The social construction of organizational change paradoxes. journal of organizational change management
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Este artigo discute como os paradoxos são socialmente construídos e se tornam comuns durante a mudança organizacional. Os autores propõem três categorias de paradoxos - desempenho, pertencimento e organização - e explicam como eles surgem das interações sociais e mensagens ambíguas durante a mudança. Eles concluem que explorar e aceitar paradoxos, em vez de resolvê-los, pode abrir novas possibilidades para lidar com a complexidade inerente à mudança.
The social construction of organizational change paradoxes. journal of organizational change management
- 1. Luscher, L. S., Lewis, M., & Ingram, A. (2006). The social construction of organizational change paradoxes. Journal of Organizational Change Management, 19(4), 491–502. Carlos Jonathan Santos Professora Dra. Silvia M R Domenico
- 2. AUTORES Lothe Luscher Marianne Lewis Amy Ingram Lusher é dinamarquesa. Psicóloga e Doutora em Gestão. É consultora de negócios em empresas públicas e privadas e, também é professora na Aarhus School of Business – Dinamarca. Lewis é Decana na Cass Business School (Inglaterra) e, Professora de Gestão. Sua pesquisas aplica uma lente paradoxal provocativa sobre mudança organizacional, governança e inovação. Ingram é doutora em gestão e, professora assistente na Faculdade de Ciências Empresariais e Comportamentais da Clemson University (EUA).
- 3. RESUMO DO ARTIGO Objetivo - explicar como o paradoxo se tornou um rótulo comum para a complexidade organizacional, ambiguidade e equívoco acentuados pela mudança. Design / metodologia / abordagem - como um rótulo, o paradoxo é socialmente construído (o produto dos discursos diários dos atores). Aplicando uma lente construtivista e insights de teorias de sistemas, o artigo explora a natureza e a dinâmica do paradoxo relacionados com a mudança nas organizações. O artigo propõe uma estrutura que detalha paradoxos recorrentes, suas fontes comunicativas, e sua interação paradoxal. Este estudo de pesquisa-ação da Lego Company fornece um exemplo integrador. Resultados - a maioria dos fenômenos organizacionais que se faz o objeto de estudo são trazidos pro meio de nossas próprias interações sociais. Processos e produto são dois lados da mesma moeda. A Exploração de paradoxos geralmente cria círculos de reflexão. A compreensão do paradoxo não resolve problemas, mas abre novas possibilidades e fomentam círculos de maior complexidade. Originalidade / valor - O artigo fornece uma crítica da "resolução", identificando respostas ao paradoxo que pode energizar a mudança. Tipo de artigo: ensaio teórico
- 4. O QUE É UM PARADOXO? Definido amplamente, o paradoxo denota a presença simultânea de elementos aparentemente mutuamente exclusivos - demandas, emoções, perspectivas, idéias (Quinn e Cameron, 1988). Os paradoxos são quebra-cabeças que desafiam a lógica formal (Handy, 1994). São fontes de paralisia organizacional, provocado pelas lutas dos atores para dar sentido às tensões subjacentes (Smith e Berg, 1987). Os autores deste artigo partilham a visão dos teóricos que descrevem o paradoxo como socialmente construído. Os autores propõem que o paradoxo se construa quando elementos de nossos pensamentos, ações e emoções que pareciam lógicos quando considerados isoladamente, estão justapostos, aparecendo mutuamente exclusivos. A partir de estudos existentes, propomos três categorias de paradoxo que podem estender entendimentos de como a mudança organizacional complica demandas de trabalho, relações e sistemas. Paradoxos de (1) desempenho, (2) pertencimento e (3) organização
- 5. PARADOXOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL PARADOXO DE DESEMPENHO PADRÃO COMUNICATIVO Paradoxo: como os papéis flutuam (oscilam) com a estrutura e as expectativas em mudança, as demandas contraditórias perturbam a auto concepção. Apker (2003): controlar os custos e melhorar a qualidade e a acessibilidade. Beech e Huxham (2003): prescrições de gestão contrárias (por exemplo, aumento da responsabilidade e autonomia dos funcionários). Lego: os conflitos entre os gestores sobre as suas responsabilidades na gestão de equipes de trabalho autogeridas (por exemplo, direção ou autonomia). Mensagens misturadas: as expectativas comunicadas são experimentadas como demandas conflitantes, ambíguas e equívocas. Apker (2003): crescente frustração com a desconfiança da administração. Beech e Huxham (2003): dúvida (incapacidade de escolher) ou niilismo (futilidade de escolha). Lego: os gerentes desconhecem suas próprias mensagens misturadas (por exemplo, pedem conflito e harmonia para examinar os desafios do grupo).
