GRRHH250317P - S2
- 1. ORGANIZACIÓN Y DIMENSIONAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS Docente: Rosana Vargas Masías
- 2. ¿Qué es un Proceso? Conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida agregando valor para el cliente o usuario. Variables: Requerimientos: Definición de necesidades y expectativas del cliente Recursos: Personal, finanzas, instalaciones, equipos, métodos, etc. Procedimientos: Pautas a seguir para el desarrollo del proceso Los resultados del proceso dependen de la interacción de sus variables y la motivación de las personas que participan en él
- 3. Mapa de Procesos Identificar cada proceso que agrega valor para el cliente o usuario y ubicarlo Relaciona el propósito de la organización con los procesos Herramienta para difundir visión y generar consenso Tipos de proceso: • Clave: Directamente ligados a los servicios que se prestan. Resultados percibidos directamente por el cliente o usuario. A cargo de áreas funcionales, demandan gran cantidad de recursos • Estratégicos: Establecidos por la Alta Dirección, definen cómo opera el negocio y qué genera valor para el cliente, proporcionan directrices y límites al resto • Apoyo: Soporte a los procesos clave, permiten que estos puedan cumplir sus objetivos
- 4. Tipos de Procesos Marketing I & D RRHH Calidad Sistemas Tesorería Compras Servicios Generales Gestión Almacenes Ventas Programación Fabricación FacturaciónDespacho Post Venta
- 6. Identificación de Procesos Nombre Denominación del proceso Descripción Definición en función de partes y propiedades Misión/Objetivos Fin para el que está diseñado, función clientes Responsable Persona a cargo de su correcta ejecución Destinatario Cliente o usuario , indicar brevemente necesidades a cubrir Inicio/Fin Evento que pone en marcha y resultado final Entradas Documentos, registros, recursos necesarios Salidas Documentos, registros, resultados intermedios Indicadores Magnitudes utilizadas para evidenciar avances Registros Documentos que presentan resultados y pruebas de avance Procedimientos asociados Procedimientos necesarios para desarrollarlo Aplicación informática Definición de sistemas que participan
- 7. Gestión por procesos FUNCIONES Foco el producto Organización por departamentos o áreas Enfoque de especialización del trabajo Organización vertical Alteraciones en el proceso se resuelven jerárquicamente Concentración del conocimiento ¿Cómo hacer mejor las tareas? Desempeño = cumplimiento PROCESOS Foco en cliente/usuario Organización orientada a los procesos Enfoque del trabajo sobre visión de la totalidad del proceso Autoridad basada en responsables del proceso Alteraciones en el proceso se resuelven a nivel de ejecución Aprendizaje organizacional ¿Qué tareas hacer y para qué? Desempeño = resultados
- 8. Eficiencia organizativa Capacidad de la organización para disponer sus diferentes recursos de forma que se consigan los resultados esperados. Eficiencia Organizativa Hay Group 2009 Procesos Gestión Modelo Organizacional
- 9. Dimensionamiento Organizacional Identificar cantidad de personas requeridas para el buen desarrollo de los procesos clave del negocio Análisis de la estructura organizacional y su aporte a la estrategia del negocio Mecanismo que facilita la adaptación al cambio Brecha entre la situación actual y la situación deseada Eficacia institucional
- 10. Fases Mapeo de Procesos Identificar los procesos desarrollados para cumplir con sus funciones, bienes o servicios entregados, clientes Análisis e identificación, priorización y aplicación de mejoras Identificar problemas y oportunidades de mejora a convertirse en acciones y plazos Determinación y análisis de la dotación de RRHH Determinar carga laboral asociada a la ejecución de cada actividad o tarea, para establecer el número de posiciones que requiere cada puesto
- 11. Dimensionar Puesto Conjunto de tareas que se desarrollan para el logro de los objetivos de la organización Posición Conjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una persona ¿Qué necesitamos? ¿Cuántos necesitamos?
- 12. Mapa Estratégico Muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos concretos Focalización a los programas de RRHH que desarrollan capital humano en la empresa
- 13. Perspectivas Financiera.- Indicador de resultado, máxima definición del éxito de la organización Cliente.- Propuesta de valor para el cliente, indicadores de resultado: satisfacción, retención y crecimiento Procesos internos.- Crean y entregan propuesta de valor para los clientes, sus mejoras impactan otras perspectivas Aprendizaje y crecimiento.- Forma en que las personas, tecnología y entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia impacta procesos, clientes y finanzas
- 15. Necesidades de Recursos Humanos Planeación: Acoplar la oferta interna y externa de personas con las vacantes en la organización en un período específico de tiempo Técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios Permite programar el reclutamiento, selección, capacitación, entre otras. Plazos: Corto plazo (1 año), largo plazo (5 años) Prever la oferta de mano de obra, o disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.
