El control funcion administrativa
Descargar como DOCX, PDF0 recomendaciones511 vistas
El documento resume los conceptos clave del control como función administrativa. Define el control como la verificación de que los resultados se ajusten a los planes establecidos y describe los pasos del proceso de control, incluyendo la identificación de estándares, medición de resultados, comparación, detección de desviaciones y corrección. También explica los principios, importancia, tipos y periodicidad del control en las organizaciones.
El control funcion administrativa
- 1. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA Materia: Administración Trabajo: “El control como función y proceso administrativo” Catedrático: Lic. Lorena Beatriz Casas López Equipo: José Manuel Bautista Santiago José Francisco Jiménez Aquino Marcelino Morales Meza Carrera: Ing. En Sistemas Computacionales SEGUNDO SEMESTRE
- 2. EL CONTROL El control se estudiacomoúltimaetapadel proceso administrativo, esto no significa que en la práctica sucedade la mismamanera;la planeaciónyel control estánrelacionadosa tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si se ésta planeando o controlando; incluso, para algunos el control forma parte de la planeación misma. El control esuna etapaprimordial enlaadministración,pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes,unaestructuraorganizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hachos van de acuerdo con los objetivos. DEFINICIONES. Burt K. Scanlan.El control tiene comoobjetivocerciorarse de que loshechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Roland Carmuchael y Bernad Sarchet. Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George r. Terry.El proceso para determinar lo q se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. HenryFayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad en el plan adoptado, con las instruccionesemitidasyconlos principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. RobertB. Buchele.El procesode medir los actuales resultados en relación con el estándar y la correcciónde las desviaciones,paraasegurarlaobtención de losobjetivosde acuerdoconel plan. CONCEPTO PERSONAL. Podemos definir al control como la función administrativa que partiendo de las exigencias preestablecidas a la organización, y el conjunto de normas de especificaciones, vela por cumplimiento como medio para el logro de dichas exigencias.
- 3. IMPORTANCIA DEL CONTROL Una de lasrazonesmás evidentesde laimportanciadel control esporque hastael mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. A. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. B. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerarlosciclosque implicanel desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. C. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.Otraforma,aplicadaporel expertode laadministraciónjaponesaKenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio,de tal maneraque losclienteslocomprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. D. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administraciónparticipativatambién aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidadúltimade lagerencia.Porel contrario,cambialaíndole del proceso de control.Por tanto,el procesode control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
- 4. PRINCIPIOS SOBRE LOS QUE SE BASA EL CONTROL. 1. Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse un grado de control correspondiente ya que al delegar autoridad es necesario establecer mecanismos para verificas que esta misma se cumpla. 2. De los estándares. Se refiere aque el control existe enfunciónde laidentificación de los estándares. Ningún control es válido si no se fundamenta en estándares a seguir. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz,necesitaser oportuno,esdecir,debe aplicarse antesde que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas. 4. De las desviaciones. Todas lasvariacionesodesviacionesque se presentanenrelaciónconlosplanesdebenser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que lo originaron. 5. Costeabilidad. El establecimientode unsistemade control debe justificarel costoque este representeen tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste aporte. 6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales y representativas, a fin de reducir costos y tiempos, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere de control. 7. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividadel control.Este principioesbásicoyaque señalaque lapersonao la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
- 5. PROCESO DE CONTROL Antes de analizar cada paso del proceso de control es conveniente considerar lo siguiente. La función del administrador no solamente se concreta a la formulación de planes, sino también implementarlos y revisarlos de manera constante para poder detectar a tiempo todas aquellas variaciones que son generadas por los cambios. INDENTIFICACION DEL ESTÁNDAR. El administrador identifica el estándar que fue establecido y le va a servir como unidad de medida para evaluarlo. La identificación de los estándares representa el estado de ejecución deseado en su aplicación. Seleccionamoslossiguientes ejemplos como identificación del estándar que previamente se estableció como diseño (plan).
- 6. MEDICIÓN DE RESULTADOS. Consiste enmedirlaejecuciónylosresultados,mediantelaaplicaciónde unidades de medida, que debandefinirsede acuerdoconlosestándares. Los modelos administrativos, de acuerdo con sus característicaspropias,puedenser:cuantitativos(si sonsusceptibles de medirse en unidades numéricas) ocualitativos(cuandose establecensubjetivamenteylosaspectosque se evalúan son referentes a ciertas cualidades). Para llevar a cabo su función, se vale primordialmente de los sistemas de información; por lo tanto,la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el desempeño q realmente quiere medir), con unidades de medida apropiada, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación). Medición. Los resultados obtenidos de las ventas y del organigrama después del desempeño son : La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
- 7. COMPARACIÓN. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos. De los ejemplos te los ejemplos tenemos la siguiente comparación: DETECCIÓN DE DESVIACIONES. El resultado de la comparación de la determinación de las desviaciones entre el desempeño real y el estándar, mismas que deberán reportarse inmediatamente. CORRECCIÓN.
