Intraemprendizaje público: a la busca de contextos que favorezcan la innovación pública
Descargar como PPTX, PDF9 recomendaciones3,591 vistas
Este documento presenta un modelo conceptual para promover la innovación en las administraciones públicas. Propone crear un entorno que favorezca la innovación mediante la confianza, la diversidad y un papel de liderazgo que apoye la acción sobre la planificación, la libertad sobre la organización estricta y las redes sobre la jerarquía. Asimismo, sugiere adoptar un enfoque "ágil" basado en la motivación de los equipos, la autoorganización y el liderazgo distribuido para generar valor público de forma eficiente.
Intraemprendizaje público: a la busca de contextos que favorezcan la innovación pública
- 1. INTRAEMPRENDIZAJE PÚBLICO A la busca de contextos que favorezcan la innovación en las Administraciones Alberto Ortiz de Zárate @alorza Octubre 2015
- 2. La carta de contenidos 1
- 3. El libro maldito del intraemprendizaje público http://bit.ly/alorza-intraemprendizaje-amazon 2 pídemelo!!
- 4. 1. Valor público: piedra de toque de la innovación pública 3
- 6. La producción de valor público 5 Fuente: Albert Serra Corporación Sociedad recursos inputs procesos actividades outputs beneficiarios impacto outcomes objetivo productivo objetivo social administración gobierno
- 7. 2. Toda innovación es innovación social 6
- 8. La tribu del diseño: nacidos para tener ideas 7
- 9. La tribu de la fabricación: el servicio público CC-BY: Item 24092, City Light Photographic Negatives (Record Series 1204-01), Seattle Municipal Archives. 8
- 10. La tribu del consumo: la ciudadanía CC: http://www.luispita.com/maniasmias/2008_03_01_archivo.html CC-BY-NC: ablaruralparty: http://www.flickr.com/photos/ablaruralparty/2641213277/ 9
- 11. CC-BY-NC serafini: http://www.flickr.com/photos/serafa/2590342868/ Adiós a las fronteras: innovación abierta 10
- 14. Funcionaria/o: agente del cambio 13
- 15. ¿Qué cambios desea el funcionariado? •Que me tengan en cuenta •Vivir mejor •Formar una red en torno a mi profesión •Ser apreciado en mi sociedad •Aportar más valor a la sociedad •Garantizar los valores institucionales •Romper barreras institucionales •Mi propia alfabetización digital •Orgullo de ser un servidor público 14
- 16. Compromiso del innovador/a público: Como innovador/a en las AA.PP, me comprometo: •A creer que una administración mejor es posible y no rendirme nunca en la demanda de mejoras y cambio •A fomentar la transferencia de conocimiento, la cultura de cambio y la innovación abierta •A promover la eficiencia y los principios éticos •A mantener una actitud de aprendizaje continuo, beta permanente, dispuesto al cambio y no cerrarme a nuevas oportunidades, abriendo ventanas donde me encuentre puertas cerradas •A colaborar e interoperar, a forjar conexiones con todos aprovechando sus potencialidades y buscar y apoyar a aquellos que compartan estos compromisos http://www.clubdeinnovacion.es/index.php?view=article&catid=15%3Anoticias&id=2422%3Ael-compromiso-del-innovador-publico&option=com_content Fírmalo!! 15
- 17. Compromiso del innovador/a público: 16
- 18. 3. El problema de la jerarquía 17
- 19. Jerarquía como diseño institucional 18
- 20. Los procesos frente a la jerarquía 19
- 21. El ciclo PDCA extendido 20 FASES PDCA: Las 4 clásicas: P: planificar D: hacer C: comprobar A: actuar Las burocráticas: T: trámite burocrático K: kontrol kafkiano R: retraso inexplicable
- 22. Pasar del control a la gestoría 21
- 23. Comunidades de práctica 22 Jesús Martínez Generalitat de Catalunya Programa Compartim José Antonio Latorre Diputación de Alicante Comunidades de aprendizaje
- 24. CoP: presupuestos básicos equipo de trabajo comunidad de práctica lo crea la dirección para un proyecto específico selección de miembros autoridad formal estructura fija fronteras organizacionales objetivos de la organización necesidad de consenso recurso a la autoridad la crean los propios miembros para un área de interés entrada voluntaria meritocracia flexibilidad interorganizacional objetivos de las personas permite la discrepancia recurso a la coordinación 23
- 25. Plataformas para el conocimiento en red 24http://www.novagob.org/
- 26. 4. El problema de la hipergestión y la microgestión 25
- 27. Es mejor panificar que planificar Después de la caída de la Unión Soviética estaba hablando con un oficial ruso que se encargaba de dirigir la producción de pan en San Petersburgo. “Por favor entienda que estamos dispuestos a implementar el mercado libre”- me decía – “pero necesitamos entender los detalles fundamentales de como funciona un sistema así. Dígame, por ejemplo, ¿quién se encarga del suministro de pan para la población de Londres?” 26 http://eadminblog.net/2008/07/07/mejor-panificar-que-planificar/
- 28. Concepto “Lean” El gasto de recursos para cualquier objetivo que no sea la creación de valor para la sociedad es un desperdicio, y por lo tanto un objetivo de eliminación. 27
- 29. Principios “lean” en la gestión El sistema de gestión en su conjunto se orienta a entender cómo se produce valor desde el punto de vista ciudadano y a organizar todos los subsistemas de la organización para generar el máximo de valor con el mínimo de desperdicio. Los procesos se diseñan de manera que cada paso se produzca de forma fluida y fácil de entender. El trabajo está estandarizado, pero no de manera rutinaria, sino como acuerdo temporal de los grupos de trabajadores, que tienen poder para mejorar los procedimientos. En cuanto surge un problema, todas las personas tienen poder e iniciativa para resolverlo inmediatamente y para asegurar que no se repite de nuevo. No hay competencia individual, ni asignación de culpabilidad. Los errores se aprecian como oportunidades para mejorar. Los grupos se autoorganizan para encontrar la mejor solución, con ciclos creativos de ensayo y error. Los cargos públicos y mandos intermedios están al servicio de los grupos de trabajo para conseguir recursos, eliminar los obstáculos organizativos e incrementar el potencial de las personas. 28
- 30. Liderazgo, motivación, autoorganización Motivación: • Conseguir que todos entiendan el propósito de su trabajo. • Dar libertad, confianza y responsabilidad a los equipos. • El sentido de estar avanzando. Autoorganización: • Delegación de poder a los equipos de trabajo. • Sistemas de gestión ligeros. Liderazgo distribuido: • Liderazgo como una propiedad del grupo. • You can be heroes. 29
- 31. Manifiesto ágil Valoramos: • A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas. • El producto que funciona, por encima de la documentación exhaustiva. • La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual. • La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan. 30
- 32. 5. Un entorno que favorezca la innovación 31
- 35. El papel del directivo público
- 36. Un organigrama no jerárquico 35
- 37. ¿Dónde queda la emoción? 36
- 38. Manifiesto para la innovación la acción frente a la planificación la libertad frente a la organización la confianza frente al control la red frente a la jerarquía 37
- 39. 6. Un modelo conceptual para la acción 38
- 40. Un modelo de innovación pública 39
- 41. Cuestión de actitud 40 Ya tiene las ganas, ahora sólo busca un sitio donde le dejen cantar. ¡Ay, Joselito!
- 42. Mila esker 41