SO Parte III As Diversas Escolas Teóricas

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES III Parte – As Diversas Escolas Teóricas 3.1. Ecologia da população 3.2. Institucional 3.3. Perspectiva do poder 3.4. Perspectiva contingencial 3.5. Confronto de perspectivas

III – As Diversas Escolas Teóricas Em grande parte da teoria organizacional , defende-se que a visão de Weber sobre o futuro da modernidade estava “orientada para a eficiência”. No entanto, esta não era a perspectiva do autor; as suas explicações estavam eram imbuídas de um profundo pessimismo cultural. Este desânimo alicerçava-se na crença de que a vida nas organizações tornar-se-ia cada vez mais unidimensional. A burocracia, enquanto desenho organizacional, era a forma que as organizações tinham de garantir o alcance da eficiência. Outros teóricos contestaram que na origem da pressão para a eficiência estão os mercados; para outros são as próprias estruturas a exercer essa pressão. Assim, a teoria organizacional contemporânea tem alimentado a crença da existência de um conjunto restrito de desenhos organizacionais – os mais eficientes.

III – As Diversas Escolas Teóricas Porém, estudos desenvolvidos no âmbito da análise organizacional têm vindo a pôr em causa as perspectivas contingenciais dos mercados e das hierarquias e a evidenciar as possibilidades de pluralismo no mundo das organizações. Se, face a contingências semelhantes, existe uma tendência para a adopção de um outro tipo de desenho organizacional (predominantemente, a forma multidivisionalizada – FMD), como se explica o aparecimento de outros tipos de estruturas organizacionais? Se à burocracia sucedeu o desenvolvimento da divisionalização, será que podemos afirmar que sempre que as organizações apresentam uma grande dimensão deverão adoptar a FMD, por ser mais eficiente? Será que a compreensão da forma divisionalizada é explicável apenas à luz da perspectiva contingencial, ou podem ser exploradas outras abordagens contemporâneas da análise organizacional?

Advertência! Todas estas abordagens teóricas são do amplo conhecimento dos discentes, por terem sido tratadas no âmbito de outras cadeiras, nomeadamente em Ciência da Administração. Foi disponibilizada alargada bibliografia complementar sobre as diversas escolas teóricas referenciadas. Os alunos realizaram trabalhos de grupo e fizeram, em ambiente de aula, a apresentação à turma destas temáticas. Considerando estes aspectos e atendendo, sobretudo, à síntese das perspectivas, constante do ponto 3.5. « Confronto de Perspectivas », para os pontos 3.1. a 3.4. remetemos o estudo para a(s) obra(s) e página(s) a seguir indicadas.

3.1. A perspectiva da ecologia da população Vide Clegg (1998), pp. 85-91 3.2. A perspectiva institucional Vide Clegg (1998), pp. 91-95 3.3. A perspectiva do poder Vide Clegg (1998), pp. 95-111

3.4. Perspectiva contingencial Relembrar seguintes conceitos/noções: Abordagem sistémica; Metáfora orgânica/mecânica; Incerteza da envolvente; Abordagem contingencial; Ambiente Tecnologia Vide Capítulos 8, 9, 10 e 11 de Bilhim, J. (2005), Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas . Lisboa: ISCSP

Referências bibliográficas: DONALDSON, Lex (1985), “Organization Design and the Life-Cycles of Products”, Journal of Management Studies , 22 (1), pp. 25-37 DONALDSON, Lex (1986), “Research Note: The Interaction of Size and Diversification as a Determinant of Divisionalization – Grinyer Revisited”, Organization Studies , 7 (4), pp. 367-379 DONALDSON, Lex (1987), “Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and Performance: In Defence of Contingency Theory”, Journal of Management Studies , 24 (1), pp. 1-24 FLIGSTEIN, Neil (1985), “The Spread of the Multidivisional Form Among Large Firms, 1919-1979”, American Sociological Review , 50 (3), pp. 377-391 Nota: É importante complementar o estudo destes apontamentos com a leitura destes artigos científicos.

3.5. Confronto de perspectivas O confronto das diferentes perspectivas assenta, fundamentalmente, nas análises de dois autores: Lex DONALDSON (1985; 1986; 1987; 1995) Neil FLIGSTEIN (1985) Os autores, ainda que recorrendo a um conjunto de dados distinto, procuraram descrever e explicar o desenvolvimento da divisionalização nas organizações, reflectindo sobre a abordagem contingencial de Chandler (diversificação do produto) e de Williamson (dimensão), tendo Fligstein explorado, também, o papel do poder, das instituições e da ecologia, na estruturação das organizações.

