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INDICE
Tema I: Conceptos básicos de la gestión de almacenes.
1.1. Generalidades sobre los inventarios o stocks.
1.2. Tipos de stocks.
1.3. Funciones de los inventarios.
1.4. Costes asociados a los inventarios.
Tema II: La gestión física de los almacenes I.
2.1. Introducción.
2.1.1. La gestión de stock.
2.1.2. La gestión de almacenes.
2.1.3. Relación entre la gestión de stock y la gestión de almacén.
2.2. Magnitudes estáticas que influyen en la conformación del almacén.
2.2.1. Los artículos.
2.2.2. Los envases.
2.2.3. Palets.
2.2.4. La temporalidad.
2.2.5. La cuarentena.
2.2.6. Los estatutos particulares.
2.3. Magnitudes dinámicas que influyen en la conformación del almacén.
2.3.1. Los flujos: definición y magnitud.
2.3.2. La elección de los artículos. Clasificación ABC.
2.3.3. El almacén de muestras.
2.3.4. Las variaciones de flujo.
2.4. Conclusiones del análisis de magnitudes estáticas y dinámicas.
Tema III: La gestión física de los almacenes II.
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3.1. Introducción. Los equipos de almacén.
3.1.1. Introducción.
3.1.2. Los equipos estáticos.
3.1.2.1. Los suelos.
3.1.2.2. Estantes para pallets.
3.1.2.3. Almacenamiento móvil.
3.1.2.4. Almacenamiento dinámico.
3.1.2.5. Medidas de seguridad.
3.2. Los equipos móviles.
3.2.1. Los transtockeurs.
3.2.2. Las apiladoras con brazos de carga.
3.2.3. Carretillas elevadoras con horquillas frontales.
3.2.4. Las carretillas con mástil retráctil.
3.2.5. Carretillas con horquillas tridireccionales.
3.3. Organización general y disposición del almacén.
3.3.1. Zona de retención entre producción y almacén.
3.3.2. Muelles de llegada.
3.3.3. El stock de masa.
3.3.4. Las zonas de carga.
3.3.5. Las zonas de espera de salida.
3.3.6. Disposición final de almacén.
Conceptos básicos de la gestión de almacenes
1.1 Generalidades sobre los inventarios o stocks
Los inventarios o stocks que pueden ser definidos, como una provisión de materiales, con el objeto de facilitar
la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de consumidores y clientes, estos se
presentan prácticamente en cualquier organización, y en particular, en las empresas industriales, sean éstas
pequeñas, medianas o grandes.
En el caso de una empresa comercial, el aprovisionamiento consistirá en la compra a los proveedores de los
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productos terminados que la empresa va a vender a sus clientes sin mayor transformación.
Una función muy importante de los inventarios, es actuar como regulador entre los ritmos de salida de unas
fases y los de entrada de las siguientes.
Si el ritmo al que los proveedores, sirvieran las materias primas, y auxiliares, fuera idéntico al ritmo al
que son necesarias en el proceso de producción, no se plantearía el problema de regulación en esta
fase. Pero lo más frecuente es que los proveedores entreguen materiales periódicamente y que las
empresas que lo precisen de forma prácticamente continua, por lo que resulta precisa la colocación de
unos reguladores que son los INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS.
•
En el proceso de producción, es necesario un regulador o INVENTARIO DE PRODUCTOS
SEMITERMINADOS, entre aquellas fases del proyecto cuyos ritmos de producción difieren, siendo
las salidas de unas entradas para las siguientes.
•
Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generación de productos, por lo cual
se hace precisa la utilización de INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS.
•
ELEMENTOS DE UN SISTEMA LOGISTICO
En el esquema representamos las operaciones que se producen, desde que el cliente efectúa un pedido a
nuestras oficinas, hasta que se realiza su entrega.
Considerando el subsistema externo:
Se produce el pedido del cliente a las oficinas de la empresa.•
Se tramita el pedido y se generan las órdenes de pedido necesarias en nuestro sistema interno.•
Se lanza la orden de entrega al almacén de productos terminados.•
Se prepara la expedición del pedido.•
Se envía a través de los medios logísticos de que dispongamos al cliente.•
Se recepciona el pedido por parte del cliente.•
Este sistema externo de suministro y almacenaje se ve alimentado por un sistema interno que nos permite el
abastecimiento del cliente.
A.− Se genera una orden de suministro de la planta al almacén de materias primas, que puede coincidir o no
con el de productos terminados.
B.− Una vez suministrada las materias primas a la planta, se lanza la orden de fabricación (bien sobre pedido
o por planificación. "Ver curso de Producción").
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C.− Dentro de la propia planta se realiza la fabricación del producto terminado y se prepara para la expedición
de nuevo al almacén de productos terminados.
D.− Se produce el envío al almacén.
E.− Se recepciona en el almacén.
Este esquema tan simplificado, puede imaginarse mucho más complicado si incorporásemos las operaciones
de abastecimiento a la fábrica desde los proveedores de materias primas, con el correspondiente circuito de
pedido al proveedor y envío a nuestro almacén.
De igual manera podríamos representar el esquema de las operaciones internas de almacenamiento de
materias primas, traslado a los talleres o fábrica y el envío de los productos terminados al almacén
correspondiente.
1.2 Tipos de stocks
Los stocks pueden clasificarse de varias maneras:
Por su grado de transformación:
Materias primas•
Componentes•
Productos en curso de fabricación•
Productos semiterminados•
Productos terminados•
Subproductos•
Materiales para consumo y reposición•
Embalajes y envases•
Materias primas. Materiales utilizados para hacer los componentes del producto terminado.
Componentes. Partes o submontajes que se incorporan al producto final.
Productos en curso de fabricación. Se trata de materiales y componentes que están experimentando
transformaciones o que están en la planta entre dos operaciones consecutivas.
Productos semiterminados. Los que han sufrido ya parte de las operaciones de producción y cuya venta no
tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso productivo.
Productos terminados. Los artículos finales destinados a su venta.
Subproductos. De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal.
Materiales para consumo y reposición. Tales como combustibles, repuestos, material de oficina.
Embalajes y envases. Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas.
Por su categoría funcional:
Inventarios de ciclo.•
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Stocks de seguridad.•
Inventarios estacionales.•
Inventarios en tránsito.•
Inventarios de ciclo. En la mayoría de las ocasiones, no tiene sentido producir o comprar artículos a medida
que van siendo demandados. En estos casos, se lanza una orden de pedido de un tamaño superior a las
necesidades del momento, dando así lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo. Así, por
ejemplo, un supermercado realizará un pedido de un determinado número de tambores de detergente, en lugar
de esperar a que se produzca la demanda del cliente, para pedir el tambor que satisficiera dicha demanda. Este
inventario recibe el nombre de inventario de ciclo, ya que se presenta periódicamente, dando lugar a una pauta
de comportamiento cíclica.
Stocks de seguridad. Constituidos como protección frente a la incertidumbre de la demanda y del plazo de
entrega del pedido. Evitando, dentro de lo posible, la inexistencia de inventarios en un momento dado.
Inventarios estacionales. Su objeto es hacer frente a un aumento esperado de las ventas, por ejemplo, el
material escolar a principios de septiembre que acopia una papelería situada junto a un colegio.
Inventarios en tránsito. Se denomina así a los artículos que están circulando entre las diferentes fases de
producción y de distribución, como, por ejemplo, entre el almacén de productos terminados y un almacén
regional de distribución, o entre distintas fases del montaje.
FUNCIONES Y VENTAJAS DE LOS DISTINTOS TIPOS DE INVENTARIO
Tipo Función Ventajas
Inventarios de ciclo
Desacoplar operaciones
del sistema productivo y
el consumidor del
suministrador
•
Descuentos por cantidad,
reducción de costes de
preparación, manejo de
materiales, trabajos
administrativos, etc.
•
Stocks de seguridad
Variaciones en el plazo
de entrega de pedido.
•
Variaciones no previstas
de la demanda.
•
Aumento de las ventas.•
Reducción de costes de
transporte, sustitución de
productos de alto valor,
fallos en los servicios a
los clientes, horas extras,
etc.
•
Inventarios estacionales
Laminar y distribuir en el
tiempo la producción para
hacer frente a las ventas
estacionales o
promociones.
•
Protección frente a
incrementos de precios de
materias primas.
•
Prevención de
interrupciones en el
suministro.
•
contratación, seguros
sociales, etc.
•
materiales.
•
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Inventarios en tránsito
"Llenar" el sistema de
distribución física para
hacer posible su
funcionamiento.
•
transportes.
•
Evidentemente, en la mayoría de las ocasiones, un mismo artículo presentará situaciones de inventarios que
corresponden a varias de estas categorías funcionales, puesto que un inventario de ciclo también puede serlo
estacional, y además de seguridad, etc. Lo importante es saber con la mayor exactitud posible y a un coste
razonable, cuánto vale la globalidad de su almacén. Para ello, cada empresa debería establecer un control de
sus Stocks, igual que comprueba que sus empleados cumplen con su labor, y que, por ejemplo, el banco no
devuelve más recibos de los esperados.
1.3. Funciones de los inventarios
Como se ha señalado al principio, el principal objetivo de los inventarios es el actuar como reguladores entre
los ritmos de entrada y las cadencias de las salidas. Entrando un poco más con detenimiento, podemos señalar
como objetivos de los inventarios:
Reducción del Riesgo: Generalmente no se conoce con certeza la demanda de productos terminados que
habrá en el próximo periodo y por tanto:
Para evitar que un repentino aumento de la demanda, produzca un desabastecimiento que obligue a
dejar de satisfacerla, se mantiene un stock de seguridad de productos terminados.
•
Del mismo modo, no es posible saber con toda certeza el tiempo que tardarán los proveedores en
servir el pedido. Para evitar una detención de proceso de producción por agotamiento del almacén de
materias primas, se mantiene un stock de seguridad de materias primas.
•
Este último es necesario, incluso cuando los proveedores son de absoluta confianza, pues un aumento
inesperado de la intensidad de la demanda de productos terminados, puede provocar una mayor
necesidad de producción, lo cual requiere a su vez una repentina elevación del ritmo de salidas del
almacén de materias primas que puede agotarse si no dispone de un nivel mínimo o stock de
seguridad.
•
Esta reducción del riesgo es lo que muchos autores han denominado como la Función de compras que
desempeñan los aprovisionamientos, es decir, supone el definir las necesidades de la empresa en cantidad,
calidad y plazo de suministro, y participar en la determinación de la gama de productos, relacionando las
actividades de aprovisionamiento con las estimaciones de ventas.
A lo largo de la historia del desarrollo empresarial se han producido diversas fases respecto a este asunto.
ESQUEMAS DE APROVISIONAMIENTO
FASE I:
En esta primera fase, no aparecen diferenciadas en la empresa, las funciones de compra y de venta. Es el caso
que corresponde con el pequeño comerciante o incluso con grandes comercios de un único establecimiento, en
los que cada jefe de sección efectúa la compra de lo que va a vender o la venta de lo que ha comprado. Es este
caso donde se agrupan en una única persona, las funciones de compra y de venta.
FASE II:
En una segunda fase, aparecen dos funciones claramente diferenciadas:
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Ventas : en la que se decide que se va a vender y cual es la mejor forma de hacerlo, utilizando para ello los
elementos de marketing necesarios (publicidad, promociones, fuerza de venta, diseño de productos nuevos,
precio de venta...).
Compras o aprovisionamientos: en la que el responsable o el departamento se ocupa de que suministrar
aquello que se va a vender, en las mejores condiciones posibles de calidad, cantidad, plazo y precio.
FASE III:
Es en esta tercera fase, cuando la relación con los proveedores se hace más intensa, recordemos que en la fase
anterior, aunque las funciones de venta y de compra aparecían diferenciadas, ocurría en mayor o menor
medida lo que ocurría en la Fase I que se vendía lo que se compraba.
Esta relación con los proveedores que desde su mercado, puede aparecer nuevas oportunidades en el nuestro,
que no detectaríamos si estuviéramos atentos únicamente a las peticiones de nuestros clientes, por ello los
responsables del aprovisionamiento pasan a ventas la información sobre nuevos productos en el mercado de
proveedores, y es en esta fase cuando introducimos el componente investigación y desarrollo (I+D) adaptando
los productos de nuestros proveedores a nuestros clientes.
Es aquí donde el stock juega un papel fundamental, permitiéndonos ofrecer al mercado nuevos productos que
puedan competir en cantidad, calidad y que estén en el mercado en el momento preciso (plazo de entrega), sin
que el coste para la empresa supere sus expectativas de rentabilidad.
Reducción de costes: Otro de los objetivos que cumplen los inventarios es de abaratar (en la medida
de lo posible) los costes de adquisición y producción (en una fase posterior del módulo se comentaran
los diferentes costes que afectan a un stock). Hay ocasiones, en que la forma óptima de producción es
hacerlo por lotes, es decir, fabricar un gran lote de unidades durante un periodo corto de tiempo y no
volver a fabricar, hasta que esté casi agotado (stock de seguridad). Ello nos permite utilizar la misma
maquinaria para elaborar distintos productos, lo cual en muchos casos resulta muy barato, al
distribuirse entre todos ellos los costes fijos de las máquinas. En las adquisiciones de materia prima,
también puede ser muy económico comprar por grandes lotes, con el fin de aprovecharnos de los
descuentos comerciales por tamaño de pedido, repartir entre el mayor número de unidades los costes
de transporte, pero todo ello implica que la fabricación por lotes precisa de grandes inventarios de
productos terminados. Y en la adquisición por lotes también son necesarios grandes almacenes de
materias primas. Otro caso en el que la disposición de grandes inventarios abarata la adquisición de
primeras materias y la producción, es aquel en el que se compra grandes cantidades de aquellas
cuando su precio se reduce transitoriamente.
•
Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda. Existen ocasiones en la que pueden
preverse las variaciones de la oferta y la demanda. Por ejemplo, los editores de libros se anticipan a la
escasez que provoca una huelga de imprentas, acumulando libros en su inventario, en este caso
estaríamos ante una variación prevista de la oferta. También puede preverse que una amplia campaña
de promoción de uno de los productos, va a elevar la demanda del mismo (mes de septiembre,
campaña escolar), en este caso para anticiparse a la demanda la empresa acumula productos
terminados en sus almacenes. Otro tanto ocurre cuando la materia prima o los productos terminados,
están sometidos a variaciones estacionales. Esta anticipación de la oferta y de la demanda, se verá en
capítulos siguientes, al hablar de sistemas de gestión de Stocks, en los cuales un factor clave a la hora
de determinar el sistema de gestión más adecuado a la empresa, será la determinación del tipo de
demanda del producto que básicamente agruparemos en dos:
•
Demanda Determinista.•
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No Determinista o Probabilística.•
Facilitar el transporte y la distribución del producto: Aunque la demanda de los consumidores
finales, sea perfectamente previsible, generalmente los productos han de ser transportados desde los
lugares de fabricación hasta los de consumo, y el transporte no puede efectuarse de forma continua.
Por ello la producción se almacena para ser transportada en lotes. Otro tanto sucede en el proceso de
elaboración de algunos productos, que se van completando en sucesivas fases realizadas en puntos
más o menos distantes entre sí.
•
Aumentar el nivel de servicio al cliente: Muy relacionado con el punto anterior, y haciendo
referencia, a la logística, otra de las funciones de los Stocks, mejorar el nivel de servicio al cliente,
determinado éste como el porcentaje de clientes que reciben sus pedidos en un plazo de días, en
función del número de días transcurridos hasta la entrega de los pedidos, también puede entenderse
como el porcentaje de referencias suministradas frente al total de referencias pedidas. Habitualmente
el mejor servicio al cliente requiere adoptar medidas tales como grandes niveles de stocks o
numerosos almacenes que acerquen nuestra oferta de productos a los mercados o incluso sistemas de
transporte de superior calidad, lo cual eleva considerablemente el coste de la distribución. Una de las
conclusiones a la que han llegado todos los especialistas en la materia, es que la inversión en stocks
aumenta exponencialmente, conforme el nivel de servicio se va acercando al máximo.
•
GRAFICA NIVEL DE SERVICIO/INVERSION STOCKS
Tal y como podemos observar en el gráfico, el incrementar el nivel de servicio en una empresa en un 5%
supone el aumentar la inversión en stocks en un 35 %. Es evidente que los aumentos en el nivel de servicio se
transforman en una mayor clientela y por tanto en un mayor volumen de ventas, pero no sabemos si los
beneficios van a aumentar lo suficiente para justificar esa mayor inversión.
No es menos cierto que el nivel de servicio de una empresa se establece también en función del nivel de
servicio de la competencia, ya que si no, se corre el riesgo de perder clientes, salvo que se ofrezca algún
elemento compensador o diferenciador.
La decisión de una empresa respecto del nivel de servicio que preste a sus clientes, tiene que basarse en:
Un análisis de sus potenciales clientes.•
Un análisis de su competencia en el mercado objetivo.•
La reacción de la competencia ante cambios en el nivel de servicio.•
Un ligero aumento en el nivel de servicio, puede representar beneficios en cuanto aumenta el volumen de
clientes, mientras que otro aumento más costos, provocará un incremento de beneficios apenas superior.
CASO PRACTICO
Vamos a estudiar un caso práctico, en el caso de una única fábrica que suministra a un mercado nacional, en el
que a efectos de simplificar, la única variable es el número de almacenes de que dispone, para aumentar el
nivel de servicio.
Desde el departamento de calidad se impone como objetivo para el año que viene el aumentar el nivel de
servicio de la empresa a sus clientes, objetivo este que es respaldado por la Gerencia, y se encarga al
responsable de logística y almacenes que estudie la posibilidad de tener un único almacén central o varios
repartidos por todo el territorio nacional, desde los que distribuir sus productos a sus clientes.
El responsable de logística, ha estimado la siguiente distribución de costes en función del número de
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almacenes.
COSTES LOGISTICOS
En función del número de almacenes
NUMERO DE ALMACENES
COSTE EN MILL.
PESETAS
1 2 3 4 5 6
Transporte 80 60 43 40 38 36
Stock 1,3 1,7 3 4,8 6,1 7,6
Manipulación 24 22 20,5 20,5 20,2 20,2
Almacenamiento 4 4,6 6,5 9,3 12,2 15,2
Embalaje 1,5 1,5 1,6 1,5 1,5 1,5
TOTAL 110,8 89,8 74,6 76,1 78 80,5
De la misma manera, se ha determinado el nivel de servicio que se conseguiría, tomando como base de
referencia del nivel de servicio el porcentaje (%) de pedidos entregados en el día.
NIVEL DE SERVICIO
En función del número de almacenes
NUMERO
1 2 3
% De Pedidos entregados en el día 50 75
Tal y como podemos apreciar, el porcentaje de pedidos entregados en el día aumenta, conforme aumentamos
el número de almacenes, aunque tal y como se explicó anteriormente, el crecimiento no es proporcional.
El análisis que hacemos es comprobar la relación entre la variación de costes, al aumentar el número de
almacenes y el incremento en el nivel de servicio por el mismo motivo.
Tomando como base los datos anteriores, construimos el siguiente cuadro.
NUMERO DE ALMACENES
1 2 3 4 5 6
Coste Total 110,8 89,8 74,5 76,1 78 80,5
Coste % sobre 1 almacén 100,00 % 81,05 % 67,24 % 68,68 % 70,40 % 72,65 %
Variación en % sobre
anterior
0,00 % −18,95 % −13,61 % 1,44 % 3,16 % 2,26 %
% Pedidos entregados día 50 75 85 93 96 97
Variación en % sobre
anterior
0,00 % 25,00 % 10,00 % 8,00 % 3,00 % 1,00 %
Si comparamos los valores de las variaciones de coste, respecto de la del nivel de servicio
RELACION CALIDAD /COSTE
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NUMERO DE ALMACENES
1 2 3 4 5 6
Variación del Coste −18,95 % −13,81 % 1,44 % 3,16 % 2,26 %
Variación del nivel de servicio 25,00 % 10,00 % 8,00 % 3,00 % 1,00 %
Podemos observar que esta relación es negativa, conforme se va mejorando la calidad del servicio, pero que a
partir de cuatro almacenes, los incrementos en la calidad del servicio empiezan a ser pequeños y los
incrementos de coste son positivos, lo cual nos lleva a suponer que la solución ideal es que la empresa
disponga de 4 almacenes.
1.4. Costes asociados a los inventarios
Esta parte del tema, es de suma importancia ya que en ella vamos a definir los costes que aparecen asociados a
los inventarios y que son los que van a permitir el modelo de gestión de inventarios adecuado para mi
empresa, que habitualmente vendrá determinado por los costes que generen y que pueda evitar.
Tendremos que tener en cuenta que el coste de mantener un artículo en inventario dependerá, entre otros
factores, de su valor. El valor unitario de un artículo mantenido en inventario es, en el caso de un artículo
suministrado por un proveedor externo, simplemente el precio pagado por el artículo a su proveedor,
dependerá del tamaño del pedido.
Si por el contrario se trata de un artículo que ha sufrido alguna transformación en la empresa, como es el caso
de los productos en curso o de los productos terminados, el valor del mismo es más difícil de determinar,
muchas veces con la contabilidad de explotación habitual, no podremos llegar a determinar el valor exacto de
ese producto y dependerá en gran manera del sistema que empleemos para determinar los costes:
Sistema de contabilidad por proceso o contabilidad por pedidos•
La valoración de los costes (reales, standard o predeterminados)•
Sistema de costes totales o sistema de costes directos.•
Sin embargo y a pesar de los distintos sistemas de contabilidad de costes contemplados anteriormente, en
ninguno de ellos se tienen en cuenta los costes más importantes desde el punto de vista de la gestión de stocks,
que no son otros que los COSTES DE OPORTUNIDAD, es decir los datos de los costes que proporciona la
contabilidad convencional pueden no ser relevantes o necesitar de alguna elaboración para su utilización en
cualquier sistema de gestión de inventarios.
En consecuencia, los costes más importantes asociados a un sistema de gestión de inventarios se pueden
agrupar en:
Costes de almacenamiento, posesión o mantenimiento de inventarios.•
Costes de reaprovisionamiento, renovación de stocks o realización de pedidos.•
Costes de ruptura de stock o de la demanda insatisfecha.•
Vamos a pasar a analizar más con detenimiento cada uno de estos costes:
Costes de Almacenamiento, posesión o mantenimiento.
Con esta denominación nos referimos a los costes debidos al nivel del stock de cada uno de los productos de
inventario, por ello también se le denomina costes de posesión de inventario.
Al tomar la decisión de almacenar ciertos productos constituyendo un inventario, se realizan unos gastos en
instalaciones y personal. Estos gastos son asignables a la decisión de la existencia del almacén. Pero no a la
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política de gestión del stock de cada uno de los productos del almacén. Una vez se ha incurrido en ellos, las
instalaciones existen y el personal se ha contratado, por lo tanto no se verán afectados por el tamaño de los
lotes que se reciban en el almacén.
Los costes en los que estamos interesados son costes incrementales que varían según el número de unidades
de cada producto que se mantenga en el almacén.
Otro factor importante que interviene también en este tipo de costes es el factor tiempo, ya que el nivel de
stock de cada producto varía con él.
Los conceptos de coste que se ven afectados por el nivel de stock son los siguientes:
Capital invertido en stock o coste de oportunidad del capital: En este caso nos estamos refiriendo
al coste en que se incurre al mantener inmovilizado en inventario el capital correspondiente, en vez de
invertirlo. Estos recursos económicos pueden valorarse de diferentes maneras, desde considerarlos
como una tasa análoga a la de las cargas financieras que la empresa soporta o como la tasa de
rentabilidad que la empresa podría obtener en una inversión alternativa de dentro de la clase de riesgo
a la que corresponde (la gestión de stock está considerada de bajo riesgo, puesto que es rápidamente
convertible en caja). Por tanto este coste suele estar entre un 4 % y un 7 %.
•
Coste variable de almacenamiento: El mantenimiento de inventarios, implica la necesidad de
disponer de almacenes, con su personal correspondiente, equipo de manejo de materiales, alquiler de
espacio para almacenaje... El porcentaje suele estar entre el 0 y el 10%.
•
Riesgo de obsolescencia: Los cambios en los consumidores o el progreso tecnológico pueden dar
lugar a que un artículo mantenido en inventario, no tenga salida en el mercado, lo que implica un
coste muy a tener en cuenta, una situación muy típica es la de los productos sujetos a modas muy
efímeras, como la ropa. El porcentaje se calcula entre el 1% y el 5%.
•
Riesgo de deterioro, robos o desperfectos: El mantenimiento durante un cierto tiempo de una
determinada cantidad de un artículo en inventario lleva consigo la pérdida de parte de estos artículos
como consecuencia de las condiciones ambientales no apropiadas, roturas accidentales, pérdidas,
robos... , lo que evidentemente afectará al valor de venta del producto. En este caso el porcentaje, se
estima entre un 1% y 10 %.
•
Seguros, impuestos... : Otros costes que varían con el nivel de stock, tales como son las pólizas de
seguros, impuestos que los graven ... Entre el 1% y el 5%.
•
La valoración del coste asociado al capital puede realizarse en función del concepto que estemos manejando
en ese momento bien por:
El valor de coste de los productos almacenados.•
El valor de venta de los productos almacenados.•
Todas ellos bien en términos actuales o en los esperados para el horizonte temporal que corresponda a los
productos almacenados.
La elección de una u otra opción tiene importantes consecuencias sobre la política de gestión de stock que se
elija, y teniendo en cuenta que este no es más que uno de los conceptos de coste afectados por el nivel de
stock.
Los riesgos de obsolescencia y deterioro no tienen por qué ser los mismos para los distintos productos que
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componen el inventario. Ello trae como consecuencia que los costes de mantenimiento sea distintos entre los
productos, lo cual incrementa enormemente la complejidad de la gestión de stock.
Una gran mayoría de especialistas en la materia se inclinan por la selección de un coste de mantenimiento
igual para amplios conjuntos de productos del inventario (todos ellos, si es posible) basado en una valoración
del coste de capital, según la tasa de rentabilidad que la empresa espera realizar en el volumen global de sus
inversiones.
Para estimar el capital inmovilizado en stock, de nuevo se encuentra la dificultad de adecuación de los datos
contables a la valoración de las distintas decisiones que se pueden tomar (métodos de valoración FIFO, LIFO,
PMP).
Como norma general se puede decir que el total de los costes asignados por todos los conceptos suele estar
típicamente entre el 25% y el 30%.
El empleo de costes standard trae consigo la deformación de que se le aplican a la valoración del stock,
además de los costes de personal y los materiales que le son propios, el porcentaje de gastos generales que se
ha considerado adecuado desde el punto de vista de la contabilidad general de la empresa. Pero gran parte de
estos gastos generales son fijos, independientes de las decisiones que se han de tomar.
En definitiva, sólo los costes de personal y material directamente afectados por la obtención de los productos
más la parte de los costes generales que sea variable con el tamaño de los lotes deberían intervenir en la
valoración de los productos que se mantienen.
Costes de reaprovisionamiento, renovación o realización de pedidos.
Entendemos por coste de reaprovisionamiento, el coste total que se origina cada vez que se efectúa un pedido
de un artículo.
Este concepto de coste, se desglosa a su vez en otros dos:
Coste del pedido: Entendiendo como tal el resultado de multiplicar el valor unitario del artículo (c)
por el número de artículos de que consta el pedido (Q). Este coste, representa la parte variable del
coste de aprovisionamiento, ya que depende de la cantidad del artículo en cuestión.
•
Coste de lanzamiento de pedido: Se podría entender como la parte de coste fijo asociado a toda
orden de pedido. Podremos distinguir entre coste de emisión para artículo comprados a un proveedor
externo, caso este el de empresas distribuidoras y sería el coste de realizar un pedido de
abastecimiento a un agente externo, para lo cual se requiere un trabajo administrativo de
correspondencia, llamadas telefónicas, preparación de facturas y otro de recepción del producto, su
inspección y depósito en zonas de almacén correspondiente.
•
El otro caso sería el correspondiente a los costes de preparación de pedidos para artículos manufacturados en
la propia empresa, ya que cuando se lanza una orden de un lote de productos a fabricación, se incurre en
costes administrativos de preparación de la orden, quizás en planificación y métodos, en la puesta a punto de
las máquinas que han de procesarla; y los de las pérdidas de materiales que suelen ser comunes a la
fabricación de las primeras unidades de un lote. Y todos aquellos otros costes de producción que se deben al
inicio de la fabricación de un lote de productos. La suma de todos ellos es el coste de lanzamiento del lote
(CL).
Las características del coste de lanzamiento de los lotes, pueden ser muy variadas. Su coste puede ser el
mismo, independientemente del número de unidades que constituyen el lote. O mantenerse constante a un
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cierto nivel mientras que el número de unidades del lote, se encuentran entre ciertos márgenes, sufriendo un
brusco incremento si el tamaño del lote sobrepasa los márgenes. También puede depender del número total de
lotes que se pidan para toda la familia de productos que se mantienen en el inventario, quizás el personal
administrativo sólo tiene capacidad para cursar un número máximo de órdenes, o se requiera más utillaje a
partir de un cierto número de preparaciones en el taller.
En términos más precisos, el coste de lanzamiento, puede ser una constante (A), independiente del número de
unidades del lote.
Bien puede ser una función escalonada, al variar continuamente (a1, A2, A3...) con el número de unidades del
lote (encontrándose estos en un determinado margen).
O bien depender del número total de órdenes de lanzamiento, durante un periodo dado, de todos los productos
que se realizan en las mismas instalaciones.
En la valoración del coste de lanzamiento por lote, ésta no debe hacerse a partir de datos de costes standard,
sino en términos de costes directos, es decir la valoración monetaria real de los costes en los que se incurre,
nunca en términos del recurso contable de los costes standard, que no son relevantes para evaluar las
consecuencias económicas de lanzar un número u otro de pedidos.
Costes de ruptura de stock o demanda insatisfecha.
Es el coste en el que se incurre cuando no se pueden atender a la demanda debido a que cuando esta se
presenta, no hay existencias en el almacén, situación que se denomina rotura de stock.
Se pueden distinguir dos casos de demanda insatisfecha:
La demanda insatisfecha diferida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en un
momento en el que no hay existencias son retrasados para ser atendidos en el primer momento en que
haya existencias en el almacén, el coste asociado a esta demanda lo denominaremos coste de carencia,
habitualmente es muy difícil determinarlo con precisión en la práctica, ya que algunos de los
conceptos de coste implicados son muy difíciles de medir. Así, el coste asociado al mal servicio a los
clientes, no es cuantificable fácilmente, como no lo es el coste de pérdida de imagen, ni el
correspondiente al trabajo administrativo extra originado por una orden retrasada.
•
La demanda insatisfecha perdida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en un
momento en el que no hay existencias, se pierden definitivamente, el coste asociado a esta demanda
se denomina coste de rotura, que definiríamos como el coste de no atender a la demanda y por tanto
perderla. La determinación del coste de rotura, presenta dificultades análogas a las ya expuestas para
el coste de carencia, siendo la más importante del coste de rotura el intangible y de difícil
cuantificación que el cliente se pase a la competencia, con la consiguiente pérdida de ventas futuras y
pérdida de imagen.
•
La gestión física de los almacenes I
2.1. Introducción
Una vez conocidos los principios de los stocks, es fundamental el diferenciar lo que es la responsabilidad de la
gestión de stocks de lo que hace referencia a la gestión del almacén, esta diferenciación es necesaria para
definir los intercambios y las interfaces y evitar cualquier redundancia.
2.1.1. La gestión de stock
13

