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EL FACTOR LIDERAZGO EN LA EMPRESA:
SU POTENCIAL, ORÍGENES Y DIMENSIONES BÁSICAS

Miguel González Simón
Departamento de Economía Industrial
Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea
e-mail: miguel.gonzalezs@ehu.es

Galder Guenaga Garay
Departamento de Economía Industrial
Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea
e-mail: galder.guenaga@ehu.es

Resumen

Se analizan los fundamentos del potencial de liderazgo en las organizaciones empresariales, descubriendo sus
orígenes (innatos y/o adquiridos) y el grado o intensidad de su resultado en el comportamiento. Así mismo, se
tipifican los rasgos característicos de los tres roles estelares que explican el nacimiento y supervivencia de las
empresas (empresario-emprendedor, directivo-ejecutivo y líder empresarial), pues una verdadera "dirección
integral" de la empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.

Palabras clave: Liderazgo, roles empresariales, dimensión económica, dimensión psico-sociológica.

Área temática: Economía y Empresa.

1. Introducción

Las organizaciones se han convertido en nuestros días en las entidades sociales más numerosas;
surgen por doquier como mecanismos eficientes de la vida colectiva. Una organización puede
definirse como un conjunto de personas que voluntariamente deciden coordinarse a lo largo del
tiempo, para intentar conseguir algún objetivo, proporcionándose a sí mismas diversos roles y
pautas de conducta.

Dentro de la vida de las organizaciones aparece el fenómeno del liderazgo como factor que
explica en gran parte el éxito o fracaso organizacional. Así mismo, en el mundo específico de
las empresas se utilizan perspectivas novedosas del análisis del liderazgo que ofrecen
respuestas de interés y utilidad.

Mostramos en este trabajo algunas precisiones respecto a los fundamentos y potencial del
liderazgo en el ámbito de las organizaciones, poniendo especial empeño en tipificar bien los
rasgos característicos de tres roles claves en el mundo empresarial: empresario-emprendedor,
directivo-ejecutivo y líder empresarial. Creemos que una verdadera “dirección integral” de la
empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.

Antes de iniciar nuestro cometido, creemos de capital interés dejar bien explicitado nuestro
personal concepto de liderazgo: “capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, de
modo persuasivo”1.

2. Fundamentos del potencial de liderazgo en el ámbito de las organizaciones

Para ejercer en las organizaciones un importante liderazgo efectivo, son necesarios algunos
requisitos. Trataremos aquí de hacer un esquema-resumen (ver Cuadro 1, en la siguiente
página), siguiendo las ideas magistrales de Kotter2.
Cuadro 1: Fundamentos para obtener potencial de liderazgo
1
El liderazgo puede tratarse como variable “flujo” o como variable “stock”.
■ La “capacidad de liderazgo”, como variable stock, hace referencia al poder que detenta un líder, como
capacidad de influir sobre la conducta de otras personas, a través de la persuasión.
■ El “ejercicio del liderazgo”, como variable flujo, hace referencia al proceso de liderar o proceso de influir
sobre la conducta de otras personas, a través de la persuasión.
Por otro lado, tal y como se expone en el apartado 3 del presente trabajo, la mayor o menor capacidad de
liderazgo de una persona tiene dos componentes: a) el número de personas sobre las cuales ejerce su influjo y b)
la intensidad de dicho influjo.
2
Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”, ibid., Capítulo 3.

2

I. CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL SECTOR (ECONÓMICO/SOCIAL)
DONDE SE UBICA
a) Amplio conocimiento del sector: mercado, competencia, productos, tecnologías,…
b) Amplio conocimiento de la organización: personas importantes y por qué lo son,
cultura, historia, sistemas.

II. RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN Y EN EL SECTOR
Importante conjunto de sólidas relaciones en la organización y en el sector.

III. REPUTACIÓN E HISTORIAL
Excelente reputación y sólido historial en una vasta gama de actividades. Amplia
credibilidad.

IV. CAPACIDAD Y HABILIDAD
a) Inteligencia emocional intrapersonal. Agudeza mental, buen criterio, capacidad de
pensar de forma estratégica y multidimensional.
b) Inteligencia emocional interpersonal. Habilidad para relacionarse con otras personas,
empatía, negociación, comunicación, trabajo en equipo.

V. VALORES PERSONALES
Honestidad, coherencia e integridad. Respeto y valoración de la diversidad.

VI. MOTIVACIÓN
a) Alto nivel de energía, vitalidad y entusiasmo.
b) Fuerte impulso rector: necesidad de poder y necesidad de realización (logro) basadas en
la confianza en sí mismo.

Fuente: Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”, con modificaciones propias.

La lista de atributos que aparecen en el Cuadro 1 pueda tal vez parecer demasiado
impresionante. Y, quizás por ello, el factor liderazgo escasea a un alto nivel de efectividad.
Pero los estudios empíricos parecen avalar dichos requisitos. Por ejemplo, el liderazgo exige
comprender el contexto, que es siempre mucho más amplio que lo que exige un determinado
trabajo concreto. Crear y llevar a cabo un programa inteligente organizativo/empresarial exige
importantes conocimientos (muchos de ellos “conocimientos no-intelectuales”, como señaló
con agudeza Hayek) e información abundante sobre productos específicos, tecnologías,
mercados y personas. Sin ese cúmulo de conocimientos e información ocurre que,
sencillamente, es imposible lograr buenas visiones o estrategias inteligentes, o juzgar si las
visiones y estrategias sugeridas por otras personas son o no acertadas.

También se requiere un mínimo de capacidad intelectual y personal. Es necesario tener una
mente perspicaz, una capacidad de análisis razonable, posibilidades de pensar de manera
estratégica y multidimensional, y un buen criterio organizativo/empresarial para sintetizar toda
la información en un programa correcto. El liderazgo organizativo no se produce de forma

3

mágica, sino a través del duro esfuerzo de análisis de toda la información poseída, hasta ser
capaz de descubrir uno mismo ―o mediante las sugerencias de otras personas― pautas de
interés de nuevas posibilidades y oportunidades.

Otro requisito son las buenas relaciones que vayan más allá de las que marca la propia
jerarquía formal; relaciones sólidas y cooperativas con un gran número de personas, sobre
todo con aquellas que juegan un papel importante dentro de la propia organización y/o sector
donde se encuentra.

Un buen historial y una reputación de credibilidad forjada a lo largo del tiempo es uno de los
ingredientes que más acrecienta el potencial de liderazgo. Determinados valores de honestidad
e integridad son esenciales para el líder (al menos deberá aparentar tenerlos) si quiere gozar de
la confianza de los colaboradores para establecer relaciones sinceras, rápidas y fáciles.

Por último, se precisa un alto nivel de vitalidad y energía, con el profundo deseo de dedicar
toda esa energía a aportar liderazgo (en lugar de utilizarla en otras muchas alternativas
posibles). Ello supone una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le
empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.

