho Solo, des bureaux leur permettant principalement de se connecter à Internet
pour combler les zones blanches du département du Gers.
Les télécentres permettent aux membres du réseau Soho Solo de recevoir des clients et des
partenaires ou tout simplement de travailler dans un tiers-lieu neutre. »
Ils sont tous opérationnels et gratuits. Certains sont utilisés par des associations locales
ponctuellement, les mairies sont encouragées à trouver plusieurs utilisations à ces locaux.
Les télécentres se situent tous dans des structures déjà existantes et connues des gersois
(mairies, pépinières d'entreprises, bibliothèques, offices de tourisme...). Certains télécentres
imposent l'utilisation des PC du télécentre, d'autres, équipés de Wifi privés (identifiant-mot
de passe), permettent de travailler depuis les bureaux du télécentre lui-même ou de locaux
adjacents. Les infrastructures étant celles des mairies ou des offices du tourisme, aucun
télécentre n'est équipé en Wifi public.
Utilisation :
Leur utilisation est très variable d'une commune sur l'autre, la fréquentation des télécentres
n’est pas connue précisément.
Le télécentre le plus utilisé est celui d'Auch (la situation centrale de la ville dans le
département explique probablement son succès) « mais depuis que le département est bien
mieux doté en matière de connexion Internet, nous avons assisté à une baisse considérable
de la fréquentation des télécentres ».
Une utilisation, qui parait durable, couvre la période d'installation d'un travailleur dans le
Gers: le télécentre offre une solution immédiatement opérationnelle.
Clientèle :
Ce sont essentiellement des travailleurs indépendants, donc ne relevant pas du télétravail.
« Les télé-salariés utilisent peu les télécentres, la plupart des télé-salariés que nous
connaissons travaillent soit depuis chez eux (bureau équipé à leur domicile) ou depuis un
bureau en location. Nous avons d'ailleurs un télé-salarié qui loue un bureau dans la
pépinière d'entreprise d'Auch (Innoparc d'Auch), sa motivation est d'ordre "rupture de
l'isolement" et "échanges professionnels" ; il rentre une fois toutes les deux semaines en
région parisienne » (rythme de travail 2 semaines en télétravail/1 semaine dans son
entreprise). Sur les 300 inscrits Soho Solo, seuls 3 sont des salariés.

79

Dernièrement, l'association La Mêlée a ouvert un espace de co-working à Toulouse dont le
modèle semble davantage en adéquation avec les besoins actuels des entrepreneurs (salles
de réunions, espace de co-working, bureaux en open-space...) - Nous avons relayé cette
information auprès de nos membres qui semblent intéressés par cette offre dans le mesure
où beaucoup d'entre eux travaillent avec des clients ou partenaires toulousains. »
Intérêt des commanditaires: enrichir l'offre de service, de façon à améliorer l'attractivité du
territoire.

Réseau Cybercantal Télécentres
« Un télécentre est un espace hébergeant des télétravailleurs salariés ou indépendants. Ils y
trouvent au minimum un bureau équipé du matériel informatique et de téléphonie nécessaire
à leur activité (salle de réunion, accès haut débit, informatique, visioconférence, ...) et des
services permanents ou occasionnels (animateur, secrétariat...).
Au-delà de l’aspect matériel, il constitue un lieu de rencontre et d’échanges entre travailleurs
nécessaire à tout individu.
Répondant à l’appel à projets lancé par la DIACT sur l’implantation de sept télécentres, la
proposition du Conseil Général a été retenue. Le projet consiste à proposer un véritable
réseau de télécentres avec chacun ses spécificités. »
Description :
Les sept télécentres sont ouverts depuis 2006. Ils sont répartis sur l’ensemble du
département.
Un télécentre de CyberCantal est un espace hébergeant des télétravailleurs salariés ou
indépendants. Ils y trouvent au minimum un bureau équipé du matériel informatique et de
téléphonie nécessaire à leur activité (salle de réunion, accès haut débit, informatique,
visioconférence, ...) et des services permanents ou occasionnels (animateur, secrétariat...).
La capacité installée va de 2 postes de travail (1 site) à 4 postes (6 sites).
Les services recherchés par ordre décroissant sont : l’accès haut débit, l’animation-
secrétariat, puis les autres services (salle de réunion, informatique, visio, etc.).
Clientèle :
Les publics visés sont :
- les télétravailleurs actuels à qui sont proposés un meilleur environnement de travail,
- les demandeurs d’emploi que sont accompagnés afin qu’ils s’installent comme travailleurs
indépendants,
- les grands groupes nationaux.
La clientèle est formée de travailleurs indépendants. Elle représente une soixantaine 26 de
télétravailleurs, dont une forte majorité est formée de travailleurs indépendants, d’une
dizaine de télé-salariés de sociétés installées en région parisienne et de quelques salariés
du Conseil Général du Cantal.
Au, 2ème trimestre 2011, le télécentre de Murat voit sa fréquentation croître au point de
nécessiter une extension de 4 postes à 10 postes. Il est à noter que, sans prospection, le
réseau de télécentres verrait sa fréquentation diminuer.
Intérêt pour les commanditaires :
Faire du télétravail un facteur d’égalité des chances et de développement économique.
Contribuer au développement des zones rurales par les TIC appliquées au monde du travail.
26
Ce nombre ne couvre pas les participants aux formations.

80

Favoriser la croissance et l’attractivité du département du Cantal en proposant de nouvelles
méthodes de travail.
Contribuer à mesurer l’environnement en équilibrant les flux migratoires entres zones
urbaines et zones rurales.
« Aujourd’hui, CyberCantal est entré dans la seconde phase, la mise en place d’une
stratégie locale d’animation et de développement du réseau des télécentres cantaliens afin
de développer l’emploi en secteur rural.
Cette animation s’articule autour de 3 axes principaux, former et informer, faire vivre le
réseau départemental par la mise en place d’outils et de services, et renforcer la prospection
et la communication exogène.
Pour ce dernier point un vaste plan de communication a été déployé (présence dans les
salons, rencontres, ...) en collaboration avec Cantal Expansion.
Ce dispositif permet de créer de l’emploi dans le Cantal de façon pérenne tout en apportant
des réponses concrètes aux problématiques actuelles (transport urbain, développement
durable, immobilier, pouvoir d’achat...).
L’animation du Réseau Départemental des Télécentres est financée par le FEDER. »

6.2 Les outils, la sécurité des SI

6.2.1 Expression générale du besoin vis-à-vis des technologies

Pouvoir travailler à distance des sites physiques de l’organisation – entreprise ou
administration, voire sur un site de cette même organisation mais différent du site de
rattachement du travailleur, suppose de disposer d’outils permettant la communication et
l’accès aux systèmes d’information dans des conditions d’utilisation comparables à celle du
poste de travail classique à l’intérieur d’un établissement physique donné de l’organisation.
Naturellement, les catégories de besoin et les gammes de solution vont dépendre largement
du type de télétravail envisagé, notamment selon que le salarié / agent est dans une
situation de nomadisme (besoin de téléphone mobile, d’ordinateur portable), ou de
télétravail.
On peut établir une certaine typologie des besoins et des types de service requis, vus de
l’utilisateur.
Services de communication :
 Pouvoir communiquer avec mon manageur, mon équipe, mes clients et fournisseurs
o Téléphonie
 Interne à l’entreprise
 Avec l’extérieur
o Messagerie électronique
o Visioconférence
o Messagerie instantanée
o Télé-présence

Accès à des sources d’information et à des outils de travail collaboratif :
 Accéder à mes sources d’information
 Accès à des serveurs de fichiers partagés,
 Accès à l’intranet de l’entreprise, et notamment à des sites de travail
collaboratif,

81

 Accès à l’internet directement ou via les passerelles de sécurité de
l’organisation.

Accès aux systèmes d’information métier :
 Accéder aux applications dont j’ai besoin quand je suis en télétravail
 Accès à des applications en mode web (assimilées à des sites Intranet,
généralement protégés),
 Accès aux applications historiques qui peuvent ne pas être nativement en
mode web (mode client-serveur nécessitant une partie locale, contrôle d’accès via
des infrastructures propriétaire type Microsoft Active Directory).

