SESION 4 SELECCION DE PERSONAL.ppt

SESIÓN N° 4 SELECCIÓN DE PERSONAL
Curso: Org. De RR.HH.
Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado.
ASERCAP.
Oficio N° 0579 – 2015 – MINEDU/VMGP - DIGESUTPA.
Prof: Luis Marcos Huanca Yapo

Las decisiones de contratación de personal,
están entre las más costosas para una empresa

¿ Qué es selección ?
Procedimiento para encontrar al costo adecuado, al
hombre idóneo para cubrir un puesto.
Se puede definir como la
escogencia del individuo
adecuado para el cargo
adecuado. Para ocupar los
cargos existentes en la empresa
tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.

La selección como proceso de comparación.
• La selección debe mirarse como un proceso real
de comparación entre dos variables: las exigencias
del cargo y el perfil de las características de los
candidatos que se presentan esto con el fin de
mantener la objetividad y la precisión. La primera
variable la suministra el análisis y la descripción
del cargo(x) y la segunda se obtiene mediante
la aplicación de técnicas de selección(y).

La selección como proceso de decisión
• Proceso en el que pueden utilizarse tres
modelos: de colocación: hay solo un
candidato para una vacante.
de selección : cuando hay varios candidatos
para cubrir una vacante.
de clasificación: Hay varios candidatos que
pueden aspirar varias vacantes. Al final es una
responsabilidad de línea y una función de staff

1
PERFIL DE EXIGENCIA
2
RECLUTAMIENTO
6
ANALISIS DE DECISION
5a
PRUEBAS DE
SELECCION
4
PRESELECCION
3
BASE DE DATOS
5b
ENTREVISTAS DE
SELECCION
9
INFORMES
8
REFERENCIAS
7
SELECCION DE
CANDIDATOS
10
PRESENTACION DE
CANDIDATOS
11
ADMISION
SELECCIÓN DE PERSONAL

Principios de la Selección de Personal
1. Colocación. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en mente
sólo un puesto en particular, debemos estar abiertos a descubrir
habilidades generales que nos permitan tomar en cuenta al
candidato en oportunidades futuras
2. Orientación.Como parte de la responsabilidad social, se espera
que el seleccionador oriente al candidato, en primer lugar
explicando el por qué no encaja en la posicion disponible,y en
segundo lugar orientandolo en la busqueda de la oportunidad
adecuada para su desarrollo personal
3. Etica. Es imprescindible tener presente que se puede afectar la
vida de otras personas

Actores del Proceso de Selección
Unidad de Recursos Humanos
– Explota las fuentes de reclutamiento
– Determina el perfil del puesto
– Realiza la preselección de curriculum
– Realiza las entrevistas preliminares
– Colabora en la fase de elaboración de datos y toma de
decisión
– Prepara con el departamento receptor un plan de
bienvenida e inducción.

El departamento receptor
– Participa en la elaboración del perfil del puesto
– Participa en la selección del curriculum
que se ajustan a sus necesidades
– Entrevista a los candidatos que superan la fase
preliminar
– Toma la decisión de contratación con R.R.H.H.
– Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenida
Actores del Proceso de Selección
Unidad solicitante

Evaluación de Candidatos
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS

EVALUACION
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
Aporta información
sobre la biografía
del candidato y
sobre sus
realizaciones en el
pasado
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE

Miden de la manera
más pura posible: la
aptitud general, las
aptitudes principales
y las aptitudes
específicas.
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS

Perfil de Exigencias
Perfil de Exigencias = Pefil del Puesto = Profesiograma
Ejemplo:

Perfil de Exigencias
El significado de
cada uno de los
factores es el
siguiente:
Inteligencia
General
Aptitud para descubrir la relación causal entre hechos e
ideas. Facilidad para deducir posibles consecuencias en una
situación o decisión determinadas
Aptitud
Verbal
Capacidad para comprender conceptos expresados a través
de palabras y utilizarlos para abstraer, generalizar y pensar
de modo constructivo.
Disposición
para la
relación
social
Atracción por las relaciones sociales, por el trato con los
demás.
Capacidad de
comunicación
Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de
comunicación eficaces
Empatía
Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de
los demás, de "ponerse en el lugar del otro".
Autocontrol
Capacidad para mantener el pensamiento, emoción y
comportamiento propios bajo control, reduciendo la
probabilidad de conflicto con los demás.

EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
Estas pruebas se basan en la
premisa de que a través de lo que
una persona dice de sí misma es
posible predecir como actuará.

EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS
Es posible diferenciar
grupos profesionales
examinando los
intereses de sus
miembros y también
indicar si un individuo
tiene unos intereses
que le alejan o le
aproximan de un
grupo profesional u
otro.
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES

EVALUACION
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
REFERENCIAS
Existe una gran
variedad de pruebas
profesionales y tests
de situación, que se
pueden clasificar en
cinco categorías:
a) Tareas de
naturaleza
psicomotora
b) Pruebas de
conocimiento
c) Pruebas de
formación
d) Toma de decisión
en grupo
e) Seminarios de
evaluación
TEST DE
SITUACION

Pruebas de trabajo
SIMULACIONES
Ejercicios que están diseñados para simular lo más aproximadamente
posible las exigencias en términos de competencias del puesto en
cuestión.
Por ejemplo si el puesto requiere trabajo en equipo y cooperación, se
diseña un ejercicio práctico que exija a varios candidatos trabajar
conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algun otro
objetivo como equipo.
ROL PLAYING
Si el puesto requiere la competencia de Orientación al Cliente, en el
ejercicio, cada candidato atiende a un cliente que presenta un
reclamo, papel desempeñado por un actor y se analiza la forma como
los postulantes abordan y resuelven la situación.

ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
El objeto de las
referencias es recoger
indicaciones entre las
personas que conocen
bien al candidato
EVALUACION
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONA-
LIDAD
CUES-
TIONARIOS
DE INTERES
TEST DE
SITUACION
REFERENCIAS

Proceso de Selección
Preselección:
• El objetivo es discriminar entre la totalidad
de los candidatos disponibles.
• Podemos formar tres grupos:
– - Candidatos descartables
– - Candidatos recuperables
– - Candidatos adecuados

Técnicas de Selección más usados
1. Entrevista
2. Pruebas de conocimiento
3. Pruebas psicométricas
4. Pruebas de personalidad
5. Técnicas de simulación.

Entrevista de Selección
La entrevista es, probablemente, el
método más utilizado en la selección de
personal, al mismo tiempo es el
elemento que con frecuencia tiene más
peso a la hora de tomar una decisión
respecto a la admisión o no admisión del
candidato.

Entrevista de selección
 Instrumento clave en el
proceso de selección
 Las técnicas a utilizar varían
dependiendo del puesto para
el cual está aplicando el
candidato
 La tarea del entrevistador es
preparar el ambiente acorde
con lo que se busca indagar
en el proceso
Ojo: entrevistadores no adiestrados recomendarán al candidato que
más se asemeje a ellos, no al más adecuado para el puesto

Fase de exploración:
El objetivo es enfocar la toma de decisión
final captando información útil a tal efecto.
– Entrevista preliminar : se da a conocer la
empresa y se verifica la información del
curriculum y los rasgos esenciales del
candidato.
-Entrevista de profundidad: se entra en
detalles de puesto, experiencia y rasgos
específicos del candidato y sintonía con el
que será su jefe.