Como ya lo han resaltado diversos autores, los requisitos que acaban de mencionarse, para
tener un alto potencial de liderazgo, son más difíciles de encontrar en el mercado que aquellos
que se precisan para “administrar” las organizaciones al nivel de alto directivo-ejecutivo. Esto
no quiere decir que dirigir de forma efectiva una organización compleja sea siempre tarea
fácil. Por supuesto que no lo es. Pero en términos relativos se necesita mucho más para aportar
liderazgo efectivo. En todo caso, hay que dejar bien sentada la idea de que no hay un necesario
conflicto entre ambos tipos de requisitos. En otras palabras, podemos encontrar personas que
sean capaces de desempeñar con eficiencia su rol en la alta dirección como ejecutivos y que
aporten, a la vez, altas dosis de liderazgo. Aunque este logro no es fácil ni frecuente.

No obstante, sería bueno sembrar la idea de que a través de la formación y el entrenamiento se
puede hacer mucho más de lo que se hace ahora (prácticamente nada) para elevar el potencial
de liderazgo. A la vez, es necesario actuar con realismo. Intentar cambiar a un grupo directivo
poco cualificado en liderazgo resulta una tarea en extremo ardua. Si este grupo carece de
algunos de los atributos necesarios que van asociados con motivos, valores centrales o

4

habilidades básicas (lo que suele ocurrir con mucha frecuencia), difícilmente encontraremos
ninguna cantidad de dinero, ni de tiempo, ni de esfuerzos que puedan solucionar ese problema.
Cierto es que en esta tesitura se podrá optar por contratar fuera de la empresa a un nuevo
grupo de ejecutivos con dichas cualidades, pero hasta los de mayor potencial de entre ellos
carecerán, por regla general, de los atributos de conocimientos y relaciones (puntos I y II del
Cuadro 1). Esto es, no sabrán lo suficiente sobre la empresa, su cultura y su gente como para
crear un programa correcto, ni tendrán relaciones de trabajo lo suficientemente buenas con los
integrantes de la empresa como para llevar a cabo una adecuada puesta en marcha. Y
desarrollar esos atributos (y otros) en un grupo de gente ajena a la empresa o de jóvenes que
ya trabajan en ella puede exigir mucho tiempo (tal vez varios años), en el mejor de los casos.

3. Orígenes del potencial de liderazgo

Un debate que ha sido considerado tradicionalmente importante y muy recurrente en la
literatura sobre liderazgo es el de si el líder “nace” o “se hace”.

Observando el Cuadro 1 y basándonos en el Cuadro 2 (en la página siguiente), confirmamos la
idea, que siempre ha tenido sentido común, de que no todos tenemos el potencial de
convertirnos en grandes líderes. El apartado de las dotes congénitas y el de las primeras
experiencias de la infancia sirven para eliminar a algunas personas, quizá a muchas. No
obstante, si nos fijamos en el Cuadro 2, puede apreciarse que sólo contados atributos del
liderazgo parecen nacer con el futuro líder: una cierta capacidad mental y personal, y quizá el
potencial físico necesario para desarrollar el nivel de energía que precisa el liderazgo. Algunas
de las características parecen desarrollarse con las experiencias de los primeros años de vida:
las primeras experiencias vitales, siguiendo a Freud, adquieren una fuerte relevancia, aunque
no son condición suficiente3.

3
Son diversos los autores que han enfatizado la “adversidad” como variable significativa en el desarrollo de los
líderes: la “adversidad” puede poner a una persona “fuera de combate” o, por el contrario, la hace crecer y
superarse. Ello nos recuerda a la teoría de Toynbee del “desafío (reto) ➝ respuesta”. Así, en las biografías de
líderes se observa a menudo a niños que sufrieron por la pobreza, por un hogar deshecho, por tener padres
difíciles, por altibajos económicos, por incapacidades físicas, etc. En ese sentido, Abraham Zaleznik (2004) llega
a decir que hay dos clases de líderes: los que nacen una vez y los que nacen dos veces. Los primeros realizan una
transición fácil de la niñez a la vida adulta. Los que nacen dos veces han tenido que sufrir en su época de
crecimiento y formación, superando algunos episodios dolorosos; es posible que se hayan sentido distintos,
aislados, retraídos, desarrollando una compleja vida interior; pero con el tiempo pueden volverse realmente
independientes, aprendiendo a confiar del todo en sus propias creencias e ideas. Los líderes que nacen dos veces
se orientan, pues, al interior, están seguros de sí mismos y, como resultado, poseen un gran potencial de
liderazgo. Frente a los que nacen sólo una vez, que han sido “inventados por las circunstancias”, los que nacen
dos veces “se inventan a sí mismos” (se autodiseñan).

5

Cuadro 2: Orígenes de las características necesarias para aportar un liderazgo efectivo
ORÍGENES REQUISITOS PERSONALES NECESARIOS PARA
APORTAR UN LIDERAZGO EFECTIVO
(ver Cuadro 1)

1. Capacidad 1. Motivación
innata

2. Valores personales
2. Primera infancia
(partiendo de la
capacidad innata y
complementándola) 3. Capacidad y habilidad

2. Educación formal
(partiendo de y 4. Reputación e historial
complementando los
atributos de 1 y 2)
5. Relaciones dentro de la
empresa y del sector industrial

3. Experiencia profesional 6. Conocimiento del sector
(partiendo de y industrial y de la organización
complementando los
atributos de 1, 2 y 3)
NOTA: Los efectos primarios sin más, “por ejemplo, las relaciones causales de menor entidad (entre educación y valores
personales, por ejemplo), no figuran en este documento”.
Fuente: Kotter, J. P.: “El factor liderazgo”.

Resaltan en el Cuadro 2 los pocos atributos que parecen desarrollarse por nuestro actual
sistema educativo4 y los muchos que se desarrollan en el trabajo profesional, como etapa que
sucede a la fase de estudios. En efecto, de los requisitos que figuran para obtener liderazgo, en
el Cuadro 1, los puntos I, II y III, relativos a conocimientos, relaciones y antecedentes, se
fundamentan en la experiencia profesional. Esto mismo ocurre con algunas características de
los puntos IV (capacidad y habilidad) y VI (motivación). Puede afirmarse, por tanto, que en la
actualidad el aprendizaje del liderazgo se realiza, en gran parte, a través de la experiencia
profesional y laboral. Por ello, es vital que las organizaciones se encarguen de brindar a sus
trabajadores ―líderes potenciales― un ambiente de oportunidades que facilite el aprendizaje
de un liderazgo efectivo: estimulando acciones creativas, favoreciendo iniciativas que
4
Pocos de los atributos del Cuadro 1 son desarrollados de forma significativa en los centros educativos actuales,
incluyendo carreras universitarias y estudios de postgrado. Esto no quiere decir que los centros educativos no
sean capaces de hacer más, sino que deciden no hacerlo. Dos razones para ello pueden ser las siguientes: 1) la
formación en liderazgo es una tarea compleja, nada sencilla, si la comparamos con la formación en management;
y 2) el liderazgo ha sido un tema rodeado tradicionalmente de un misticismo que ha resultado perjudicial a su
estudio científico y a su transmisión en las aulas.