- 16. Necesidades de Recursos Humanos Pronóstico necesidades RRHH Pronóstico disponibilidad RRHH Demanda = Oferta Ausencia de acción Exceso de Empleados Escasez de Empleados Contrataciones restringidas Reducción de horas Cese anticipado Despidos Recorte de personal Reclutamiento Selección Comparación necesidades/ disponibilidad
- 17. Valuación de puestos Técnica que determina el valor relativo de un puesto dentro de una organización con relación al resto Insumo para la administración de remuneraciones Aporta información para evaluar los costos de personal Base para las negociaciones colectivas Orienta en la selección, promoción y capacitación del personal Aclara funciones y responsabilidades Independiente de las personas que ocupan los puestos
- 18. Valuación de puestos Valorar • Valoración, clasificación del puesto • Aplicación de instrumento de valoración, ponderación o medición Comprobar Jerarquía • Asignar categoría • Clasificación de los puestos según el valor de la puntuación final Clasificar • Establecer grupos de puestos que tienen similar nivel e importancia •Indagar contenido •Registrar información relevante para la valoración/ clasificaciónAnalizar
- 19. Métodos: Alineación Puesto Sueldo Seguridad 1,200 Limpieza 850 Mozo 850 Cajero 900 Cocinero 1,150 Propietario Gerente Contador Sindicato Total Promedio Seguridad 2 2 2 1 7 1.4 Limpiador 4 3 3 3 13 2.6 Mozo 3 2 3 1 9 1.8 Cajero 4 2 3 2 11 2.2 Cocinero 1 1 1 1 4 0.8 Número de orden Promedio Puesto Sueldo 1 0.8 Cocinero 1,150 2 1.4 Seguridad 1,200 3 1.8 Mozo 850 4 2.2 Cajero 900 5 2.6 Limpieza 850
- 20. Métodos: Clasificación por puntos Factores % Grado I Grado II Grado III Conocimientos 5 5 10 15 Habilidades técnicas * 10 10 20 30 Habilidad operativa 10 10 20 30 Verbal 10 10 20 30 Responsabilidad Procedimientos 10 10 20 30 Reglas y políticas 10 10 20 30 Maquinaria y equipo 15 15 30 45 Condiciones de trabajo Inocuidad alimentaria 30 30 60 90 Total 100 100 200 300 * Grado. Capacidad de realizar las cosas en el menor tiempo posible con los materiales correctos Grado I: Experiencia de al menos un mes y saber utilizar herramientas de cocina. (10). Grado II: Manejo de herramientas de cocina y caja registradora, y experiencia de al menos 6 meses (20) Grado III: Habilidad en manejo de herramientas de cocina, caja registradora, paquete office, entre otros. Experiencia mayor a 6 meses. (30)
- 21. Métodos: Perfiles y escalas Características Factores Know How (KH) Conocimientos técnicos Ambito de acción del Know How Solución de Problemas (SP) Capacidad de decisión: libertad de juicio Retos para la capacidad de decisión Responsabilidades (RS) Libertad de actuación Magnitud Efectos Resultados responsabilidad del puesto Requieren un Know How determinado Puesta en acción del Know How en resolución de problemas
- 22. Metodología Hay Group Definir el “perfil del puesto”: juicio práctico sobre su naturaleza en relación a los objetivos y resultados finales que deben alcanzarse Consulta de tablas Hay Group •Diferencias entre las puntuaciones de cada característica KH, RP, RS Perfil Conciso •Interrelaciones de las características que determinan un tipo de puesto Perfil Amplio Tipo de puesto A: Énfasis responsabilidad P: Énfasis Resolución de Problemas L: Igual Resolución de Problemas y Responsabilidad % Know How % Resolución de Problemas % Responsabilidad A1, 50%, 30%, 20%
- 23. Proceso Hay Group Tablas de Evaluación Muestra de puestos de referencia Descripciones de los puestos Comité de Evaluación
- 24. Análisis de puestos Procedimiento para determinar las responsabilidades del puesto y las características de las personas que deben cubrirlos Base de la descripción y especificaciones del puesto Actividades Conductas humanas Máquinas, auxiliares de trabajo Estándares de desempeño Contexto del puesto Requisitos humanos
- 25. Análisis de puestos Objeto del análisis Revisar la información para entender el contexto del puesto (flujo) Seleccionar puestos representativos (muestras) Preparar descripción y especificación del puesto Validar información recolectada con quien desempeña el puesto Entrevistas Cuestionarios Observación Diarios y bitácoras
- 26. Enfoques
- 28. Diseño de puestos Proceso que determina el perfil requerido para cada puesto Descripción de Puesto Diseño de Puesto Especificación de Puesto Evaluación de Puesto Análisis de Puesto
- 29. Perfil Describe conocimientos, habilidades y conductas requeridas para realizar el trabajo Resume las habilidades necesarias para lograr un desempeño excepcional Es la base para reclutar, seleccionar y capacitar Roles: Orientar Supervisar Formular estrategia Conocimiento: Prácticas en sub procesos de RRHH Planeación Estratégica Legislación laboral Presupuesto, Administración General Habilidades Básicas Personales: Comportamiento ético, objetividad, establecer metas Interpersonales: Comunicación, liderazgo, tolerancia Administración de RH: Implementar sistemas de RH, analizar estados financieros Gerente de RRHH
- 30. “No importa si el producto son coches o cosméticos, una compañía es solo tan buena como la gente que tiene” Mary Kay Ash Fundadora Mary Kay Cosmetics Inc.