En la pirámide de decisión ( pirámide CIM) , la gestión de stock se sitúa en un nivel 3 ó 4 . Es una función
clave en la gestión de productos. Decide o permite decidir un cierto número de principios estratégicos y
tácticos :
Determinar los artículos que convienen tener en el almacén.•
Que cantidades hay que tener en el almacén.•
Elegir los modos de suministro.•
Definir los plazos para un nuevo suministro•
Optar por un modo de evaluación del stock y ponerlo en práctica.•
Así mismo la gestión de stock, es la encargada de tareas operacionales como :
Grabar todos los movimientos, entradas y salidas•
Conocer permanentemente, el estado del stock ( inventario permanente ).•
Vigilar permanentemente el nivel de los stock y compararlo en los puntos de pedido o fabricación.•
Comprobar la procedencia de un pedido.•
Reservar los artículos asignados a un pedido.•
Administrar de acuerdo con los servicios comerciales , las entregas parciales.•
Administrar, los restos que van a quedar.•
Ayudar a elegir la fuente de abastecimiento y realizar los pedidos.•
Elegir el tipo de inventario que se efectuará, sobre qué referencias, en qué fecha ( inventario en
movimiento ), y dar las instrucciones pertinentes a la gestión del almacén para lanzar las operaciones
de recuento.
•
En resumen la gestión de los stocks, es la responsable del "qué", del "cuánto", del "cuándo" y del "a qué
precio". Esta intervención exige a la dirección general de la empresa y de las direcciones de marketing,
comercial, fabricación y compras.
2.1.2. La gestión de almacenes
En la arquitectura CIM, la gestión de almacenes se sitúa en el nivel 2. Tiene la función de dirigir la
administración del almacén y de cualquier otra división de la empresa.
La gestión de almacenes debe poner en práctica, los principios que se hayan decidido en la gestión de stocks,
optimizando los flujos físicos correspondientes al interior del almacén ( reenvasado y reabastecimiento en las
zonas de preparación a partir del stock de masa).
Aparte de la eventual prefacturación del transporte, la gestión de almacén no conoce ningún dato financiero.
Excepcionalmente, la gestión del almacén puede realizar una valoración del stock, no para contabilidad sino
para controlar las primas de seguros.
Muy a menudo el almacén es asímismo responsable de los reenvasados y de la logística exterior.
En resumen la gestión del almacén, depende de la dirección logística, cuándo ésta existe en la empresa, y no
de la dirección general.
2.1.3. Relación entre la gestión de stock y la gestión de almacén.
Los intercambios de información entre la gestión de stock y la gestión del almacén son numerosos y
frecuentes .
Gestión de stock Gestión de almacén
14