- 8. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. En tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia recocer se la desviaciónesunsíntomao una causa.Siguiendoconel ejemploenlabajade ventas, lo que indica que algono se ha ejecutadode acuerdoconloplaneado,peroantesde incrementarvendedoreso entrenarlos,esconveniente analizarsi estabaja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicación muy pobre. RETROALIMENTACIÓN. Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL. Es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Contar con objetivos y estándares que sean estables. 2. Que se personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezca en relación con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia. 4. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirven. Simplificándolos. Combinándolos para perfeccionarlos. EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en: A. Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades. B. Control recurrente.Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la organización. C. Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es administrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido. TIPOS DE CONTROL
- 9. CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten en los diferentes nivelesyáreasadministrativasde laempresa,evaluarlasejecuciones,tantoanivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Las más usuales. CONTROL DE PRODUCCION. La funcióndel control enestaáreabusca el incrementode la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y la mejora de calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y de dinámica, análisis estadísticos y gráficos. El control en estas áreas comprende cuatro funciones. CONTROL DE CALIDAD Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto.Se refiere ala vigilanciaque debehacerse paracomprobar una calidad específica, tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variaciones en cuanto a: color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectostécnicos,mismosque se comparanconlas normas fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa de originar un defecto en el mismo. Cabe indicar que cualquiera que sea el proceso de fabricación, es imposible lograr una uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materiales naturales como los elaboradosporel hombre sonde calidadvariable y,porlo mismo,las normaso estándaresdeben admitirtolerancias;estasasuvez,debenserespecíficas, razonables, comprensibles y accesibles. CONTROL DE INVENTARIOS Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen sistema de control de inventarios permite: a. Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. b. Evitar pérdidas considerables en las ventas. c. Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. d. Reducir al mínimo las interrupciones de la producción. e. Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc.
- 10. Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma óptima las existenciasenlosalmacenes,tantorefacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. Este tipode control protege alasempresasde costosinnecesariospor acumulación o falta de existencia en el almacén. Clases de inventarios 1. Materias primas. 2. Materiales de proceso. 3. Productos terminados. 4. Partes de maquinarias y/o herramientas. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN El objetivofundamental de este control es programar, coordinadamente e implantar todas las medidastendientesalograrun óptimo rendimientoenlasunidadesproducidas,e indicarel modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Un sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes beneficios: Disminución de tiempos ociosos. Reducción de costos. Evitan demoras en la producción. Permiten cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes. Incrementa la productividad. En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas simplificadas como diagramas,gráficosyestudiosde tiempos;hastalaaplicaciónde métodosymodelosmatemáticos. CONTROL DE COMPRAS Relacionadafuertemente conel control de inventarios,estafunciónverificael cumplimientode actividades tales como: a. Selección adecuada de los proveedores. b. Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante. c. Control de lospedidosdesde el momento de su requisición hasta la llegada del material. d. Determinación del punto de pedido y de reorden. e. Comprobación de precios. Ese tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: Compras innecesarias, excesivas y caras. Adquirir materiales de baja calidad. Retrasos en los programas de producción y otras áreas. CONTROL DE MECARCADOTECNIA S refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general cubre
- 11. aspectostalescomocomo al efectividad del grupo de ventas y de las campañas publicitarias, por mediode larealizaciónde encuestas,la evaluación en esta área, proporciona fundamentos para: a. Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. b. Desarrollo de planes a corto y mediano plazo. c. Evaluación de la efectividad de los vendedores. d. Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como: Planes de producción. Inventarios. Compras. Investigación y desarrollo. Trafico. Innovación en plana y equipo. Finanzas: expansiones, fusiones, etc. Determinación de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos. CONTROL DE VENTAS Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control,ya que permite fijarnormasde realizaciónsinlascualesseríaimposible evaluar las ventas y fijarlascuotas que se debencubrir. La funciónde este sistemasirve paramedirlaactuaciónde la fuerzade ventasenrelación con las ventas pronosticadas, de tal forma q sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas. CONTROL DE FINANZAS. Proporcionainformaciónacercade lasituación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que le integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente losfondosmonetariosde laorganización,auxiliadosde estamanera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros, básicamente, comprende cuatro áreas: CONTROL PRESUPUESTAL Los presupuestosse elaborandurante el procesode planeación,sin embargo son, también, de control financiero,al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
- 12. Un sistema de control presupuestado debe: Incluirlasprincipalesáreasde la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos. Detectarlas causas que hayan originado variaciones y tomas las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad. CONTROL CONTABLE Ningunaempresapor pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuanta con información verídica,oportuna, fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinadoperiodo.Losinformescontablesse basanenlarecopilacióneficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El control contable debe: Proporcionar información veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad. Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones. La contabilidad es la parte primordial del control. COSTOS Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisisdetalladode cadaunode loselementosque intervienenensufabricación.A través de esta información es posible no solo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con daros acerca de áreas que se requieren atención en cuanto a perdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales. AUDITORIA La auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente. Comose puede inferir,laauditoriaesel “control”aplicadoal control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa.
