Go made-sem8- proyectos

Gestión de Operaciones

CEMA – MADE
Semana 8
Administración de Proyectos en Operaciones

1 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

Objetivos

• Identificar los factores de éxito de la
administración de proyectos
• Determinar circunstancias donde es apropiado
aplicar la administración de proyectos
• Representar gráficamente una red de actividades
• Identificar la secuencia de actividades críticas de
un proyecto
• Determinar el programa apropiado para que el
proyecto se lleve a cabo con un costo mínimo
2 - GESTION DE OPERACIONES –

Definiciones Preliminares

• PROYECTO:

es un esfuerzo temporario,

 llevado a cabo para lograr un
producto o servicio objetivo

temporario: principio y fin definidos

único: definido específicamente


Ejemplos de proyectos

• Adquisición de una empresa
• Desarrollo de nuevos productos
• Planificación de nuevas localizaciones
• Ejecución de auditorías
• Campañas publicitarias
• Administración de una campaña de ayuda en desastres
• Certificación de calidad
• Alianza estratégica



• ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PROJECT MANAGEMENT
es el conjunto de
 conocimientos,
 habilidades,
 herramientas y
 técnicas;
 aplicadas a las actividades a realizar,
 para satisfacer los requerimientos del
Proyecto

• STAKEHOLDER

– personas u
– organizaciones
– activamente comprometidas en el
proyecto o
– cuyos intereses puedan ser afectados
como resultado de la ejecución o
finalización del Proyecto


Ciclo de vida de Proyectos
Uso de Recursos / Costos

Implementación

Desarrollo Cierre

Concepción

Tiempo


FASE I
Concepción

Establecer objetivos
Investigar
Estudiar alternativas
Establecer criterios
Estimar programa
Desarrollar Presupuesto
Preliminar
Aprobación


FASE II
Desarrollo
Plan de Recursos
Personal
Materiales
Equipos
Fondos

Plan General
Alcance
Tiempos
Costos
Especificaciones
Riesgos


FASE III
Implementación

Organización
Comunicación
Liderazgo del Proyecto
Motivación
Tomar decisiones
Resolver problemas
Monitoreo
Acción Correctiva


FASE IV
Cierre

•Negociar desactivación

•Reducción progresiva

equipos proyecto

•Evaluación Final

•Lecciones aprendidas


Recursos del Proyecto
Personas

s

Fo
po

nd
ui

os
Eq

os y
M

en s
rr cio
at
er

Te ifi
ia

Ed
le
s

Información y
Tecnología

os

Co
mp

st
os
Ti e
Recursos

Resultados / Tecnología

13 - GESTION DEFuente: Harold Kezner
OPERACIONES –

Factores críticos en la Administración de Proyectos

Gerente
de Proyecto
Sistema
de
Administración
Equipo
de Proyecto


Gerente
El Gerente de Proyecto - Responsabilidades de Proyecto

• Responsabilidades
– integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas
áreas de la organización
– para alcanzar los objetivos del proyecto
– definir la metodología de trabajo
– proveer recursos
– asegurar contrataciones adecuadas
– evaluar progresos
– establecer medidas correctivas


Gerente
El Gerente de Proyecto - Responsabilidades de Proyecto

• Competencias
– Liderazgo
– Comunicación
– Coordinación
– Motivación
– Negociación
– Capacitación


Equipo de Proyecto Equipo
de Proyecto

• Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto
• representan generalmente áreas funcionales u
organizaciones
• desempeñan roles específicos
• su número suele variar durante el avance del proyecto
• al final del proyecto son asignadas a un nuevo
emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones


Sistema
Sistema de Administración de Proyectos de
Administración

Estructura Organizacional

Sistema de Información

Sistema
Administración
ORGANIZACION FUNCIONAL

Director
Ejecutivo

Coordinación
de Proyectos
Gerente Gerente Gerente
Funcional Funcional Funcional

Personal afectado a Proyectos


Sistema
Administración

ORGANIZACION POR PROYECTOS

Director
Ejecutivo

Project Project Project
Manager Manager Manager

Coordinación
de Proyectos



Sistema
Administración
ORGANIZACION MIXTA

Director
Estructura de Matriz Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente Gerente de
Funcional Funcional Funcional Project
Managers