6

impliquen ciertos retos, haciendo asignaciones que permitan ensanchar los contactos
personales y los conocimientos, en rotación de tareas, en contacto con mentores, dirigiendo
equipos, coordinando tareas, liderando nuevos proyectos, etc. Puede que uno de los elementos
más importantes para el futuro líder sea la posibilidad de ser expuesto a desafíos de cierta
importancia en las primeras etapas de la carrera laboral. En su juventud, con veinte y treinta
años, es bueno que el aprendiz de líder tenga algunas oportunidades de liderar realmente, de
asumir riesgos y de aprender de los éxitos y de los fracasos. Este aprendizaje parece esencial a
la hora de desarrollar una amplia gama de habilidades y perspectivas de liderazgo (Cuadro 2).
Estas experiencias pueden servir para aquilatar bien las dificultades del proceso de liderar y
para tomar conciencia del potencial personal que uno tiene para persuadir a otros y generar
cambios. Muchas empresas de éxito en el desarrollo de líderes destacan la creación de
oportunidades desafiantes para los empleados relativamente jóvenes. El método clave
utilizado a menudo ha sido la “descentralización”, que impulsa la responsabilidad hacia
niveles inferiores de la organización y que en el proceso crea unos puestos más desafiantes en
esos niveles5.

Una implicación importante de lo dicho hasta ahora es la percepción de que, si bien no todos
tenemos el potencial de convertirnos en grandes líderes, todos nosotros podemos ejercer el
liderazgo, y de hecho lo ejercemos en diversas ocasiones a lo largo de la vida. El liderazgo es
una variable gradual que admite múltiples valores o graduaciones y, así, podemos incrementar
nuestro potencial de liderazgo a través del tiempo. La capacidad de liderazgo de una persona

5
Muchas empresas conocidas, como Johnson&Johnson, 3M, Hewleltt-Packard, General Electric, etc., han
empleado el método de la descentralización con bastante éxito. Otras muchas organizaciones crean unidades de
muy reducidas dimensiones para disponer de abundantes puestos de gestión general de nivel inferior que, no
obstante, plantean desafíos. Las estructuras de equipos de trabajo, grupos semi-autónomos y procesos
autogestionados pueden ser idóneas si los trabajadores han alcanzado un elevado grado de madurez o están en el
proceso de alcanzarlo (capacitación, motivación, responsabilidad). Cuatro palancas decisivas que ofrece la
autogestión a los trabajadores del conocimiento son: a) buena información de las fortalezas de los colaboradores;
b) ubicación de cada colaborador allí donde pueda realizar su mayor contribución (en gran manera se ubican a sí
mismos donde desean); c) tratamiento como “asociados” (no como “empleados”); y d) exposición a desafíos.
En ocasiones, las empresas consiguen crear más oportunidades desafiantes a través de nuevos productos o
servicios. Un ejemplo sobresaliente es la empresa 3M, que a lo largo de los años ha tenido la norma de que por
lo menos un 25% de sus ingresos deberían provenir de productos lanzados en los cinco años anteriores. Esto
fomenta la creación de nuevos proyectos de reducidas dimensiones, que a su vez ofrecen cientos de
oportunidades para poner a prueba a jóvenes con potencial de liderazgo, a la vez que se generan atmósferas
creativas y de alto rendimiento.
Estas prácticas mencionadas pueden, prácticamente por sí solas, preparar a las personas para los puestos de
liderazgo de pequeño y mediano nivel. No obstante, para desarrollar a personas que puedan ocupar puestos de
alto nivel de liderazgo se precisa una mayor implicación por parte de los altos directivos durante un periodo
prolongado de tiempo. Este trabajo comienza con la búsqueda de personas que tengan gran potencial de
liderazgo y que se encuentren en las etapas iniciales de su carrera; posteriormente, es preciso identificar lo que
va a hacer falta para desarrollar a esas personas. Pero hay que decir que los procesos a desarrollar y los métodos
que se emplean son realmente sencillos y los resultados sorprendentemente importantes.

7

es el resultado final de dos componentes: a) el número de personas sobre las cuales ejerce su
influjo, y b) la intensidad de dicho influjo. Ambos componentes, “cantidad” e “intensidad”,
son graduales, por lo que el resultado global también lo es. Una manera de representar la
influencia de liderazgo en el segundo de los componentes se plasma en el Cuadro 3 (abajo),
donde se simbolizan, en una escala de variable continua, los posibles resultados de la
“intensidad” de influjo en el proceso de liderazgo. A los valores positivos más altos de
influencia corresponderá la actitud de “compromiso” del seguidor, actitud que llamaremos de
“aceptación” cuando los valores sean positivos pero bajos. Diremos que el proceso de
influencia es fallido si los valores son bajos y negativos (actitud de “resistencia”) o son valores
altos y negativos (actitud de “rechazo”).

Cuadro 3: Grado o “intensidad” de influencia en el proceso de liderazgo

COMPROMISO
Proceso de

⊕⊕
influencia
exitoso
LIDERAZGO ACEPTACIÓN
Resultado
➀(proceso de influencia)
➁ (en el comportamiento)

RESISTENCIA
Proceso de
influencia
⊝ RECHAZO
fallido

Fuente: Elaboración propia.

Hay que alejarse de la concepción tradicional elitista según la cual sólo algunos son los
elegidos como personajes carismáticos para ejercer el liderazgo y todos los demás nos
convertimos automáticamente en una gran masa de seguidores. Por el contrario, nos
aproximamos mucho más al mundo real si concebimos el fenómeno del liderazgo como un
fenómeno común, universal, del que todos los humanos, en mayor o menor medida,
participamos. Si bien es cierto que el potencial para ejercer liderazgo se distribuye de forma
muy desigual entre las personas, también es cierto que todos tenemos el suficiente potencial
para ejercer liderazgo en determinadas circunstancias sociales favorables, y que, además,
dicho potencial para ejercer liderazgo podemos incrementarlo de forma considerable si
ponemos empeño en ello.

8

El potencial de liderazgo final alcanzado por cada persona será así el producto de la
“herencia” y el “ambiente”; estos dos factores no se suman, sino que están interrelacionados,
de tal forma que si uno de los dos fuera nulo, no podría concebirse la personalidad.

“No se puede sostener que sea la conducta en sí lo que se hereda, sino más bien ciertas
estructuras del sistema nervioso central o del sistema nervioso autónomo, las cuales a su vez,
por su interacción con el medio, desempeñan un importante papel en la determinación de la
conducta”6.

Pretender averiguar qué influye más en el comportamiento, si la herencia o el ambiente, es un
falso problema y no tiene, por lo tanto, solución. En la concepción de un niño, ¿qué
contribución es mayor, la del padre o la de la madre? En la producción de vino, ¿quién
contribuye más, la tierra o el hombre? Intentar responder a estas cuestiones puede ser
entretenido, pero irrelevante en sentido estricto.

LA IMPORTANCIA DEL TALENTO
No obstante, cuando hablamos de “talento”, nos referimos a algo que está más ligado al factor
hereditario; en el rasgo “talento de líder” tendrán un mayor peso la herencia biológica y las
primeras experiencias de la infancia7. Ello queda ilustrado en el Cuadro 4 (página siguiente).