Ces besoins vont se traduire par des exigences relatives aux équipements matériel et
logiciel, aux infrastructures et services de télécommunication et de sécurité, et donc par des
options à prendre par l’organisation.

Environnement de travail :
 Disposer d’un outil de travail aux fonctionnalités similaires à celui utilisé dans le
service,
 Avoir des performances suffisantes, même si elles sont en retrait, avec une assez
grande tolérance pour l’ouverture du poste de travail,
 Disposer d’une assistance efficace et qui comprenne les difficultés du télétravailleur,
 Eventuellement, comprendre ce qui se passe.

Sécurité :
 Etre dans un environnement n’exposant pas à une mise en cause individuelle en cas
de problème,
 Ne pas alourdir sensiblement les contraintes d’usage du poste de travail et des
services.

Les problématiques de sécurité relatives au télétravail les plus couramment posées sont :
- la sécurité matérielle du poste de travail lui-même (installation, raccordement
électrique, vol, destruction),
- la sécurité logique du poste de travail (absence de chevaux de Troie ou de dispositifs
de contrôle à distance du poste de travail opérés par un tiers),
- la compromission des données du fait du télétravailleur ou de son entourage,
- l’usurpation d’identité, au sens où un tiers utiliserait le poste de travail en utilisant les
droits du télétravailleur,
- l’ergonomie de la sécurité.

Ces besoins sont à compléter par ceux de l’employeur, à savoir :
 Limiter l’exposition aux risques d’usurpation, d’intrusion, de compromission,
 Disposer d’un rapport Avantages/Coûts favorable,
 Limiter le coût d’entrée.

Eléments de sécurité : login/mot de passe ou dispositif de sécurité plus robuste – certificat,
carte électronique – supposant associé à une infrastructure de gestion de la sécurité.
Politique d’accès pouvant distinguer les modalités d’accès en fonction de degré de sensibilité
et d’utilité de l’application, et des analyses de risque (une application contenant des données
confidentielles pourrait être interdite d’accès hors des locaux de l’entreprise), définition de
profils (certains utilisateurs d’une application peuvent accéder à certaines informations ou
fonctionnalités, d’autres non), (sur)cryptage des données.
A l’examen, ces problématiques peuvent être traitées par des mesures appropriées et
reposent sur le respect de règles et mesures de précaution. Souvent, elles ne diffèrent de

82

l’exercice en milieu d’entreprise que par la sécurisation de l’entrée dans les infrastructures et
la protection du poste de travail.

6.2.2 Typologie de solutions

Solutions génériques fournies par
- les opérateurs de réseaux d’entreprises
- des fournisseurs de produits de sécurité
- des intégrateurs généralistes, ou spécialisés dans les solutions réseaux / sécurité
d’accès
Les solutions génériques fonctionnent bien sur des applications standard (applications
accessibles en mode Web) et sur PC. Elles sont adaptées lorsque les besoins des
télétravailleurs restent limités aux services génériques (messagerie, certains outils
collaboratifs).
Concernant les solutions propriétaires (Apple, Android, etc.), il conviendra de vérifier la
compatibilité avec les applications existantes et éviter la coexistence de terminaux de
standards différents.
La jeunesse de ces solutions ne permet pas de considérer que l’interopérabilité est en place.

Solutions sur mesure, à construire à partir de produits et services « élémentaires »
- intégrées par l’organisation elle-même
- ou avec le concours d’intégrateurs
Ces solutions sont à privilégier dès lors des les besoins font appel à des spécifications non
standard (exemple : non persistance des données sur le terminal), ou lorsque le SI utilisé par
les télétravailleurs est hétérogène.

6.2.3 Références offreurs (et souvent aussi utilisateurs de leurs
propres solutions)

Ces éléments ne sont pas limitatifs. Ils sont juste donnés à titre d’illustration.
Offre des opérateurs de réseau d’entreprise :
Cf. Orange Business Services (France Télécom): offre Business Everywhere.
Les autres opérateurs (SFR, Bouygues Telecom) ont des offres équivalentes.
Ces solutions permetent de créer une extension du réseau privé virtuel de l’entité.
Cette extension est sécurisée et permet d’accéder aux applications Web et à la messagerie.
L’option « accès forfaitaire illimité » ou avec un forfait suffisant est impérative, les offres
facturées à la connexion ou au volume étant prohibitives.
Il est à noter que ces offres peuvent être multi-support (GSM 3G, ADSL, Wifi public) et leur
fonctionnement dépend de la qualité de la liaison.
IP-Diva : dispositif de sécurisation d’accès à des ressources sans client local.
Juniper Networks : dispositif de sécurisation d’accès à des ressources sans client local.
Ces deux solutions permettent de gérer finement l’accès à des ressources (exemple : accès
à certaines URL, ou adresses IP), en sus des droits inclus dans les annuaires.
Ministères utilisateurs :
- Ministère de la Justice : solution IP-Diva et Business Everywhere
- Ministères du travail et santé: solution Juniper Networks

83

6.2.4 Références autres utilisateurs

Solution concernant le poste de travail
- Pôle emploi : poste du conseiller, poste installé en maison de l’emploi, en entreprise,
en points d’accueil temporaire, dépendance entre l’utilisateur et le poste de travail

Solutions d’accès mobile sécurisés « sur mesure »
- SGDSN : offre « Hermes »
- Ministère de l’intérieur : offre « Hesperis »
- Ministère des affaires étrangères : offre « Itinéo »

6.2.5 Difficultés et limites

L’implémentation des outils et de la sécurité nécessaires à la mise en place du télétravail est
un chantier en tant que tel, même si les solutions existent.

L’existence de solutions utilisées en nomadisme est un facteur favorable dans la mesure où
certains usages sont d’ores et déjà disponibles.

Cependant, le télétravailleur étant a priori un utilisateur plus dépendant de l’outil mis à sa
disposition, les services techniques devront veiller à la qualité de l’assistance et à la qualité
des développements spécifiques réalisés.

Les difficultés principales signalées sont :
- la stabilité,
Il convient que la solution industrialisée ait une chance de fonctionner suffisamment
forte (taux d’échec < 1 pour 1000) à l’installation, en particulier pour que, en cas de
panne, l’environnement de télétravail puisse être remis en fonctionnement sans
interruption supplémentaire. En effet, comment expliquer à un télétravailleur qu’il doit
renoncer à cette modalité à cause du fait que la réparation impose un délai de mise
au point, ou conduit à une période où la qualité de service restera très dégradée ?
- la qualité de service, en particulier dans les cas où la solution « nomadisme » présente des
instabilités.
- l’ingénierie
Les situations de télétravail étant souvent marginales voire spécifiques, l’ingénierie
aura à faire face au risque de multiplication de dispositifs complexifiant les
infrastructures. Si ces éléments peuvent être supportés temporairement, il conviendra
d’inclure « en base » des dispositions facilitant le télétravail, et qui, par ailleurs
renforceront la sécurité et l’aptitude du SI à faire face à des crises.
- le changement de solution technique ou de fournisseur
Par rapport à un chantier normal, s’ajoute le traitement de cas individuels, voire de
solutions personnalisées.
- le traitement de cas particuliers
Ces cas correspondent souvent à des situations de conjugaison handicap-télétravail.
L’ergonomie de la solution ne permet pas de télétravailler. Il est à signaler que les
systèmes à affichage sur un dispositif amovible (exemple Calculette « Secure Id ») ou
à sécurisation par texte déformé transmis sous forme d’image (exemple système
« One Time Password ») sont incompatibles avec les déficiences visuelles, le
dispositif n’étant pas disponible avec – ou connectable à - un afficheur en Braille,
voire n’offre pas un délai de validité compatible avec son utilisation par un handicapé.

84

Le traitement de ces cas particuliers peut conduire à complexifier les dispositifs
techniques, avec effet sur la maintenance et sur les migrations ou changement de
fournisseurs.