Errores que se Producen en la Entrevista
de Selección
• Efecto del Halo: una característica positiva
condiciona nuestra evaluación
• Efecto generosidad: Tendencia a llevar la
entrevista con demasiada suavidad
• Efecto de contraste: comparación con can-
didatos anteriores

• Errores en entrevista...
Efecto caballo de batalla: Tomar un único tema como
eje de la entrevista
Efecto de similaridad: "él es como yo"
Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o es
pésimo”
Errores que se Producen en la Entrevista
de Selección

Entrevista de Selección
Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son
Los entrevistadores no hacen operativos sus objetivos.
Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
Una mala o nula
planificación
Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.
El entrevistador asume el rol de psiquiatras
aficionado.
Enfoque
psiquiátrico
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y
estereotipos.
Errores del
entrevistador
La decisión se sesga por la primera impresión. (de
hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en función de los primeros cinco
minutos).

Esquema de una entrevista:
 Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para
romper el hielo)
 Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta
abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del
perfil)
 Preguntas para explorar competencias
 Otras preguntas
 Explorar motivación
 Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y
preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)

Fases de la entrevista
1. Romper el hielo
2. La Entrevista propiamente dicha
Historia Laboral:
Velocidad de progreso
Estabilidad
Ingresos
Como se desenvuelve en el trabajo
Historia Educativa
Si ha existido continuidad
Intereses vocacionales
Como se desenvuelve o desenvolvió

Fases de la entrevista
Historia Personal
Concepto de sí mismo
Valores familiares
Historia médica
Tiempo Libre
Proyectos a corto y largo plazo
3. Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que haga
preguntas y manifieste sus impresiones
4. Informe de la entrevista. Debe ser redactada por el
entrevistador inmediatamente terminada la
entrevista

SESION 4 SELECCION DE PERSONAL.ppt

Tipos básicos de preguntas
El uso de preguntas abiertas permite al Entrevistador:
 Establecer armonía y relajar a la otra persona
 Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias palabras
 Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle
 Generar involucramiento
 Corroborar la comprensión de lo expuesto
Ejemplo:
1. Pregunta cerrada : ¿No cree usted que el equipo local es bueno?
2. Pregunta abierta : ¿Cuál piensa usted que son los puntos fuertes del
equipo local?

Preguntas de Comprobación :
Cuando es necesario corroborar lo escuchado
Deben ayudar al entrevistado a asumir su responsabilidad
Ej: ¿Por qué lo interpreta de esta manera?; ¿Esto suele ser
cierto, pero me pregunto si también lo es en su situación?

Preguntas de Sondeo:
Deben prevalecer en las entrevistas de selección
Necesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda la
información requerida
Se usan para tener parámetros de motivaciones o sentimientos
Las dos técnicas básicas de sondeo son :
1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van estrechando su
enfoque
2. De perforación: Se deciden de antemano las áreas de preguntas para
penetrar cada vez a mayor profundidad

 Establezca armonía y relaje al entrevistado
 Explique
 Prepare preguntas con anticipación .. Pero sea flexible
 Plantee preguntas claras, concisas y específicas
 Siempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentador
 Considere detenidamente las respuestas antes de reaccionar
 Use el silencio cuando sea apropiado
 Sondee para obtener información adicional cuando sea necesario
 Verifique la comprensión del entrevistado resumiendo o haciendo
preguntas reflexivas
A la hora de entrevistar…

Pruebas de conocimiento o de capacidad
 Tienen como objetivo evaluar el grado de
conocimientos y habilidades adquiridos mediante
el estudio ,la practica o el ejercicio.
 Estas se clasifican:
 1.-Según la manera como las pruebas se aplican.
 a) Orales b) escritas.
 2.-En cuanto al área de conocimiento.
 a) Generales b) especificas.

3.- En cuanto ala manera de elaboración.
Tradicionales, objetivas y mixtas.
 Diseño de la pruebas:
Alternativas sencillas, completación,
ordenación, elección multiple, de
evocación.

Pruebas Psicométricas
 Es una medida objetiva y estandarizada de
una muestra de comportamiento como
capacidades aptitudes intereses o
características del candidato.
 Aptitud predisposición natural para un
trabajo.
 Capacidad. Habilidad para realizar un
trabajo.