Vemos en el Cuadro 4 cómo el potencial de liderazgo viene representado por el conjunto de
cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos. Si bien el primero de ellos, el
factor “talentos”, es un factor hereditario prácticamente no controlable, a medida que nos
desplazamos hacia la derecha en el Cuadro 4, el componente “adquirido” o “aprendido” es
mayor. Los “talentos”, referidos en nuestro caso al área del liderazgo, tienen mayoritariamente
un componente “nato”, heredado o no controlado por nosotros.

Cuadro 4: Factores adquiridos y hereditarios en el potencial de liderazgo
6
Eysenk, citado por Carlos D. Regueira, ibid., pág. 161.
Es fácil imaginar posibles estudios empíricos para determinar en qué medida destacados líderes han sido o son
hijos de padres que poseen a su vez fuerte liderazgo. Pero el fenómeno conlleva, además del posible influjo
hereditario, el hecho de haber vivido en la etapa infantil y juvenil las circunstancias familiares específicas.
7
Que las personas están formadas por completo al nacer y que cuentan con talentos diferentes o predisposiciones
para actuar de maneras específicas es una vieja idea. Primero fue esbozada por Hipócrates alrededor del año 370
a.C., el médico romano Galeno la afinó aproximadamente en el 190 a.C., y la idea continuó en el pensamiento
popular de la medicina, la filosofía y la literatura hasta el siglo XIX.
La idea de que la gente nace sin predisposiciones y, por lo tanto, es bastante maleable, es una noción surgida a
principios del siglo XX. Ivan Paulov y John Watson contribuyeron mucho a su expansión.

9

TALENTOS
ACTITUDES

ADQUIRIDO
NATO

HABILIDADES
CONOCIMIENTOS

POTENCIAL DE LIDERAZGO


El talento de líder, por lo menos en grado moderado, no es del todo infrecuente; sólo hay
algunos Mahatma Gandhi, J.F. Kennedy o Luther King, pero existen muchas personas que
lideran en pequeña o mediana escala. Genios en otros campos, como Wagner, Schubert,
Mozart, Lope de Vega o Molière…, aun llevando a veces una vida azarosa y desarreglada,
producían obras insuperables. La razón principal de su éxito se hallaba, probablemente, en el
poder admirable de su talento. Aunque algunos estuviesen ensayándose decenas de años, es
difícil que lleguen a ser oradores como Cicerón, o pintores y escultores como Miguel Ángel.
Para eso, se requiere un talento personal.

Se ha llegado a establecer una tipología de talentos:
a) En el orden del sentimiento, estaría el talento estético, que crea nuevas formas de
belleza y es el fundamento de los artistas.
b) En el orden de la inteligencia, estaría el talento lógico y científico, que descubre
nuevas verdades y es el fundamento de los sabios.
c) En el orden de la voluntad, estaría el talento práctico, que realiza proezas y lleva a cabo
empresas extraordinarias. Aquí se encontrarían diversos tipos de héroes y líderes.

Para ejercer un gran liderazgo se requieren muchos factores, pero el talento es imprescindible.
Hay talentos con los cuales no se puede competir por más que uno se empeñe. En el liderazgo
organizacional destaca, a menudo, la sagacidad con que se plantean penetrantes visiones de
futuro y determinadas estrategias que hace que se piense que los líderes ven lo que otros no
ven. Además, saben aprovechar las ocasiones y oportunidades cuando se presentan y saben
esperar cuando éstas no aparecen en escena, a fin de obrar siempre en el momento más
conveniente. Una muestra de su talento es la rara apreciación de los medios para el fin. Ciertos

10

individuos están manipulando con los mismos elementos y advierten oportunidades y triunfos
que para otros pasan inadvertidos8.

LA IMPORTANCIA DE LAS ACTITUDES
El entorno social en el que se mueven las personas va conformando el perfil de sus actitudes,
convirtiéndose el entorno en el factor favorecedor o limitador del potencial de liderazgo. Las
personas se ven inmersas desde que nacen en “climas sociales”: la familia nuclear de padres y
hermanos, la familia extensa de tíos, primos, abuelos, etc., la escuela, el colegio, la parroquia,
los amigos, los centros recreativos, la televisión y otros medios de comunicación, etc. Todos
estos agentes socializadores lograrán que el individuo, a través de un proceso en gran parte
inconsciente, internalice toda una gama de valores y actitudes.

El potencial de liderazgo va a depender, en gran parte, del entorno, clima social o cultural en
el que se halla envuelto el individuo, a través del cual conforma sus actitudes. En el Cuadro 4
se observa la importancia del componente “nato” o “no adquirido” de las actitudes; éstas son
absorbidas, metafóricamente, por las personas a través de un proceso de ósmosis, en gran parte
no controlado.

Uno de los rasgos psicológicos frecuentemente aducido para la emergencia de líderes es el de
“necesidad psicológica de éxito” o “móvil de logro” (punto VI del Cuadro 1). El concepto está
asociado a David McClelland, de la Universidad de Harvard. Pues bien, al parecer, la
educación escolar no eleva la necesidad de éxito, cuando las personas viven inmersas en una
cultura y en unos grupos con débil motivación de éxito. La experiencia escolar es entonces
demasiado parcial y restringida para ejercer una influencia notable en las actitudes.

No obstante, es preciso tener en cuenta que las tendencias del individuo son reforzadas y
elaboradas o bien, por el contrario, confundidas, contradichas y embotadas por los modelos de
comportamiento fijados por los profesores. Durante su paso por las instituciones educativas, el
alumno es fuertemente influido por la sensación del propio éxito, o su carencia, en las
relaciones de diverso tipo con sus compañeros y con otras personas9. En todo caso, formar

8
Muchos de los análisis sobre el liderazgo que se centran en el “carisma” y/o “magnetismo” del líder están
enmarcados en este factor que nosotros hemos llamado “talento”.
9
Aunque ya hemos dicho que son muy pocos los centros educativos que ofrezcan la posibilidad de un
aprendizaje sistemático sobre el fenómeno del liderazgo, los alumnos se ven, sin embargo, expuestos a múltiples
experiencias interpersonales y grupales. Muchas de esas experiencias van a tener un gran valor para su futuro
potencial de liderazgo (ver Cuadro 2). Por ejemplo, si un chaval tiene la experiencia de ser, por un tiempo, el

11

actitudes es, verdaderamente, una tarea mucho más compleja que transmitir conocimientos. El
propio McClelland (1968) cita entre los factores favorables para elevar la necesidad de logro,
en primer lugar, a la educación, que deberá presentar altos estándares de realización y premiar
la autoconfianza; y en segundo lugar cita los valores, creencias e ideologías, la mayoría de los
cuales también pueden adquirirse a través de la educación. Una instrumentación adecuada será
la de hablar de objetivos, poner metas alcanzables, asignar responsabilidades personales, etc.
Este autor afirmó que es posible adquirir y elevar la necesidad de logro en la edad adulta, y
dirigió con éxito cursos con este objetivo.