Fichero de entregas esperadas del exterior o de la producción.•
Fichero de los pedidos a ejecutar.•
Información de cambio de estatuto, exención de cuarentena.•
Solicitud de inventario.•
•
Gestión de almacenes
Gestión de stock
Fichero de entradas reales.•
Fichero de las salidas ejecutadas.•
Recuento de inventarios.•
Fichero de anomalías : pérdida o destrucción de artículos, no disponibilidad debida a error de
inventario, clientes no previstos, litigios ...
•
Por ello haré referencia a la gestión de almacenes centrándome en las magnitudes estáticas y dinámicas que
determinan y conforman un almacén y como paso previo, a la elección de los medios físicos y de transporte ,
que nos determinan nuestro modelo de almacén elegido.
2.2. Magnitudes estáticas que influyen en la conformación del almacén.
El aspecto básico a considerar en la organización de un almacén, es el surtido de productos con los que se
trabaja. A partir de éste y dependiendo de la forma en que los productos van a ser almacenados y despachados
a los usuarios y consumidores, se establecerán las dimensiones del almacén y los procedimientos de trabajo.
Surtido de artículos: es la relación de productos con los que el almacén se tiene que enfrentar.
El proceso de crecimiento económico de la sociedad, conlleva un aumento en la variedad de productos.
Vivimos en una sociedad de consumo que impulsa la producción de nuevas mercancías y las acerca a
mercados más lejanos. La internacionalización de la economía, nos obliga a incrementar el número de
artículos en stock para atender la demanda de nuestros clientes, cada vez más diversificada.
2.2.1. Los artículos
La primera tarea en el proyecto del almacén consistirá en clasificar los artículos se haya decido tener en stock.
Esta clasificación se hará de acuerdo a varios criterios, a menudo cruzados. El número de clasificaciones para
cada uno de estos criterios se limitará a 3 o 4,5 como máximo.
La finalidad de estas primeras clasificaciones es definir los volúmenes de almacenamiento que serán
necesarios, los equipos estáticos y los equipos dinámicos.
CLASIFICACION POR NATURALEZA
Algunos artículos se entregan y almacenan a granel ( líquidos o pulverulentos), pero requieren equipos
especiales.
Otros artículos requieren una conservación a temperatura controlada, el almacenamiento de estos artículos
requiere recintos donde la temperatura no varíe en más de 1 o 2 grados.
CLASIFICACION POR VOLUMEN
15