6.2.5.1 Cas de l’accès distant à la messagerie : à partir de l’expérience
du ministère de l’intérieur

La principale difficulté réside moins dans la mise au point technique des solutions que dans
la mise en place d’une organisation efficace de soutien aux utilisateurs et de contrôle du bon
usage de ces moyens d’accès au SI.
Les principaux points de vigilance étant :
- la gestion de la montée en charge : dès que ce type de solution apparaît, de
nombreux utilisateurs demandent à en bénéficier
- l’hétérogénéité des terminaux d’accès (micros ou smartphones), avec des
problèmes potentiels de compatibilité
- la question du soutien (hot-line), notamment à la mise en route de chaque
utilisateur (exemple : comment intégrer correctement un certificat à un
navigateur), et ultérieurement dans des conditions de travail non standard (en
heures non ouvrables par exemple).

6.2.5.2 Cas de l’ « accès croisé » aux systèmes d’information de
plusieurs ministères dans le contexte de la réforme de
l’administration territoriale de l’Etat, à l’échelon départemental

Dans ce cas, il ne s’agit pas exactement d’une situation de télétravail, mais d’une
restructuration des organisations de l’Etat à l’intérieur d’un département, qui conduisent à
considérer, dans certains cas, certains groupes d’utilisateurs comme s’ils étaient « hors » de
leur structure administrative d’origine. Par exemple : services vétérinaires du ministère de
l’agriculture ayant rejoint les directions départementales de la protection des populations,
équipées d’une infrastructure informatique relevant du ministère chargé de la santé.
Les accès croisés aux sites Intranets, l’interfonctionnement des systèmes de messagerie,
n’ont pas posé de difficulté majeure.
En revanche, des difficultés sont apparues :
- pour l’accès à des applications métier historique : ceci nécessite un projet en soi,
afin de configurer et de valider les conditions techniques d’accès
- pour les fonctions collaboratives habituellement liées aux solutions de messagerie
/ agenda, qu’on ne peut pas retrouver en cas d’hétérogénéité de systèmes de
messagerie, ou en cas de réseaux distincts (protocoles nécessitant un réseau IP
de bout en bout, sans translation d’adresse)
Ces cas peuvent illustrer les limites pouvant être rencontrées en général dans le traitement
des accès distants, sauf à prévoir explicitement une ingénierie normative autour de ces
besoins.
Dans le cas de la fusion entre ANPE et UNEDIC, la question des accès croisés aux SI s’est
posée. Le cas est assez similaire à celui de l’administration territoriale.
Les principales difficultés à résoudre étaient :
Les annuaires :
- côté ANPE, un annuaire largement majoritaire (technologie Active Directory de
Microsoft) permet de gérer la plupart des applications métier et la messagerie (SI
comptable non relié). Il est commandé par SIRH, utilise une politique de profils-
type (en fonction de son métier, l’agent a une ouverture de droits automatique à
une sous-partie du SI incluant ses applications métier principales, la messagerie
et l’accès au portail de l’intranet),

85

- côté UNEDIC, 26 annuaires non fédérés (pratiquement 1 par application et parfois
2 annuaires non reliés –gestion du demandeur d’emploi / gestion de
l’indemnisation-, avec automatisation partielle des alimentations et des mises à
jours, gestion des droits descendant parfois « à la transaction »).
Les applications : accès par des systèmes de déport d’écran incompatibles entre eux
(protocole ICA de Citrix d’un côté, TSE de Microsoft de l’autre), utilisation d’interpréteurs
JAVA (JVM) différents, les principes mêmes de gestion des droits issus des politiques de
sécurité différents.
L’accès croisé (au sens un agent ANPE peut travailler sur les applications SI UNEDIC à
partir d’un poste UNEDIC et parallèlement, un agent UNEDIC peut travailler sur les
applications SI ANPE) a été l’objet d’un projet à lui tout seul. Dans un premier temps, les
dispositifs existants ont été complétés par une réplication d’annuaire d’un côté (Agent
UNEDIC pour accès SI ANPE), un système de jeton de l’autre (Agent ANPE pour SI
UNEDIC) pour l’accès aux applications, et enfin par des modifications sur le poste de travail
même.
Compte tenu de la complexité du système et de la fusion ANPE-Assédics, Pôle
emploi a décidé de concevoir un nouvel annuaire et un nouveau poste de travail.
Pour le télétravail, la solution technique donnant à un conseiller ANPE la capacité de réaliser
son travail depuis un lieu différent de son lieu de travail habituel permet le télétravail
(utilisation d’un portable spécifique, d’un extranet/VPN et accès via un système de déport
d’écran [CITRIX] donnant accès à la bureautique et aux applications métiers non webisées
et sus des applications wébisées).
Cette solution est utilisée dans les points de présence Mairie, les Maisons de l’emploi ou des
évènements (ex. forum de l’emploi).
Pour les cadres, solution couplant un portable, une sécurisation par VPN multiréseaux
(ADSL, 3G, etc.) – solution Business everywhere d’Orange Business Service et accès aux
applications wébisées, y compris la messagerie et aux outils de travail collaboratif
(SharePoint de MicroSoft).
Enfin, les cadres non dotés de la solution Business EveryWhere ont accès à leur messagerie
en mode simplifié (accès OWA de Microsoft) ainsi qu’aux services d’information Intranet
Les freins principaux au télétravail : la nécessité d’avoir un portable (ou un poste fixe
spécialement configuré), la capacité des infrastructures de déport d’écran ou les coûts
d’extension, la gestion des impressions, l’accès aux répertoires partagés du site –l’agent a
accès aux répertoires partagés de son groupe de postes « citrixifiés » et non à ceux de son
site d’origine, le débit du réseau d’accès (impossibilité d’établir la liaison sécurisée en cas de
débit trop faible).

6.3 Des outils de communication pour le télétravail

6.3.1 Apport des solutions vidéo à distance pour le télétravail » Une
approche fonctionnelle
D’après les travaux du professeur Albert Mehrabian, plus de la moitié de l’efficacité de la
communication est déterminée par des indices non verbaux d’ordre visuel comme les
expressions du visage et du langage corporel.
La communication face à face est ainsi plus personnelle et permet d’instaurer un niveau de
confiance plus élevé, de limiter le risque de malentendus et rendre les personnes plus
responsables de leurs actions.

86

La vidéo peut ainsi constituer une solution intermédiaire entre la communication en direct et
en personne et le téléphone.
Les éléments technico-financiers qui rendaient cette approche peu commode voire
rédhibitoire il y a une dizaine d’années se sont modifiés pour viabiliser une telle approche :
 Des accès à davantage de bande passante et des besoins des équipements de
visioconférence plus réduits grâce à des codecs plus perfectionnés, ce qui explique une
bonne fluidité vidéo et un temps de retour image imperceptible (le constructeur préconise
380 kbps symétrique pour une communication audio-vidéo simple et 760 kpbs pour une
communication duo vidéo avec une présentation
 Une technologie IP qui facilite l’établissement de la connexion autrefois fastidieuse,
 Des écrans de télévision HD avec une résolution de 1080 pixels,
 La possibilité de partager l’écran 27 et de faire passer des présentations type powerpoint.
Une annexe technique décrit plus en détail les solutions de téléprésence et de télétravail
Cisco.

Expérimentations connues dans les fonctions publiques
D’après Cisco Tandberg, il y a actuellement 1000 systèmes déployés dans la gendarmerie et
1000 systèmes déployés au ministère de la justice dans le cadre de la prolongation de la
garde à vue qui se met en place depuis le 1er juin.
L’union des groupements d’achats publics (UGAP) a passé un marché fin 2010 pour 3 ans
sur les systèmes Cisco. Le coût unitaire d’une caméra USB précision HD est de l’ordre de
quelques k€ H.T. 28

Possibilités pour le télétravail
Les télétravailleurs et leurs managers pourraient être équipés de tels systèmes, ce qui
permettrait d’améliorer leurs relations de travail. Des réunions mixtes entre collaborateurs en
salle de réunion et travailleurs à distance peuvent aussi être envisagées. Le ministère de
l’intérieur l’utilise déjà, ce qui lui permet une plus grande réactivité en cas de crise.
Des services vis-à-vis des usagers pourraient également être fournis en terme d’assistance
par vidéoconférence, que les agents les réalisent dans un site de l’administration ou dans un
site déporté à leur domicile par exemple.