Por último, es preciso reafirmar que la persona, a través de la educación, se inicia en nuevos
modos de pensar, ensancha la percepción del mundo, desmitifica el entorno físico, desarrolla
la racionalidad en el conocimiento y en la acción, y se socializa mediante unas normas
“universalistas”, “específicas” y de “neutralidad afectiva” (pattern variables de Talcott
Parsons, 1951, 1969).

LA IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES
En el desempeño del liderazgo cobran gran importancia una serie de habilidades o destrezas
que, tal como se observa en el Cuadro 4, son en gran parte adquiridas a través del aprendizaje
en la formación y en la experiencia. Pero, no obstante, algunas habilidades concretas parecen
revestir un carácter más nato (ver Cuadro 2).

Las habilidades pueden tener una triple naturaleza: física, intelectual y emocional. Para
algunos profesionales, determinadas habilidades físicas son primordiales. Para otras
profesiones la clave se encuentra en las habilidades intelectuales. Y otras profesiones
adquieren su verdadero potencial en base a destrezas emocionales. Pero, en general, puede
afirmarse que cada profesión requiere un perfil concreto de habilidades, que será una
combinación específica de los tres tipos mencionados. El desempeño del liderazgo hace uso de
los tres tipos de habilidades ―físicas, intelectuales y emocionales―, si bien otorga una mayor
preeminencia a las intelectuales y emocionales, como puede observarse en el Cuadro 1.

El potencial de liderazgo de una persona viene dado en parte por el conjunto de habilidades
poseídas, tanto intrapersonales como interpersonales. Las habilidades intrapersonales para el

capitán del equipo de fútbol del colegio, tal rol le posibilitará una capacitación y unas habilidades fuera de lo
común.

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liderazgo no son otra cosa que el manejo útil de los recursos propios para conseguir los
objetivos que el líder se propone (que tienen que ver con la persuasión a otras personas).
Dentro de estas habilidades intrapersonales, hay que incluir lo que se ha dado en llamar
“inteligencia emocional intrapersonal”: autoconciencia emocional, control emocional y
automotivación.

Las habilidades interpersonales suelen ser, con frecuencia, muy decisivas en la utilización de
las tácticas de liderazgo y en el desempeño de un liderazgo efectivo. Estas habilidades
interpersonales pueden ser muy diversas, pero, en el caso del liderazgo, suelen citarse como
más decisivas la empatía, la escucha activa, la comunicación efectiva (emisión de mensajes),
el trabajo en equipo, la negociación y la gestión de conflictos. Los líderes organizacionales
suelen poseer buenas dotes para coordinar elementos heterogéneos, organizar situaciones no
estructuradas y ver las implicaciones de futuro. La capacidad de negociación, ya citada, es
fundamental: habilidad transaccional y habilidad para negociar y formar acuerdos y alianzas
constructivas. En definitiva, el líder debe tener aptitudes para persuadir a quienes le rodean de
que deseen ir por donde él va. Ésa es la esencia del liderazgo, la capacidad de influir sobre la
conducta de otras personas, a través de la persuasión.

La intuición, dentro del potencial de liderazgo, que algunos parecen poseer en grado
extraordinario, puede ser considerada como una habilidad o destreza, aunque algunos la llegan
a considerar como parte del talento. Durante décadas, la intuición tuvo mala prensa en el
marco de las ciencias empresariales y del management. Se anteponía el directivo profesional al
empresario intuitivo. Pero es claro que la intuición es una de las cualidades más valiosas de la
vida empresarial y del desempeño del liderazgo. Muchas veces el vocablo “intuición” se ha
utilizado únicamente en su sentido peyorativo, de actuación por presentimiento y rutina. Pero
cabe recordar que, en su acepción positiva, “intuición” significa la “percepción de la esencia
de una cosa, de una relación, de una verdad, de un valor”. La intuición percibe la unidad en la
diversidad; es “contemplación intelectual” (Fichte, Shilling); la psicología, el arte, etc., toman
la intuición como punto de partida. Según Descartes, incluso las ciencias exactas parten de
verdades supremas, concebibles intuitivamente, de intuiciones claras y evidentes (mentis
intuitus). La intuición no debe, pues, menospreciarse en la actividad profesional, a condición,
naturalmente, de que la siga como complemento la elaboración discursiva, o sea, un análisis
racional de lo intuido. Afortunadamente, la publicación del libro de Peters y Waterman (1991)

13

dio un espaldarazo definitivo a la intuición como algo imprescindible en el comportamiento
empresarial.

Así, pues, los buenos líderes poseen en alto grado esta peculiar capacidad intelectual, la
intuición, que les permite identificar rápidamente relaciones entre problemas y sus soluciones
alternativas, o entre oportunidades y amenazas en medio de situaciones complejas y confusas.

LA IMPORTANCIA DE LOS CONOCIMIENTOS
El sistema educativo provee, en sus distintos niveles, conocimientos sistemáticos y relevantes
sobre las distintas áreas profesionales. Además, diversos seminarios, jornadas, congresos,
ferias y, sobre todo, diversos medios de comunicación, internet, revistas y libros, algunos de
ellos especializados y otros de divulgación, ofrecen a los sujetos interesados la posibilidad de
acercarse a los conocimientos requeridos en los distintos campos de la empresa. Este acceso a
la información y al conocimiento es de vital importancia para el futuro líder (puntos I y IV del
Cuadro 1).

Los conocimientos académicos a los que Hayek llamaba “conocimientos intelectuales” se
contraponen a los “conocimientos no-intelectuales” que suelen encontrarse más fragmentados
y extendidos por el mercado, relacionados con “historias”, prácticas más utilizadas,
informaciones de utilidad, etc., a los que el citado Premio Nobel daba gran importancia. Es
probable que el proceso de liderar conlleve convertirse en un hábil y ágil captador y utilizador
de estos conocimientos. Si una economía de mercado funciona bien, es posible canalizar y
procesar esa información con eficiencia y rapidez, pudiendo ser la base de elaboración de
estrategias y operaciones tácticas que produzcan jugosas oportunidades lucrativas para la
organización. Sin embargo, en la medida en que la organización se encuentre en un sector de
tecnología avanzada, los conocimientos científicos y tecnológicos se convierten en un
prerrequisito esencial para ejercer liderazgo. Es en la práctica imposible aprovechar
oportunidades innovadoras y tener una visión de futuro en un campo o área que no nos resulte
familiar, que no conozcamos bien. Peters y Waterman lo indicaban de forma contundente con
su eslogan “zapatero a tus zapatos”.

Más en concreto, la función de la Universidad para el profesional es formarle en la capacidad
de diseño del futuro profesional, incorporando el cálculo económico. Esta exigencia de diseño
corresponde a una amplia formación, en la que el profesional tiene que tener capacidad de

14

integrar distintas dimensiones y de combinar distintos recursos. La educación, especialmente
la educación universitaria, brinda al individuo una gran cantidad de conocimientos referidos a
la mayor capacidad profesional posterior, y lo familiariza con una gama más amplia de
alternativas de carrera. De esta manera, una diversificación apropiada de tipos de educación
eleva la capacidad personal de concebir y establecer nuevas organizaciones y/o empresas
productivas, o amplía el abanico de las que ese individuo está preparado para concebir y
establecer. En otras palabras, si en términos generales podemos decir que la productividad
humana aumenta gracias a la educación, esto puede aplicarse al área del liderazgo tanto como
a otros campos. De manera específica, existen diversas técnicas (una especie de “caja de
herramientas”) que el candidato a líder puede llegar a conocer bien y a dominar: toma de
decisiones, conducción de equipos, motivación, comunicación, negociación, etc. Existen
diversos cursos, seminarios y libros sobre estas materias.