Pruebas de personalidad.
 Analizan rasgos determinados por el
carácter(rasgos adquiridos) y
temperamento(rasgos innatos)
 Equilibrio emocional, interés ,
fustraciones, agresividad nivel de
motivación.
Técnicas de simulación.-dramatización.

PRUEBAS PSICOLOGICAS
 Es una prueba definida que implica una tarea a
realizar idéntica para todos los examinados con
una técnica precisa para la apreciación de éxito
o fracaso, tiene requisitos básicos:
 Estandarización, los elementos deben ser
detallados como se requieren
 Objetividad, la forma de calificar es total fría.
 Confiabilidad, igual prueba igual resultados
 Validez,cualidad de medir lo que se quiere medir

PROCESO DE SELECCION
 A)Selección en una sola etapa.-la decisión
se basa en una sola prueba.
 B)Selección secuencial en 2 etapas.-
cuando el primer paso es insuficiente se
sigue probando para aceptar o rechazar.
 C)Selección en 3 etapas.- incluye 3
decisiones tomadas en base a 3 técnicas.

Evaluación y control de
resultados.
C.S= N° de candidatos admitidos x 100
N° de candidatos examinados.

¿Cómo se formulan las preguntas en
Selección X Competencias?

Cuénteme una situación
donde usted haya tenido
que trabajar con un grupo
1° Identificar una situación relacionada con la
competencia a evaluar
Relata
situación
EJEMPLOS:

Modelo SPARE para Selección por
Competencias
S – Situación (actual, reciente, relevante)
P – Problema o reto
A – Acciones (que la persona tomó)
R – Resultados (de las acciones) o “ouputs”
E – Evaluación (de los resultados)

Ejemplo: Competencia de Iniciativa
S: En 20155 dirigí el equipo de calidad total
en mi empresa...
P: El reto fue alinear a toda la organización a
este ....
A: Las acciones que tomé fueron las
siguientes: ...
R: Obtuvimos los siguientes resultados: ...
E: Nos evaluaron de la siguiente forma....

Planear varias preguntas por cada competencia
Para cada
competencia
dominante
preparar como
mínimo cuatro
preguntas
Tolerancia a la presión
Alcanza los objetivos previstos bajo presión de
tiempos, inconvenientes no previstos,
desacuerdos, oposición y diversidad de situac.
Habitualmente alcanza los objetivos bajo
presión de tiempos siendo bueno su
desempeño en situaciones de alta exige
Se dificulta su accionar
en situaciones dónde
experiemente presión ya
sea por tiempo o pro im
Alcanza los objetivos bajo presión
siendo menor su desempeño en
situaciones de alta exigencia.
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la
presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta
performance en situaciones de alta exigencia.
NIVELES INICIALES
A
B
C
D
4 competencias dominantes

1. ¿Cómo identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus
colaboradores?
2. ¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo? Describa las características de
sus colaboradores.
3. Descríbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una
situación en que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un
miembro de otro equipo. ¿Qué factores tuvo en cuenta para integrarlo a su
grupo?¿Está actualmente en el equipo?
4. ¿Qué grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su
grupo?
COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS :
Empowerment