6.3.2 Les solutions de Téléprésence CISCO

Une solution de téléprésence couple image et son, permettant à chacun des interlocuteurs
de voir les autres en taille réelle.
D’une manière générale, les solutions de téléprésence CISCO incluent des terminaux, des
outils de collaboration, des capacités de commutation multipoints, un logiciel de gestion, des
services de connectivité interentreprises. S’appuyant sur la technologie IP, les solutions
CISCO fonctionnent en réseau intégré, incluant voix, vidéos et données.
S’agissant de l’audio et de la vidéo, les normes utilisées vont de l’AAC-LD (Advanced Audio
Coding – Low Delay, norme dérivée de la norme MPEG-2 AAC) pour l’audio, au H.264 (que
l’on retrouve également sous l’appellation MPEG-4 Advanced Video Coding) pour la vidéo,
en passant par le H.263 (vidéo) et le G.722.1 (audio) pour ne citer que les principales
normes supportées. Ces choix techniques assurent un fonctionnement optimisé, tant sur des
connexions à bande passante réduite, que sur connexions Internet large bande (typiquement
de 24 kbps à 8 Mbps).
Parmi la gamme de système de téléprésence proposée par CISCO, on retiendra deux
configurations décrites ci-après.

27
Système Duo Video utilisant le protocole H329 avec un flux voix/image et un flux pour la présentation
28
En incluant les équipements centraux tels que le serveur de communication vidéo

87

TANDBERG MOVI : ce système vise essentiellement le créneau des micro-ordinateurs
portables. Il a donc une vocation plutôt « mobile », permettant une prise en charge de l’ordre
du millier d’utilisateurs au sein d’une même entreprise. Sur le plan des protocoles supportés,
on notera, outre le protocole TCP-IP, des possibilités de fonctionnement sous H.323 (via
VCS : Video Communication Server), ou encore sous H.281 (FECC : Far End Camera
Control). Le segment « sécurité » est quant à lui assuré par un encodage AES (Advanced
Encryption Standard), ainsi que via la couche transport (TLS : Transport Layer Security)

CISCO Téléprésence 3010 : ce système permet d’équiper une salle pouvant rassembler
jusqu’à 6 participants. La qualité de restitution sur les 3 écrans 65’’ (1,65 m de diagonale)
équipant les différentes salles est optimisée via le mode téléprésence 720p de CISCO.
Quant à la sécurité des communications, elle couvre l’ensemble des informations échangées
et est assurée jusqu’à concurrence de 48 segments utilisateur.

6.3.3 Les solutions de Télétravail CISCO

Les solutions de télétravail proposées par CISCO sont construites autour de la solution
« CISCO Business Ready Teleworker », dont l’architecture générale est présentée ci-
dessous

Figure 1 - Architecture de la solution “Cisco Business Ready Teleworker” (source CISCO)

Cette solution relie le télétravailleur et son entreprise via un canal VPN (Virtual Private
Network) du réseau privé virtuel constitué entre les télétravailleurs et l’entreprise. Cette
liaison VPN assure l’acheminement des applications de l’entreprise (données, voix et vidéo)
vers le bureau à domicile du télétravailleur, de sorte que le télétravailleur accède aux
services de l’entreprise de manière transparente.

Les composantes indispensables à réunir, côté télétravailleur, pour assurer le
fonctionnement de la solution CISCO, sont les suivantes :

- Un accès câble ou ADSL haut débit
- Un routeur VPN Cisco, intégrant la priorisation des flux (QoS)
- Un ordinateur portable ou de bureau

S’agissant du routeur VPN, outre la priorisation des flux qui différencie le trafic voix et
données de l’entreprise du reste du trafic afin de garantir une qualité de service fiable et
uniforme, on notera les nombreuses fonctionnalités offertes par cet équipement en matière

88

de sécurité, à savoir : cryptage matériel 3DES (Triple Data Encryption Standard), pare-feu,
détection des intrusions, authentification évoluée et gestion à distance.

Par ailleurs, l’installation peut-être complétée par un téléphone IP Cisco qui permet
notamment au télétravailleur de disposer du même numéro de poste que celui dont il
dispose au sein de l’entreprise.

6.4 Banque de France
Cadre général :
 démarche lancée par la direction de la Banque de France (BdF) et concrétisée sous la
forme d'un accord d'entreprise, c'est à dire applicable dans toutes ses structures, et signé le
23/12/2009.
Cet accord encadre le télétravail :
 l’accord n’impose pas que le télétravail soit exercé au domicile de l’agent ; dans la
pratique, il s’agit d’un télétravail à domicile (le télétravail nomade est exclu du champ
d’application de même que le travail en équipe répartie sur différents sites BdF) ;
 de 1 à 3 jours par semaine ou par alternance 1 semaine sur 2 (c'est-à-dire une semaine
complète sur site puis une semaine complète en télétravail) ; le télétravail occasionnel n'est
pas visé par l'accord, le télétravail à une quotité supérieure a été écarté compte tenu
notamment de la nécessité de repenser l’organisation du travail dans les unités qui mettent
en place le télétravail et des risques liés à la perte du lien social
 conditions pour télétravailler (conditions cumulatives) : éligibilité du poste définie par les
Directions générales ou régionales après information et consultation des CHSCT et des
Comités d’Etablissement, accord de la hiérarchie, volontariat de l'agent, éligibilité de l'agent
basée sur son régime de travail (temps plein ou partiel à 80% ou 90%) et ses capacités
d'autonomie et de responsabilité…
 officialisation par un accord bipartite qui prévoit le nombre de jours de télétravail (les
jours de télétravail ne figurent pas dans la convention mais sont formalisés par écrit entre le
manageur et le télétravailleur) ;
 respect de certains principes : volontariat, maintien du lien social, respect des droits et
devoirs du salarié, réversibilité,
 fourniture par le salarié d’une couverture assurancielle (l'assurance prend acte du fait
que l'agent travaille chez lui, couverture des dommages au matériel fourni par BdF) ;
durée de l’accord : 2 mois, puis 12 mois reconductibles tacitement ;
 période d’adaptation de 2 mois pendant laquelle l'agent (/et le manageur) peut revenir
sur sa demande (/l'accord) de télétravail avec préavis réduit (7 jours calendaires) ;
 préavis en cas de renonciation au télétravail à l’issue de la période d’adaptation : 2
mois ; il s’agit du préavis pour rompre la convention de télétravail.
 fixation d'horaires pendant lesquels le télétravailleur peut être joint par messagerie ou
par téléphone (correspondant peu ou prou aux horaires pendant lesquels ses collègues ont
besoin de le joindre) ;
 fourniture par la BdF d'un poste de travail (PC portable + téléphone portable +
éventuellement imprimante jet d'encre) en sus de l'équipement de son poste dans les locaux
de la Banque de France ; et à la demande de l’agent : un siège de bureau ;

89

 prise en charge d’un forfait ADSL sur la base d'un accès Internet (remboursement à
hauteur de 29,90€/mois TTC), surcoût d'assurance et cartouches pour l'imprimante,
remboursement sur justificatif.
 mise en place du télétravail par Direction générale (DG) au siège et Directions
régionales (DR) dans le réseau (DR = services déconcentrés au sens fonction publique) ;
chaque DG ou DR décide des postes éligibles et pilote son déploiement. Par exemple un
poste peut être éligible dans une direction et non éligible dans une autre.

Mise en place:
 Au Siège : effective dans plusieurs DG, dont la DGRH. Elle a nécessité une profonde
réflexion sur l'organisation du travail, sur les postes eux-mêmes, de façon à établir ceux qui
étaient télétravaillables et ceux qui ne l'étaient pas.
 Dans le réseau : expérimentation en Champagne-Ardenne, le bilan de cette expérience
permettra d’améliorer et d’étendre l’accès au télétravail dans tout le réseau en 2011 ;
 Position des représentants du personnel : 5 syndicats sur 7 ont signé l’accord.

