2013 01-30-Program-Management-Pratico

Webinar
Program Management Pratico
Vito Madaio, PMP

Contenuto
• Chi è TenStep
• Cosa è il Program Management
• Standard per il Program Management 3^ Edizione
– Introduzione
– Allineamento alla Strategia
– Gestione dei Benefici
– Ingaggio degli Stakeholder
– Governance
– Gestione del Life Cycle
• ProgramStep
• Conclusione
30/01/2013 Program Management Overview - TenStep Italia 2

Chi è TenStep

• Organizzazione leader nello sviluppo di
Metodologie di Project Management
• Offriamo servizi di formazione, consulenza e coaching su:
Metodologie di Project Management (TenStep e MPMM)
Project Management Office (PMOStep)
Program Management (ProgramStep)
Portfolio Management (PortfolioStep)
Modellizzazione Processi (ProcessStep)
Ciclo di Vita dello Sviluppo (LifecycleStep)
Certificazioni PMI (PMP, CAPM, Agile PMI-ACP)
Operiamo in più di 60 Nazioni in oltre 25 Lingue

www.tenstep.it
info@tenstep.it

PMI - Standard per il
Program Management 3^ Edizione
Guida alla Gestione dei Programmi
• Definisce 5 domini di prestazione e relativi concetti
• Descrive il ciclo di vita di un programma con attività e
processi necessari
• Allineato agli altri Standard PMI:
– PMBOK Guide 5^ Edizione
– Portfolio Management 3^ Edizione
– OPM3
– Glossario del PMI
Contiene anche una discussione sul codice etico


Framework Third Edition
186 pagine


Domini del Program Management
1. Allineamento alla Strategia Aziendale
Identificare opportunità e benefici per raggiungere gli
obiettivi strategici dell’organizzazione
2. Gestione dei Benefici
Definire, creare, massimizzare, rilasciare e sostenere i
benefici
3. Ingaggio degli Stakeholder
Ascoltare e comprendere esigenze, desideri e
aspettative degli stakeholder, analizzare l’impatto del
programma su di loro, supportarli, gestire la
comunicazione e mitigare le loro resistenze
4. Governance
Stabilire processi e procedure per mantenere il
controllo del programma, il supporto alle decisioni e
applicare politiche e pratiche possibili
5. Gestione del Ciclo di Vita del Programma
Gestire le attività relative a definizione del
programma, rilascio dei benefici e chiusura del
programma
Fonte: The Standard for Program Management Third Edition del PMI


Cosa è un Programma
• Un insieme di progetti
correlati e altro lavoro, Lo scopo principale è
coordinati allo scopo di produrre benefici
ottenere benefici impossibili
con la sola gestione separata
• Produce benefici per
stakeholder, clienti e utenti
• Fornisce valore di business
alla struttura dello Sponsor
• Allinea tutti i Componenti per
ottimizzare e integrare costo,
schedulazione e impegno


Programma vs Progetto
• Un programma, di solito, dura anni o
anche decenni
– Viene avviato, definito, implementato e chiuso
(o trasferito in altro programma)
• Rilascia benefici da trasferire
all’operation e da sostenere
• I progetti sono temporanei, unici e
relativamente brevi

Programma vs Progetto ..
• Program management - focus sui benefici
– Gestione centralizzata di un programma per
realizzare la strategia e ottenere benefici
• Project Management - focus sugli obiettivi
– Applicazione di conoscenza, competenze, tool e
tecniche alle attività per soddisfare i requisiti del
progetto


Operazioni vs Supporto
Operation Supporto
• Attività quotidiane • Gestisce il ciclo di vita del
associate agli elementi prodotto dopo il rilascio in
di supporto funzionale produzione
• Supporto dei prodotti
• In contrapposizione
rilasciati dai progetti
agli elementi tipici dei
progetti • Assistenza sull’utilizzo
corretto del prodotto
• Comprende anche il
• Servizi
supporto ai prodotti • Rimuove gli errori segnalati
creati dai progetti • Risponde alle domande
• Eliminare gli errori non critici
• Generalmente è un servizio reattivo


Cosa Contiene un Programma
Component and components
• Singoli progetti – (Progetti Correlati fra loro)
• Sotto programmi (altri programmi nel programma)
• Altre attività in carico al Program Manager
– Formazione
– Pianificazione di nuovi componenti
– Rapporti con la Direzione
– Operazioni / Supporto / Manutenzione
“Component” - alcuni o tutti gli impegni del
Program Manager del Programma


