Agile Ways of Working @ Migros

Operations
Operations
Gemeinsam bauen wir die Zukunft der Migros
Agile Ways of Working @ MigrosAgile Ways of Working @ Migros
Agile Community of Practice (CoP)Agile Community of Practice (CoP)

Operations 21.04.2020 | 2
Das Agile WoW beschreibt die Zusammenarbeit in der Product Delivery auf den
Ebenen Team, Team of Teams & Portfolio
Technology | Agile Community of Practice | Agile Ways of Working (WoW)
Beschreibung der
Agile Ways of Working
 Das Agile WoW schafft
die benötigten
Rahmenbedingungen
für den Einsatz von
agilen Frameworks
 Es zeichnet die
Interaktionen auf
verschiedenen
Unternehmensebenen
(z.B. Team, Portfolio,
etc.) und definiert die
Rollen und deren
Verantwortlichkeiten.
 Das Agile WoW schafft
ein gemeinsames
Verständnis, um die
agile Ways of Working»
in der Organisation zu
skalieren
 Die Grundlagen und
Prinzipien im Agile
WoW können auch für
Service Delivery &
Project Mgmt
angewendet werden
Service Delivery Produkte-Teams
Scaled
Agile
(Lean)
Portfolio Management
Scaled
Service Delivery
Projekt
Management
Program
Mgmt
PortfolioTeamofTeamsTopMgmtTeams
Strategy
Objectives
Service Delivery Project Mgmt
Fokus Agile WoW
Product Delivery

Das Agile Ways of Working oder auch «Agile WoW» schafft ein gemeinsames
Verständnis für die Anwendung von agilen Frameworks
Ein gemeinsames, einheitliches Vorgehen beim
Aufsetzen und bei der Anwendung von agilen Vorhaben,
Organisationen oder Produkte-Teams
Ein einheitliches Rollenmodell mit definierten Aufgaben,
Kompetenzen & Verantwortlichkeiten
Eine allgemeine Hilfestellung für alle, die agile
Zusammenarbeitsformen kennenlernen, verstehen oder
anwenden wollen
Eine solide Basis für die Skalierung von Agilität innerhalb der
Migros (bspw. skalierte Produkte-Teams)

Roles & Responsibilities
Ways to play
Das Agile WoW beinhaltet drei Elemente, wobei die Agile Principles der Migros
die Grundlage bilden
Agile
Principles
Die 5 Leitprinzipien sind von der Migros für die
Migros. Der Agile Self-Check hilft dir
herauszufinden, wie sehr deine tägliche Arbeit
von den agilen Leitprinzipien geprägt ist.
Das Agile Ways of Working beinhaltet drei
Ebenen: Portfolio, Team of Teams und Team
Ebene. Auf jeder Ebene agieren unterschiedliche
Rollen miteinander.
Ein gemeinsames Rollenverständnis ist die
Basis für die agile Transformation, eine
Übersicht der Rollen und deren Aufgaben &
Verantwortlichkeiten hilft uns bei der Einführung
des Agile Ways of Working.

5 Agile Principles geben uns im Arbeitsalltag Orientierung, wie wir die agile
Transformation und Kultur leben können
Maximierung des Kundennutzens anstatt Dienst nach Vorschrift
 Wir kennen und verstehen unsere Vision
 Wir handeln wertorientiert im Sinne unseres Leistungsempfängers
 Wir sind schnell mit einer kurzen Time-to-Market
Proaktiv Handeln anstatt passiv Abwarten
 Wir übernehmen Verantwortung für unser Handeln
 Wir organisieren uns selbst innerhalb unseres Handlungsspielraums
 Wir verbessern Bestehendes kontinuierlich
Interdisziplinäre Zusammenarbeit anstatt Silo-Denken
 Wir vertrauen einander, dass jeder das Beste für das Team tut
 Wir organisieren uns im Team entsprechend unserer Skills
 Wir machen unsere Arbeit für andere transparent
Iterative Wertschöpfung anstatt alles auf einmal
 Unsere Wertschöpfung erfolgt in kleinen und kurzen Inkrementen
 Wir streben einfache Lösungen an
 Wir reflektieren unsere Zusammenarbeit regelmässig
Aus Fehler lernen anstatt gar nicht erst ausprobieren
 Wir gehen mit Veränderungen flexibel und optimistisch um
 Wir lassen uns auf Experimente ein
 Wir nutzen Fehler als Lernmöglichkeit und nicht zur Schuldzuweisung