Los volúmenes unitarios de los artículos, tienen una importancia evidente, en la proyección del almacén. Por
ejemplo, en un almacén de piezas sueltas de coches, habrá zonas asignadas y medios adaptados a las
diferentes morfologías de las piezas. Una zona permitirá almacenar las piezas pequeñas, que pueden
almacenarse en pequeñas cubetas o en cajones ( pernos, componentes electrónicos... Una segunda zona se
dedicará a lo que pueda almacenarse en palets o contenedores. Una tercera zona alojará piezas de formas
especiales.
CLASIFICACION POR PESO
El peso, al igual que el bulto de los artículos, tiene su importancia en la definición del almacén, no es lo
mismo almacenar almohadones que el almacenamiento de piezas mecánicas.
CLASIFICACION POR ESTATUTOS
Es preciso definir los artículos con estatutos particulares:
Los que están sometidos a cuarentena.•
Los que están sometidos a controles administrativos.•
Los que pasan por aduanas.•
....•
OTROS CRITERIOS
Los criterios de clasificación dados anteriormente, son lo suficientemente generales para ser comunes a todos
los almacenes. Pero esta lista es demasiado restrictiva.
Ocurrirá en determinados proyectos que habrá que tener en cuenta el valor mercantil de los artículos, ya que
este puede obligar a su almacenamiento en caja fuerte. En otros casos el atractivo de determinados artículos,
puede llevarnos a tomar medidas específicas para limitar la "desconocida reducción del stock". En los
almacenes de gran altura, estos artículos estarán bajo vigilancia o se colocarán en el estante más alto o el
menos accesible.
2.2.2. Los envases
No en todos los almacenes, se da la necesidad de acondicionar o reacondicionar los artículos que entran.
Cuando estas necesidades existen pueden ser de muy diversa índole.
ENVASE UNITARIO
Algunos almacenes destinados al almacenamiento de piezas de recambio, pueden recibir piezas a granel en
contenedores, antes de darles entrada en almacén, será preciso acondicionar cada artículo en un embalaje
unitario del tipo blister.
ENVASES COLECTIVOS.
Hay que tener en cuenta que generalmente los productos a almacenar, adquieren las características físicas de
su embalaje. El volumen que ocupan está determinado por la industria fabricante y lo que cuenta es el
conjunto producto −embalaje.
Este volumen puede ser convenientemente alterado mediante las operaciones de acondicionamiento en
almacén, por ejemplo la paletización de un número determinado de unidades del producto, en este caso la
forma dominante es proporcional a las tres dimensiones.
16

También pueden presentarse productos en los que domine la longitud ( tubos, barras) o la superficie ( chapas,
planchas) o de forma irregular o amorfos ( graneles, minerales, piezas de repuesto.
Entre todos los acondicionamientos colectivos, el más universal es el palet, es por ello que vamos a
extendernos un poco más en su explicación y los módulos de almacenaje que determina.
Todo ello sin perder de vista que existen otro tipo de acondicionamientos colectivos, que pueden ser de
muchos tipos, cartones, cubas metálicas o de plástico, contenedores de madera, metal o enrejado. La elección
de uno u otro, responde a varios condicionantes: la venta, el transporte o el almacenamiento.
En Europa, se ha normalizado toda una gama de contenedores cuyas dimensiones son submúltiplas de las
dimensiones del palet europeo.
2.2.3. Palets.
El palet europeo es el acondicionamiento colectivo de mayor uso, en sus medidas, radica el éxito de su
utilización
800 X 1.200 milímetros
Ya que su longitud, 1,2 metros corresponden ( CUADRO 1) a un poco menos de la mitad del ancho máximo
de los camiones, reglamentado por el código de carretera ( 2,5 metros) lo cual racionaliza las tasas de llenado
de los vehículos.
El suministro de palets, suele ser competencia del almacén. Es imperativo, no ahorrar en la calidad de los
palets, sobre todo si el almacén tiene gran altura o se prevé utilizar transtockeurs totalmente automáticos. Una
cualidad de los palets que no siempre es tenida en cuenta es la sequedad de su madera. Se ha dado el caso de
un almacén colmado de palets nuevos cuya madera no estaba lo suficientemente seca y que soportaban una
carga de aproximadamente una tonelada. La madera se secó en los estantes y los palets tomaron una forma
curva. A continuación fue necesario vaciar al almacén a mano, ya que los palets no dejaban suficiente espacio
para meter las horquillas del transtockeur.
La medida y estructura de los palets, se adecua a las siguientes normativas internacionales:
Normas AENOR, DIN e ISO•
La ficha 435.2.0 de la Unión Internacional de Ferrocarriles.•
Si los artículos son particularmente inestables, existen realces que se pueden sobre los palets: conjugan las
ventajas de los palets y de los contenedores; cuando los realces no se utilizan, pueden plegarse, con lo que se
gana espacio, pero también se gasta en mano de obra.
Hemos comentado anteriormente que tanto la clasificación de los artículos como la determinación del envase
(unitario o colectivo) nos iba a servir para determinar los módulos de almacenaje, y por tanto las dimensiones
y distribución final de nuestro almacén físico.
Los modelos de almacenaje más utilizados habitualmente son los recogidos en el cuadro 1
CUADRO 1
El volumen útil resulta de aplicar un porcentaje de aprovechamiento sobre el volumen teóricamente calculado,
por razones de seguridad en el movimiento de cargas.
17

MÓDULOS DE ALMACENAJE
Elemento Medidas Volumén Teórico Volumen útil.
Pallet completo 1,2 m x 0,8 m x 1,3 m 1,248 m3 1,000 m3
Medio pallet 1,2 m x 0,8 m x 0,7 m 0,700 m3 0,560 m3
Cajón 0,4 m x 0,8 m x 0,4 m 0,128 m3 0,077 m3
Medio Cajón 0,2 m x 0,8 m x 0,4 m 0,064 m3 0,038 m3
El módulo de almacenaje adecuado a cada producto lo obtendremos en función del volumen máximo que
esperamos ocupe su stock
TABLA DE MODULOS RECOMENDADOS
Volumen stock Opción recomendable Observación
> 0,0384 Cajón
> 0,0768 Cajón doble
> 0,1536 Cajón triple
> 0,2304 Medio pallet > den tres cajones
> 1,6818 Pallet completo > de tres medios pallet
> 19,968 Bloques pallet > de 20 pallet
Ejemplo práctico
Mediante un el estudio previo de un artículo hemos estimado que el stock máximo que se puede recepcionar
en nuestro almacén es de 200 unidades. Las dimensiones unitarias del producto embalado son las siguientes:
0,2 x 0,1 x 0,1 metros. Se nos pide determinar cuál es el módulo de almacenaje más adecuado para este
producto.
1º Debemos calcular el volumen unitario del producto embalado
0,2 m x 0,1m x 0,1 m = 0,002 m3
2º Calculamos el volumen para las 200 unidades que como máximo vamos a almacenar
200 unidades x 0,002 m3 = 0,4 m3
3º Comparamos el volumen con la tabla de módulos recomendados
El volumen se encuentra entre el de Medio palet ( 0,2304) y el de palet completo ( 1,6818) luego la opción
más adecuada es la del Medio palet.
2.2.4. La temporalidad
Los stocks en almacén son dependientes de los flujos de entrada y de salida. Cuando estos stocks están sujetos
a fenómenos de temporalidad , la capacidad del almacén debe tenerlo en cuenta.
Las variaciones de flujos, y por consiguiente de capacidad, tienen diferentes frecuencias.
VARIACIONES ANUALES
18