Difficultés rencontrées ou points de vigilance (constat partiel, un bilan est prévu pour juin
2011):
- obtention d’une couverture assurancielle,
- temps nécessaire au fait de repenser l'organisation du travail dans une unité qui met
en place le télétravail (définir ce qu'un télétravailleur peut faire chez lui),
- apport d’une attention particulière aux agents non-télétravailleurs,
- nécessité de rendre les applications informatiques accessibles à distance en toute
sécurité.
Le personnel était assez demandeur, sans pour autant que ses demandes submergent la
structure.
Mesures d'accompagnement : formation des télétravailleurs et des manageurs, rappel
des obligations de confidentialité, accentuation par signature d'un engagement de
confidentialité dans le Réseau (nécessité de travailler sur des documents « papier » à
domicile), développement d'accès à distance sur les applications métier et système de traces
exploitable, site Intranet (information, formulaire ; communication via le journal d’entreprise).

Effectif télétravaillant :
 Au total : environ 450 postes éligibles et 84 demandes de télétravail validées (à fin
janvier 2011) ;
 Au Siège : 75 télétravailleurs. Les premiers télétravailleurs ont débuté en octobre 2010.
A ce jour, il est signalé 2 demandes d'arrêt (origine : agent, motif : distanciation du lien
social). Le potentiel de télétravailleurs ne semble pas épuisé, donc la BdF n'est pas dans
une situation stabilisée. Sur les arrêts du télétravail à la demande de l'employeur, le recul
n'est pas suffisant pour le mesurer.
 A la DGRH, près de 25 % des agents sont positionnés sur des postes éligibles (position
volontariste de la DGRH dès la mise en place du télétravail) ; l'ensemble des fonctions RH
de la DG concernées par le télétravail, y compris gestion, administration du personnel ou
management.

90

 En Champagne Ardenne, expérimentation limitée à 16 postes éligibles, sur des métiers
différents. Elle permet de roder la mise en place du télétravail.

Perspectives :
 Réseau : selon bilan, extension à l'ensemble du réseau
 Siège : extension à d’autres DG qui seront volontaires
 Fonctionnellement : réflexion sur le télétravail occasionnel.

Limites de l'expérience concernant les effets moyen terme (management d'équipe, perte
du lien social, gestion des ruptures d'accords de télétravail individuels, productivité, etc.) :
L'expérience est trop récente pour les cerner.

6.5 Expérience pilote de télétravail en Région wallonne

Contexte
Le gouvernement wallon a décidé en mars 2007 une expérience pilote de télétravail qui a
concerné 150 télétravailleurs de services publics divers auxquels se sont ajoutés une
trentaine de travailleurs nomades (inspecteurs sociaux). La démarche a démarré en janvier
2008 après une gestation de projet de 9 mois. L’administration wallonne a orchestré la
montée en charge suivant deux paliers avec des pas de temps semestriels : un premier
palier de 50 agents (1er semestre 2008) puis stabilisation (2ème semestre 2008) ; un second
palier pour arriver aux 150 agents (1er semestre 2009) en 6 mois et stabilisation (2ème
semestre 2009). Un agent à 80 % a effectué les tâches de gestion afférentes au projet
(conseil, rédaction des conventions, gestion des enquêtes) et l’équivalent d’un équivalent
temps plein pour le support informatique.
En 2011, le dispositif a été pérennisé, avec ajout de 150 nouveaux télétravailleurs.

Motivations
La motivation phare est de permettre à l’administration wallonne de mieux s’adapter à
l’environnement socio-économique actuel.
Le télétravail est considéré comme un mode d’organisation du travail qui va permettre
d’atteindre cet objectif et venir conforter 4 axes de modernisation de l’administration :
 La délégation.
 Le travail par objectifs.
 Le leadership.
 La gestion électronique des documents.
En ce qui concerne les télétravailleurs, les motivations initiales étaient la réduction du
temps de déplacement avec une incidence sur la réduction du stress et de la fatigue et le
calme pour effectuer des travaux de réflexion ou de concentration.

91

Méthodologie
L’administration wallonne a évalué cette expérience pilote sur la base d’une collecte de
données de perception auprès des parties concernées :
A Les télétravailleurs,
B Leurs chefs de service (et les collègues des télétravailleurs par leur intermédiaire),
C Les services support en charge des ressources humaines, des systèmes d’information
et des finances.
Il est à noter que les segments A et B ont été sondés par des enquêtes nominatives en
ligne et le segment C en direct. On peut ainsi s’interroger sur la raison pour laquelle
l’administration wallonne n’a pas sondé en direct les collègues des télétravailleurs, ce qui
aurait évité le filtre de perception des chefs de service.
L’évaluation visait principalement des indications qualitatives et quantitatives relatives à
l’impact du télétravail dans les 3 domaines suivants :
 La modernisation de l’administration (tâches "télétravaillables", influence sur
l’organisation du service),
 Le bien-être des agents (influence du télétravail sur le stress, sur la vie personnelle, sur
la conciliation entre vie privée et vie professionnelle),
 La réduction des émissions de gaz carbonique.

Résultats
Des effets positifs ont été constatés dans les 3 axes de l’expérience mais d’intensité
différente : le bien-être des télétravailleurs rencontre un large succès suivi de la
modernisation et enfin des préoccupations environnementales.
Au titre de l’axe  du bien-être, les télétravailleurs expriment largement une diminution du
stress et un calme renforcé.
Ils expriment fortement, une meilleure qualité de vie (conciliation entre vie professionnelle
et vie privée, vie de famille et personnelle, diminution de leurs frais).
Le bémol se situe dans la perception de leurs manageurs qui le vivent plutôt mal en tant
que gestionnaires mais plutôt bien en tant que personnes, font état d’une plus grande
difficulté pour eux à organiser les tâches et gérer le planning de leurs services, font part
d’une perception du télétravail par les collègues plutôt négative du fait de la gestion des pics
d’activité, d’une attitude envieuse ou d’une coopération rendue plus difficile par
l’éloignement.
Au titre de l’axe  de la modernisation de l’administration, il y a un large consensus entre
les chefs de service et les télétravailleurs pour reconnaître un accroissement notable de la
motivation des télétravailleurs, les chefs de service et les télétravailleurs sont d’accord sur
une efficacité accrue et dans une moindre mesure une qualité accrue, principalement pour
les tâches qui nécessitent du calme et de la concentration.
Par contre, les chefs de service et les télétravailleurs reconnaissent que la quantité de
travail reste inchangée et qu’il n’y a pas d’effet probant sur l’absentéisme. Il y a aussi un
hiatus entre la perception des télétravailleurs d’une hausse conséquente de productivité et
les chefs de service qui ne la perçoivent pas.
Par ailleurs, les télétravailleurs portent une appréciation mitigée vis-à-vis de l’impact du
télétravail sur l’esprit d’équipe et les manageurs et leurs collègues considèrent même que le
télétravail a une influence négative sur l’esprit d’équipe.

92

L’administration wallonne a un point de vue positif sur l’impact de la démarche en matière
de modernisation car
 elle conduit les manageurs à pratiquer le travail par objectifs,
 elle permet d’intégrer mettre à profit les technologies d’information et de
communication
 elle donne une image de modernité à l’administration.
Par contre, l’administration wallonne a un point de vue négatif sur les coûts de la
démarche par agent (coût fixe de 4 000 € TTC d’acquisition initial et annuel de 1 000 € TTC
en location et communications) dû à une politique généreuse en la matière (remboursement
de la ligne ADSL et de la couche sécurisée VPN).
Au titre de l’axe  de la réduction des émissions en CO2, l’impact du télétravail est nuancé.

