Ultimo planificador

Revista de Obras Públicas/ISSN: 0034-8619/ISSN electrónico: 1695-4408/Febrero 2011/Nº 3.518 11 a 9
La gestión de la obra desde
la perspectiva del último planificador
Recibido: julio/2010. Aprobado: septiemnbre/2010Se admiten comentarios a este artículo, que deberán ser remitidos a la Redacción de la ROP antes del 30 de abril de 2011.
Resumen: La raíz de muchos de los problemas que confrontan las obras radica en el esquema tradicional de
planificación de la producción, poco adecuado para lidiar con la incertidumbre y la variabilidad durante la
construcción. Esto lo aprendieron hace algún tiempo las fábricas de automóviles que desarrollaron métodos,
hoy denominados de “Lean Production” (Producción sin Pérdidas), que buscan crear ambientes de trabajo
estables donde se pueda desarrollar eficientemente la producción. Inspirados en estos mismos principios, el
Sistema del Último Planificador (SUP) propone modificar el proceso de programación y control de la obra
con el fin de crear un ambiente estable de trabajo, protegiendo la producción de la incertidumbre y la
variabilidad. Este sistema ha demostrado una alta efectividad, con multitud de aplicaciones exitosas en el
continente americano, mejorando el desempeño de las obras y logrando progresos significativos en el
cumplimiento de plazos y la productividad. El SUP no es una metodología que reemplace o compita con los
métodos tradicionales de barras y de redes, si no que los complementa y enriquece. Mientras que los
métodos de redes manejan el camino crítico, el SUP se preocupa de manejar la variabilidad; mientras los
métodos de redes manejan fechas, el SUP maneja flujos de trabajo. La planificación con los métodos de
redes generalmente se usa para gestionar contratos, mientras que el SUP se preocupa de gestionar
interdependencias. El SUP pretende incrementar la fiabilidad de la planificación y, como consecuencia,
mejorar los desempeños. En este artículo se describe el SUP y sus componentes y se presenta evidencia
empírica que demuestra el impacto de su aplicación. Complementariamente se muestran algunas
herramientas que han sido desarrolladas para apoyar la implementación práctica del sistema.
Antonio D. Rodríguez Fernández. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Director del Departamento de Estudios. BECSA. Valencia (España). arodriguez@becsa.es
Luis Fernando Alarcón Cárdenas. Dr. Ingeniero Civil
Director. Centro de Excelencia en Gestión de Producción. Pontificia Universidad Católica de Chile (Chile).
lalarcon@ing.puc.cl.
Eugenio Pellicer Armiñana. Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Profesor Titular de Universidad – E.T.S.I. Caminos, Canales y Puertos. Universidad Politécnica de Valencia (España).
pellicer@cst.upv.es.
Palabras Clave: Compromiso; “Lean”; Planificación; Producción; Obra ; Variabilidad
Keywords:
Ciencia y Técnica
de la Ingeniería Civil
Revista de Obras Públicas
nº 3.518. Año 158
Febrero 2011
ISSN: 0034-8619
ISSN electrónico: 1695-4408

Introducción
El Sistema del Ultimo Planificador (SUP) está inspira-
do en la filosofía de “Lean Production” o Producción
sin Pérdidas. Los principios básicos y las herramientas
utilizadas por esta filosofía de producción han sido ex-
tensamente difundidos en el sector industrial a partir
de la publicación del libro “Lean Thinking” (Womack y
Jones, 1996). También se han adaptado progresiva-
mente para acomodarse a los requerimientos del sec-
tor de la construcción, denominándose “Lean Cons-
truction”. Koskela (1992) puso las bases de la aplica-
ción de la producción sin pérdidas a la construcción,
analizando los sistemas productivos alternativos: enfo-
que “just-in-time”, ingeniería concurrente, gestión de
la calidad total y reingeniería de procesos, así como
las ideas implementadas en el proceso manufacture-
ro de Toyota. Posteriormente, introdujo una visión inte-
gradora de la producción como flujo de información
o de recursos, con tres objetivos fundamentales (Kos-
kela, 2000): reducción de costes, ahorro de tiempo e
incremento de valor para el cliente.