Pueden provenir de una fabricación que sea en esencia temporal, como los azucares, o que deba anticipar un
cierre por vacaciones. Las variaciones suelen provenir con frecuencia de la demanda.
VARIACIONES MENSUALES
Las variaciones mensuales a menudo están ligadas a condicionantes comerciales que hacen que, si la
mercancía se entrega a principio o a final de mes, las fechas de facturación y pago son las mismas.
VARIACIONES SEMANALES
Pueden deberse a los programas de las rondas de entregas nacionales.
VARIACIONES DIARIAS
Estas variaciones responden a múltiple causas. Pueden deberse a la diferencia entre los horarios de los talleres
de fabricación, que pueden trabajar en 2 o 3 turnos, y los horarios del almacén, que en general sólo realiza una
actividad diurna. También pueden estar provocadas por las horas de llegada de los pedidos, cuando uno está
comprometido a hacer la entrega el día siguiente. Están también influidos por los horarios de salida de los
transportes por avión, tren o carretera. Las variaciones diarias, no deberían tener una incidencia real en la
magnitud de stock, sino más bien en las superficies adicionales de retención.
2.2.5. La cuarentena
Cuarentena designaba el estatuto de los barcos, procedentes de países dudosamente sanitarios, que debían
permanecer cuarenta días en la ensenada del puerto de destino, este plazo permitía comprobar que no se
produciría ninguna epidemia entre la tripulación o los pasajeros.
Hoy la cuarentena corresponde al tiempo necesario para efectuar los controles que, permiten decidir si un
producto es o no utilizable. Este tipo de exigencias es frecuente en productos farmaceúticos y
agroalimentarios, y en un plano más general en aquellas empresas que realizan controles de calidad sobre sus
materias primas. Los productos o materias primas en cuarentena, aunque físicamente están en el almacén
están congelados, y es en esta fase donde deberemos definir los productos o materias primas que deben
someterse a cuarentena, el tiempo que tardan en realizarse los controles y definir los accesos y personas que
pueden acceder a ellos.
2.2.6. Los estatutos particulares
Hay estatutos que pueden afectar a determinados productos y es preciso tenerlos en cuenta a la hora de
dimensionar el almacén.
Productos farmacéuticos inscritos en :
Lista I : que agrupa a productos tóxicos, con almacenamiento separado y bajo llave.•
Lista II : que agrupa a productos peligrosos que deben almacenarse separadamente del resto.•
Lista de estupefaccientes : que deben guardarse en un local particular, bajo llave y provisto de un
sistema de seguridad.
•
Los artículos que pasan la aduana, bien en tránsito, bien a la espera de formalizar el pago de las tasas.
Los artículos que precisan de condiciones ambientales especiales (temperatura, higrometría..)•
19

Los productos petrolíferos.•
La lista deberá contener todos aquellos artículos que requerirán de un tratamiento especial.
2.3. Magnitudes dinámicas que influyen en la conformación del almacén
Hasta ahora hemos definido las magnitudes estáticas que intervienen en la conformación de un almacén, en
este apartado definiremos las magnitudes dinámicas que influyen, puesto que un almacén grande puede alojar
un stock considerable, pero inmóvil (caso de los artículos muertos ), mientras que un almacén de tamaño más
modesto puede ser el escenario de un intenso tráfico, este tráfico es el que examinaremos en este apartado.
En el tema 1, determinamos los flujos físicos que afectaban a la empresa, desde un punto de vista general,
vamos a centrarnos ahora en los flujos físicos que afectan al almacén desde un punto de vista más
particularizado (cuadro 2 ).
CUADRO 2
GLOSARIO
1. Entrada de reserva.
2. Entrada directa en zona de preparación.
3. Envío de paquetes e interrupciones.
4. Reabastecimiento, zona de preparación.
5. Envío de los palets completos.
6. Vuelta de los artículos en litigio.
7. Entrada de artículos en litigio en almacén.
8. Vuelta de los artículos en litigio para análisis.
9. Llegada de los artículos para acondicionamiento.
2.3.1. Los flujos : definición y magnitud
La fase precedente , nos ha permitido censar el conjunto de artículos que hay que almacenar, así como
conocer su propiedades cualitativas, morfológicas o estatutarias. Ahora es el momento de determinar los
traslados necesarios y la manera en que deben llevarse a cabo.
FLUJO DE LLEGADA
Los flujos entrantes pueden proceder del exterior o tener por origen una unidad de producción ubicada en el
local. Es frecuente que se de ambas situaciones a la vez. Podemos tener un almacén que aloje componentes y
materias primas, como productos ya acabados.
La diferencia es importante, ya que en los flujos internos es posible controlar cierto número parámetros como
horarios o calidad del acondicionamiento colectivo, mientras que en los externos habrá que tener en cuenta
condicionantes como el transporte y los inevitables problemas de transporte.
20

Las llegadas provenientes del exterior volverán a salir por transporte : vehículos ligero, camiones o
semirremolques, y vagones si el almacén dispone o dispondrá de una vía particular. Las condiciones de
llegada deben definirse para cada uno de estos medios de transporte :
Horarios de llegada.•
Número de entregas simultáneamente.•
Número de artículos.•
Tiempo de estacionamiento.•
Posibilidad de dejar los remolques en el muelle.•
Acondicionamientos colectivos.•
....•
Las posibilidades que se negocien con los proveedores se anotarán para valerse de ellas posteriormente, si ello
parece útil cuando se diseñe la forma de funcionar.
PREPARACION DE PEDIDOS
Los flujos correspondientes a la preparación de pedidos son los resultados de los siguientes parámetros:
El número de pedidos que hay que preparar en una unidad de tiempo.•
El número de líneas de pedido.•
El número de envases diferentes, zonas diferentes de almacenado y líneas diferentes.•
El número de artículos por zona y línea (1)•
Línea : Agrupación de artículos que tienen la misma referencia.•
A la hora de valorar los flujos de preparación de pedidos deberemos tener en cuenta :
1.− Cada pedido podrá necesitar una consolidación, si las diferentes referencias y los diferentes envases que lo
componen, están almacenados en lugares alejados unos de otros, y no podrán por tanto ser tratados por un solo
operador y/o por un solo medio de manipulación.
2.− Cada línea provocará el desplazamiento del operador hacia el artículo o del artículo hacia el operador.
3.− Cada artículo precisará de una operación de carga, por eso la importancia de los envases colectivos.
Tomar un paquete con diez artículos, si no son demasiado pesados, no requiere mucho más tiempo que cargar
un solo artículo. Una buena medida es favorecer comercialmente los pedidos que comportan números enteros
de envases colectivos , al objeto de reducir los tiempos de preparación.
4.− El plazo impuesto entre la recepción de una orden y el envío, es una magnitud muy importante a tener en
cuenta en el flujo de preparación. Un plazo corto perjudica , al tener que responder a periodos punta :
Al imponer un exceso de recursos humanos en almacén.•
Exceso de inversión en activos fijos.•
Imposibilidad de optimizar los desplazamientos en la composición de los pedidos.•
Un gráfico como este, nos puede ayudar a determinar cuales son las horas punta de llegada y preparación de
pedidos, con objeto de optimizar las inversiones que en recursos humanos, necesite nuestro almacén.
El "plazo cero" cada vez más impuesto por la dinámica comercial, origina en el almacén una serie de
sobrecostes, que nosotros como responsables del mismo, estamos en la obligación de valorar y presentar a
dirección, para que valore si el sobrecoste de almacén se justifica comercialmente o no.
21

FLUJOS SALIENTES
Como para los flujos entrantes, esta fase de recogida de necesidades y de condicionantes, deberá definir los
horarios imperativos de salida debido a los horarios de los transportes por avión , ferrocarril y correo, así
como las rondas terrestres de mensajería. Estos se añadirán a los mencionandos anteriormente en la
preparación de pedidos.
FLUJOS INTERNOS
La magnitud de los flujos internos (colocación en stock, reacondicionamiento en el interior del almacén,
traslado de un stock ... ) no forma parte de las necesidades a tener en cuenta para un diseñador de almacén, se
evaluarán en función de la organización interna que se elija.
FLUJOS ADICIONALES
Entre estos flujos, se encuentran los correspondientes a las operaciones de inventario. Este flujo en particular
se reducirá en gran medida si el inventario en movimiento es aceptado. En caso contrario podría abarcar una
semana de actividad así todas las direcciones físicas deben ser visitadas en la misma fecha.
Los movimientos especiales, también deben tenerse en cuenta, aunque en general sean muy poco numerosos
(controles inesperados, pedidos servidos con extrema urgencia ... ) Si logramos tenerlos en cuenta, así como
tenemos definidos los procedimientos para acometerlos, evitaremos que la actividad normal se altere.
LITIGIOS
Aunque este flujo es muy escaso, hay que tenerlo previsto desde el principio, ya que se producirá
contracorriente, y exigirá tramites especiales, y probablemente muebles o lugares de almacenamiento.
2.3.2. La elección de los artículos. Clasificación ABC
La cuantificación de los flujos de entrada y salida, debe aplicarse a todas las clases de artículos definidas
como magnitud estática. Cada una de estas clases deberá ser objeto de una clasificación ABC .
La clasificación ABC, también llamada la Ley de los "80−20", o la "Clasificación de Pareto", será la
herramienta que nos definirá a que artículos debemos dar prioridad en la búsqueda de la productividad del
almacén.
En la práctica totalidad de los almacenes el 80% de la actividad se concentra en el 20% de las referencias. El
12% siguiente en el 30% de las referencias de almacén y el 8% restante a la mitad de los artículos del
almacén. Este ley casi universal, con diferencias pequeñas en cuanto a porcentaje, permite una optimización
del almacén muy interesante.
Los artículos de la clase A, se almacenarán de tal manera que los trayectos que haya que cubrir para
alcanzarlos sean mínimos.
Por el contrario las referencias de la clase C, se relegarán a las direcciones de almacén de peor acceso.
El concepto del gráfico ABC, es muy simple pero de gran utilidad, aunque conlleva dos inconvenientes a
tener en cuenta:
La informatización del almacén, ya que la clasificación ABC debe realizarse en función de un
tratamiento estadístico de los pedidos, en un periodo de tiempo, que no debe ser ni demasiado largo (
•
22