Enseignements
 La mise en place du télétravail est subordonnée aux trois conditions nécessaires ci-
après :
 La contractualisation du télétravail
 L’autonomie préalable du télétravailleur
 Le management par objectifs entre le chef de service et l’agent avec une implication
managériale accrue, « quasiment au quotidien »
 Les services ont défini un nombre maximum de télétravailleurs par service car il y a un
effet de seuil pour la bonne organisation de leur service. Les télétravailleurs reconnaissent
eux-mêmes un risque de perte de contact et d’échange avec les collègues si beaucoup dans
le même service étaient en télétravail ou si le nombre de jours augmentait.
 Un maximum absolu de trois jours de télétravail par semaine est préconisé et a été de
fait imposé par l’administration wallonne. Au départ, une contrainte était posée pour éviter
des jours non consécutifs pendant la première année et qui a été levé par la suite.
 La gestion en souplesse des jours de télétravail est névralgique pour l’organisation des
services.
 La procédure de sélection des activités télétravaillables semble particulièrement lourde
et inadaptée au cas français ;
 Les organisations syndicales ont été associées dans le cadre du comité de pilotage de
la démarche, ce qui a facilité la mise en œuvre mais a suscité des incompréhensions car en
pratique des agents ont été sélectionnés malgré un avis négatif de leur chef de service.
 Il convient de ne pas sous-estimer l’impact des problèmes techniques (installation et
bon fonctionnement des moyens de télécommunication).

Conclusion
Les conclusions du rapport sont largement positives par rapport à l’expérimentation de
télétravail dans le service public wallon. Toutefois, on ressent que le ton du rapport est
quelque peu teinté d’un volontarisme frappé du sceau du modernisme et la neutralité de
l’analyse s’en ressent légèrement.
Le rapport permet d’entrevoir le facteur limitant que pourrait constituer un principe de
vases communicants entre le stress des télétravailleurs et celui de leurs manageurs et
collègues.

93

De ce point de vue, il apparaît important d’augmenter dans le même temps la souplesse
accordée aux manageurs et collègues en termes d’horaire de travail notamment ou d’outils
informatiques ; dans un des cas cités, le manageur était passé lui aussi en télétravail.
Il convient d’être également vigilant sur l’esprit d’équipe. Si les tâches individuelles
comme la traduction de documents se prêtent bien au télétravail, les tâches de nature plus
coopérative sont sans doute plus difficiles à adresser par ce mode d’organisation.

6.6 Fonction publique d’Etat
Le recours au télétravail, au travail à distance ou hors locaux est d’un assez large usage
dans certains métiers de la fonction publique d’Etat.

6.6.1 Télétravail historique

Les expériences les plus anciennes dites « télétravail historique » correspondent à des
métiers (enseignement, magistrats, inspections) où :
- les agents sont des cadres,
- les résultats du travail sont définis à l’avance et constatables (réalisation des
cours pour les enseignants, rapports pour les corps d’inspections, dossiers,
participations aux audiences et jugements pour les juges, etc.),
- la production est parfois évaluée en termes de qualité et/ou de conformité,
- néanmoins, il n’y a, en général, ni management par objectifs, ni mesure de la
productivité.
Le modèle du télétravail historique peut et a montré qu’il fonctionnait. Cependant, il
présente des risques de dérives.

Expérience de la DGCCRF : « De l’utilité d’un management efficace » :

Dans les années 1980-1990, les services locaux de la DGCCRF comportaient, en dessous
de l’échelon départemental, des antennes et secteurs, établis de façon à minimiser les
temps de trajets perdus par les enquêteurs. Les enquêteurs de ces antennes se rendaient
que trop rarement au siège et l’encadrement allait peu vers eux.

A l’usage, ce système a relativement bien fonctionné mais a été handicapé par un
management trop lointain et une présence sur le terrain perfectible. En 2002, la DGCCRF a
constaté une dérive (décalage entre les évolutions de méthodes de travail et ce qui était fait)
et a dû supprimer les secteurs et antennes. Les enquêteurs ont été affectés au siège
départemental, avec obligation de s’y rendre au moins une fois par semaine. Ce changement
s’est traduit par un retour d’un fonctionnement en équipe, un meilleur partage de ce qui était
fait et de ce qui était à faire et une présence accrue sur le terrain. Les manageurs ont été
confortés dans leur rôle.

A certains endroits, des accords ont été passés avec des services non DGCCRF de façon
à ce que des enquêteurs disposent de locaux équipés (accès au réseau interne DGCCRF,
chambre froide pour la conservation des prélèvements) pour réaliser, une partie de la
semaine, leurs rapports sans avoir à revenir chaque jour au siège départemental. Jusqu’à
150 enquêteurs ont bénéficié de ces accords.

94

6.6.2 Télétravail proprement dit

Concernant le télétravail proprement dit, avec encadrement par convention ad hoc, celui-
ci est assez récent et suivi managérial.
La mise en place d’un cadre de télétravail sous forme expérimentale permet au
management d’expérimenter, mais est limitée du fait que les agents volontaires sont souvent
d’ « excellents » agents. Le revers de cette sélection est que le management par objectif ne
semble pas nécessaire, et la productivité n’est pas mesurée.
Les acteurs sont persuadés de l’efficacité du dispositif, y compris la hiérarchie qui le met
en place. Cependant, avec le temps et les changements de personnes, la preuve de
l’efficacité, et donc l’utilité pour le management, sont moins évidentes et les méthodes de
travail traditionnelles reviennent, et ce d’autant plus que le télétravail est assez exigeant en
matière d’organisation du travail pour les agents et les manageurs.
Expérience du rectorat de Bordeaux : « De l’utilité d’une motivation de l’employeur ».
L’expérience la plus ancienne est celle du rectorat de Bordeaux, qui a été utilisée pour
l’établissement du guide d’information sur le télétravail (DGAFP 1998).

Année 1994 2000 2003 2006 2009 03/2011 05/2011

Télétravailleurs 22 37 45 46 36 28 30 (1)

(1) Evolution récente à conforter, provenant d’accords de télétravail dans des services qui avaient cessé de recourir au
télétravail et qui perdaient trop d’agents au profit d’autres services du rectorat plus favorables au télétravail.

Après une période de promotion du télétravail de départ et l’extension aux techniciens
informatiques, le nombre de télétravailleurs stagne et ne reprend sa progression qu’avec le
développement d’Internet. La mise en place de l’ARTT conduit à réorienter les priorités. A
partir de 2007, le retrait du soutien de la hiérarchie au dispositif conduit à un quasi-
tarissement des entrées de nouveaux agents en télétravail.
Si le bilan réalisé est positif pour les agents, le bilan pour l’employeur reste mitigé, en
grande partie à cause de l’absence de d’éléments permettant d’objectiver les retours pour
l’employeur. La DRH du rectorat n’a pas établi de bilan quantitatif annuel du télétravail,
conduisant, de fait, à affaiblir le dispositif dans une période où la pression sur les effectifs
s’est accrue.
Expérience de la Direction générale de l’armement : « De l’utilité d’une stratégie intégrant
les objectifs de l’employeur».
La DGA met en place une expérience de télétravail dans un contexte de cohabitation
entre personnels militaires, fonctionnaires et contractuels. Cette expérimentation, si elle est
validée, sera pérennisée en 2012.
La stratégie d’introduction est le handicap, avec encadrement par une commission de
suivi associant les partenaires sociaux.
L’expérimentation a porté sur 4 agents dont 3 handicapés, tous fonctionnaires.
La problématique actuelle est de 2 ordres :
Comment répondre aux futures demandes d'extension de l‘expérience ?
Comment établir un dispositif suffisamment simple et efficace pour qu'il puisse ensuite
être mis en œuvre de manière pérenne quelle que soit l'organisation qui le portera ?
Par rapport à ces deux questions, l’accord initial est totalement ouvert, mais il manque
des éléments qui permettront d’intégrer le recours au télétravail dans les objectifs de la DGA,
et de là, faciliter le fonctionnement de la commission."

