Practica tema 5
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El documento describe un proceso de outplacement realizado por un grupo para mejorar el rendimiento de una empresa de servicios. Inicialmente, el grupo observó que los ejecutivos despedidos estaban estresados y nerviosos. El proceso de outplacement anterior no había sido efectivo, por lo que el grupo capacitó al departamento de outplacement sobre cómo acompañar mejor a los ejecutivos despedidos en la búsqueda de empleo a través de la redacción de currículos y cartas de presentación, y ofreciendo opciones para el futuro. El objetivo final es redu
Practica tema 5
- 1. Alexandra Benito ¡LARGO! Jesús Contreras Pilar Gómez Introducción GRUPO 2 Hemos decidido realizar el trabajo sobre el punto de paro secundario. La razón de nuestra elección es que en los momentos de crisis como en el que nos vemos inmersos, no sólo es difícil encontrar trabajo, sino también resulta una tarea ardua conservarlo. Una de las técnicas que están llevando a cabo las empresas más potentes a la hora de despedir a sus directivos es la de Outplacement. Si buscamos la traducción de este término encontramos que significa “colocar fuera”, es decir lo que se pretende es acompañar, guiar, a los directivos que están siendo despedidos hasta que encuentren un trabajo. Esta técnica se lleva aplicando en los Estados Unidos desde los años sesenta pero es relativamente nueva en España. El caso práctico que vamos a proponer se desarrolla en una empresa que se dedica al sector servicios. Dicha empresa nos solicita nuestra colaboración para incrementar el rendimiento laboral, ya que en los últimos meses han sufrido un descenso significativo de ventas y un aumento de las quejas de los clientes. Desarrollo. Realizamos una primera evaluación, y observamos los resultados obtenidos en el EFQM (la empresa ya lo había realizado antes de nuestra intervención). Durante las entrevistas a los ejecutivos detectamos que existía un alto nivel de nerviosismo y mal estar por los despidos recientes que se estaban llevando a cabo. La empresa había decidido cambiar a muchos de los directivos para poder así afrontar los cambios constantes del mercado, y favorecer la innovación. Para comprobar que dichos cambios estaban teniendo resultados positivos habían decidido realizar la evaluación del “Marco del Capital Humano”. Hablando con los inversores nos comentaron que no esperaban una alta puntuación en este nuevo modelo, ya que sí habían notado un alto nivel de tensión en los ejecutivos. La puntación del EFQM en la empresa era buena antes de que se llevaran a cabo dichos cambios. En especial nos centramos en observar el criterio 3 (Personas, e) recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización), y el criterio 2 (estrategias, a) la estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno exterior). En estos dos criterios la empresa conseguía una alta puntuación, cosa que en la actualidad no estaba ocurriendo. Durante la fase inicial de evaluación de la empresa que requería nuestros servicios, en la cual observamos los departamentos y las características de la empresa, nos fijamos que poseían una sección dedicada al Outplacement. 1
- 2. Durante las entrevistas decidimos preguntar por esta sección a los ejecutivos. Estos contestaron que no les parecía nada útil. Tras obtener dicha información decidimos ponernos en contacto con los antiguos directivos para ver como se había llevado el proceso de Outplacement con ellos. Para conseguir dicha información realizamos una serie de entrevistas. Durante dichas entrevistas nos enteramos que los ejecutivos tras haber transcurrido una semana de la notificación del despido, se sentían con añoranza a la empresa, con falta de iniciativa, estresados por no encontrar un nuevo puesto de trabajo, muchos de ellos habían discutido con sus parejas, y solían dedicar la mayor parte del tiempo a ver la televisión o a jugar con el ordenador. Cuando les preguntamos sobre el proceso de Outplacement que habían realizado conseguimos la siguiente información: por lo general ninguno de los ejecutivos había conseguido su nuevo trabajo gracias a este proceso, las fuentes de reclutamiento que les ofrecían no eran las adecuadas para ellos, sino que era las correctas para un perfil profesional más bajo, en ningún momento les enseñaron a redactar un currículo vitae, ni