ya que no tendría en cuenta las variaciones del mercado ), ni demasiado corto para que el resultado
sea significativo.
La colocación de las referencias en el almacén ( orden alfabético, numérico, o cualquier otro
nemotécnico ) queda sustituida a favor de una nueva clasificación, en la que los preparadores no
sabrán donde encontrar los artículos a cargar, por tanto en la ficha de carga deberá indicarse la
dirección física donde se encuentra el artículo.
•
2.3.3. El almacén de muestras.
En los almacenes de productos terminados el envío de muestras a la clientela siempre es un problema. Estos
pedidos, preparaciones y envíos presentan las características siguientes :
No se facturan al destinatario.•
Comportan gran número de líneas.•
Cada línea tiene muy pocos artículos.•
Los artículos pueden requerir un marcaje especial.•
En las industrias con colecciones, esta actividad sólo se ejerce durante un corto periodo de tiempo.•
Será necesario tenerlo en cuenta, para no desorganizar la actividad normal.
2.3.4. Las variaciones de flujo
Los movimientos de entrada y salida, pueden estar sometidos a variaciones sin que haya sistemáticamente una
relación causa−efecto. Si los flujos de entrada y los de salida se equilibran y varían con una simultaneidad
rigurosa, el stock se mantendrá constante, al tiempo que la actividad podrá evolucionar de manera
considerable.
2.4. Conclusiones del análisis de magnitudes estáticas y dinámicas
La cuantificación del stock y de los flujos, hará aparecer en nuestro análisis periodos punta y periodos de poca
actividad, así como los artículos que más se "utilizan" y los que menor uso tienen.
Antes de esbozar la solución técnica, será necesario decidir que valores se conservan y cuales no, para no
invertir inútilmente en edificios, equipos y hombres, siempre sabiendo gestionar los periodos de mayor stock
y los de mayor actividad.
Una primera aproximación al problema nos permitirá acercarnos a las posibles soluciones para afrontar los
periodos punta.
Disminuir los lotes de fabricación.•
Motivación comercial a los clientes para que anticipen sus pedidos.•
Entrega de pedidos de mayorista con 1 o 2 días de retraso.•
Una segunda aproximación , nos permite dar soluciones a las puntas de almacén residuales :
Zonas de almacenamiento provisional para el stock, en el exterior del almacén.•
También para el stock, alquiler del local de un transportista habitual.•
Retención de los talleres de producción.•
Contratar personal interino, para solucionar los flujos puntas.•
Mantener el almacén abierto durante horas suplementarias.•
23

La realización de un esquema de flujo, nos facilitará los intercambios entre las diferentes partes implicadas en
el proyecto: responsables, encargados de estudio, futuros usuarios...
La gestión física de los almacenes II
3.1. Introducción. Los equipos de almacén
3.1.1. Introducción.
Una vez tenemos definidas las diferentes necesidades funcionales de nuestro almacén, y una vez que todos los
flujos han sido cuantificados, empezará el trabajo de proyección. En particular trataremos los equipos
estáticos, los equipos móviles y a continuación definiremos la organización general y la disposición de nuestro
almacén.
3.1.2. Los equipos estáticos.
3.1.2.1. Los suelos
Aunque parezca incongruente hablar de los suelos, como parte de los equipos estáticos, cobran especial
relevancia cuando tratemos con almacenes de gran altura, y con mayor razón al tratar con pasillos estrechos y
de posicionamiento automático o semiautomático.
Según estudios actuales 7 de cada 10 almacenes en la actualidad, tiene problemas con el suelo, lo cual puede
llevar a la demolición y reparación completa del enlosado, por lo que nos parece un punto muy importante a
tener en cuenta.
Los condicionantes de calidad del suelo, vienen impuesto en la mayoría de las ocasiones, por las
características de los estantes para palets y de las carretillas de gran altura, y acertar con el enlosado a la
primera es tarea realmente difícil.
Muchas veces las exigencias son tales, que se necesitan auténticos especialistas, así como material de
medición de precisión para poder realizarlo.
Todas las exigencias sobre el suelo de los almacenes, aparecen recogidas en la publicación de la Federación
Europea de mantenimiento de almacenes FEM 9.831.
RESISTENCIA A LAS PRESIONES
Los estantes para palets descansan en el suelo, gracias a suelas fijadas bajo las patas de los bastidores. Estas
suelas deben tener obligatoriamente dimensiones restringidas, del orden de 200 a 300 cm2, siendo las
presiones en el suelo entre 20 y 40 kilos por cm2. Las resistencias exigidas a la presión varían según los
constructores, entre 40 y 70 kg por cm2
LLANURA
Las exigencias de los constructores de carretillas y proveedores de estantes para pallets son las mismas:
ningún desnivel superior a 2 milímetros por cada 2 metros. Algunos pueden llegar a tolerar hasta 3
milímetros. Ver cuadro I
CUADRO I
HORIZONTALIDAD
24

Las exigencias en este sentido son más restrictivas, cualquier proveedor de estantes reclaman diferencias de
altura inferiores o iguales a 2 milímetros por 2 metros en todas las direcciones, con una inclinación máxima de
1 milímetro por metro. Los constructores de carretillas y de estantes para pallets exigen desigualdades
inferiores de 10 a 20 milímetros por pasillo. Ver cuadro II.
CUADRO II
3.1.2.2. Estantes para pallets.
Los estantes para pallets, están formados por bastidores verticales, sobre los que se enganchan las tablas
horizontales. Las diferencias entre los distintos modelos de estantes, radican fundamentalmente en :
El contrachapado de los perfiles de los bastidores, que tienen mayor o menor volumen para asegurar
la rigidez de los mismos.
•
En las durezas o espesores de los aceros utilizados.•
En los agujeros para enganchar las tablas.•
En el modo de unir los bastidores, que habitualmente es por soldadura o por fijación con pernos.•
A efectos de realizar un primer cálculo de los volúmenes del almacén, habría que tener en cuenta los
siguientes valores :
Espesor de los bastidores que es del orden de 100 mm.•
Espesor de las tablas entre 50 y 160 mm. en función de los modelos , de la carga y de la anchura de
los alveolos.
•
Los bastidores deben entablillarse a partir de cierta altura, la dimensión máxima vendrá impuesta por el
tamaño de las instalaciones de pintura y los medios de transporte. El galvanizado de los bastidores, nos
permite obtener longitudes superiores a 10 metros, en las cuales el entablillamiento no presenta ningún
inconveniente especial.
Las patas de los bastidores descansan en el suelo gracias a suelas que mejoran la estabilidad y reparten las
cargas. Las irregularidades del suelo se solucionan mediante calzos metálicos. Estos calzos deben ser
mínimos, de ahí las exigencias impuestas en la conformación del suelo.
El ancho de los alveolos habitualmente se elige pensando en poner dos pallets con el lado que mide 1.200 mm
en el frente o 3 pallets cuando el lado mide 800 mm. Si las cargas fueran muy pesadas es preferible concebir
alveolos para un solo pallet, a sobredimensionar las tablas.
CUADRO III
MARGENES DE TOLERANCIA
Las instalaciones de gran altura exigen un control extremo , ya que son el resultado de numerosos márgenes
de tolerancia :
Lo plano que sea el suelo.•
La horizontalidad del suelo.•
La precisión de las perforaciones y colocación de bastidores.•
La precisión en la fabricación de tablas.•
Las espigas de las tablas.•
El respeto de las cotas de los pallets.•
Las espigas de los pallets.•
25

La solución adoptada con más frecuencia para posicionar las máquinas de mucha altura es averiguar lo que
miden las traslaciones horizontales por marcas y sensores a ras de suelo, y tener los mismos dispositivos en el
mástil para los desplazamientos verticales. Esto exige un posicionamiento muy preciso respecto a la referencia
general.
Para hacer frente a este posicionamiento tan preciso, la práctica nos lleva a exigir que la máquina efectúe un
primer acercamiento, más o menos preciso y a continuación mejore su posicionamiento, respecto de la marca
propia de cada alveolo, este método nos lleva a un posicionamiento preciso a pesar de las diferencias de
altimetría de las diferentes tablas, pero sin embargo exige tener tantos blancos como alveolos.
El manual FEM 9.381 nos indica las exigencias que deben cumplir los estantes de pallets.
IDENTIFICACION DE LAS DIRECCIONES
Cualquiera que sea el grado de automatización del almacén, habrá que identificar los pasillos, muebles,
niveles y columnas.
En los pasillos y los muebles, las identificaciones se colocarán altas, el tamaño de las letras, debe permitir su
lectura desde lejos (en los paneles situados a 6 metros, las letras deben ser de al menos 20 cm).
Uno de los tipos más utilizado para identificación del almacenamiento es:
Pasillo•
Posición•
Altura•
De esta manera podremos identificar un punto de almacenamiento en las tres dimensiones (ver cuadro IV)
CUADRO IV
En el cuadro anterior vemos que un pasillo puede albergar las posiciones impares a la izquierda y las pares a
la derecha. Un código de ubicación 08−03−02, indica el acceso por el pasillo 8, una vez dentro del pasillo la
posición 3 y la altura 2.
En los almacenes automatizados, las indicaciones destinadas a los operadores estarán duplicadas por un
código de barras. Estas identificaciones podrán interpretarse con las plantillas que lleven los carretilleros o los
preparadores, o con lectores fijos a bordo de las máquinas de manipulación. Será necesario prestar mucha
atención a la ubicación de las etiquetas. En caso de que la lectura sea manual, el operador puede corregir el
defecto de una etiqueta mal situada. La altura de los códigos se determinará a partir de los dispositivos de
lectura adoptados, hay que prever entre 30 y 45 milímetros.
LAS PLATAFORMAS
En el extremo del estante para pallet, en el pasillo de circulación,en algunas actividades es necesario prever
plataformas para depositar pallets. En estas plataformas las carretilla frontales, apiladoras o con mástil retractil
, depositarán pallets a fin de que los equipos que trabajan en el pasillo puedan tomarlos facilmente, ya que
para las máquinas de gran altura el salir del pasillo implica maniobras delicadas y pérdida de tiempo. Por otra
parte estas plataformas sirven también para el trayecto contrario de desalojo.
LOS TOPES TRASEROS
Los topes traseros, llamados también topes de protección, son objeto de opiniones contradictorias. Los
26