En la actualidad, las organizaciones están preocupadas por evitar la obsolescencia de su activo
científico y técnico. Y ello responde al desplazamiento que se está dando en el sistema
productivo desde la actividad física o manual hacia el trabajo intelectual 10. Esto impone a los
directivos de empresas, entre otras cosas, estilos de dirección más participativos, pues no se
puede trabajar con lo que se podrían denominar “organizaciones inteligentes” como si se
tratara de robots humanos; la empresa pasará a ser una organización profesional en la que el
mando ha de ser un coordinador de esfuerzos y de proyectos inteligentes. Hemos pasado de la
“dirección patrimonial”, propia de los albores de la industrialización, a la “dirección
profesional” actual. En este contexto, la calidad con que se ejerce el liderazgo es una variable
cada vez más crucial.

Hemos visto así, siguiendo el Cuadro 4, cómo el potencial de liderazgo puede concebirse
como la suma de cuatro factores: conocimientos, habilidades, actitudes y talentos. La
educación tiene un impacto fuerte y directo en los conocimientos y un impacto menor en las
habilidades y destrezas, que, en gran parte, se adquieren fuera del sistema educativo formal;
10
Dentro de la gestión de los recursos humanos, la formación para actualizar conocimientos y estar al día del
progreso técnico tiene un carácter estratégico. Los trabajadores son “trabajadores del conocimiento”. Si hasta
hace poco se consideraba que con los conocimientos adquiridos en la Universidad se podía estar capacitado para
el trabajo profesional de al menos una década, hoy se les da una vigencia de apenas cuatro o cinco años (aunque
la rapidez del cambio varía mucho entre sectores). Hay empresas de algunos países que empiezan a establecer
como norma que aproximadamente el 10% del tiempo normal de trabajo ―lo que equivale a unas cuatro
semanas― lo dediquen los niveles técnicos al reciclaje. La internacionalmente conocida empresa de consultores
McKinsey estimaba que para el año 2005 el 75% de los que trabajan en empresas utilizan habilidades mentales
en vez de manuales, y de ellos la mitad necesitan conocimientos equivalentes a títulos universitarios superiores;
por eso, en los países desarrollados un elevado porcentaje de su población cursa ya estudios superiores.

15

incluso, algunas habilidades tienen el carácter de “no aprendidas”. La educación es capaz de
influir también con fuerza en las actitudes, pero éstas se conforman por el influjo de múltiples
factores sociales que se encuentran a lo largo y ancho de la sociedad. Por último, el influjo de
la educación sobre los talentos es difícilmente ponderable.

4. Los tres roles estelares de la organización empresarial: empresario-emprendedor,
directivo-ejecutivo y líder empresarial

En la vida real de las empresas, Empresario, Directivo y Líder son los tres roles más
fundamentales de los que depende el nacimiento y la supervivencia de la entidad
empresarial11. Cada uno de esos roles no necesita ser desempeñado forzosamente por una sola
persona, sino que puede ser compartido entre varias personas, un grupo o un equipo. Además,
también es cierto que una persona puede desempeñar simultáneamente dos o tres de esos roles.

Los tres roles mencionados se caracterizan porque cada uno de ellos está compuesto de un
conjunto de pautas, valores y actitudes que le son propios y que hacen posible el desempeño
de funciones específicas en la vida de la empresa. Estos tres tipos de roles no se enfrentan,
sino que se complementan. Podríamos tal vez preguntarnos si tiene algún sentido práctico
empeñarse en buscar las fronteras entre ellos. Nosotros no dudamos de que su caracterización
intelectual puede reportarnos utilidad teórica y práctica. Pero no pretendemos aquí hacer un
análisis exhaustivo de cada uno de esos roles, sino sólo una breve comparación entre ellos para
precisar sus perfiles diferenciados12. Una mirada al Cuadro 5 (en la página siguiente) puede
ayudarnos a cumplir nuestra tarea.

El rol de empresario-emprendedor hace referencia a la persona que crea empresas, al
“verdadero” empresario, con frecuencia el patrón, el propietario. Es capaz de innovar y de
detectar oportunidades y transformarlas en empresa13. El directivo-ejecutivo es el que resuelve

11
Los “roles” pueden ser definidos como expectativas pautadas de conducta. Una verdadera “dirección integral”
de la empresa implica el desempeño adecuado de esos tres roles.
12
Un análisis más detallado y profundo puede encontrarse en González Simón, M.: “El empresario innovador
schumpeteriano: una revisión”, ibid.
13
El proceso de innovar constituye para cualquier economía un proceso fundamental, consistente en explotar las
“oportunidades latentes”, que sólo los empresarios excelentes (schumpeterianos) son capaces de llevar a cabo. Si
por cualquier razón estos empresarios innovadores no se ponen manos a la obra, existirán potenciales
oportunidades de beneficio sin explotar o, en otro lenguaje, los recursos serán mal asignados y se producirá
cierto despilfarro económico-social. Los empresarios-emprendedores son los encargados de dirigir los recursos
desde áreas de baja productividad y rendimiento hacia áreas de mayor productividad y rendimiento que ellos
mismos generan. Pero la actividad innovadora no es una actividad trivial, ordinaria, común; por el contrario,
exige ciertas capacitaciones.

16

los problemas ordinarios que se presentan en la vida de las empresas. Destaca por su
capacidad de formular planes, programas y presupuestos. Suele trabajar a sueldo en empresas
que no ha fundado y que no son suyas. El líder-empresarial es el que es capaz de generar una
imagen futura de la situación de la empresa y llevar tras él a todas las partes implicadas
(trabajadores, directivos, accionistas, clientes, proveedores, banqueros, sindicatos, etc.), para
hacer realidad la imagen. A esta imagen que crea el líder se le llama “visión”.