Lex DONALDSON : A sua análise baseou-se em dados comparativos de cinco países industrialmente avançados (França, Japão, RU, EUA e Alemanha Ocidental), e referentes a um período de 20 anos. Teórico contingencialista, desenvolveu esta análise assente em pressupostos racionalistas, saindo em defesa do funcionalismo estrutural e da teoria contingencial estruturalista: Os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes determinam a estrutura organizacional, sendo aqueles consequências inevitáveis do acréscimo da dimensão da organização; A eficiência organizacional só pode ser alcançada através de um conjunto restrito de opções de desenho.

L. Donaldson : Quanto à escolha do desenho-estrutura, identifica 4 tipos “puros” de estruturas, que correspondem a “escolhas estratégicas” (Child, 1972) efectuadas pelos directores-gerais: Estrutura funcional : a organização é composta por subunidades funcionais. Ex: departamento científicos da universidade; Estrutura divisional alicerçada no produto (Ex: na universidade, as diferentes faculdades e as suas licenciaturas); Estrutura divisional alicerçada na zona geográfica (Ex.: os campus universitários); Estrutura matricial : a diferenciação é feita com base em mais do que um critério (por área geográfica e por produto).

L. Donaldson : A escolha de um desenho-estrutura eficaz é determinada por quatro questões-chave: O grau de diversidade do produto ; O grau de diversidade geográfica ; A relação entre os produtos (quando a organização produz mais do que um produto); O grau de inovação necessário no produto (nos casos em que a organização fabrica vários produtos relacionados). Propõe que se elabore uma “tabela de decisão” que permita seleccionar o desenho organizacional mais eficaz. Desta forma, reduz toda a questão da eficácia organizacional a uma escolha de entre treze desenhos diferentes.

L. Donaldson : Assim: a estratégia determina a estrutura; a dimensão não influencia a estrutura no mesmo grau; e a estrutura não influencia a estratégia. São as pressões para a eficiência económica que determinam o desenho organizacional. E estas são as decorrências das estruturas orientadas para a estratégia e para a eficiência. Na tese do autor, as considerações relacionadas com o desempenho económico e com a eficiência surgem como critérios de avaliação do bom desempenho organizacional.

L. Donaldson : O autor centra a sua análise nos ajustamentos estruturais que as organizações efectuam, tendo em vista recuperar o equilíbrio numa situação de contingências alteradas. Avança a hipótese que uma alteração nas variáveis contingenciais pode levar ao desequilíbrio. Tal origina o declínio da eficácia, tornando-se gerador de uma pressão para a mudança que, por sua vez, conduz a uma adaptação estrutural. Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficácia.

L. Donaldson : No seu estudo, Donaldson desenvolve uma tese firme e empiricamente bem sustentada, onde sublinha a importância das pressões para a eficiência na determinação do desenho organizacional. Como evidencia o seu esquema analítico, as organizações são “inanimadas”; as pressões para a eficiência derivam das próprias estruturas organizacionais, não das actuações e jogos de poder dos seus principais actores. Em parte, o autor, partilha do pessimismo cultural de Weber: A visão de que o futuro organizacional da modernidade “estava orientado para a eficiência”.

Neil FLIGSTEIN : Tal como Donaldson, também Fligstein procurou comprovar que, sob certas condições industriais, a FMD (forma multidivisionada) – ou divisionalização, é o tipo de estrutura que sucede à burocracia (Chandler, 1962). O estudo de Fligstein cobre uma amplitude temporal de 60 anos (1919-1979), mas é específico de um país – EUA. A extensão deste período abrange a época anterior e a fase de expansão da FMD. Ao estudar as mudanças na estrutura organizacional, i.e., a adopção ou não da estrutura divisionalizada (variável dependente), Fligstein pretendeu testar o potencial explicativo das diversas perspectivas teóricas.

N. Fligstein : Assim, as perspectivas foram operacionalizadas através da selecção das suas preposições centrais, e compatíveis com os dados em que iriam ser testadas. A tese da perspectiva estratégia/estrutura A tese da perspectiva do custo das transacções A tese da perspectiva da ecologia da população A tese da perspectiva institucional A tese da perspectiva do poder

A tese da perspectiva estratégia/estrutura : Para testar a hipótese de Chandler (as organizações desenvolvem-se quando orientadas para o mercado/eficiência  o desenvolvimento da estrutura divisionalizada decorre das estratégias de diversificação de produto ), Fligstein codificou três tipos de estratégias: Estratégia dos produtos dominantes (um produto corresponde a mais de 70% dos outputs da organização; Estratégia dos produtos relacionados (nenhum produto é dominante, mas as várias linhas de produção estão relacionadas); Estratégia dos produtos independentes (os negócios são desconexos, não existindo um produto dominante). Paralelamente, propôs que o número de fusões também constituía uma medida de estratégia, já que reflectem uma estratégia de crescimento , assente por exemplo em produtos relacionados. Para o autor, em qualquer destas estratégias a FMD seria necessária! N. Fligstein