95

6.7 Fonction publique hospitalière
Cadre général et contexte :
La fonction publique hospitalière représente près d’un million de fonctionnaires et
1.2192.241 fonctionnaires et contractuels (–source SAE 2009-, stables). Ces effectifs sont
essentiellement affectés dans les hôpitaux publics, des maisons de retraites et des
structures associées.
La fonction publique hospitalière est d’abord une fonction publique opérationnelle. Elle
fournit des services de soin 7/7, 24/24 dans près de 2000 établissements. Elle assure
également des tâches administratives, les hôpitaux ayant une autonomie financière, de
soutien technique, de formation et de recherche.
Elle se caractérise par un très grand nombre de cycles de travail (plus de 100) et une
pression sur les effectifs. Les règlements intérieurs (RI) déclinent les accords
d’aménagement et de réduction du temps de travail tout en offrant des régimes qui
permettent de faire face aux contraintes de couverture des services.
Actuellement, et sous la pression économique, les RI sont remis en chantier à la
demande des employeurs.
De nombreux métiers sont exercés au contact du patient (urgentistes, soins,
interventions, hôtellerie, information, accueil) ou des installations (personnel de maintenance
et d’entretien). Les actes médicaux sont en quasi-totalité réalisés sur place.
Cependant, il existe des services d’accueil à distance (centre 15, centre antipoison,
service de pharmacovigilance), accessibles par téléphone et dont les activités
(télédiagnostic, orientation, etc.) reposent, concernant les outils, largement sur l’utilisation
des TIC et d’un système d’information. Il existe aussi des métiers non exercés au contact
des patients ou des installations (ex. gestion, orientation des patients entre établissements).
Il n’existe pas encore actuellement de dispositifs techniques économiquement accessibles
permettant de traiter à distance des patients en réduisant leur prise en charge directe, telle
l’hospitalisation à domicile.
Les techniques, compatibles avec du télétravail et qui permettraient de concevoir
différemment la relation entre l’hôpital et le patient, commencent à émerger.

Les services les plus expérimentés sont ceux du CHU de Toulouse qui, associés aux
CROSS, interviennent en télédiagnostic et en conseil auprès des équipages et des
expéditions. Leurs techniques, qui peuvent se passer de toute présence médicale à
proximité du patient, ont cependant des limites qui sont rédhibitoires pour une éventuelle
utilisation de masse.
D’autres techniques ont été développées depuis et permettent d’assurer à distance
certains actes médicaux comme l’interprétation d’images et le diagnostic associé. Ces
techniques sont utilisées en radiologie 29 et dermatologie 30 , mais restent peu mesurées. Elles
peuvent parfois poser la question de la rétribution du spécialiste qui intervient à distance 31 .

29
Exemple : interprétation d’un scanner ou d’une IRM en différé
30
Exemple : diagnostic de dermatologie fait sur un examen mené par un généraliste
31
Dans l’exemple d’interprétation en différé, l’intervention du spécialiste est incluse dans l’acte. Dans le cas d’une
téléconsultation, il existe 2 articles de nomenclatures et une procédure d’établissement de la feuille de soin.

96

Les aides au diagnostic sont également sollicitées par des hôpitaux périphériques auprès
des CHU.

De plus, nombre d’hôpitaux en déficit œuvrent à améliorer leurs résultats financiers.
Il s’ensuit des projets de modernisation ou de réorganisation.

Etat des lieux :
La méthode a été basée sur des interviews de services centraux (DGOS, FHF) et de
questionnaires adressés à 12 structures hospitalières dont les effectifs représentent près de
18% de la population de la FPH et sur l’examen de projets d’établissement ou de rapports
d’activité.
Ces structures interviewées ou questionnées sont au § 6.9.
La DGOS n’a pas de vision précise sur l’étendue du recours au télétravail dans les
hôpitaux. Elle considère que, compte tenu du poids des soins et de l’état des finances des
établissements, la priorité est à la rationalisation parfois accompagnée par un réexamen des
accords ARTT.
Un sondage portant sur les principales structures (APHP, HCL, APHM, CHU/CHRU
d’Angers, Bordeaux, Lille, Montpellier, Nantes, Rennes, Strasbourg, Toulouse, Tours)
montre que le télétravail n’est à ce jour ni un état entré dans les mœurs (aucune convention
d’établissement signée, aucune convention individuelle signée), ni un axe de réflexion (pas
de réflexion sur l’établissement d’un cadre pour le télétravail, aucune mention dans les plans
d’établissement ou dans les rapports d’activité).
Sur l’effectif des services sondés, il n’est remonté que 3 cas de télétravail (APHP, CHU
Lille), soit 1 pour 70 000 agents pour les hôpitaux.
Par contre, la dotation des personnels (cadres administratifs et médecins) en dispositifs
permettant le nomadisme est hétérogène (exemple : aux HCL, environ 2000 sur les 5000
personnels médicaux et plus de 200 cadres administratifs sont concernés depuis des
années, au CHU de Tours, l’ouverture est prévue début 2011). Ces dispositifs permettent de
recevoir, consulter, émettre des mèls, mais aussi d’accéder à des espaces de partage.
Dans les services informatiques, ces dispositifs permettent de surveiller à distance les
équipements et parfois d’agir. Ils sont utilisés lors des astreintes dans un but de continuité de
service.
Concernant les structures (FHF, HAS), elles n’ont pas de spécificités particulières par
rapport aux directions régionales des autres départements ministériels. Elles assurent des
prestations intellectuelles (information, instruction, contrôle, arbitrage, conseil). Leurs
capacités à faire du télétravail dépend donc largement de leur système d’information et de la
maturité de leur management.
A titre d’exemple, la FHF et la HAS ont, chacune, un télétravailleur.
Enfin, le recours au télétravail ponctuel en cas de problème de transport est pratiqué,
sans qu’il y en ait un suivi au niveau RH [CHU Lille].

Les axes de développement du télétravail dans les hôpitaux paraissent :
Sur certaines fonctions de back office (traitement de dossier, etc.) touchant les effectifs
administratifs (moins de 10% des effectifs),
Sur certaines fonctions techniques (informatique), touchant moins de 3% des effectifs

97

Ces axes de développement suivent peu ou prou les mêmes logiques que celle des
fonctions analogues dans les autres fonctions publiques.
La frappe des comptes-rendus d’hospitalisation, actuellement assurée par les secrétariats
médicaux sur le lieu de travail, dans un contexte de sollicitations fréquentes et qui pourrait,
moyennant une réorganisation du travail, être réalisée selon d’autres modalités.
Certaines fonctions médicales (radiologie, hématologie, dermatologie, ana-pathologie,
biologie) reposant sur l’interprétation d’examen peuvent être faites à distance dès lors que
les éléments à examiner peuvent être produits sous forme numérique ou scannés.
Les modalités correspondantes sont actuellement mises au point à travers des services
de télémédecine ou d’entraide entre CHU et hôpitaux périphériques.

Concernant le SI, la technique existe pour télétravailler en réseau ou chez soi.
Cependant, la situation du SI est très hétérogène d’un établissement à l’autre, certains
établissements [CHU Tours] ont un SI verrouillé et fermé par rapport à l’extérieur, même
pour la messagerie, d’autres ont une ouverture partielle (accès à la messagerie depuis
l’extérieur) [CHU Lille, HCL, etc.].
Peu utilisent une messagerie sécurisée (systèmes basés sur la carte des professionnels
de santé), en grande partie du fait de l’état de leurs équipes SI, mais aussi de la remise en
cause de la politique menée sans apport de perspectives opérationnelles. Il est à noter que
les applications qui imposent la sécurisation des échanges sont peu nombreuses, la
principale étant la T2A avec utilisation de serveurs de signature et de sécurisation, une autre
servant à la signalisation des incidents transfusionnels. Les options prises par le Dossier
Médical Personnel dans sa phase de démarrage permettront de vulgariser les dispositifs de
protection à courte échéance et donc sont favorables à l’ouverture au télétravail/ reposent
sur l’utilisation des certificats serveurs, et donc ne sont d’aucun secours pour la diffusion du
télétravail.

Exemple de l’hôpital américain :
Lorsqu’on quitte le secteur public, l’équipe n’a trouvé qu’une seule expérience de
télétravail : celui de l’American Hospital in Paris, situé à Neuilly.
Suite à un accord passé en juin 2008, 2 puis 7 personnes bénéficient de mesures de
télétravail.
La formule utilisée est celle « à domicile » à temps quasi complet. Les métiers concernés
sont ceux de la frappe / traduction des comptes-rendus médicaux, le marketing, le
développement informatique.
Le télétravail n’est pas étendu aux personnels soignants et médicaux.

