【企業領導】Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則(work rules! insights from inside google that will transform how you live and lead)
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本文探讨了谷歌的人才管理理念，强调以使命感、透明度和员工发声权为核心的企业文化。通过重新定义主管的角色，谷歌创造了一个自由和创造力并重的工作环境，吸引并留住顶尖人才。作者认为，企业应赋予员工自主权，从而激励他们的表现，提升整体组织效能。
【企業領導】Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則(work rules! insights from inside google that will transform how you live and lead)
- 12. 1 . 1 你也是創辦人 要打造優異的團隊或企業，必須要有創辦人 但這裡所謂的創辦，並不代表是成立新公司 不管你是公司第一位員工，還是加入歷史十載的長青企業 每個人都有能力在團隊裡扮演推動者的角色
- 23. 2 . 2 崇高的使命感 使命感是Google文化的第一個基石 我們的使命是「彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」 Google的使命宣言與眾不同，除了簡單明瞭之外，更一概不談其他公司強調的重點
- 57. 3 . 2 無效的召募，徒勞的培訓 既然如此，難道不能事後培訓補救，把員工從中等磨練到優等嗎？ 許多企業都有聞名的領導人養成機構、全球培訓中心、遠距學習等等 這樣不也能把新人培養成一等一的員工？
- 61. 3 . 2 無效的召募，徒勞的培訓 總結來說，要組成能力卓越的工作團隊，方法有兩個 一個是想辦法網羅到菁英中的菁英；另一個延攬中等人才 事後再把他們調教到最佳狀態。簡單說 ，你會選擇下列哪一個？ A：網羅能力達90分以上的人才，一上班就有優異表現 B：延攬資質一般的人才，日後再進行培訓，希望他們總有一天能有90分的表現
- 62. 3 . 2 無效的召募，徒勞的培訓 企業的培訓支出高於召募支出。2012年資料 培訓支出 召募支出 員工每人(美元) 606.36 456.44 占人資支出比重(%) 18.3 13.6 占營收比重(%) 0.18 0.15 企業常常把錢用錯地方 根據企業主管委員會(Corporate Executive Board)的資料 企業的培訓預算遠高於召募預算 培訓預算高不代表企業投資員工，只是暴露出一開始沒找到對的人罷了
- 64. 3 . 3 別無選擇的選擇 一開始就找到最好的人才，表示日後比較不必費心 找到90分的菁英雖然並非萬無一失 但最糟的情況只是他們某一年表現平平，不太可能在全公司墊底 但如果延攬的是能力一般的人才 企業不但得花大錢培訓，他們的表現是好是壞還說不準 Google為何要顛覆傳統，把資源都集中在召募呢？ 原因是別無選擇
- 65. 3 . 3 別無選擇的選擇 Google在搜尋引擎市場的起步較晚 當時的雅虎、Excite、Infoseek、Lycos、Alta Vista、AOL已是市場領導業者 所以我們在召募時必須感動應試者的心 讓他們印象深刻，覺得Google跟其他公司不一樣
- 72. 3 . 5 關鍵思維二：找比自己厲害的人 除了願意等待、願意找比你自己更厲害的人之外 還必須要求主管放下徵才的權力，每個主管都想建立自己的團隊 但就算再有理想，主管一直找不到人，慢慢就會開始降低標準
- 94. 5 . 1 沒有「十秒識人術」這回事 心裡學家稱這個傾向為 「確認偏誤」(confirmation bias) 一般人尋找資訊、詮釋資訊 判斷資訊的輕重緩急時 習慣為自己的信念或假設找到佐證
- 99. 5 . 2 腦筋急轉彎也有問題 為什麼？ 第一個原因是，面試問題與工作無關 第二，流體智力(fluid intelligence；能預估工作表現) 與頓悟性問題(insight problem；如腦筋急轉彎)沒有直接相關 第三，一個人士因為天生聰明還是靠練習而答題成功，無法得知
- 101. 5 . 3 尋找預測工作表現的優良指標 工作樣本測試 最能預測工作表現的方法是「工作樣本測試」(work sample test)，相關度29% 也就是給一個應徵者一個類似日後工作的情境，請他們實際演練，藉此評估他們的表現 即便如此也無法預估得很精準，因為實際的工作表現還牽涉其他能力 例如與他人合作、適應力、學習速度等。 如果是客服中心或任務導向的工作，的確能夠、也應該採用工作樣本測試 但許多工作牽涉太多變數，無法做出具有代表性的測驗內容
- 103. 5 . 3 尋找預測工作表現的優良指標 結構化面試 跟一般認知能力的效果一樣好的是「結構化面試」(structured interview)(26%) 亦即向應徵者提問一套固定問題，且有明確的評估標準。 這類結構化的問答形式常見於調查研究。透過結構化面試 評估結果完全取決於應徵者的實際表現 不會受到面試官的標準時高時低、或問的問題時難時易所影響
- 112. 5 . 5 召募技巧融會貫通，找到頂尖人才 3.客觀評估： 讓下屬與同儕也當面試官 要求面試官詳實記筆記 由一組沒有利害關係的人做最終決定 定期參考面試紀錄 比對新人的表現 藉此琢磨評估能力
- 153. 7 . 4 管理雙尾 分析表現最好的人有哪些寶貴特質，進而開發出一套測量並強化這些特質的方案 落實於公司上下，能夠改變企業文化。如果因此讓吊車尾的人有大幅進步 代表企業已啟動了良性循環，能夠持續改善
- 171. 8 . 3 反應、學習、行為、成果 層次四是成果評估。培訓課程上完，銷售業績有沒有成長？ 領導能力有沒有精進？程式碼有沒有寫得更漂亮？ 但如果組織性不強的工作或一般型技能，要測量培訓的影響就困難很多
- 173. 8 . 3 反應、學習、行為、成果 先決定培訓的目標。假設是提升業績，將團隊或部門分成兩組 成員組成愈相似愈好，若兩組人確實有比較價值 而培訓是唯一差別，則屆時銷售業績如果不同，代表培訓所致
- 187. 9 . 3 福利是福氣，不是權利 這個問題或許難免，畢竟，人類在生理上、心理上對新的經驗自然會慢慢習慣 接收到新事物後，我們很快學會適應，更以它為衡量日後其他事物的基準 忘了它的美好 如此一來，期望值愈來愈高，幸福感愈來愈低
- 188. 9 . 3 福利是福氣，不是權利 Google制度的出發點是相信人性本善 相信大家沒有惡意，只是偶爾會有惡劣員工擾亂 我站出來公開說明，公布一名員工的惡言 讓公司上下知道這段插曲，大家也更願意彼此提醒
- 202. fishleong666 ＃fishleong666 周建良 Google資深人資長 拉茲落‧博克 (Laszlo Bock) Google超級用人學: 讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則 ＃fishleong666 ＃周建良＃fishleong666 ＃周建良
- 203. 企業經營相關延伸 1/2
- 204. 企業經營相關延伸 2/2
- 205. 人力資源相關延伸 1/3
- 206. 人力資源相關延伸 2/3
- 207. 人力資源相關延伸 3/3