Cuadro 5: Los tres roles estelares de la organización empresarial
EMPRESARIO DIRECTIVO LÍDER
(emprendedor) (ejecutivo) (empresarial)
EMPRENDE PLANIFICA ORIENTA
(crea nuevas (formula planes, programas y (define la visión
empresas y negocios) presupuestos) y la misión)
ESTABLECE ESTRATEGIAS ORGANIZA CONCILIA INTERESES
(qué, cómo, dónde, cuándo, (coordina personas (comunicación y
a quién) y tareas) credibilidad)
ARRASTRA CONTROLA MOTIVA
(hacia nuevos usos y (cumplimiento de tareas, (proporciona significado al
aplicaciones de los recursos) eficiencia de procesos y calidad trabajo y cohesión al grupo)
de productos)
ÉNFASIS ÉNFASIS ÉNFASIS
EN EN EN
OBJETIVOS TAREAS PERSONAS
TIEMPO: TIEMPO: TIEMPO:
SUBORDINADO A LAS DIVISIÓN DETALLADA Y DISTINTOS RITMOS
OPORTUNIDADES PRECISA (alineando el presente con la
(medio y largo plazo) (corto plazo) visión de largo plazo)
Actitud ante OPORTUNIDAD: Actitud ante OPORTUNIDAD: Actitud ante OPORTUNIDAD:
Explotarla Análisis de coste-beneficio Como un reto a superar
RIESGO: RIESGO: RIESGO:
Si es excesivo, buscar Evitarlo Acicate para
alternativas, si no convertirlo en o reducirlo un mayor esfuerzo
incentivo
DESEMPEÑO: DESEMPEÑO: DESEMPEÑO:
Juzgado por Juzgado por Juzgado por
el mercado Superiores el grupo (colectivo)

Ciertamente, las personas que nos encontramos en la vida real pueden ser simultáneamente
directivos, empresarios y líderes. Pero es consustancial a un líder-empresarial saber combinar
los intereses de un conjunto de personas con una determinada tarea o con una meta, de forma
que el conjunto se mueva hacia el objetivo común. Sin embargo, de los empresarios-
emprendedores se predican dificultades para extender este efecto de liderazgo más allá de

17

unos pocos colaboradores; incluso, en muchos casos operan en solitario o sin preocuparse de
esa congruencia entre los objetivos de las personas y los de la organización que han creado.

La figura del empresario-emprendedor enfatiza la consecución de metas u objetivos de medio
y largo plazo, que surgen del descubrimiento de oportunidades en el entorno y que permiten
generar un alto valor añadido a las operaciones de la organización creada. Hay, por tanto, dos
elementos consustanciales al empresario-emprendedor que ofrecen el significado de su mayor
aportación: 1) “concebir la idea” y 2) “proyectar la organización”, es decir, convertir la idea en
una organización que funcione. De esta forma, el empresario-emprendedor es capaz de
aprovechar las oportunidades que se dan en su entorno, estableciendo las estrategias esenciales
a la vida empresarial (qué producir, cómo producir, dónde, cuándo, a quién o para quién,…) y
arrastrando hacia nuevos usos y aplicaciones a todo tipo de recursos económicos: financieros,
materiales, humanos, tecnológicos, etc.14

La figura del directivo-ejecutivo enfatiza más el corto plazo, a través de la especialización,
comunicación y coordinación de las actividades que han de ser realizadas (por cada persona,
grupo, departamento, sección, equipo, etc.) para que la organización alcance aquellas metas u
objetivos propuestos en el medio y largo plazo. La racionalidad del directivo implica un uso
abundante del análisis coste-beneficio y un enfoque centrado en la gestión eficiente de tareas y
procesos que incluye la mejora de la calidad y la reducción de costes15.

14
A estas personas con sensibilidad y capacidad para aprovechar oportunidades de beneficio que se dan en su
entorno se les ha llamado tradicionalmente “buenos negociantes”. De esta manera se señalaba, a menudo, a
personas que les gusta comenzar nuevos negocios, pero que no les gusta que se conviertan en una gran empresa;
y suelen desprenderse de esos negocios antes de que eso ocurra, para empezar otros nuevos. ¿Por qué? En
ocasiones, son conscientes de que les faltan las capacidades ejecutivas para dirigir una gran organización; en
otros casos, simplemente no les gusta la idea de crear esa gran organización, porque sienten que se les escapa de
las manos o porque les plantea problemas que no se sienten capaces de resolver. También puede ocurrir que no
se den cuenta de sus limitaciones hasta que han fracasado como ejecutivos, dado que su propio éxito como
negociantes les llevó, por inercia, a un crecimiento de la organización que exigía excelencia en otras
dimensiones directivas distintas de las que les permitió triunfar inicialmente.
15
Howard Stevenson, catedrático en la Harvard Business School, definió en 1985 al empresario-emprendedor
como “un individuo que persigue la oportunidad sin tener en cuenta los recursos que tiene bajo su control”. Es
decir, es un individuo que tiene una sensibilidad especial para detectar oportunidades y tiene la capacidad de
adentrarse en ellas aun cuando es consciente de que no dispone él mismo de recursos para enfrentarse a la
oportunidad. Sin embargo, aun así, es capaz de movilizar recursos externos a él, recursos que están bajo el
control de otros a quienes el emprendedor procurará motivar para que se unan a él en la explotación de la
oportunidad.
El directivo-ejecutivo, por el contrario, en el extremo opuesto, empieza por considerar los recursos de que
dispone y, a partir de ahí, estudia lo que puede hacer. El directivo-ejecutivo se mueve, por tanto, a partir de los
recursos, mientras que el empresario-emprendedor se mueve a partir de las oportunidades.

18

La figura del líder-empresarial se centra en la motivación de las personas, concibiendo la
empresa como un proyecto compartido y que ilusiona, generando compromiso16 para superar
los desafíos del futuro, dando significado al trabajo y cohesión al grupo17. El líder proporciona
una misma orientación a todos los agentes de la empresa y lo hace a través de la comunicación
reiterada de la visión, misión y “carta de valores” que todos comparten. Todo ello no se
consigue con facilidad, pero tampoco es algo misterioso o mágico. La energía y esfuerzo que
se precisan, en todo el colectivo de la empresa, para hacer frente a retos importantes o a
transformaciones radicales difícilmente se obtienen si no existe un importante potencial de
liderazgo. La influencia del liderazgo puede modificar los estados de ánimo, evocar imágenes
y expectativas nuevas, generar deseos y objetivos específicos. El resultado neto de esta
influencia puede transformar en grado importante aquello que la gente piensa sobre lo que es
deseable, posible y necesario.

El papel del directivo-ejecutivo consiste en dirigir la empresa con tan pocas unidades de
insumo ―incluyendo insumos de dirección― como sea posible por unidad de producto, para
maximizar de este modo el beneficio o, tal vez, maximizar un saldo ponderado de beneficios,
agrandar la empresa y obtener una mayor participación en el mercado de la industria. La
“dirección” ocupa su lugar en la teoría de la producción, coordinada con la de cada uno de los
otros factores de la producción: tierra, trabajo y capital. Algo de cualquiera de estos cuatro
factores puede reemplazar algo de cualquier otro. Al igual que cualquier otro factor, puede
economizarse en materia de dirección, cuyas relaciones con los otros insumos son simétricas.

El papel del empresario-emprendedor consiste en lograr innovaciones, como la introducción
de métodos o productos que carecen de precedentes en el marco de los conocimientos del
sector, proponiéndose aumentar el producto por unidad de insumo, aun después de haberlo
maximizado con las tecnologías conocidas. No existe simetría ni sustitución entre la capacidad
empresarial y los demás factores de producción, pues la innovación ―el producto de la
capacidad empresarial― logra un cambio en la relación entre todos los demás insumos, en
calidad de grupo, y el producto.