Progetti Correlati
• Il Program Manager integra e controlla le
interdipendenze tra componenti nei cinque
domini di prestazione
– I progetti di un programma hanno interdipendenze
fra loro (sono correlati)
– Altrimenti si tratterebbe solo di Gestione Portfolio
• Il Program Management supporta
– Pianificazione e Controllo
– Delivery
– Transizione
– Rilascio dei benefici attesi

Allineamento Strategico
Fonte:
The Standard for Program Management
Third Edition del PMI

Vision

Mission

Strategia e Obiettivi
Gestione Portfolio - Piano Strategico
Gestione Progetti, Programmi e Operazioni

Gestione Operativa Gestione Programmi e Progetti
(lavoro ricorrente) (lavoro a progetti)
Produzione di Valore Aumento Produzione di Valore

Risorse organizzative Risorse organizzative


Allineamento Strategico …
Piano strategico e
Gestione del Portfolio

Definizione Risultati Attesi
Eventuale studio di fattibilità per definire
obiettivi
requisiti
rischi
e garantire l’allineamento a vision e mission

Allineamento
Programma e Strategia


Un programma viene definito in termini di risultati attesi, risorse necessarie,
e complessità per modificare l’organizzazione

Gestione dei Benefici
• Registrare, tracciare e valutare i benefici
• Rilasciare benefici in modo incrementale -
non tutto alla fine
• Ogni progetto ha la sua schedulazione, ma i
benefici complessivi si ottengono al termine
di tutti i progetti del programma


Ciclo di Vita dei Benefici

Identificazione Articolare Quantificare

Analisi e Dare le Determinare
Pianificazione priorità le metriche

Delivery Monitorare Riportare

Transizione Interna Esterna

Benefici
Sostegno
continui


Ingaggiare gli Stakeholder
• Stakeholder sono tutti coloro che hanno
interesse nel programma
• Ingaggiati e non gestiti
– a livello progetto
– a livello programma
• Identificare, pianificare e ingaggiare gli
stakeholder

Coinvolgimento - Engagement

Identificare gli Stakeholder
Identificare gli stakeholder per gruppi
• Scendere a livello individuale solo se necessario
• Definire il ruolo di ogni gruppo di stakeholder
• Determinare il grado di interesse al programma
– Interesse (alto - basso)
– Influenza (alta - bassa)
• Classificare gli stakeholder in
– Supporter e
– Detrattori
Comprendere il loro contesto

Attori di un Programma
• Comitato di Governance del programma
(Cabina di Regia nella PA italiana)
• Sponsor del Programma
• Program Manager
– Program Office
– Amministratore del Programma
• Project Manager
– Team di progetto

Governance
• Creare e sostenere i processi del programma
– Processi – standard – politiche
– Capacità di sostenerli
• Governance del programma
– Garantire che siano definiti e sostenuti
programma e progetti
• Comitato di Governance del Programma
– Potere esercitato dal Programma sui Progetti


Valore della Governance
• Stabilire accordi su controlli ed autonomia
• Allineare Goal e Piano Strategico
• Risolvere le ISSUE di programma
• Gestire i rischi del programma
• Rilevare e analizzare l’avanzamento
• Garantire che programma e progetti seguano
fedelmente i processi di governance


Regole di Governance
• Pochi stakeholder hanno un ruolo di
governance (Decision Maker)
– Comitato di Governance
– Sponsor di Programma
– Program Manager
– Project Manager


Governance in Pratica
• Nominare il Comitato di Governance (Board)
– Determinando la sua responsabilità
• Identificare le relazioni tra Governance e Gestione
del Programma
– Definendo le regole di Governance del programma
• Stabilire la Governance tra programma e progetti
• Supportare il Program
Manager nella Governance


Ciclo di Vita del Programma

• Definizione del Programma
– Pianificazione degli obiettivi strategici
– Pianificazione progressiva
– Definizione dei risultati attesi
– Ottenere l’approvazione del programma
• Rilascio dei Benefici del Programma
– Pianificazione iterativa, integrazione e gestione dei componenti per
facilitare il rilascio dei benefici
• Chiusura del Programma
– Eseguire la chiusura controllata del programma


Ciclo di Vita del Program Management


• I bisogni generano nuove iniziative strategiche di
business per modificare l’organizzazione o i suoi
prodotti e servizi
• Si utilizzano Portfolio, Programmi e Progetti per
realizzare le nuove iniziative