partidarios de este elemento consideran que es un elemento imprescindible de seguridad, ya que impide que
los pallets se adentren demasiado en el estante, lo que podría provoca la caída de los mismos o de los pallets
del mueble de almacenamiento intermedio.
Los que se oponen a su utilización, esgrimen diferentes argumentos :
El tope para ser eficaz debe quedar a una altura de 0.2 metros lo que corresponde al recorrido vertical
de las horquillas de una carretilla, con el consiguiente riesgo de depositar el pallet en uno de los topes
y desequilibrarlo.
•
Algunos carretilleros se acostumbran pronto a nivelar los pallets contra el tope, con el riesgo de
desequilibrar los paquetes.
•
El elevado coste de este accesorio, cuya eficacia no está demostrada.•
OTROS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD
Diversos organismos dan diferentes recomendaciones sobre lo que se debe tener en cuenta en este sentido :
La estabilidad : El estante del pallet debe estar preparado para soportar cargas previstas, las reglas de
cálculo para las cargas están intentado normalizarse.
•
El desenganche de las tablas : Una falsa maniobra de las horquillas, no debe desenganchar la tabla
superior, un candado o un pasador o una chaveta de seguridad sería suficiente protección.
•
Caída de los pallets : Además de los topes traseros, hay que prever que los bastidores de los
extremos serán más altos que el último nivel de carga en al menos 3/5 de la alturade los pallets o un
metro. Si es un mueble el que está dispuesto a lo largo de un pasillo de circulación, la parte trasera de
este mueble deberá estar equipada con una reja o redecilla de protección.
•
Espacios de funcionamiento : Es recomendable poner espacios mínimos entre cargas y estructuras.
Horizontalmente 75 milímetros , verticalmente 100 milímetros.
•
Protección de los estantes contra choques : Es recomendable poner blindajes metálicos , o de
madera, para proteger las patas de los estantes de los choques de las carretillas allí donde exista el
riesgo. En pasillos estrechos, los raíles de conducción aseguran esta protección.
•
Visualización de cargas máximas : Un cartel debe informar de esta eventualidad a los carretilleros.•
Iluminación : Debe ser suficiente para trabajar, podemos tener en cuenta los siguientes valores :•
50 Lux para partes mecanizadas sin trabajador.•
150− 200 Lux : Pasillos de circulación.•
500− 1000 Lux : Zonas de trabajo con lectura de documentos.•
Mantenimientos : Se recomienda una visita semanal para asegurar que el estante de pallet no ha
sufrido ningún daño o que el suelo no presenta hundimientos.
•
3.1.2.3. Almacenamiento móvil
Debemos tener en cuenta que los pasillos de servicio en muchos de los casos, pueden representar una
superficie y un volumen igual a la que ocupan los muebles de almacenamiento. Tampoco debemos de dejar en
el olvido que cuanta menor rotación tienen los stocks, menos se frecuentan los pasillos de servicio, la solución
para evitar estos problemas es lo que se denomina almacenamiento móvil, en lo cual los muebles para guardar
cosas son móviles y sólo se dedica un pasillo para varios muebles (habitualmente entre 5 y 8).
El almacenamiento móvil o compacto, está compuesto por estantes para pallets o casilleros que pueden
desplazarse lateralmente (ver cuadro V)
CUADRO V
27

Cuando se desea acceder a una casilla o a un alveolo, se desplazará una parte de los muebles para que el
pasillo se abra hacia la dirección de almacenamiento que nos interesa. Estudios han demostrado que el ahorro
de espacio en inversiones globales ( equipos y edificio ) ronda un 45%.
El desplazamiento de estos muebles puede ser motorizado en el caso de cargas pesadas o manualmente a
través de un volante o manivela.
En este tipo de almacenamientos está especialmente indicado para archivos vivos o bibliotecas en la parte de
libros con poco movimiento , en ellos no existe ningún automatismo complejo, sólo es necesario desplazar los
muebles uno por uno y colocar dispositivos de seguridad que impidan que un pasillo se cierre cuando un
operador se encuentre dentro.
La justificación para elegir este tipo de almacenamiento se hará comparando el número de referencias que hay
que almacenar, con el número de accesos correspondientes, ya que los tiempos para acceder a una referencia
aumentan debo al tiempo que el pasillo necesita para abrirse. El tiempo medio estimado para acceder a una
referencia en un estante móvil puede llegar a superar en un 50% el tiempo de acceso en un estante estático.
CUADRO VI
3.1.2.4. Almacenamiento dinámico
El almacenamiento dinámico responde a la misma motivación que el almacenamiento móvil, sólo que en este
caso el contexto y la solución es diferente.
En este tipo de almacenamientos, ya no se desplazan los muebles, sino que son las cargas que se encuentran
en el interior de ellos, las que se desplazan.
Por ejemplo si hay que tener en stock varios artículos de la misma referencia ¿Es necesario acceder
simultáneamente a todos estos artículos?, en la mayoría de los casos la respuesta es : no. De ahí surge la idea
de realizar alveolos profundos y de través para que los artículos puedan introducirse por un extremo y
extraerse por el otro.
Normalmente los artículos se meten en estos alveolos un tanto particulares, en forma de túneles o de pasillos,
por simple gravedad, sobre rampas con rodillos, pero pueden utilizarse también dispositivos mecánicos más
complejos . Cuando este movimiento está asegurado por las propias máquinas de manipulación se habla de
almacenamiento por acumulación (horquillas con doble extensión , transtockeur de zorro o de hurón ).
La justificación de estos equipos debemos encontrarla, comparando el número de referencias que hay que
almacenar y el número de artículos correspondientes, y adoptaremos esta solución en almacenes dónde los
artículos de una misma referencia son muy numerosos y las tasas de rotación son altas.
Es muy importante tener en cuenta, que este método de almacenamiento nos permite evitar los cruces de
flujos, ya que las entradas tienen lugar en un pasillo y las salidas en otro, por otra parte nos obliga a respetar
un método FIFO estricto y almacenar una única referencia por pasillo .
A la hora de diseñar un sistema de almacenamiento de este tipo, será muy importante analizar cada uno de los
artículos y la tasa de rotación que tiene cada uno de ellos, para evitar problemas de tasa de ocupación.
3.1.2.5. Medidas de seguridad
Los riesgos que deberemos tener en cuenta son básicamente de dos tipos :
28

Almacenamiento de productos explosivos o inflamables.•
Almacenamiento de productos peligrosos o tóxicos.•
La autorización para almacenar tales productos depende de la Administración, una vez consiguidos los
permisos, las medidas particulares que deben tomarse se reflejaran en el manual de seguridad de la empresa.
PRODUCTOS EXPLOSIVOS
Una primera acción consiste en compartimentar nuestro almacén dividiéndolo en células estancas inferiores a
4.000 m2 ,mediante paredes cortafuegos.
Las siguientes acciones a tomar estarán relacionadas con la detección y extinción del fuego :
Instalación de un red de detectores, (iónicos u ópticos ) de los muchos tipos que se encuentran en el
mercado, que nos asegurarán que a la menor presencia de humo, salten las alarmas correspondientes
pudiendo actuar desde le primer momento que se produce el fuego.
•
Instalación de una red de BIES : ( Boca de Incendio Equipada) que es una manera eficaz de combatir
el fuego, siempre que haya recursos humanos disponibles
•
Instalación de un red de sprinkler : Red de extinción automática, consistente en un reserva de agua
bajo presión mantenida, conectada a una red de distribución en la que se instalan aspersores. Estos se
hayan obturados por botellas de vidrio que explotan a una temperatura previamente determinada,
liberando así el agua a presión.
•
Hay que señalar que las medidas contra incendios pueden suponer de un 15 a 20% de la inversión total de
almacén : vías, edificio, muebles de almacenamiento, parque de carretillas e informática de gestión.
Las instrucciones técnicas para la instalación de la red de sprinkler , exigen que estos estén instalados bajo
techo cada 4,5 metros.
PRODUCTOS PELIGROSOS
Para cada producto de los denominados peligrosos, pero todos en común precisa medidas para la recolección
y retención de los productos en caso de degradación de los contenedores. Se trata de canales, cubas y fosas.
Estas no son medidas exclusivas contra incendios. Existen estantes para pallets, dedicados a productos
fitosanitarios, construidos en hormigón con el fin de minimizar los riesgos de estructuras metálicas.El
almacenamiento de productos explosivos puede obligar a tener instalaciones eléctricas adaptadas : seguridad
intrínseca, protección reforzada, materiales antideflagradores ...
3.2. Los equipos móviles
Dada la gran cantidad de equipos móviles que existen actualmente en el mercado , vamos a remitirnos a
aquellos más importantes o que más habitualmente se utilizan.
3.2.1. Los transtockeurs.
Los transtockeurs son aparatos de transporte destinados a los traslados horizontales de las cargas sobre pallets
o en contenedores aptos.
El transtockeur es una máquina concebida para obtener una gran productividad en los pasillos muy estrechos.
Está construido a partir de un travesaño que rueda sobre un único rail horizontal, en el suelo, con ayuda de 2
rodillos ( uno de los cuales es motor). Fijado al travesaño, un mástil vertical tiene en la cabeza, otros dos
rodillos que circulan por un rail de conducción horizontal, paralelo al anterior e instalado en la parte alta del
29

almacén. A lo largo del mástil pueden desplazarse las horquillas, que son telescópicas y pueden desplegarse
por un lado y por el otro para almacenar o desalojar cajas.
Los transtockeurs están provistos de cierto número de medidas de seguridad:
Dispositivo de seguridad en los extremos de los pasillos, que ordena reducir la velocidad y detenerse.•
Dispositivo de seguridad de casilla llena, que impide almacenar carga si el emplazamiento no está
libre.
•
Control de no desbordamiento de las cargas.•
Control de la velocidad de las bajadas.•
Dispositivo paracaídas en caso de rotura del cable de movimiento vertical.•
Esta familia de aparatos comprende varias categorías de materiales.
TRANSTOCKEURS MANUALES
Este primer modelo dispone de un timón que permite accionar una pequeña bomba hidráulica que ordena el
levantamiento de la carga y la conducción de la máquina. Este tipo de material permite el transporte de pallets
de hasta 3 toneladas según los modelos. No permite franquear las rampas con carga.
Los transtockeur con el conductor a bordo no sobrepasan una altura de carga de 15 metros, y las velocidades
máximas de traslación son del orden de 10 km/hora, las velocidades de toma de materiales de 60 metros por
minuto y las velocidades de desplazamiento de las horquillas unos 25 metros por minuto.
El ancho de pasillo recomendado para este tipo de transporte es de 1 metro a 1,2 metros.
TRANSTOCKEURS ELECTRICOS O AUTOMATICOS
Estos están provistos de un motor eléctrico de translación que variar de 1 a 2 kilovatios. Pueden soportar una
carga útilo del orden de 1 a 3 toneladas y pueden desplazarse a velocidades entre 3 y 11 km/hora, las alturas
alcanzadas pueden llegar a los 45 metros.
Algunos modelos son capaces de franquear rampas del 15 % sin carga y del 10% con carga, para ello cuenta
con un dispositivo de compensación, que evita la inclinación del pallet.
Las horquillas de los transtockeurs permiten desplazamientos laterales de unos 50 milímetros, lo que permite
un posicionamiento muy preciso de los pallets en espacios reducidos.
El ancho de pasillos recomendados es de 1,2 a 1,5 metros.
Los transtockeurs pueden disponer de:
Conductor− acompañante, en este caso la velocidad de desplazamiento está limitada
reglamentariamente a 6 km/hora.
•
Conductor a bordo : se conduce igual que en el caso anterior con un timón o volante, según los
modelos el conductor puede estar de pie en una pequeña plataforma, o sentado.
•
LOS CICLOS
Los transtockeurs cumplen , según los periodos de explotación , los cuatro ciclos siguientes :
Almacenamiento•
30