98

6.8 Lettre de mission

99

6.9 Liste des services et personnes consultés
Ministères et Fonction publique d’Etat
DGAFP : M. Jean-François Verdier, Nicolas de Saussure, Myriam Bernard,
Sophie Lebret
Premier Ministre : Mme M.-D. Leplat SDRH, MM. J. Filippini (SGG adjoint) R. Aurus (SDI),
J.-F. Imokrane (SDI DILA)
Ministère de l’Intérieur : B. Gonzalez (DRH), R. Le Deun (DSIC), Mme A. Massiéra, Mme
M.-F. Moneger-Guyomac’h (DRH DGPN), Gl Soubelet (DRH adjoint
DGGN) ,
Ministères Financiers MM. D. Lamiot (SG), J.-L. Rouquette (DRH), C. Alviset (SDI), F.
Thévaux, H. Perrin (DRH adjoint DGFiP), Mme M. Le Sueur, Mme
Orange- Louboutin (DRH Douanes), M. Latombe (DSI Douanes), E
Traynard (INSEE), J.-D. Forget (SRH DGCCRF), J.-P. Martin (DSCNSI
DGCCRF), F.-D. MIGEON (DGME), François CONSO (DGME),
SCOSA : M ; J. P. Morelle (Chef de service), Mme S. Paillet (SG)

Ministères Financiers (syndicats) : Mme Lahaye (SPSCM), M. Guilhe Lacombe de Villers
(SPSCM), M. Zamora (FO), M. Alligni (SFAC-UNSA), Mme Joho
(CFDT), Mme Zuber (CGT), M. Tricoire (CGT), M. Bettinelli (CFTC),
Mme Crocfer (CFTC), M. Marque (CGC)
Ministère de la Justice et des Libertés : M. E. Rébeillé-Borgella (SG), Mme S. Reynes, M.
M. Yolin (SDI adjoint)
Ministère de l’Agriculture : MM. J.-M. Aurand (SG), M. Lévêque (SDCT), G. Duplaquet
(SDI), Mme A. Coyne (SDI adjoint)
Ministère de la Défense : Mmes C. Sordet (DRH-SGA), A.-M. Leverche, S. Maire, A.
Dejugnac (DGA), M. O. Baour (DGA),
Ministre des Affaires Etrangères et Européennes : MM. B. Roquefeuil (SDPRH), D.
Vosgien (RH), P. Jolie (DSI Adjoint), D. Epinay (SI)
Ministères Sociaux : MM. S. Clément (SG Adjoint), R. Savane, Mmes Laborde-Chioccha,
M. Le Corre (SDRH travail), I. Herrero (Cb RH5), N. Tissot (SDI
Travail), C. Dayet (SDI santé)
Ministère Education Nationale : MM. Sylvain Merlen (directeur de projet SG), Jean
Cervoni (adjoint sous directeur informatique), Frédérique Anne (chef
de la mission de la modernisation et des politiques locales).
Ministère de l’Environnement : Jean-François Monteils (SG), Ronald Davies (DRH
adjoint)
Ministère de la Culture : MM. C. Nègre (SDPRHRS), J.-S. Lair (SDI)
FIPHFP : M. Didier Fontana (Président)
Hôpitaux et Fonction publique hospitalière
DGOS : M. F. Faucon (DG) et Mme M. Laborde-Chiocchia
APHP: M. D. Ducass (Chargé de mission)
AP-HM : Mme J. Coppola (Pôle DRH),
CHU Angers : M. Lenfant (DRH)

103

CHRU Bordeaux, Mme E. Delest (Chargée des relations extérieures)
CHRU Lille : M. Cadin (DRH Adjoint)
CHRU Montpellier, M. T. Nègre, DRH
CHU Nantes : Mme Mehhane
CHRU Rennes : M. Poinboeuf, DRH
CHU Strasbourg : M. Brugière, Secrétaire général
CHRU Toulouse : Mlle Sophie Pietrzak, Chargée de mission
CHU Tours : M. Dominique Beau, pôle RH
FHF: M. Patrick Lambert (DRH)
Hospices Civils de Lyon : Alain Collombet, Secrétaire général

Hors Fonction publique
Direction de la Sécurité Sociale : A. Thauvin-Suntasi
Hôpital américain de Paris (American Hospital, Neuilly) : Mme F. Feuillebois, DRH

Fonction publique territoriale
Sous-direction de la Fonction publique territoriale : Mmes L. Mezin, Françoise Perrin
(DGCL),
Commissariat à l'aménagement, au développement et à la protection du Massif central Mme
O. Stefanini (adjointe du commissaire)
Association des maires de France : Mme A. Reiner, M. G. Adamczyk
Conseil Régional d’Auvergne : Mme N. Rouaire (Vice présidente), Mmes M. Cartailler, E
Leroy
Conseil Général du Cantal : M. F. Miedzianowski
Conseil général de Côte d’Or : Mme J. Girard-Thévenin
Conseil Général du Finistère : Mme A Buquen
Conseil Général Gironde : Mme A.-M. Keiser (Vice-présidente)
Conseil Général de l’Hérault : Mme F. Ponchel
Conseil Général du Lot : Mme A C Dubreuil
Conseil Général de l’Orne : Mme N. Ozen
Ville de Paris : Mmes Bédague-Magibus (Secrétaire Générale), S. Prince, M. A. Bayet (SG
adjoint), M. Le François (Responsable du centre de télérenseignement)
Marie de Drancy

Privé et parapublic
Direction générale du Travail : M. J.-D. Combrexelles, M. Bourdais
ATOS Origin: M. Cosnefroy (Vice-président du programme TOP)
Banque de France (BdF) : Mme C. de Hubsch-Goldberg
Caisse des Dépôts et Consignations : Mme R. Bellu
CNAF : Mmes A.-I. Roux DRH, C. Pelisson
France Telecom : M. H. Ségot
Hewlett-Packard France : M. P. Russo
IBM Mme E. Verde-Delisle
Pôle emploi : MM. A. Cazeneuve, Chef de cabinet, Mme M. Peyrutie, Chargée de mission
La Poste : MM. Naud, Pascal Copin, Stéphane Cohen,
Renault : M. E. Couté

Spécialistes
Mme N. Turbé-Suétens, MM. S. Le Roux (Cap Télétravail), T. Klein (Centre d’Analyse
Stratégique), C. Ollivry et J.-F. Perillat (Actipole21), T. Coutrot (DARES), P. Rassat (CITICA)
Mme E. Prouet (Direction générale du travail)

104

Parlementaires
P. Morel à l’Huissier, Député

Organisations représentatives du personnel
CFDT
UNSA

6.10 Sigles
ADSL : ligne d’abonné numérique asymétrique
ANPE : Agence nationale pour l’emploi
ARS : Agence régionale de santé
ASIP : Agence des Systèmes d’Information Partagés de Santé
CHU : Centre hospitalier universitaire
DG : Direction générale
DRH : direction ou directeur des ressources humaines
DSI : direction ou directeur des systèmes d’information
FHF : Fédération hospitalière de France
HAS : Haute autorité de santé
ORP : organisation représentative du personnel
PC : ordinateur personnel
SG : Secrétaire général
SI : Système d’information
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication
UNEDIC : Union nationale interprofessionnelle pour l'emploi dans l'industrie et le
commerce, gestionnaire de l’assurance chômage
VPN : Réseau privé virtuel

6.11 Références
Du télétravail au travail mobile de P. Morel à l’Huissier (Documentation française, 2006)
Le télétravail dans l’administration française (DGAFP, septembre 1997)
Le développement du télétravail dans la société numérique de demain (centre d’analyse
stratégique, novembre 2009)
Guide d’information sur le télétravail (DGAFP, 1998)
Méthodologie d’introduction du télétravail pour les organisations publiques de Pascal Rassat
aux éditions Territorial février 2011
Status of Telework in the federal Government, report to Congress (USA, 2006 à 2009)

105

Perspectives de développement du télétravail dans la fonction publique

Contenu connexe

Tendances (18)

En vedette (8)

Similaire à Perspectives de développement du télétravail dans la fonction publique (20)

Plus de ACTIPOLE21 (16)

Dernier (10)

Perspectives de développement du télétravail dans la fonction publique