- 13. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS Su funcióneslaevaluaciónde laefectividadenlaimplantaciónyejecuciónde todosy cada uno de losprogramas de personal,ydel cumplimientode losobjetivosde este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. Es la evaluaciónsistemáticayanalíticade todaslas funcionesoperativasdelpersonal,conel fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación estadística de cada una, todas o algunas de las áreas. EVALUACION DE LA ACTUACION. Mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, perdidas pro desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informe de cumplimiento de objetivos y otros más. Los anterioresfactoresse determinan conbase enregistrosestadísticos y se comentan con los supervisores. EVALUACION DE RECLUTAMIENTO Y DE SELECCIÓN. Evalúan la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como: Efectividaden el procedimiento de selección, eficacia del personal y su integración a los objetivos de la empresa. Retiros y despidos (causas que lo provocan). EVALUACION DE CAPACITACION Y DESARROLLO. Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación pueden efectuarse mediante el estudio de ciertos índices: Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento. Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los cursos de capacitación. EVALUACION DE MOTIVACIÓN. Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objeto es medir la moral del personal; se realiza a través de: Encuestas de actitud. Estudios de ausentismo, retardo y rotación.
- 14. Frecuencia de conflictos. Buzon de quejas y sugerencias. Productividad. EVALUACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS. Responde ala pregunta¿sonlossalarios de las empresas justos y equitativos?. Algunas de las medidas más usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son: Estudiosde los salarios de la empresa en relación con encuetas regionales de salarios en empresas similares. Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad, Conflictos salariales. Presupuestos de salarios. Evaluación de puestos. EVALUACIÓN SOBRE HIGIENE Y SEGURIDAD, Y SERVICIOS Y PRESTACIONES. La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros y estadísticas relativas a: Índice de accidentes. Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones. Análisis de ausentismo. Sugerencias y quejas. Estudio de fatiga. Es importante mencionar que el control de los recursos humanos se refiere a todos los miembrosde laorganización,sinimportaracual departamentopertenezcan,yque los controles y técnicas variaran de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa. CONTROL INTERNO Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son: a. La obtención de información correcta y segura. b. La protección de los activos de la empresa. c. La promoción de la eficiencia en la operación. Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera,sinembargo,comoyase dijo,sufinalidadno se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobaciónde laexactitudde lainformación,establecimientode sistemasde proteccióncontra pérdidas, etc.
- 15. HERRAMIENTAS DE CONTROL SISTEMAS DE INFORMACIÓN TÉCNICAS DE CONTROL (CONTROLES) Sonlas herramientasde lasque se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en esencia,loscontrolesnoson más que sistemas de información; como se muestra en el siguiente cuadro. TÉCNICAS DE CONTROL MÁS USUALES SISTEMAS DE INFORMACIÓN Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administradorse allegade losdatose informesrelativosal funcionamientode todasy cada una de lasactividadesde laorganización.Lossistemasde informaciónque puedeutilizarunaempresason múltiplesyvariablesydeben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoría,
- 16. presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principiosde excepción,de costeabilidad,de oportunidadyel del objetivo,afinde que realmente reditúe beneficiossuutilización.Estrascendental tomarencuentalanecesidadde laimplantación de un sistemade información,yaque muchasvecesel deseode controlarpuede originar papeleo excesivo, burocratización y obstaculizar la eficiencia. REPORTES E INFORMES Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. En términosgenerales,al diseñar,elaborarypresentauninforme,se conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. Concentraciónsobre lasexcepciones.Debenrevelarindicadoresimportantes,puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y desatención por parte de quien los recibe. INFORMES DE LAS OPERACIONES: a. Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones. Informes de control corriente. Para señalar las desviaciones de la realización planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las pérdidas: Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de los informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global de la realización de ejecutivos responsables. b. Reportes de información. Utilizados para planeación y determinación de normas. Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de mese o de años. Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparacionesde losresultadosrealescon alguna norma formal o informal, estándar u objetiva. Informes sobre la apreciación de renglones: Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad. Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta. Informesestáticos.Limitadosa unanálisisde la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada. Informes dinámicos: Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición planeada (presupuestada).