Das Agile WoW besteht aus den Ebenen Team, Team of Teams & Portfolio – auf
jeder Ebene interagieren unterschiedliche Rollen
(Agile)Teams
Product Backlogs /
Kanban Boards
der Teams
Übersicht und Priorisierung der
Initiativen aus technischer und
fachlicher Sicht
Ebene «Portfolio»
Strategische Steuerung &
Weiterentwicklung der
Produktvisionen durch
INITIATIVEN und
übergeordnete
Priorisierung.
Ebene «Team of
Teams»
Koordination von
Prioritäten und
Abhängigkeiten für die
Umsetzung der
INITIATIVEN als EPICS
zwischen mehreren Agile
Teams durch die
jeweiligen Product Owner.
Ebene «(Agile) Teams»
Eigenverantwortliche
Planung und Umsetzung
der EPICS als USER
STORIES.
PortfolioTeamofTeams
Ways to Play
Scrum of
Scrums (alle SM)
Epic Backlog Panel
(alle PO/PM +
SA&SoSM)
Change
Request
Input für Teams
Feedback Development
aus Teams
Input aus Initiativen-Portfolio Übersicht über alle Vorhaben
und Abhängigkeiten zwischen
den Produkten
Initiativen Board (strat.
Führung und PMs)

Auf der Teamebene werden agile Frameworks, unter Einhaltung der agilen
Prinzipien eingesetzt und wenn nötig angepasst
Rolle Beschreibung Aufgaben
• Vertritt den Kunden im Agile Team
• Versteht was Mehrwert für den Kunden ist und kann
dies dem Development Team näher bringen
• Ist eine Person, nicht ein Gremium
• Ist verantwortlich dafür, den Wert des Produktes zu maximieren und kann entsprechende Entscheidungen
treffen
• Ist verantwortlich für das Team Backlog
• Koordiniert die Priorisierung der Stories mit Product Manager, Solution Architect und Stakeholdern
• Ist ein „Servant Leader“ für das Agile Team und
unterstützt das Dev Team methodisch bei der
täglichen Arbeit sowie kontinuierlichen
Weiterentwicklung
• Ist verantwortlich dafür, Agilität in seinem Team zu fördern und zu unterstützen und stellt Einhaltung vom
vereinbarten Vorgehen sicher (z.B. Ablauf bei Stands up)
• Hilft dem Dev Team durch methodische Unterstützung seine (täglichen) Ziele zu erreichen
• Führt die Lösung von Impediments herbei, die das Dev Team beim Liefern von Wert behindern und von
diesem nicht selbst beseitigt werden können
• Fördert die kontinuierliche Verbesserung im Team beispielsweise durch Retrospektiven
• Hat 3-9 Mitglieder
• Hat alle Fähigkeiten um das Team Backlog in ein
«Done» Produkt Inkrement zu verwandeln, das
potentiell produktiv verwendbar ist
• Schätzt Backlog Elemente (soweit erforderlich)
• Plant Sprints zusammen mit dem Product Owner und dem Scrum Master
• Setzt und testet die User Stories und bereitet Demos vor
• Stellt Betrieb sicher (z.B. auch in Zusammenarbeit mit Shared Service Teams)
• Bildet die Brücke zwischen PO, externem Team und
anderen internen sowie externen Teams
• Hat profunde Erfahrung mit Business Analyse,
Requirements Engineering, Software Integration und
Agile Frameworks
• Ist ein Projektleiter (gemäss Funktion)
• Überwacht technische Abhängigkeiten gemeinsam mit dem Solution Architect
• Hilft interne IT-seitige Impediments zu lösen und ermöglicht Koordination und Schnittstellen-Management
mit anderen internen und externen Teams (vgl. Scrum Master bei internen Teams)
• Ist die Kontaktperson für das externe Dev Team, koordiniert mit diesem die Releases und stellt die
korrekte Umsetzung der Aufträge durch das externe Dev Team sicher
• Verantwortet die technische Abnahme (Test Management)
• Übernimmt Budgetverantwortung und Auswahl von Lieferanten in Absprache mit dem PO
• Ist für den PO Sparring-Partner bei der Backlog-Priorisierung und hat dabei ein Veto-Recht zur
Sicherstellung der Technologie-Governance
Product Owner
Scrum Master
Development
Team
(Agile)Teams
Dev Lead
FÜR EXTERNE TEAMS
Product Backlogs /
Kanban Boards
der Teams

