Outsorcing en TI
- 1. NOMBRE: LUIS JORGE MORENO ENRIQUEZ
- 2. El Outsourcing concepto administrativo que propone contratar recursos externos a la organización para desarrollar actividades que contribuyan al logro de los objetivos de la empresa. En sus inicios se impuso como una derivación de la división del trabajo casi exclusivamente para reducir costos, es el avance tecnológico el que ha permitido en la actualidad convertirlo en una herramienta útil para el crecimiento de la empresa.
- 3. El Outsourcing en Tecnologías de Información se definiría como la “cesión a una empresa externa de la gestión de los Sistemas de Información de una organización”, e l termino de Outsourcing en referencia a las TI, combina dinámicamente actividades de gestión de TI que pueden ir desde la asistencia técnica en labores de operación de Centros de Procesos de Datos, mantenimiento de equipos, el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, diseño de redes de comunicaciones, entre otros.
- 4. Área de desarrollo: Que incluye soporte, mantenimiento, desarrollo de software, administración de Bases de Datos y suministro de Personal capacitado para dar solución a problemas y necesidades tecnológicas de las organizaciones.
- 5. Área de Telecomunicaciones: A través de redes de comunicaciones la organización accede a grandes servidores en los cuales se encuentran desplegadas aplicaciones que solucionan gran parte de sus procesos como: El control de recursos humanos, manejo de contabilidad y nómina, aplicaciones de pagos en línea, sistemas de gestión documental.
- 6. Área de proveedores, infraestructura física y de comunicación: Provisto por compañías especializadas en esta clase de procesos y el cual le permite a las empresas no incurrir en los gastos provenientes de la compra de hardware y servicios de acceso a redes sino simplemente arrendar espacio en disco, canales de comunicación o cualquier otro tipo de infraestructura contando con valores agregados como procesos de back up y garantía de tiempos de funcionamiento.
- 7. Productividad. Reducción de costo. Ventaja competitiva. Calidad. Control . Tiempos de respuesta. Innovación. Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
- 8. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.
- 9. La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
- 10. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
- 11. Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
- 12. Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
- 13. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios. Pérdida de control sobre la producción.
- 14. Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
- 15. Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
- 16. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
- 17. Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado. No adecuada selección del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing. Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
- 18. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.
- 19. Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras. Outsourcing de la producción. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
- 20. Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
- 21. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: La Administración de la planeación estratégica. La tesorería. El control de proveedores. Administración de calidad. Servicio al cliente. Distribución y Ventas.
- 22. FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING. Claridad de Objetivos: El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o más importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas. Expectativas Realistas: Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. Compromiso del Cliente: Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas.
- 23. Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos: En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio: En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Flexibilidad Financiera: El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante.
- 24. Compromiso del Proveedor: Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Conformidad Gerencial: El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. Flexibilidad Tecnológica: Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. Flexibilidad Operativa: Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados.
- 25. La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas. Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado. Pasos de la Metodología: Fase O: Inicio. Fase 1: Evaluación. Fase 2: Planeación. Fase 3: Contratación. Fase 4: Transición. Fase 5: Administración.
- 26. A continuación explicamos cada una de las fases: FASE "0" - INICIO ¿QUÉ HACE? Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto. ¿CUÁNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas. ¿QUIÉN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. ¿QUÉ SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
- 27. FASE "1" - EVALUACIÓN ¿QUÉ HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos. ¿CUÁNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas. ¿QUIÉN PARTICIPA? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación. ¿QUÉ SE DICE? Decisión acerca de proceder o no.
- 28. FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA ¿QUÉ HACE? Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. ¿CUÁNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas. ¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados. ¿QUÉ SE ENTREGA? En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. ¿QUÉ SE DECIDE? A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño.
- 29. FASE "3" - CONTRATACIÓN ¿QUÉ HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de respaldo. ¿CUÁNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses. ¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios. ¿QUÉ SE ENTREGA? Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas. ¿QUÉ SE DECIDE? La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición.
- 30. FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO ¿QUÉ HACE? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado. ¿CUÁNTO TIEMPO? De dos a tres meses. ¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. ¿QUÉ SE DECIDE? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
- 31. FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN ¿QUÉ HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. ¿CUÁNTO TIEMPO? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. ¿QUIÉN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor. ¿QUÉ SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. ¿QUÉ SE DECIDE? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.
- 32. El video esta en enlace ya que pesa mucho. http:// www.youtube.com/watch?v=Tkuhw6uUmTU