* Demuestra empuje, ener- * Reacciona con la urgencia * Proactivamente identifica * Independientemente dimen-
gía e iniciativa. apropiada a situaciones o las oportunidades de nego- siona sus oportunidades
* Capta lo que necesita ser eventos que requieren una cio y sus detalles, y toma con mucha energia, inicia-
realizado y lo hace sin que rápida respuesta. acciones decisivas. tiva y empuje.
se lo digan * Tiene una fuerte orienta- * Implementa oportunidades * Identificar y dimensionar
* No piensa "demasiado" ción a la acción recono- estratégicas, con la urgen- oportunidades estratégicas,
los problemas o tareas. ciendo los riesgos de so- cia necesaria para crear actuando rápido para cre-
breplanificar en un ambien- momentum. ar tiempo.
te impredecible y cambiante * Fortalece e incentiva en * Estratégicamente actua con
* Tiene un buen sentido del otros la orientación a la la urgencia necesaria para
tiempo para la acción, en- acción y toma de deci- asegurar la ventaja compe-
tiende que muy tarde puede siones titiva de la empresa, antici-
ser llegar a un nunca y muy * Desea sacarle provecho pando las acciones nece-
antes puede ser desperdicio a los errores él o ella u sarias para asegurar ac-
de recursos. de otros. ciones futuras.
* Da el ejemplo y la pautas
claras para tener una orga-
nización orientada a la
acción.
Exagerar en la orientación a la acción
Puede llegar a ser una persona "w orkaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas
que no son "w orkaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede
actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dificultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.
ORIENTADO A LA ACCIÓN
Continuamente aborda su trabajo con energía, empuje y una fuerte orientación a resultados.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

PERFIL
Requisitos
excluyentes:
Competencias
dominantes
y su apertura en
grados
Otras competencias
y su apertura en
grados
POSTULANTE 1 POSTULANTE 2 POSTULANTE 3
Comparación de candidatos

Ejemplos de Competencias con
Niveles de Desempeño e
Indicadores de Efectividad

Recursos Humanos y los
Gerentes deben estar
Entrenados en cómo
Entrevistar x
Competencias

 Presentación personal
 Lenguaje verbal
 Lenguaje No verbal
Entrevista

 PONER VARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: “Necesito
apoyo y no lo encuentro”
 MIRADA BAJA: “No sé como empezar”
 PIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: “No me
atrevo a moverme”
 HABLAR CON “eee” o “mmm”: “No puedo decir nada
porque no lo sé”
 JUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: “Estoy
inquieto no me fío de mí mismo”
Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

 HABLAR A MEDIA VOZ Y MONOTONAMENTE: “No merece la
pena que diga algo, pues no soy comprendido por nadie”
 ACARICIAR OBJETOS: “Nadie me quiere como yo lo necesito”
 LIMPIARSE O ARREGLARSE LA ROPA: “Siempre hay algo mío que
limpiar o arreglar”
 JUGAR CON EL ANILLO O LA CARTERA: Dar alivio a la tensión o al
conflicto, elaborar una decisión.
 MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminación de la tensión
 MIRANDO AL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL LADO,
EVITACION DEL CONTACTO VISUAL: Desinterés.
Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

 MIRADA SEGURA Y FIJA: “yo me he fijado mis propias metas”
 CUERPO ERGUIDO: “Puedo salir de un momento a otro”
 DESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: “Estoy preparado para cualquier
cosa”
 HABLA MODULADA: “Me tomo el tiempo suficiente para ver las cosas desde
todos los ángulos”
 PERMANECER EN PIE Y SIN TENSION: “Soy firme y constante”
Gestos de Seguridad y lo que Indican

 MANO ABIERTA Y VACIA:
“Soy capaz de intervenir cuando haga falta”
 PIERNAS CRUZADAS SIN TENSION: “Me encuentro en equilibrio interior”
 MOVIMIENTOS OCASIONALES DE BALANCEO: “Me gustaría saber quien
puede conmigo”
 LIGERO APRETON DE MANOS: “Tengo siempre la situación en mi mano”
 CARA AMABLE Y SONRIENTE: “Tomo la vida con deportividad”
Gestos de Seguridad y lo que Indican

Sospecha y Secretos
Evitando dar la mirada
Piernas cruzadas
Retirando el cuerpo

SESION 4 SELECCION DE PERSONAL.ppt

Más contenido relacionado

Similar a SESION 4 SELECCION DE PERSONAL.ppt (20)

Más de LuisHuanca20 (20)

Último (20)

SESION 4 SELECCION DE PERSONAL.ppt