Auf der Ebene Team of Teams werden Prioritäten und Abhängigkeiten für die
Umsetzung der Initiativen von mehreren Agile Teams abgestimmt
• Dient der Abstimmung und bei Bedarf auch
Priorisierung über Produkte und/oder Agile Teams in
einem Value Stream oder Bereich (z.B. CRM)
• Setzt sich zusammen aus Product Managers,
Product Owners, Solution Architect und SoS Master)
• Stellt eindeutige Reihenfolge der Epics her (Priorisierung) und berücksichtigt dabei Reihenfolge der
Initiativen, falls vorhanden (Priorisierung vom Portfolio)
• Identifiziert Abhängigkeiten und passt Zuteilung von Epics bzw. Epics selbst entsprechend an
• Ist "Servant Leader" für die Agilen Teams, die
zusammen ein Produkt entwickeln oder eine
gemeinsame Ausrichtung erfordern
• Ist erforderlich bei grossem Abstimmungs- und
Priorisierungsbedarf über mehrere Produkte
und/oder Agile Teams hinweg
• Verfügt über IT- und Business-Verständnis
• Facilitiert das Epic Backlog Panel Meeting
• Sicherstellen, dass die Meetings auf Team of Teams Ebene stattfinden & Teilnehmende Zweck verstehen
• Den Fokus des Scrum of Scrums Meetings auf den Abhängigkeiten halten
• Verwaltet das übergreifende Epic Backlog und ermöglicht die Priorisierung der Epics durch Product Owner
und Manager sowie Solution Architects
• Bei Bedarf eine gemeinsame Planung ermöglichen und facilitieren
• Die Agilen Teams und die Scrum Master coachen
• Teamübergreifende Impediment beseitigen
• Vermittelt zusammen mit dem Solution Architect den Bedarf der Architektur
• Stellt sicher, dass die Epics die DoD erfüllen und von den Product Owners verstanden werden
• Hilft den Agile Teams das Design an der Architektur
auszurichten
• Entwickelt und pflegt nötige Standards und
Richtlinien für die Architektur
• Evaluiert Architekturalternativen und erstellt Kosten-Nutzen-Analysen
• Definiert und verfeinert Architektur Epics und Stories in Zusammenarbeit mit dem SoS Master, POs und
PMs
• Ist verantwortlich für ein funktionierendes System End-to-End
• Ist für die Architekturvision und Architekturziele verantwortlich, unterstützt Agile Teams bei der Einhaltung
Solution Architect
Epic Backlog
Panel
TeamofTeams
Scrum of
Scrums Master
(SoS Master)
Scrum of
Scrums (alle SM)
Epic Backlog Panel
(alle Pos/PM)Change
Request
Input für Teams
Feedback Development
aus Teams
Input aus Initiativen-Portfolio Übersicht über alle Vorhaben
und Abhängigkeiten zwischen
den Produkten

