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1. La entrevista de evaluación del desempeño busca comunicar al evaluado los resultados de su evaluación y brindarle información sobre su desempeño para que pueda mejorar y alcanzar sus objetivos. 2. Durante la entrevista, el evaluador da retroalimentación sobre los puntos fuertes y débiles del evaluado y comparte las expectativas de desempeño. 3. Evaluador y evaluado discuten planes para que el segundo desarrolle mejor sus habilidades y mejore su desempeño en el futuro.
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- 1. Estos acuerdos dejan atrás la orientación de interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de "control" y optan por una orientación de "libe- ella. Es necesario darle a conocer la información rele- ración", lo que brindan a la persona la oportu- vante y significativa de su desempeño, para que pueda nidad de ejercer iniciativas de manera respon- alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de eva- sable, despiertan la creatividad y los talentos luación del desempeño sirve para esta comunicación. latentes. Así, ganan las dos partes, el líder y el Los propósitos de la entrevista de evaluación del des- liderado. empeño son .13 3.Nuevo papel del líder: ofrecer apoyo, ayuda, ca pacitación y resolución de problemas. Se basa en cuatro preguntas fundamentales: 1) ¿Cómo 1.Brindar al evaluado las condiciones necesarias para marcha su trabajo?, 2) ¿Qué está usted apren que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e diendo?, 3)¿Cuáles son sus objetivos?, 4) ¿Có inequívoca cuál es su patrón de desempeño. La en mo puedo ayudarle? El líder no asume el pro trevista brinda al evaluado la oportunidad de cono blema, sino que ofrece ayuda, crea condiciones cer y aprender lo que el superior espera de él en tér de confianza, genera acuerdos de desempeño. minos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, así como también de comprender las razones de esos 4.Retroalimentadón de 360°: los líderes, así como estándares de desempeño. Se trata de_las reglas del todos los miembros de la organización, se de ju¿go, que sólo podrá ser jugado debidamente cuan ben someter a la retroalimentación de 360° y re do todos los jugadores comprendan sus reglas. cibir una evaluación anónima de su desempe ño, que incluya la opinión de sus colegas, su 2.Dar al evaluado una idea clara de cómo desempe bordinados, clientes y proveedores. ña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los estándares 5.Autoevaluadón y evaluación del equipo: cuando de desempeño esperados. Muchas veces, el evalua las personas gozan de atribuciones, trabajan do considera, subjetivamente, que está trabajando con acuerdos de desempeño y se dirigen con bien o tiene una idea distorsionada respecto al des- base en la retroalimentación tienen más capaci empe~ño ideal. Es necesario que sepa lo que el su dad para evaluar su propio desempeño. perior piensa de su trabajo para poder modificar y 6.Remuneración basada en el valor agregado: en un ajustar su desempeño a los patrones o estándares es ambiente de desempeño óptimo, de motiva perados. ción interna y de acuerdos de desempeño para 3.Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas ganar-ganar, las personas y los equipos inclu y los planes para desarrollar y utilizar mejor las ap so pueden decidir su propia remuneración con titudes del evaluado, quien debe comprender cómo base en el principio del valor agregado. Ahí podrá mejorar su desempeño y participar activa donde existe un grado elevado de confianza y mente con las medidas tomadas para conseguir esa de respeto por los acuerdos de desempeño, las mejoría. personas y los equipos son capaces de decidir con más eficiencia cuál será su remuneración. 4.Crear relaciones personales más fuertes entre" eva luador y evaluado, que ofrezcan las condiciones pa 7.Iniciativa: los grados de iniciativa de las perso ra que ambos hablen francamente sobre el trabajo, nas pueden cambiar cuando éstas aumentan cómo lo está desarrollando y cómo podría mejorarlo su capacidad, madurez y confianza. Los nive e incrementarlo. La intensa comprensión de persona les de iniciativa son seis: 1) Esperar hasta ser a persona es el factor básico para el desarrollo de re llamado, 2) Preguntar, 3) Recomendar, 4) Ac laciones humanas fuertes y sólidas. tuar e informar inmediatamente, 5) Actuar e informar periódicamente, 6) Actuar uno solo. 5.Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, Lo importante es combinar el grado de iniciati tensiones e incertidumbres que surgen cuando las va con la capacidad de cada persona. personas no reciben una asesoría planeada y orien tada. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 13 PLANTY, Earl G. y Carlos E. EFFERSON, "Counseling Executives After: Merit Rating or Evaluation", en Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado DOOHER, M.J. y V. Marquis (eds.), The Development o/Executive es un punto fundamental de todos los sistemas de Talent, Nueva York, American Management Association, 1953. evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal
- 2. 268 PARTE IV SUBSISTEMA DF. ORGANIZACION DE RECURSOS HUMANOS