16
El factor liderazgo, como mecanismo de influencia conductual, tiende a generar, cuando tiene éxito, actitudes
de “compromiso” (ver Cuadro 3). El “compromiso” puede entenderse como una actitud positiva y activa en la
defensa de los principios y valores organizativos. De una persona “comprometida” tendremos la expectativa de
que realizará, si así se precisa, un esfuerzo extraordinario y mantenido en el tiempo, con el objetivo profesional
de contribuir eficazmente al éxito de la organización.
17
El líder suele servir de tótem cohesionador a la vez que se manifiesta como ejemplo viviente en el que muchas
personas necesitan “inspirarse”, con el que quieren “identificarse” y del que pueden “contagiarse”.

19

En realidad, la diferencia entre la dirección y la capacidad empresarial es, a veces, sólo de
grado. Un director que ordena levantar una máquina quince centímetros para lograr un
funcionamiento más fácil o reordenar el apilamiento de los suministros en un depósito para
ahorrar pasos al extraerlos, está innovando. Pocos llamarían capacidad empresarial a la
concepción y ejecución de estos cambios, pero está presente un elemento de dicha capacidad.
No existen tecnologías totalmente conocidas; en cierta medida, cualquier director crea una
tecnología única en su planta. Por este motivo, aun en la teoría estática de la producción, los
economistas asignan a la dirección un lugar especial.

El papel del líder empresarial se plasma, ante todo, en la gestión de la cultura organizativa,
pieza clave en el funcionamiento y devenir de la empresa. Aunque la mayor parte de esta
cultura suele estar “no-visible”, los líderes actuales se esfuerzan para que algunos de sus
módulos principales (visión, misión, carta explícita de valores, reglamento, diseño
organizativo y arquitectónico, etc.) cobren relevancia y ocupen espacio en las conciencias y en
la vida cotidiana de todos los trabajadores.

Para que esa cultura se mantenga vigorosa, no envejezca (no se convierta en rutina), es preciso
que haya abundante participación y comunicación, a través de equipos, premios, charlas, ritos,
liturgias… El líder se asegura de que los mensajes más importantes se difundan bien por toda
la organización. Y como esos mensajes están empapados de emociones (contienen principios,
creencias, valores, etc.), pueden transmitirse con pasión y convicción, generando entusiasmo y
compromiso (que inspira a otras personas a unirse a ellos). Incluso, en algunos casos, se
produce un cierto “orgullo de pertenencia” en la mayor parte de los empleados por formar
parte de esa empresa.

Respecto a la variable “tiempo”, el directivo-ejecutivo suele actuar en un horizonte temporal
relativamente corto y rígido, con cada elemento de su trabajo claramente encajado en un
calendario con precisión y detalle. Y su labor será finalmente juzgada por algunos superiores.
En cambio, el líder-empresarial puede funcionar con otro sentido del tiempo, utilizándolo
como uno de los elementos de su trabajo: ahora puede convenir la urgencia o casi la
emergencia, luego puede convenir un ritmo lento. Su desempeño deberá ser avalado por la

20

gran mayoría del colectivo social. Por último, el empresario-emprendedor acostumbra a
subordinar el tiempo a la oportunidad, y sus aciertos y errores son juzgados por el mercado18.

5. Conclusiones

1.- La obtención de un elevado potencial de liderazgo organizacional presupone un conjunto
de requisitos (seis atributos del Cuadro 1).
2.- Dada la dificultad de obtención de los seis atributos que fundamentan el potencial de
liderazgo, hay que concluir que éste seguirá siendo un factor escaso en el que será
preciso poner mucha atención en las organizaciones y empresas.
3.- Al preguntarnos sobre los orígenes del potencial de liderazgo, llegamos a la conclusión
de que, si bien dicho potencial se distribuye de forma muy desigual entre las personas, es
útil concebir el liderazgo como un fenómeno común y universal del que todos
participamos.
4.- En el Cuadro 4 hemos representado el potencial de liderazgo que una persona consigue
como el resultado de cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos. Es
de interés preguntarse sobre el grado de libertad y mecanismos a nuestra disposición
para incidir sobre esos cuatro factores.
5.- Los tres roles claves que explican el nacimiento y la supervivencia de las empresas son los
de Empresario, Directivo y Líder. Hemos intentado tipificar bien sus rasgos
característicos, pues creemos que puede reportar importante utilidad teórica y práctica.
18
Los roles de empresario-emprendedor y líder-empresarial se parecen entre sí en que suelen soportar bien los
ambientes de caos e incertidumbre (falta de estructura), acercándose así bastante a los “artistas”, en cuya
actividad juegan un papel relevante la imaginación y la creatividad. En muchos casos, tanto el empresario como
el líder se empeñan en generar “desorden”, al desarrollar enfoques nuevos para antiguos problemas y abrir
caminos hacia nuevas opciones. El directivo-ejecutivo, por el contrario, suele preferir los ambientes bien
estructurados y ordenados, donde se pueda instalar fácilmente la lógica, la estabilidad y el control; enfatiza la
racionalidad en la ejecución de los procesos y en la solución de los problemas; y suele verse más presionado por
las “necesidades” que por los “deseos”.
En cuanto a la “aversión al riesgo”, los roles de empresario y líder también se asemejan más; no es que busquen
el riesgo, como a veces se dice, sino que no se amedrentan ante oportunidades que puedan conllevar la
posibilidad de grandes recompensas. En el directivo, en cambio, parece predominar el instinto de supervivencia
que se encuentra en la base de la capacidad para tolerar bien el trabajo rutinario y práctico.
Respecto a la relaciones con otros, el directivo tiende a conciliar intereses entre diversas personas y grupos, y es
partidario de que haya armonía y cierto equilibrio de poderes en la empresa. El empresario y, sobre todo, el líder
se relaciona con los demás de forma intuitiva y empática. El sentido de la distinción entre los tres roles se halla
en que el directivo pone atención a “cómo se hacen las cosas”, el empresario a “qué se obtiene como resultado
final” y el líder a “qué significan para los participantes” los acontecimientos y las decisiones. El líder abunda en
la utilización de mensajes de fuerte contenido emocional, con los que trata de generar altos niveles de
identificación, implicación y compromiso, con los que es posible elevar las cotas de creatividad y eficiencia
hasta límites no predecibles de antemano (ventaja competitiva del liderazgo).
Se ha hablado también, en ocasiones, de diversos patrones de desarrollo de la infancia. Por ejemplo, el directivo
sería propenso a generar y cultivar vínculos de amistad moderados y muy repartidos (con escasa implicación
emocional en tales relaciones), mientras que el líder y el empresario tienden a crear (y también romper) intensas
relaciones personales “de a dos” (Zaleznik, ibid.).

21

Una verdadera “dirección integral” de la empresa implica el desempeño adecuado de esos
tres roles.

Hay que afirmar que la utilización del mecanismo del liderazgo puede ofrecer especiales
ventajas competitivas a las organizaciones de nuestros días, que observan el progresivo decaer
de la influencia de sus directivos que basan su poder en el cargo o puesto ocupado. Además, el
liderazgo, como hemos visto, parece mostrarse especialmente eficaz para generar
“compromiso” en los colaboradores, requisito imprescindible para abordar cambios
innovadores y alcanzar elevados niveles de excelencia empresarial.

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