A tese da perspectiva do custo das transacções : Na argumentação de Williamson (1975), a FMD constitui uma oportunidade de redução dos custos de transacção associados ao controlo dos gestores: diminui o número de arenas em que estes têm que exercer a sua racionalidade limitada, aumentando, dessa forma, as possibilidades de uma vigilância mais eficaz da actividade organizacional. Nesta perspectiva, o estudo de Fligstein identifica como variável independente a dimensão (medição do crescimento das organizações): Quando os mercados falham, na sequência de um acréscimo dos custos de transacção, as organizações desenvolvem-se. Porém, quanto maior a organização, menor a possibilidade de controlo a ser efectuado pelos gestores de topo e maiores os custos de coordenação organizacional. Nesta medida, a FMD cria estruturas de controlo que internalizam as transacções, reduzem os custos e aumentam a eficiência. N. Fligstein

A tese da perspectiva da ecologia da população : No cenário esboçado por Hannan e Freeman (1988), as transformações na estrutura organizacional, como a adopção da FMD, ocorreriam mais facilmente com a criação de novas organizações do que com o redesenho das já existentes. Na sua argumentação, o envelhecimento das populações organizacionais tende a ser acompanhado por um aumento da estabilidade, o que faz com que as organizações sobreviventes apresentem maiores probabilidades de sobrevivência. No entanto, são mais avessas à mudança e à adaptação das suas propriedades formais, pelo que é mais provável que a mudança resulte da criação de novas organizações do que do redesenho das que já existiam. Ignorando aqui as críticas às incongruências da tese de Hannan e Freeman, Fligstein acaba por constatar que, contrariamente à perspectiva da ecologia da população, eram as empresas mais antigas e de grande dimensão, e não as mais jovens e de menor dimensão, que tendiam a adoptar a FMD. N. Fligstein

As perspectivas expostas até ao momento centram a sua análise na adaptação eficiente : a estruturas de mercado  estratégias de diversificação do produto (Chandler)  pressões do mercado  perspectiva estratégia/estrutura ; a constrangimentos da dimensão  a internalização dos custos totais das transacções efectuadas permite reduzir os custos  pressões da estrutura/hierarquia  perspectiva do custo das transacções ; a nichos  a mudança nas organizações decorre, fundamentalmente, da mudança das organizações  ênfase na competição, enquanto pressão ambiental-chave  perspectiva da ecologia da população . As teorias até aqui analisadas tendem a perspectivar o ambiente como fonte de “incertezas” turbulentas, expressas sob a forma de “oportunismo”, de “tecnologias”, de “mercados de produtos” ou de “espaços de nichos”. No entanto, este determinismo teórico coloca em causa a análise dos elementos organizacionais relacionados com a “agência”. As perspectivas “institucional” e “do poder” tendem a tratar as teses da eficiência com algum cepticismo. N. Fligstein

A tese da perspectiva institucional : Para os institucionalistas: O ambiente institucional das organizações resulta de um depósito de exemplos culturais que, ao servirem fins culturalmente valorizados, passam a funcionar como “mitos racionais” (Zucker, 1977; Meyer e Rowan, 1977). Ao tornarem-se mitos as organizações tendem para a homogeneidade organizacional. As pressões institucionais para a conformidade de estruturas organizacionais produzem fenómenos de mimetismo (DiMaggio e Powell, 1983), com base em: Práticas coercivas : devido às expectativas culturais dos concorrentes, fornecedores, Estado; Práticas miméticas : face ao ambiente incerto, as organizações tendem, conscientemente, a imitar outras mais bem sucedidas; Práticas normativas : a profissionalização dos gestores criou uma visão particular do comportamento organizacional. Para Fligstein, a profusão da FMD a várias organizações, como resposta ao comportamento de outras organizações “pioneiras” (General Motors e DuPont), confirma os processos miméticos da perspectiva institucional. N. Fligstein