Auf der Portfolio Ebene werden strategische Vorhaben definiert sowie priorisiert
und als Initiativen für die Umsetzung vorbereitet
• Ist auf übergreifender Ebene für die Verwaltung des
Initiativen-Portfolios verantwortlich
• Entwickelt und pflegt den wirtschaftlichen Entscheidungsrahmen (Economic Decision Framework) für die
Priorisierung und Genehmigung der Initiativen
• Ermöglicht und unterstützt die Freigabe von Initiativen und Implementierung (als Teil der DoR)
• Führt Entscheidungen für ausgeglichene Portfolioinvestitionen herbei
• Steuert den Prozess des Portfolio-Management
• Ist verantwortlich für die Technologiestrategie, die
ein Portfolio zur Unterstützung der aktuellen und
zukünftigen Geschäftsfähigkeiten ermöglicht
• Legt die Technologie-Strategie und -Roadmap fest
• Berät die Initiative Owner sowie die Solution Architects bei Umsetzung bzw. Einhaltung der Architektur-
Rahmenbedingungen
• Unterstützt auf der Portfolio-Ebene als strategischer
Partner bei der Priorisierung und Abstimmung von
Initiativen
• Strategischer Berater für das Initiativen-Board bei der Priorisierung von Initiativen
• Bringt proaktiv potenzielle Initiativen ein
• Fungiert als Sparring-Partner für das Initiativen Board
• Ist für ein definiertes (Sub-)Portfolio ggü Business-Owner der SPOC für E2E-Leistungserbringung
• Verantwortlich für die langfristige strategische
Weiterentwicklung und Finanzierungsplanung eines
einzelnen Produkts
• Ist aus dem Fachbereich und nah am «Endkunden»
• Für kleinere Produkte kann der Product Manager
auch Product Owner sein
• Entwickelt die Produktvision
• Erstellt die Initiativen und koordiniert diese mit dem Product Owner und relevanten Stakeholdern
• Plant Budgets und stellt mit Business Owner die Finanzierung sicher
• Ist verantwortlich für eine oder mehrere Initiativen
zur Umsetzung der Produktvision
• Ist in den meisten Fällen auch Product Manager
• Unterstützt den Product Manager bei der Erarbeitung und Umsetzung von Initiativen (insb. bei grossen
Initiativen)
• Nimmt Initiativen ab und prüft, ob der Mehrwert erreicht wurde
• Stellt die Konsistenz zwischen den Initiativen, Epics und Stories sicher
Portfolio
Enterprise
Architect
Initiative Owner
Portfolio Manager
Business Partner
Manager
Product Manager
Übersicht und Priorisierung der
Initiativen aus technischer und
fachlicher Sicht
Initiativen Board (strat.
Führung und PMs)