Project Manager

Coordinación
Proyecto B
Project Manager

Project Manager

Coordinación
del Proyecto A


Sistema
Administración

• Sistema de Información
– proporciona los medios para la planificación
integradora y el control del proyecto

– provee una base de información de
• desempeño
• el uso de recursos
• los costos incurridos
• interrelaciones
• tiempos y costos proyectados para la terminación
del proyecto


Sistema
Administración

Condiciones que destacan su importancia
• Esfuerzo de magnitud
• Necesidad de coordinación
• Incorporación de conocimientos y competencias
• Necesidad de flexibilidad para responder a cambios
• Independencia de las áreas funcionales
• Importancia crucial del éxito del Proyecto

Métodos de Planificación de Red

• Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades
relacionadas entre sí

• que pueden representarse por un diagrama de red

• formado por nodos y arcos que representan las relaciones


PERT (Program Evaluation and Review Technique)

• Creada en la década del 50

• Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de
EEUU

• Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas


CPM (Critical Path Method)

• Creada en la década del 50

• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont

• para la programación de operaciones de
mantenimiento durante la suspensión de actividades


Ventajas de los métodos

• Identifican y organizan las actividades
• Proporcionan una base de discusión
• Permite estimar el tiempo de finalización de los
proyectos y sus interrelaciones
• Se ponen de relieve actividades que pueden
retrasarse sin afectar la finalización del proyecto
permitiendo liberar recursos para otras actividades
• Permite analizar las consecuencias de cambios en
tiempos y costos

Pasos en la Administración de Proyectos

1. descripción del proyecto

3. elaboración del diagrama de red

5. estimación del tiempo de terminación

7. monitoreo de los progresos del proyecto


1.- Descripción del Proyecto

• Punto final: producto / servicio

• Descripción de todos los aspectos que lo componen

• Actividades y relaciones de precedencia

– Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume
tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse
– Precedencia: secuencia de actividades


2.- Elaboración del diagrama de red

• Red de actividades en arcos (AOA)
– Actividades = arcos
– Nodos = eventos

1 S
U
3 4

S y T deberán completarse
2 T antes de que se inicie U


2.- Elaboración del diagrama de red

• Red de actividades en nodos (AON)
– Enfoque orientado a actividades

S
S y T deberán completarse
U antes de que se inicie U

T

Traslado de Hospital

Actividad Descripción Predecesor
A Seleccionar personal administrativo y médico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribución física para B
la construcción definitiva
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de información A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J


Actividad en los nodos

Actividad

12 C 22
14 10 24

Duración de la actividad
dE

Red AON para el proyecto del Hospital

I
15

A F K
12 10 6

C G
INICIO 10 35 FIN

B D H
9 10 40

E J
24 4

Estimación de tiempos de terminación

• Fecha temprana de comienzo Ftc
– es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la
precede en forma inmediata
– cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los
tiempos

• Fecha temprana de finalización Ftf
– es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE

– Ftf = Ftc + dE


Nodos – Fechas tempranas

Actividad
Fecha temprana Fecha temprana
de comienzo de finalización
Ftc Ftf
12 C 22
14 10 24

dE

Rutas A-I , A - F
12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 K
12 10 6

C G
INICIO 10 35 FIN

B D H
9 10 40

E J
24 4


Ruta A – C – G
12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 K
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

B D H
9 10 40

E J
24 4


Rutas B – D – H , B – E - J
12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 K
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 J
24 4


Llegada al nodo J

12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 K
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J
24 4


Llegada al nodo K
12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J 63
24 4


Camino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y
final, que requiere más tiempo
12 I 27
15

0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6

12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J 63
24 4


Estimación de tiempos de terminación

• Fecha Tardía de Finalización FTF
– es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue
en la secuencia en forma inmediata.
– Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata
la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos
de esas actividades

• Fecha Tardía de Comienzo FTC
– es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración
esperada de la tarea
– FTC = FTF – dE