A tese da perspectiva do poder : Nesta perspectiva, destacam-se as análises de Mintzberg (1983) e de Fligstein (1985), ainda que com níveis de elaboração díspares. À parte das diversas abordagens do poder, todas partilham de uma visão comum: As organizações e os ambientes devem ser concebidos como arenas , onde os “ agentes ”, com níveis de poder diversos, competem por recursos valorizados diferentemente , procurando explorar para proveito próprio o contexto de jogos complexos , instáveis e com regras indeterminadas. De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire maior ou menor importância na determinação da acção no interior da organização. Fligstein (1985: 380) corrobora esta ideia ao afirmar “que, em períodos históricos determinados, diferentes departamentos tendem a controlar as grandes empresas por razões diversas”. Quando os problemas de produção foram rotinizados com sucesso, e o crescimento se tornou a principal preocupação organizacional, o poder passou para as mãos do pessoal das vendas e marketing. Como a FMD podia ser analisada como um mecanismo possibilitador de crescimento, através de estratégias de produtos relacionados e independentes, a sua adopção era patrocinada pelos indivíduos que mais beneficiavam dessas estratégias (pessoal das vendas, marketing e da área financeira). Se se verificasse a tendência destes jogadores estarem mais associados à criação de organizações divisionalizadas, as explicações da perspectiva do poder sairiam reforçadas. Daqui decorreu a identificação dos PDG e a definição de identidades ocupacionais/funcionais, sendo estas identidades codificadas em seis categorias: produção; vendas e marketing; finanças; gestão geral; administrador; advogado; e identidade impossível de apurar. N. Fligstein

Com base nas perspectivas analisadas, parece que o estudo das razões que explicam o facto das estruturas organizacionais apresentarem certas configurações tende a ter uma resposta muito mais complexa do que a simples conjectura de que as organizações estão sujeitas às pressões da eficiência e da eficácia. Não se pretende, porém, com esta afirmação negar que as organizações estão sujeitas às influências dos critérios que servem esses fins. Todavia, esses critérios, como vimos, podem apresentar grandes variações. Quer a teoria organizacional , quer a análise das organizações têm vindo a evidenciar a inter-relação que existe entre poder, instituições e eficiência: Marsh e Mannari (1989); Blau e Schoenherr (1971); Freeman e Hannan (1975). Nota: Vide Clegg, Stewart (1998), pp. 111-114 Algumas conclusões…

DONALDSON (1987) propôs um modelo em que a FMD era orientada pela eficiência (económica) devido às pressões chandlerianas de diversificação do produto. Na sua interpretação do trabalho de Chandler, Donaldson defendeu que a estrutura organizacional resultava das contingências do mercado de produtos que afectavam os processos intra-organizacionais de adaptação à eficiência. No entanto, se as pressões fossem tão fortes como Chandler e Donaldson sugerem… … a identidade ocupacional dos PDG seria irrelevante, i.e., a melhor qualificação dos PDG com passado organizacional nas vendas e finanças para gerir organizações divisionalizadas era determinada pela eficiência; … e o facto das organizações imitarem as empresas líderes da sua indústria na adopção da FMD também decorria da pressão da eficiência. O facto de terem surgido estudos de casos, que vieram argumentar contra a teoria da contingência, evidenciou a importância de se explorar o quadro institucional e dos processos de poder sempre que a análise da generalizada teoria da contingência e da sua rígida dependência relativamente às regras de eficiência não for capaz de explicar os casos desviantes. O facto de as organizações apresentarem uma grande dimensão não fazia com que todas elas tivessem que, necessariamente, adoptar a FMD. Algumas conclusões…

FLIGSTEIN evidenciou a necessidade de ampliar o modelo de Donaldson, tendo demonstrado que a adopção da FMD … … era semelhante à que podia ser deduzida da análise de Chandler, i.e, as empresas que perseguem estratégias de produtos relacionados (multiprodutos) apresentavam maior tendência para adoptar a FMD ( perspectiva estratégia/produto ); … não estava directamente relacionada com o aumento da dimensão, i.e., a hipótese de Williamson, de que a FMD cria estruturas de controlo que permitem reduzir os custos de transacção associados à coordenação organizacional, e aumentar a eficiência, não ficou provada ( perspectiva do custo das transacções ); … em oposição à perspectiva da ecologia da população , era constatável nas empresas mais antigas, e não nas mais jovens; … por parte de 84,2% das empresas listadas durante o estudo denota um sólido efeito de harmonização estrutural, i.e., a tendência para a FMD confirma os processos miméticos enfatizados pela perspectiva institucional . … era explicável pela perspectiva do poder , i.e., ao longo do estudo pôde comprovar-se uma relação estatística positiva e relevante entre um PDG originário do departamento financeiro, de vendas e/ou de marketing e a adopção da FMD. Nesta perspectiva, a FMD intensificaria e alargaria o poder dos actores organizacionais, detentores dos recursos necessários à incorporação dos seus interesses na estratégia empresarial e, por conseguinte, na estrutura divisionalizada. Algumas conclusões…

Advertência! O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizações.

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