La filosofía de gestión que inspira la producción sin
pérdidas afecta a todas las actividades de la empre-
sa, no sólo a la producción; diferencia entre las activi-
dades que agregan valor al producto y las que no lo
hacen, e incrementa la eficiencia mediante la mejora
continua y la tecnología (Campero y Alarcón, 2008).
No obstante, la construcción se caracteriza por ser un
proceso, cuya producción y gestión está basada en
proyectos (Pellicer, 2007). De este modo, el enfoque
“lean” intenta gestionar y mejorar estos procesos
constructivos con el mínimo coste y el máximo valor,
teniendo en cuenta las necesidades de los clientes;
de este modo se pretende minimizar las pérdidas de
recursos, esfuerzos y tiempos (Koskela, 2000).
La progresiva implementación de estas ideas ha
permitido que muchas de las prácticas “lean” vayan
progresivamente trasladándose a lo largo del proceso
constructivo, introduciéndose en la viabilidad, diseño,
contratación, ejecución de la obra, suministro, sub-
contratación, etc., y modificando sustancialmente las
relaciones entre los diferentes participantes (Alarcón y
Pellicer, 2009). Recientemente la difusión del enfoque
de construcción sin pérdidas ha encontrado un gran
eco en Estados Unidos y, en menor medida en otros
países americanos como Chile, Brasil y Perú; en Euro-
pa son destacables los esfuerzos realizados en Reino
Unido, Dinamarca, Alemania y Portugal. De este mo-
do, se ha producido una evolución en el enfoque de
la filosofía “Lean Construction”, pasando de la fase de
construcción al ciclo de vida completo de la infraes-
tructura, dando origen a lo que se denomina “Lean
Project Delivery” (Ballard y Howell, 2003).
El SUP es posiblemente la técnica más divulgada
dentro de la filosofía “Lean Construction”; está centra-
da en la fase de ejecución, concretamente en la
obra (Ballard y Howell, 2003). Este sistema fue desarro-
llado en Estados Unidos por miembros del Lean Cons-
truction Institute (Ballard, 1994 y 2000; Ballard y Howell,
1998) y ha tenido una amplia difusión a nivel mundial.
El SUP no es una herramienta que reemplace o com-
pita con los métodos tradicionales de barras y de re-
des, si no que los complementa y enriquece mejoran-
do la variabilidad y los flujos de trabajo. Este sistema
pretende incrementar la confiabilidad de la planifica-
ción y, por tanto, incrementar el desempeño en la
obra; para ello, el sistema provee herramientas de
planificación y control efectivas. El SUP está especial-
mente diseñado para mejorar el control de la incerti-
dumbre en las obras; esto se consigue aplicando ac-
ciones concretas en los diferentes niveles de la planifi-
cación (Alarcón y Pellicer, 2009).
Filosofía del sistema del último planificador
¿Por qué se retrasan las obras? La planificación de
la obra no considera todas las variables específicas
del proyecto, ya que se planifica considerando su-
puestos con un alto grado de incertidumbre. Algunas
variables no valoradas habitualmente son: la disponi-
bilidad de existencias por parte de los proveedores, la
indefinición de diseños y requerimientos, los problemas
de disponibilidad de mano de obra, los problemas
administrativos o los rendimientos incorrectamente es-
timados. Esto impide el desarrollo normal de los traba-
jos y provoca constantes interrupciones, afectando a
la productividad de las actividades y al cumplimiento
de plazos. Si planificar consiste en determinar lo que
“debería” hacerse para completar un proyecto y de-
cidir lo que “se hará” en un cierto período de tiempo,
debe reconocerse que debido a restricciones no todo
“puede” hacerse, produciéndose retrasos de forma
reiterada (véase la figura 1). En la mayoría de las
obras lo que “puede” y lo que “se hará” son ambos
subconjuntos de lo que “debería” hacerse; si el plan
(“se hará”) se desarrolla sin saber lo que “puede” ha-
Rodríguez A.D., Alarcón L.F., Pellicer, E.