Schedulazione di un Programma
• Pianificare la gestione Ambito del Programma
• Program work breakdown structure (PWBS)
• Identificare progetti e altri componenti
– Definire milestone e dipendenze tra componenti
• Definire il Master Schedule in base a
Program Charter e Roadmap
Prima della schedulazione di dettaglio dei progetti


Altre Attività da Schedulare
• Ingaggio Stakeholder
• Mitigazione del rischio
• Revisioni periodiche del programma
– Tempificazione singoli componenti (vincoli)
– Tempificazione dei benefici (interdipendenti)
– Dipendenze esterne (condizionamenti)
• Elaborazione Progressiva (PMBOK Guide)

• Transizione e chiusura programma

Relazione tra
Portfolio, Program e Project

• Portfolio management - scegliere programmi e
progetti allineati alla strategia aziendale
• Program management – ottenere i benefici attesi
• Project management – portare risultati

Rappresentazione Elegante di un Esperto
da “The Information Paradox”

Chi è John Thorp

John Thorp is an internationally recognized
leader in the field of value and benefits
management. A management consultant with
close to 50 years' experience covering all
aspects of the information management field,
including technical, management and executive
positions, a frequent speaker, and author of
The Information Paradox,

Fonte: http://www.thorpnet.com/about-john-thorp/

• Il Project Manager deve ottenere risultati (Done Well).
• Il Program Manager deve agire nel migliore dei modi (Right Way).
• Il Portfolio Manager deve scegliere la cosa giusta (Right Things).

Program Management Office (PMO)
Il PMO dà supporto al Program Manager nel
• Definire processi e procedure da seguire
• Supportare schedulazione e budget a livello programma
• Definire gli standard di qualità per programma e componenti
• Gestire le risorse in staff al programma
• Gestire documentazione e configurazione del programma
• Gestire rischi e problemi (Issue)
• Gestire persone ed altre risorse, contratti e acquisti,
problematiche legali e legislative
I programmi possono durare molti anni –
gli aspetti operativi si sovrappongono a quelli manageriali


Chi è il Program Manager
Non è un project manager più grande
Di solito, è un Senior Manager
• Orientato agli obiettivi globali del programma
• Mira a integrare tutte le deliverable del
programma
– prodotti, servizi, risultati e benefici finali
• Il project manager persegue obiettivi
• Il program manager insegue benefici
Il Program Manager deve avere una profonda visione
degli obiettivi del programma e dei processi organizzativi

Competenze del Program Manager
• Grande comunicatore
Interagisce con membri di team, sponsor, clienti,
fornitori, senior management e tutti gli stakeholder
del programma
• Sa identificare e comprendere bisogni e
aspettative degli stakeholder
– Sviluppare un piano di “Engagement” aiutandoli ad
allineare le loro aspettative
• Promuove gli obiettivi globali del programma
– Riconosce gli aspetti umani delle aspettative di ogni
stakeholder e si comporta di conseguenza


Compiti del Program Manager
• Coordinare le attività comuni a più componenti del
programma (risolvere conflitti e contese di risorse)
• Comunicare e riportare agli stakeholder
• Gestire i rischi che riguardano più componenti
• Allineare impegni del programma e strategie aziendali
• Gestire l’impatto su ambito, costi, schedulazione, qualità
e rischio con gli stessi principi di governance
• Affrontare le differenze culturali, socio economiche,
politiche e ambientali degli stakeholder

Organizzazione del Project Management
Project Program Portfolio
Grande ambito Ambito influenzato dai
Scope Obiettivi precisi Più benefici cambi di strategia
Change Processi di Gestione richieste di Controllo continuo delle
controllo modifiche interne ed richieste di modifiche
modifiche esterne interne ed esterne
Planning Pianificazione Piano di alto livello a Processi di comunicazione
progressiva guida dei piani dei sempre aggiornati
componenti
Management Gestione team di Gestione staff del Gestione staff del
progetto programma e dei project portfolio o anche
manager program e project
manager (raro)
Success Metriche Benefici ottenuti Investimenti aggregati e
oggettive benefici ottenuti

Monitoring Controllo e Monitoraggio Monitoraggio modifiche
verifica continua avanzamento di tutti i strategiche, consumo
dell’ambito componenti risorse e rischio portfolio


Program Management nella PA Italiana

Amministrazione Fornitore
Cabina di regia Program Manager
Referente/i del contratto
PMO