Operations 21.04.2020 | 10
Zur Unterstützung der Agile Teams und zur Entwicklung der agilen
Organisation bedarf es unterstützender Rollen
Agile Coach
• Unterstützt die Organisation in der Anwendung
einheitlicher agiler Methoden und Weiterentwicklung
des agilen Mindsets und fördert dadurch auch die
Skalierbarkeit
• Unterstützt die Verankerung der agilen Prinzipien im
Rahmen seiner Coaching-Tätigkeiten und weiterer
Massnahmen im Rahmen des Lean Agile Center of
Excellence und Agile Community of Practice
• Hat profunde Erfahrung mit agilen Arbeitsweisen und
eine proaktive und didaktische Herangehensweise
• Begleitet und befähigt die anderen Rollen bezüglich
o Agile Mindset, Prozesse, Vorgehen, Rollen
o Selbstorganisation
o Iteratives, inkrementelles Vorgehen
o Agile Way of Working @Migros
o Erreichung von Projektzielen sowie dem Aufbau einer schlanken und schlagkräftigen
Projektorganisation
• Nimmt an Scrum Meetings (Events) teil und gibt Feedback
• Coached bei Schlüsselaktivitäten, u.a. bei Release Planung, Definition und Verfeinerung des Product
Backlogs, der Epics, User Stories, etc.
• Challenged Ideen und Ergebnisse aus einer unabhängigen Aussensicht und im Vergleich zu «Good
Practices»
• Transferiert agile Praktiken und Leitprinzipien ausserhalb von Produkte-Teams und treibt die
Kulturentwicklung voran
People Developer
• Übernimmt die administrative Führungsaufgabe und
treibt die Entwicklung der Mitarbeitenden und der
Organisation als Ganzes proaktiv voran
• Fördert die langfristige Entwicklung der Mitarbeitenden durch Beratung, Coaching, Entwicklungsplanung
u.ä. mit Unterstützung des Skillmanagement
• Betreibt die operative (Rekrutierung, Berechtigungen etc.) und strategische Personalarbeit (Diversity,
Weiterentwicklung Kompetenzprofile etc.)
• Setzt Impulse und wirkt bei der Organisations-, Prozess- und Kulturentwicklung und Schaffung von
entsprechenden Rahmenbedingungen, wobei die operative Verantwortung das Team resp. die
Fachverantwortlichen tragen
• Unterstützt bei Innovationen, Sourcing-Themen, Providermanagement und der organisatorischen
Transformation
Business Owner
• Trägt die funktionale Gesamtverantwortung für das
Produkt und definiert die funktionale Strategie,
Business Value und Budget des Produkts
• Gibt mit Unterstützung des Product Manager die funktionale Produkt-Strategie und die grundsätzlichen
Business Values vor
• Benennt den Product Manager und den Product Owner
• Prüft und priorisiert mit dem Product Manager Initiativen und stimmt auf strategischer Ebene die Prioritäten
mit der restlichen Organisation ab
• Gibt das Budget für das Produkt frei
• Definiert mit dem Product Manager die Leistungs-KPIs des Produkts
• Ist verantwortlich für die Abstimmung mit allen Unternehmensteilen, welche das Produkt beziehen bzw.
Anforderungen haben (in der Regel delegiert an Product Manager)
• Koordiniert bei internen Produkten die Einführung auf Business-Seite (in der Regel delegiert an Product
Manager)

Operations
Regelmässige Rituale ermöglichen eine gemeinsame Ausrichtung
der Tätigkeiten innerhalb eines Produkte-Teams
21.04.2020 | 11Legende: = Dokumentation in Powerpoint
OKR / Epic Aufgaben / User StoryVision Roadmap
1-3 Jahre 1 Jahr 1 Quartal 1 Monat
Ritual
Frequenz
Gefäss
 Die Vision ist diea motivierende,
positiv-formulierte Vorstellung des
langfristigen Zustandes, den das
Practice Team erreichen möchte.
 Wichtig ist, dass die Vision eine
klare Zukunftsrichtung aufzeigt und
eine hohe Identifikation der
Mitarbeiter erreicht
Planungs-
horizont
 Die Roadmap beschreibt zentrale
Meilensteile zur Erreichung der
Vision sowie Skalierung und
Weiterentwicklung des Practice
Teams
 Die Roadmap kann in
verschiedene Quartalsziele
runtergebrochen werden, welche
als Vorbereitung für die jeweiligen
OKR dient
 OKR ist ein Zielsetzungs- und
Managementansatz, der sich auf
die Teamleistung konzentriert und
die Unternehmensprioritäten auf
Teamebene kaskadiert.
 Quartalsweise werden Objectives
(Ziele) and Key Results
(Schlüsselergebnisse) definiert und
überprüft
 Die konkreten Aufgaben zur
Umsetzung der definierten OKR
werden kurzfristig bestimmt und
regelmässig angepasst
 Die Dokumentation über JIRA
erlaubt die konstante Überprüfung
des Arbeitsfortschritts der
Aufgaben
Jährlich
Strategie-Meeting
Powerpoint
2. Review1. Planung 3. Retro 2. Review1. Planung 3. Retro 2. Review1. Planung 3. Retro 2. Review1. Planung 3. Retro
Quartalsweise
Quarterly
Powerpoint
Quartalsweise
Quarterly
Powerpoint, JIRA/Teams
1-4 Wochen
Sprint / Stand up
JIRA/Teams
Beschreibung der Rituale
Die Rituale werden für unterschiedlich lange Planungshorizonte etabliert und bauen durch übergreifende Gefässe aufeinander auf
Reporting