Representación completa del nodo

Actividad
Fecha temprana Fecha temprana
de comienzo de finalización
Ftc Ftf
12 C 22
14 10 24
Fecha Tardía
Fecha Tardía de Finalización
de Comienzo FTF
FTC
dE

12 I 27
48 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J 63
24 59 4 63


Llegada al nodo A
12 I 27
48 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40

9 E 33 59 J 63
24 59 4 63


Llegada al nodo B

12 I 27
48 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59

9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63


Traslado Hospital
septiembre octubre noviembre diciembre enero
Id Nombre de tarea Duración 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
1 Seleccionar personal adm. y médico 12 días
2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 días
3 Seleccionar el equipo 10 días
4 Preparar planos y distribución 10 días
5 Llevar los servicios públicos al predio 24 días
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 días
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 días
8 Construir el hospital 40 días
9 Desarrollar un sistema de información 15 días
10 Instalar el equipo 4 días
11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 días


Holgura

• La holgura de una actividad (H) es la máxima
cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duración total del proyecto

• Se puede calcular de dos modos

– H = FTF – Ftf

– H = FTC - Ftc


Cálculo de Holguras

Nodo Duración Ftc FTC Holgura
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0


4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)

Nodo Duración Ftc FTC Holgura
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37


4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

• Para terminar en la semana 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
69, el gerente de proyectos • Supuestos
tendrá que ahorrar dos – Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
semanas en C-G-J-K , una de Nodo Duración Ftc FTC Holgura

las dos semanas tendrá que ser C
G
10
35
16
26
14
24
-2
-2
J 4 61 59 -2
en D-H K
D
6
10
65
10
63
9
-2
-1
H 40 20 19 -1
• Si consigue ese ahorro habrá E
I
24
15
10
16
35
48
25
32

dos caminos críticos: C-G-J-K F 10 16

50
53 37

- GESTION DE OPERACIONES –

Y D-H-J-K


Estimaciones probabilísticas de Tiempo
Introducción de factores de incertidumbre

 El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede
llevarse a cabo la actividad si todo resulta
excepcionalmente bien
 El tiempo más probable (m) es el tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad
 El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo
que se requerirá para la realización de la tarea


Distribución de probabilidades

• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se
considera como una variable aleatoria derivada de una
distribución de probabildad beta

media

a m b

Supuestos

• Es posible estimar con precisión a,m, y b.

• Se considera que las magnitudes definen un rango de
tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes
estarán a cargo de las actividades

• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de
la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que
los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son
remotas

Cálculo

• La media se calcula ponderando
a + 4m + b
t e
=
6

• La varianza para cada actividad
2
b− a
σ ( )
2
=
6

Análisis de probabilidades
Actividades variables independientes
• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
– Te=Σ tiempos en la ruta crítica

• Varianza en la ruta
2
b− a
σ = ( )
2
Σ(Varianzas en la ruta crítica)
6
• Probabilidad de terminación en una fecha determinada
T − Te Tabla distribución
z =
σ Normal
2


Consideraciones sobre costos

• Tiempo Normal TN: el necesario para completar la
actividad en tiempos normales
• Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal
• Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible
• Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo
• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el
costo de intensificación para acortar una semana

– Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI


Relaciones entre costos y tiempo

8000 Costo Intensivo
Costo directo (pesos)

7000
Suposición de costo lineal

6000
Costo de reducir
5000 el tiempo dos semanas
Costo Normal
4000

3000

2000

0
5 6 7 8 9 10
Tiempo Intensivo Tiempo Normal


Programa de costo mínimo

• Se determina el camino crítico
• Se identifican las actividades que tengan el costo de
intensificación más bajo por semana
• Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo
más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de
costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del
acortamientos


Software de proyectos

• Capacidades
– Diagramas Gantt
– Diagramas PERT/CPM
– Informes de estado
– Informes de rastreo
– Múltiples proyectos

• Productos
– Primavera
– Microsoft Project
– Scitor


Conclusiones

• Solamente mediante la administración de Proyectos
• se puede garantizar
– la coordinación de diferentes actividades
– la disponibilidad oportuna de los recursos
– lograr los resultados del Proyecto
• en los tiempos programados
• a los costos presupuestados
– y la satisfacción de los clientes del Proyecto


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