- 6. PARADOXOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL PARADOXO DE PERTENCIMENTO PADRÃO COMUNICATIVO Paradoxo: as constelações sociais mutantes promovem tensões entre si e entre outras, à medida que os atores buscam identificar-se em relação à organização e aos seus variados e flutuantes (oscilantes) grupos. Apker (2003): colaboração como capacitação e subjugação. Ybema (1996): limites de grupo permitem unidade e divisão. Westenholz (1993): marcos de referência contrários. Lego: tensões gerenciais entre estar envolvido e destacado de suas equipes subordinadas. Ligação dupla: o desejo de manter relacionamentos inibe a confrontação, pois as interações que podem permitir relações eficazes e empoderamento também podem romper as relações. Apker (2003): colaboração como controle. Ybema (1996): discursos antagônicos acentuam distinções. Westenholz (1993): defendendo o quadro aumentando as defesas dos outros. Lego: gestores presos entre a construção da confiança da equipe por meio de divulgação pessoal e que necessitam de confiança para a divulgação.
- 7. PARADOXOS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL PARADOXO DE ORGANIZAÇÃO PADRÃO COMUNICATIVO Paradoxo: O processo de organização e seus variados participantes estabelecem distinções que criam e acentuam as tensões. Ybema (1996): a mudança acentua o consenso organizacional e o dissenso da subcultura. O'Connor (1995): esforços para aumentar a participação destacam práticas conflituosas de empoderamento e controle. Lego: tensões entre a ordem (por exemplo, metas claras e comuns da equipe) e flexibilidade (por exemplo, objetivos diversos dos gerentes). As contradições sistêmicas: As mensagens misturadas e os ciclos recursivos tornam-se incorporados, existentes independentemente dos atores envolvidos. Ybema (1996): agrupamentos de unidades e socialização reforçam distinções de grupo, enquanto a missão da organização e os objetivos procuram a coordenação. O'Connor (1995): rotulagem "insiders" e "outsiders" Lego: novas metas de capacitação e equipes autogeridas entraram em conflito com a ênfase existente e enraizada na produtividade.
- 9. CONCLUSÕES Paradoxos de desempenho estão relacionados com a auto compreensão dos atores e podem precisar de uma reformulação como conflito cognitivo (por exemplo, sobre papéis, expectativas e demandas) pode exigir respostas cognitivas. Da mesma forma, as tensões emocionais que permeiam os paradoxos de pertencimento podem se beneficiar do confronto como uma abordagem emocional para o trabalho. A compreensão do paradoxo como uma característica natural dos sistemas intrincados e dinâmicos sugere que os paradoxos da organização podem se beneficiar da aceitação. Explorar paradoxos geralmente cria círculos de reflexão. A compreensão do paradoxo não resolve problemas, mas abre novas possibilidades e fomentam círculos de maior complexidade. Uma estrutura de paradoxo implica ficar com essa complexidade para explorar sua dinâmica e possíveis implicações. A solução de trabalhar por meio do paradoxo é, ela própria, paradoxal. O paradoxo é uma construção mental e, portanto, pode ser mentalmente dissolvido. E paradoxo é inerente a toda a vida social e, portanto, não pode ser dissolvido - apenas vivido!
- 10. CONCLUSÕES Aja sempre como se o futuro do universo dependesse do que você faz, enquanto ri de si mesmo por pensar que tudo o que faz, faz alguma diferença... É esta séria combinação de preocupação e humildade, que torna possível estar envolvido e despreocupado ao mesmo tempo (Czikszentmihalyi, 1997, p.133).