una carta de presentación. Por último nadie les preguntó qué querían hacer una vez que habían sido despedidos. También nos comentaron que este proceso duró sólo un mes. Tras observar esta falta de eficiencia, decidimos realizar un curso de formación para explicarle al departamento los pasos a seguir para realizar correctamente este proceso. Durante dicho curso explicamos como se sienten las personas que han perdido su empleo: los ejecutivos presentan nostalgia por su pasado, lo que puede conducir a un estado depresivo, estrés, aislamiento social o inactividad. Algunos de ellos pueden llegar a recurrir al alcohol o a conductas suicidas, además de conflictos familiares y adicciones a la televisión o al juego. Durante los cursos de formación, la sección de Outplacement, debe entender que una de sus funciones es explicarles a los ejecutivos despedidos cómo redactar un currículo y una carta de presentación. Para que pudieran llevar a cabo su trabajo se realizó un curso de reciclaje, a dicha sección, con los tipos de currículo y las cartas de presentación. A continuación presentamos una síntesis de dicho curso: • Carta de presentación: Se utiliza para responder a una oferta de trabajo, para presentar tu autocandidatura o para agradecer algo. Las cartas de presentación tienen una estructura que se debe seguir: el encabezamiento (nombre y apellidos, dirección completa, código postal y teléfono de contacto), desarrollo (a quién nos dirigimos y dos párrafos. En el primero hacemos referencia a la candidatura o puesto de trabajo y en el segundo párrafo hacemos referencia a servicios, interés…) finalización (aquí se le presta atención al curriculum y a la 2
- 3. posibilidad de concertar una entrevista). La carta de presentación debe tener calidad, así como ser corta, ordenada, clara y directa. • Currícula: Existen tres tipos de curriculum, que son el funcional, cronológico y combinado. El cronológico es aquel que ordena los logros desde los más antiguos hasta los más recientes. El funcional distribuye la información por temas y proporciona un conocimiento rápido de la formación y experiencia laboral. El combinado es una mezcla de lo cronológico con lo temático, y es el más completo de los tres modelos. Durante el curso se proporcionó apoyo visual y se les facilitó algunos modelos para que los pudiesen utilizar. La sección de Outplacement debe tener en cuenta la opinión de los ejecutivos, por tanto deben plantearles las posibles opciones que se ciernen sobre ellos, a continuación presentamos algunas de las opciones: • Jubilación • Formación en otros sectores y adquisición de nuevos conocimientos. • Proceso de reciclaje a través de cursos, conferencias o convenciones. (La empresa se hace cargo de los gastos) • Innovación: aportación de nuevas ideas. Durante el proceso de decisión del ejecutivo la sección de Outplacement debe estar presente. Por ello durante el curso de formación se realizarán prácticas sobre como enfocar el futuro de estos empelados. El proceso de acompañamiento tendrá una duración de un año aproximadamente o hasta que el ejecutivo encuentre trabajo. Cuando encuentren trabajo deben saber como enfrentar una entrevista, por lo que el equipo de Outplacement debe formarlos para superarla. Durante el curso recordamos al equipo cuales son las claves para superar una buena entrevista. A continuación presentamos una síntesis de las claves: • Buena presencia física (ir bien vestido y aseado). • Seguridad en uno mismo • Responder de forma contundente y con seguridad, que el entrevistador no sienta que dudamos de nuestras respuestas. • Mostrar habilidades y ser habladores. • Conocer la empresa u organización donde vamos a realizar la entrevista. • Repasar el propio curriculum. • Hacer alguna pregunta interesante al entrevistador sobre la empresa u organización. 3
- 4. Conclusiones Por tanto consideramos que el proceso de Outplacement permite reducir el daño negativo que conlleva el paro secundario (añoranza, estrés, aislamiento social, etc.), y facilita la reincorporación de este perfil de personas al mercado laboral. Bibliografía: http://www.wikilearning.com/monografia/puestos_de_trabajoseleccion_de_personal/15220 Puchol, L. 1995. Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid, ESIC. Ma. G. Salazar Hernández http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070627194836-.html 4