- 17. Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relación entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos. Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la condición financiera durante un período dado. 4. Complementarse conpresentacionesgráficas,audiovisualesyverbales.De granayuda par la presentación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información. 5. Equilibrioentre launiformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes,mismosque nodebencambiarseconstantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con información oportunayperiódica,noimplicaque éstadebasertan frecuente que origine papeleo innecesario. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. FORMAS Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativosalas actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizanenlaempresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos: Aprovechamiento adecuado de los espacios. Claridad y concisión. Uniformidad de diseño. Diseñar un diagrama de control de formas. Diseñar un catálogo de formas. Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo). Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias. Que el costo de su implantación se justifique. GRÁFICAS Y DIAGRAMAS GRÁFICAS Y DIAGRAMAS Gráficas, Diagramas Proceso, procedimientos,, Gantt, etc. Procedimiento, hombre-máquina, mano izquierda, mano derecha, etc.
- 18. DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten: 1. Una mayor simplificación del trabajo. 2. Determinarlaposibilidadde combinaroreadaptarlasecuenciade lasoperacionesparuna mejor circulación física. 3. Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso. 4. Eliminar demoras. 5. Una mejor distribución de la planta. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento. a. Gráfica de flujo de operaciones b. Gráficas esquemáticas de flujo. c. Gráfica de ubicación de equipo. d. Gráfica de flujo de formas. e. Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia. 1. Escoger el procedimiento por realizar. 2. Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse. 3. Analizar el trabajo. 4. Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. 5. Establecer el procedimiento más factible. 6. Presentar la proposición. 7. Obtener la aprobación. 8. Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. 9. Implantar el nuevo procedimiento. 10. Observar el procedimiento implantado. 11. Preparar una guía de adelantos logrados. 12. Llevar registros adecuados de realización. ESTUDIO DE MÉTODOS Tiempos y movimientos, estándares, etc. El tiempo como un recurso escaso El tiempo es un recurso único que, si se pierde, nunca podrá reemplazarse. Las personas hablan de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo nunca puede ahorrarse. No puede acumularse parasu uso enalgunaépocafutura. Si se pierde, no puede recuperarse. Cuando pasa un minuto, ha pasado para siempre.
- 19. El lado positivode este recursoesque todoslosgerenteslotienenenigual cantidad. Si bien el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyen sobre bases no equitativas, colocando así a algunos gerentes en desventaja, todo gerente tiene asignadas veinticuatro horas cada día, siete días a la semana. Algunos simplemente utilizan su asignación de tiempo mejor que otros. Cinco pasos para mejorar la administración del tiempo 1. Enliste sus objetivos. 2. Clasifique los objetivos de acuerdo con su importancia. 3. Anote las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos. 4. Para cada objetivo,asigne prioridades a las diversas actividades requeridas para llegar al objetivo. 5. Programe sus actividades de acuerdo con las prioridades establecidas. Algunos puntos adicionales a considerar: Tenga cuidado de no perder el tiempo en reuniones mal administradas. Mantenga al mínimo las interrupciones. Agrupe actividades menos importantes. Recuerde la Ley de Parkinson (el trabajo se extiende hasta llenar el tiempo disponible). Conozca su ciclo de productividad. (Período productivo del día de una persona: matinal, tardes o noches). MÉTODOS CUANTITATIVOS 1. Métodos cuantitativos 2. Redes 3. Modelos matemáticos 4. Investigaciones de operaciones 5. Estadística 6. Cálculos probabilísticos 7. Programación dinámica