Manutenzione Componenti
Operations Supporto Componenti
(altre attività) Componenti
Progetti Correlati e
Progetti Correlati e
Transizione Progetti Correlati
attività del programma


Cosa è ProgramStep
• La metodologia TenStep che guida passo dopo passo a
impostare e condurre un programma, per fasi
– Avvio
– Pianificazione
– Gestione
– Chiusura
• Allineato allo Standard Program Management del PMI


Dall’Indice di ProgramStep

Guida pratica
all’attuazione
del program
Management


Esempio da ProgramStep
Gestione Modifiche all’Ambito
• In un progetto, lo Sponsor è il solo responsabile di
approvare le richieste di modifiche all’ambito
• In un programma, i progetti sono interconnessi
• Una modifica all’ambito di un progetto può impattare
altri progetti del programma
Non può essere autorizzata a livello progetto
• Le esigenze di modifiche identificate vanno portate a
livello programma per l’approvazione
– A livello programma è più chiaro l’impatto che una
modifica può causare sull’intero programma


Conclusione
• Addio ai megaprogetti monolitici
• Meglio programmi di grandi iniziative
• Afferrare la differenza – Non sono la stessa cosa
• La PA ha esperienze di fallimenti di megaprogetti
• La PA può assumere la leadership del Program
Management per le potenziali grandi iniziative
• Occorre più cultura sulle differenze sostanziali
tra Project - Program e Portfolio Management
• I tool collaborativi faranno la differenza

Domande?
Grazie dell’attenzione
Per approfondimenti puoi contattare

Vito Madaio, PMP
348-3974474
vitomadaio@tenstep.it
www.tenstep.it

Molte slide di questa presentazione fanno parte del corso TenStep
PGM00.60 - La Pratica del Program Management

Diapositive di riserva

Vito Madaio

Wikipedia: Program Management
Gestione coordinata di un portafoglio di progetti per
raggiungere un insieme di obiettivi.
• Questa definizione non si applica solo in senso aziendale,
dove gli obiettivi sono tipicamente di business, ma anche in
altri contesti.
• Si pensi alla ricostruzione di una città dopo una guerra,
programma che comprende diversi progetti quali ad esempio
il progetto per la ricostruzione della rete idrica, il progetto
per la costruzione delle strade, il progetto per la costruzione
delle scuole: ogni progetto porta il suo contributo al
raggiungimento degli obiettivi del programma.
• Il program management è quindi una visione simultanea dei
progetti in corso.
(da http://it.wikipedia.org/wiki/Program_management)
Pagina da rifare completamente


Megaprogetto di Auchan
Europa City
(Costo previsto € 1,7 Miliardi)
• Realizzazione di 800.000 metri quadrati
di parco commerciale
– 500/600 negozi
– Una dozzina di alberghi
– attività di svago
– una pista da sci
– un parco acquatico
– un auditorium da 2.000 posti
– un circo..
• Sede: Gonesse a 25KM da Parigi
• In preparazione da 3 anni
• Esecuzione prevista tra il 2018 e il 2025
• Curiosità: in Italia, il centro Auchan più
grande misura 80.000 mq (un decimo)
Fonte: Klikkapromo.net


ROME
LINE C
La Metro C di Roma
Rome with 3.000.000 people and just 2 Underground Lines (A and B) has
endless justification for a new, state of the art, metro Line “C”.
The project is funded 70% by State Government, 12% Regional Government
and 18% by the Council of Rome.
 PROGRAMME: 20 Years of delay
Started in 1995 the Line “C” project was due to be completed by 2000,
its completion is now planned for 2020
 BUDGET: Almost 5 times more than originally estimated
The Line “C” earmarked cost was 1,75 billion Euro in 1994, is now
estimated to be not far from 5 billion Euro.
 SCOPE: Stations avoided and layout reduced
The Line “C” route was originally 42,2 Km long with 41 stations. The
actual development is just 25,5 Km and 30 stations.
Fonte: Dr. Francesco Di Maddaloni


Megaprogetto Eolico nel Deserto dei Gobi
Le idee affascinanti
Per uscire dal nucleare, la
Fondazione Desertec e la
Japan Renewable Energy
Foundation, vorrebbero
produrre energia verde nel
deserto dei Gobi e
trasportarla nelle zone più
industrializzate e urbanizzate
di Giappone, Corea, Cina,
Russia e Mongolia
Fonte: La Repubblica 24-10-2012


Benefici di
Progetti e Altri Componenti


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