Desalojo•
Ciclo combinado ( Almacenamiento − Desalojo )•
Permutaciones de carga.•
Un ciclo simple de almacenamiento comprende las operaciones elementales siguientes :
Posicionamiento en el punto de origen.•
Desplazamiento hacia la dirección de almacenamiento, aceleración, frenado y posicionamiento
precioso.
•
Descarga, salida, descenso y retorno.•
Los otros ciclos conllevan los mismos movimientos elementales en secuencias diferentes. Una organización
que privilegie los ciclos combinados a menudo puede mejorar la productividad en un factor 1,5.
CUADRO VII
3.2.2. Las apiladoras con brazos de carga
Las apiladoras, tienen una tipología similar a la de un transtockeur eléctrico que estuviera equipado con un
mástil; tienen brazos de carga bajo las horquillas que se elevan a lo largo del mástil. La capacidad de estas
máquinas va de 1 a 2 toneladas, y la altura de la carga puede rebasar los 6 metros. Algunos modelos están
equipados con horquillas telescópicas cuya longitud hace posible colocar la carga en alveolos de profundidad
doble. Los brazos de carga evitan o disminuyen el mal asentamiento de las cargas.
Los motores de translación tienen una potencia del orden del kilovatio y los motores de bomba una potencia
aproximada de cuatro kilovatios, con lo que se pueden alcanzar velocidades de traslación de hasta 8 km/hora,
velocidades de 0,2 metros por segundo con carga y el doble sin carga.
3.2.3. Carretillas elevadoras con horquillas frontales
Es el tipo de carretilla más corriente y que se encuentra en todos los locales.
Si se utilizan en el exterior están provistas de 4 ruedas y un motor térmico, para poder rodar por firmes
irregulares, y cuentan con una autonomía excelente.
Si se utilizan para el interior, suelen tener 3 ruedas y motor eléctrico. Las baterías situadas detrás sirven de
contrapeso. Frecuentemente la rueda de atrás es la rueda motriz, esto confiere una excelente maniobrabilidad,
sin embargo desaconseja el utilizarla en rampas.
Este tipo de carretillas permiten trabajar hasta alturas de unos 6 metros, si las carretillas van a trabajar en
pasillos estos deben tener una anchura de 3 a 3,5 metros.
Las velocidades de traslación con carga varían entre 10 y 15 km/hora, las velocidades de levantamiento son de
20 cm a 60 cm por segundo ( dependiendo de la carga ).
Estas carretillas a menudo están equipadas con horquillas para la manipulación de pallets, pero se les puede
poner otros equipos, como pinzas para la fijación, cajas o bobinas de chapa o de papel.
3.2.4. Las carretillas con mástil retráctil.
La carretilla con mástil retráctil, es un término medio entre la carretilla con horquillas frontales y la apiladora
con brazo de carga, posee las ventajas de ambas. En una carretilla de este tipo, el conjunto de horquillas y
31

mástil puede desplazarse adelante y atrás dentro de los brazos de carga..
La toma de una pallet se efectúa avanzando el mástil y las horquillas por delante de las ruedas delanteras, a
continuación el pallet es levantado por encima de los brazos de carga y llevado hacia atrás por la retirada del
mástil.
La colocación del pallet en el estante, se realiza con la maniobra inversa, sin desplazamiento de la carretilla en
sí misma.
Este tipo de carretillas no necesitan pasillos superiores a 2,5 −3 metros de anchura pudiendo trabajar hasta
alturas de 10 metros, existen modelos de conducción frontal o lateral.
Los rendimientos y velocidades son comparables a las carretillas con horquillas frontales.
3.2.5. Carretillas con horquillas tridireccionales.
Se habla también de horquillas en C, de horquillas pivotantes o de horquillas multidireccionales. Estas
horquillas están montadas sobre un eje vertical alrededor del cual pueden pivotar. Este eje puede desplazarse
transversalmente. Estas horquillas pueden cargar un pallet en el suelo, darle la vuelta y depositarlo a derecha o
izquierda sin que el carro se mueva. Pueden pues almacenar y desalojar cargas a ambos lados del pasillo.
El ancho de pasillo en estos casos debe calcularse para que pueda caber la diagonal de un pallet, sin un
automatismo de este tipo una rotación en el pasillo es muy delicada, y por tanto mucho más larga.
Este tipo de carretilla permite alcanzar niveles de descarga de hasta 12 metros para una capacidad del orden de
una tonelada y precisa un ancho de pasillo de 1,6 a 1,8 metros. Los motores de traslación tienen una potencia
que varía de 4 a 10 kilovatios para velocidades entre 8 y 10 km/hora, y velocidades de elevación de 25 a 40
cm/segundo.
3.3. Organización general y disposición del almacén
Una vez que las diferentes necesidades funcionales han sido determinadas y que todos los flujos han sido
cuantificados, empezará el trabajo de proyección, y concretamente se definirá una organización general (
conveniencia de un stock de masa, utilidad de un sistema informático avanzado) , y a continuación se
calculará la superficie para cada una de las funciones que hay que satisfacer teniendo en cuenta los equipos
que se tiene previsto utilizar.
3.3.1. Zona de retención entre producción y almacén
Si nuestro almacén está destinado a almacenar productos que se han fabricado en el mismo local, cabe
reflexionar sobre las desincronización de los flujos de llegada y los flujos de colocación en el almacén. Los
pallets o contenedores que se entreguen no se almacenarán inmediatamente; será pues preciso guardarlos
momentaneamente en una zona de retención.
El volumen de este stock retenido puede ser muy importante si la producción tiene lugar durante bandas
horarias diferentes o más largas ( producciones de 2 o 3 turnos sobre un único turno de almacén ).
Para definir la superficie de esta zona de retención de stock se calcula una superficie igual a una vez y media
la superficie neta de los pallets propiamente dichos, de este modo se tiene en cuenta el espacio necesario para
el paso de las máquinas .
3.3.2. Muelles de llegada
32

La definición de superficies que hay que reservar en los muelles, afecta al interior y al exterior del edificio.
La parte exterior abarca las vías de acceso, llegada y salida, las zonas de maniobra y las del muelle como tal.
La importancia de esta superficie condiciona, en muchos de los casos la ubicación general del edificio en la
parcela.
El diseño de muelles debería incluir desde un principio, el estudio del tráfico de los envíos, generalmente se
adoptarán los siguientes valores :
Ancho de vía de circulación para semirremolque: 5 metros.•
Radio de curva de giro: 30 metros.•
Espacio libre delante del muelle para las maniobras: 35 metros.•
La disposición del muelle más clásica y más económica es aquella en que los camiones aparcan
perpendicularmente al muelle. En terrenos pequeños, se puede ganar espacio aparcando en batería.
Si varios camiones o remolques deben estar en el muelle simultanéamente, el eje mínimo que debe respetarse
para dos posiciones consecutivas es de 3 metros.
El muelle debe hallarse a la misma altura que la plataforma de los camiones y de los remolques, es decir,
aproximadamente 1,20 metros, para ganar en tiempos de descarga con las carretillas o trasnstockeurs ( 10 a 25
% del tiempo).
Los muelles se equiparán con rampas de carga ajustables que permitirán completar la nivelación del muelle y
de los vehículos y dejar paso a las carretillas, la inclinación de no debe ser superior al 4 o 5%
Cualquiera que se la actividad principal del almacén se aconseja, prever una longitud del muelle que permita
alojar entregas efectuadas por camionetas o furgonetas. La altura de este muelle debe ser del orden de 50
centímetros.
3.3.3. El stock de masa
El stock de masa se conoce también como zona de reserva. Dividir el stock total en dos partes ( uno de
picking y uno de masa ) no siempre es una decisión fácil.
El stock de masa presenta dos grandes inconvenientes :
Crea movimientos suplementarios, ya que es necesario trasladar los artículos desde el stock de masa
al stock de consumo.
•
Se precisan de equipos estáticos y dinámicos particulares y los correspondientes pasillos.•
Estas deficiencias, pueden verse superadas por las ganancias que provoca la zona de picking a efectos de
productividad, ya que permite reducir los tiempos de picking al especializar los equipos.
La justificación económica de un stock de masa se hace comparando los costes completos de traslado de los
artículos ( zona de reserva a zona de preparación ) , con la disminución de los costes de cargas. Al hablar de
costes completos comprenden :
Costes de inversión : Superficies suplementarias, equipos de almacenamiento, equipos de seguridad•
Costes de explotación : de los propios equipos y mano de obra directa empleada en ellos.•
Al margen de los propios costes económcos, el stock de masa, nos permite reducir o mejorar los plazos de
33

entrega a clientes.
CUADRO VIII
3.3.4. Las zonas de carga
Se llaman también zonas de picking o stock de consumo, existen numerosos esquemas para organizar la carga
en la zona de pedidos. O bien el preparador se desplaza hasta la dirección donde los artículos se hayan
almacenados, o bien los artículos pueden presentarse automáticamente delante del operador. Una vez
cargados, el preparador trasladará los artículos hasta la zona de embalaje o de salida.
En función de criterios, puede asignarse un pedido a un único prerparador o al contrario encargarlo a varios.
PREPARADOR SE DESPLAZA HASTA LOS PEDIDOS
Puede desplazarse por sus propios medios, o bien a bordo de una máquina apropiada, los criterios que nos
lleven a una u otra solución responderán a la extensión del almacén y las características de pedidos y artículos.
Este tipo de organización es apto, para pedidos que afectan a pocos artículos de tamaño y peso limitados,
almacenados en muebles del tamaño adecuado.
La altura aconsejada para la carga no debe exceder de 1,60 metros, el ancho de pasillo vendrá determinado ,
tanto por las máquinas que utilicemos, como por prever la posibilidad de que trabajen dos personas en el
mismo pasillo ( ancho de 2 metros )
CUADRO IX
LOS ARTICULOS SE DESPLAZAN HASTA EL PREPARADOR
En este tipo de organización es conveniente almacenamientos muy densos. En este caso, serán los pallets, los
contenedores o los cajones, los que se desplacen automáticamente. Se presentan delante del preparador, que
está en un puesto fijo, y una vez las cargas se han efectuado, regresan a su posición de almacenamiento, para
dejar hueco a nuevos artículos.
Entre los equipos estándar donde el conjunto de los artículos, se desplazan simultáneamente, se encuentran :
los armarios rotativos para los objetos pequeños.•
Los carruseles de ejes verticales para elementos del mismo tipo, o un poco más voluminosos.•
Los equipos en los que sólo los artículos afectados se desplazan, son principalmente :
Mini transtockeur , para todo lo que puede almacenarse en cajones o en cubas de 50 a 250 decímetros
cúbicos.
•
Los trasnstockeurs automáticos para todo lo que esté almacenado en pallets o contenedores de un
bulto equivalente.
•
Adoptar este tipo de modelo implica, que el tiempo de presentación de los artículos ante el preparador, debe
ser compatible con la actividad normal de éste. , asimismo, es importante que las actividades del operador y
del equipo estén desincronizadas.
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