Operations 21.04.2020 | 12
Das Lean Agile Center of Excellence (LACE) unterstützt die Organisation in der
agilen Transformation
Transformation Office
 Unterstützt das Kernteam der Practices als «Servant
Leader»
 Unterstützung in administrativen und organisatorischen
Aufgabestellung, damit sich das Kernteam auf die
Weiterentwicklung der Practice fokussieren kann
 Verantwortlich für die übergreifende Strategie und die
Abstimmung zwischen den Practices
Kernteam / Agile Coaches
 Unterstützt die Organisation in der Anwendung
(einheitlicher) agiler Praktiken und Weiterentwicklung des
agilen Mindsets
 Sind selbstorganisierte verantwortlich für die
Weiterentwicklung der Practice
 Arbeitet als virtuelles Team in agilen Zyklen (Quarterly
Planning, Monthly Sprint, Weekly Stand up)
 Besteht aus dem Practice Owner für Agile WoW sowie den
Agile Coaches in den Einheiten.
 Hier gibt es eine Übersicht zu den agile Coaches
Rollenbilder
Kreisorganisation des Lean Agile Center of
Excellence (LACE)
Kernteam /
Agile Coaches
Transformation
Office
CoP
CoI
SoS
Master
PL
PO
Scrum
Master
FK Agilisten
PM
EA
SA
PPM
Top
Mgmt Übrige
Stakeholder
LACE
Community of Practice (CoP)
 Die CoP ist der verlängerte Arm des Kernteams
 Unterstützt bei der Verankerung der Practice in der Organisation und
arbeitet punktuell selbst mit
 Unterstützt sich gegenseitig in der Weiterentwicklung der Practice und in
der persönlichen Anwendung der Practice
Community of Interest (CoI)
 Die CoI umfasst die weiteren Stakeholder der Practice
 Die CoI wird in der Verankerung und Weiterentwicklung der Practice
angemessen einbezogen und darüber informiert

Operations 21.04.2020 | 13
Die Umsetzung eines Pilot-Teams folgt einem bewährten Ablauf und kann nur in
Zusammenarbeit mit dem Business erfolgen
Durchführung
Onboarding
Key Players
Roadmap zur
Implementierung
erstellen
Launch Product
Teams
Key Players für
onboarding sind u.a.:
 Business Owner & PM
 Agile Coach, Portfolio
Mgr, TO, EA
 Schlüsselrollen in
Produkt-Teams (PO, SM,
SoS Master etc.)
Mit einem offiziellen
«Kick-Off» In den
Agile WoW starten.
Agile Coaching
begleitet erste Sprints
sehr eng
Teams oder Team of
Teams identifizieren
einen Bedarf zur
Umstellung auf Agile
WoW
Sprint
Nach dem
Aufsetzen des
agilen Vorhabens
kann der 1. Sprint
beginnen – eng
begleitet durch den
Agile Coach
2 3 5 6
1-4 Wochen
Plan
Do
Check
Act
Feedback
Wie weiter
1-4 Wochen
Plan
Do
Check
Act
Feedback
Wie weiter
1. Sprint
2. Sprint
Case for
Product Team
Das Transformation
Office unterstützt bei:
 Definition Produkte-
Teams in Abstimmung mit
Lean PPM
 Besetzung Agile Coach
zur Begleitung
Implementierung
vorbereiten &
Teams befähigen
Die Key Players für
eine Umstellung auf
Produkte-Teams
onboarden
Welche
Arbeitspakete/Epics
sind nötig, um die
Produkte Teams
erfolgreich zu starten?
Implementierung
(gem. Roadmap)
vorbereiten.
Insbesondere Teams
zur (neuen)
Zusammenarbeit
befähigen
1 4

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