A contribuição do Gerente de Projetos de T.I.
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O documento discute o papel do gerente de projetos de TI nas áreas de negócio de grandes empresas. Ele contribui com a gestão de portfólios de projetos, integrando soluções e acompanhando projetos, além de trazer expertise em gestão de projetos, prazos e orçamentos.
A contribuição do Gerente de Projetos de T.I.
- 1. A CONTRIBUIÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS DE T.I. NAS ÁREAS DE NEGÓCIO DE GRANDES EMPRESAS ROD RIG O M ACH AD O OLIV E IRA ( RM OLIV EIRAB R@G M AIL. COM ) J UN H O 2 01 2
- 2. AGENDA Contexto • Visão Geral • Estrutura das Áreas - T.I. x Negócios • Controle de Metas Contribuições • Gestão de Portfólio • Integração de Soluções • Acompanhamento de Projetos • Expertise em Gestão
- 3. CONTEXTO
- 4. VISÃO GERAL •Plano 1 e 3 anos •Sistemas •Roadmap •Sinergias •Planej. Projetos •Visão Sistêmica •Funding Gestão de Integração Portfolio de Soluções Acompanha Expertise mento de em Gestão Projetos •Gestão de Verbas •Status Report •Gestão de Escopo •Repriorização •Gestão de Prazos •Participação •Gerenciamento
- 5. ESTRUTURA DAS ÁREAS – T.I. Estrutura varia de empresa para empresa Diretoria de T.I. Novos Infra e Projetos Operações Área de Área de Área de Cluster de Cluster de Cluster de Negócios 1 Negócios 2 Negócios 3 Sistemas 1 Sistemas 2 Sistemas 3 Cenários de equipes internas ou terceirizadas
- 6. ESTRUTURA DAS ÁREAS – T.I. + NEGÓCIOS Visão da área de T.I. como parceira, e não como fornecedora. Diretoria de T.I. Diretorias Novos de Negócios Projetos Vendas Supply Outros Outros Supply Vendas
- 7. CONTROLE DE METAS Milestones do Resultados de KPIs de Projeto Projeto Negócio • Escopo • Requisitos • Aderência do • Prazo • Fase 1 campo em X% • Custo • Fase 2 • Aumento de • Qualidade • Treinamento share em Y% • Transição Modelos de Medição de Metas variam de acordo com organização
- 8. METAS CRUZADAS Iniciativas relevantes têm meta de alguém da área de negócios Diretoria e alguém de T.I. (demandas) de T.I. Diretorias Novos de Negócios Projetos Vendas Supply Outros Outros Supply Vendas • Entregar resultado X • Entregar projeto A • Entregar aumento de Y% • Entregar projeto B • Entregar redução de R$Z • Entregar projeto C
- 10. GESTÃO DE PORTFÓLIO Planejamento Porque Estratégico devemos fazer esse projeto? Quais Demanda 1 benefícios esse Demanda 2 projeto traz? Demanda Temos sinergia 3 com outras inciativas? Esse projeto precisa Projetos Selecionados ser feito agora, ou é menos importante que os outros?
- 11. GESTÃO DE PORTFÓLIO Planejamento Estratégico Aspectos que influenciam a escolha dos projetos. Demanda 1 Aumento de Demanda Aumento de Redução de 2 Participação Vendas Custos no Mercado Demanda 3 Melhor Aumento de Melhoria de Tomada de Eficiência Qualidade Decisões Projetos Selecionados Lançamento de Novos … POLÍTICO!! Produtos
- 12. GESTÃO DE PORTFÓLIO Planejamento Planejamento de 1 ano Estratégico Ex Projeto: Indicadores de Demandas urgentes desempenho de Supply Demanda Planejamento de 3 anos 1 Demanda Demandas menos urgentes, ou Ex Projeto: Datawarehouse de 2 com dependências Supply Demanda 3 Roadmap Ex Projeto: Ferramenta de Onde queremos chegar… Análise e Previsão para Supply Projetos Selecionados Planejamento deve ser feito por área / subárea da empresa
- 13. INTEGRAÇÃO DE SOLUÇÕES Demanda 2 Demanda 1 Demanda 3 Sinergias Visão Sistêmica Funding
- 14. INTEGRAÇÃO DE SOLUÇÕES Papel dos sistemas •Garante a melhor solução, considerando o papel de cada sistema da empresa RFPs •Suporte a processos de compra de produtos e soluções de tecnologia, ajudando com validação de soluções, e definição de requisitos Build or Buy? •Ajuda nas decisões de construções de soluções proprietárias (tailor made), ou na compra e customização de produtos prontos •Suporte na decisão de construção de um novo sistema, com decisões Novo sistema como gestão de chamados, suporte, papel do sistema, integração com outros sistemas, etc. Descontinuação de •Suporte na decisão de descontinuação de um sistema, ou porque não é sistemas mais necessário, ou porque será substituído por outro(s) sistema(s)
- 15. ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS Reuniões periódicas de Comprometimento da área de Status Report negócios com o projeto (trabalho e gerencial) Rotina de Acompanhamento Alinhamento entre T.I. e Garantir priorização, de acordo negócios sobre principais com necessidades da empresa projetos Stakeholders = reunião de trabalho com especialista, reunião gerencial com gerentes e diretores
- 16. ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS Gerente de Projetos de T.I. Negócios •Garantir melhor desenho das •Priorização de iniciativas soluções •Revisão da especificações •Expertise em gestão de projetos: funcionais •Custo •Homologação das soluções •Atividades •Comunicação / alinhamento com •Riscos usuários •Plano de comunicação •Alinhamento com demais áreas •Acompanhamento de KPIs de negócio Gestor Projeto Papéis do Gerente de Projetos de Gerente de T.I. de de T.I. e do responsável na área de Negócio Sucesso negócios são complementares.
- 17. EXPERTISE EM GESTÃO Gestão do Prazo, Gestão do considerando diversas Budget, considerando demandas e recursos variações de escopo e compartilhados repriorizações Gestão de Projetos Gestão da Gestão de Escopo, Qualidade, controlando os gerenciando mudanças e indicadores que devem ser impactos em prazo e custo medidos Metodologia de Projetos: - Customizada, normalmente baseadas no PMI - Metodologias para Gestão de Projetos e para Desenvolvimento de Software