- 20. Redes de comunicación: Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones organizacionalespuedencombinarseen diversos patrones, o en lo que se conoce como redes de comunicación.Lamayor parte de los estudios de las redes de comunicación se han efectuado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. Como resultado de ello, las conclusiones de la investigacióntienenunaaplicaciónpráctica limitada, dado el ambiente artificial y lo pequeño de los grupos empleados. Sin embargo, de estos estudios podemos identificar cinco redes de comunicación comunes que se presentan en la figura 6.5_a: cadena, y, estrella, circulo y de canales múltiples. Examinemos cada uno de supongamos que nuestra organización sólo cuenta con cinco miembros. Cincoredescomunes: La red de cadena representauna jerarquía de cinco niveles vertical en la que lascomunicacionessólopuedenmoverse hacia arribaohacia abajo.Este tipo de red puede encontrarse en comunicación de línea directa de autoridad sin ninguna desviación. Si volvemos la red Yal revés, veremos a dos subordinados reportándose con un gerente con dos nivelesde autoridadporencimade mismo.Ésta,enefecto,esunajerarquíade cuatro niveles. Al observar el diagrama de estrella como si lo viéramos de arriba hacia abajo en la red, veremosque laestrella representa cuatro subordinados que se reportan con un gerente. No hay interacción entre los subordinados ya que todas las comunicaciones se canalizan por el gerente. La red de círculo permite alosmiembrosinteractuarconlosque estána su lado,pero no más. Esto representaría una jerarquía de tres niveles en la que existe comunicación vertical entre supervisores y subordinados y la comunicación lateral sólo se dará a nivel más bajo. Finalmente, la red de canales múltiples permite que cada uno de los miembros se comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la menos estructurada. No hay restricciones en cuanto a quién puede comunicarse con quién todos los miembros son iguales. Esta red muestra mejor con un grupo de comando (task force) en el que ningunode losmiembrossume formal oinformalmente una posición dominante o de encargado, ya que todos los miembros son capaces de compartir sus puntos de vista abiertamente en condiciones de igualdad. Evaluación de la efectividad de la red: Como gerente, ¿qué red debe emplear? La respuesta depende de susmetas. La tabla de a continuación resume la efectividad de las diversas redes de acuerdoa cuatro criterios:velocidad,exactitud,laprobabilidadde que surja un líder y el nivel del clima entre los miembros. Una cosa es evidente: ninguna red por sí sola es mejor en todas las ocasiones.Porejemplo,si lavelocidadde lacomunicaciónesimportante,la red de estrella y la de todosloscanalesson preferibles.sinembargo,esimportante,la rede de estrella y la de todos los canalessonpreferibles.Sinembargo,si laexactitudesdeterminante,lade cadenaY y larueda son las mejores elecciones. Una red informal:el rumorLa revisiónanteriorde laredesse centróenla comunicaciónformal. Perosabemosque notoda la comunicacióndelaorganización se da dentro de las redes formales. Veamos cómo las comunicaciones viajan por la red informal; el rumor. El rumor como se le conoce popularmente, está activo en casi cualquier organización y parecen existir también diversos patrones de esta forma de comunicación. La figura que sigue muestracuatro patronesque puede tomarel rumor.El filamento sencillo es la forma en la cual la mayoría de las personas contemplan este medio de comunicación. sin embargo, la evidencia de investigaciónmuestraque el racimoesel patrón general que toma este tipo de comunicación. Es decir,pocaspersonas son comunicadores activos en el chisme. como regla, sólo un 10 por ciento de las personas de una organización actúan como enlaces que pasan información a más de una persona.Qué individuos participarán activamente en el chisme, dependerá frecuentemente del mensaje. Un mensaje que despierta el interés de un empleado puede estimularlo a decirlo a
- 21. alguien más. No obstante, otro mensaje que se perciba como de menor interés, puede no transmitirse más allá. ¿Puede este canal de comunicación informal (rumor) administrarse en beneficio de la gerencia? La respuesta es sí. Dado que sólo un pequeño número de empleados son los que normalmente transmiten información a más de una persona, los gerentes pueden analizar la información del chisme y predecir su flujo. Ciertos mensajes seguirán patrones visibles. Los gerentes hasta pueden emplear el chisme de manera informal para transmitir información a individuosespecíficosal "sembrar"mensajes,conpersonasclave que estánactivasen la red y que es probable que transmitirán mensajes dignos de enviarse. Los gerentes no deben perder de vista el valor del chisme para identificar temas que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Actúan tanto de filtro, como de mecanismo de retroalimentación recogiendo cuestiones que los empleados consideran importante y sembrando mensajesque losempleadosquierenque se pasenalagerenciasuperior. Por ejemplo,laredpuede tratarde averiguarlaspreocupacionesde losempleados.Si el rumor de un despido masivo se está difundiendo por este conducto y la gerencia sabe que el rumor es totalmente falso, el mensaje, sin embargo, tienen significado. Refleja los temores y preocupaciones de los empleados y por tanto no debe ignorarse por la gerencia. BIBLIOGRAFIA Munch Galindo,Lourdes. FUNDAMENTOSDE ADMINISTRACIÓN.7ªed. –México Trillas,2006 (reimp.2008). 264p. : il.; 23 cm.