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cerse, el trabajo realmente ejecutado será la intersec-
ción de ambos subconjuntos.
¿Cómo puede revertirse esta situación? Es funda-
mental que antes de decidir lo que “se hará” se tenga
un conocimiento adecuado de lo que “puede” hacer-
se. En procesos periódicos de planificación, los gestores
y los ejecutores de las actividades deben primero iden-
tificar lo que “puede” hacerse y posteriormente acor-
dar lo que “se hará” durante la semana (véase la figu-
ra 2). De esta manera se evita que las actividades se
detengan por alguna restricción no liberada. Esta si-
tuación ayuda notoriamente a la productividad de las
tareas ya que soslaya las molestas detenciones por fal-
ta de materiales, mano de obra, etc.
El proceso de planificación debe centrarse princi-
palmente en la gestión del “puede”; mientras más
podamos agrandar el “puede”, mayor será la posibili-
dad real de avance. El avance puede verse afecta-
do si la cantidad de actividades que pueden ejecu-
tarse es baja. Para evitar esto, los planificadores de-
ben concentrar sus esfuerzos en liberar las restriccio-
nes que impiden que la tarea pueda iniciarse o conti-
nuar. De esta forma se agranda el conjunto “puede”
aumentando las opciones de avance. Es importante
que la gestión se haga sobre el problema raíz ya que
no se obtiene nada positivo con solicitar mayor rapi-
dez a los ejecutores de las actividades si no se les en-
tregan los recursos a tiempo.
La construcción, por lo tanto, requiere planifica-
ción por diferentes personas, en diferentes puestos de
la organización, y en momentos diferentes del ciclo
de vida de la obra. El SUP define criterios explícitos de
asignación que se consideran compromisos de pro-
ducción anticipados con el fin de proteger a las uni-
dades productivas de la incertidumbre y la variabili-
dad. El proceso de aplicación del sistema se realiza
de la siguiente forma (véase la figura 3):
1. Revisión del plan general de la obra (programa
maestro)
2. Elaboración del programa de fase en el caso de
proyectos complejos y extensos. Se identifica la fa-
se que se va a desarrollar a continuación y se ela-
bora el programa.
3. Elaboración de la planificación intermedia para un
horizonte entre uno y tres meses aproximadamen-
te, realizando análisis de restricciones con el fin de
eliminar los cuellos de botella, enmarcada dentro
del programa maestro.
4. Elaboración de la planificación semanal, con la
participación de los últimos decisores o planifica-
dores: encargados, capataces, subcontratistas, al-
macenistas, etc. como parte del inventario de ac-
tividades ejecutables obtenido en la planificación
intermedia.
5. Reuniones de los últimos planificadores para verifi-
car el cumplimiento del plan semanal, detectando
las causas de no cumplimiento de lo planificado y
estableciendo el plan de la siguiente semana.
La confiabilidad del plan se mide en términos del
Porcentaje del Plan Completado (PPC), al final de ca-
da semana. Las causas de los fallos de cumplimiento
también se investigan semanalmente con el fin de evi-
tarlas en el futuro. La confiabilidad de la planificación
está directamente relacionada con la productividad
(González et al., 2008).
La gestión de la obra desde la perspectiva del último planificador
Fig.1. Filosofía de la planificación usual. Fig. 2. Filosofía de planificación “lean”.
Fig. 3. Sistema
del último
planificador.

La metodología aplicada por el SUP se resume vi-
sualmente en las figuras incorporadas al texto en los
siguientes epígrafes. Algunas de ellas son esquemas
pensados para una aplicación práctica y simple del
sistema, mientras que otras son casos reales toma-
dos de la aplicación informática IMPERA© desarro-
llada por la empresa chilena Liveprojects Solutions
(www.liveprojects.cl); estas figuras se incluyen con
permiso de la citada empresa.
Programa maestro
El programa maestro define las tareas que “de-
berían” hacerse. El programa maestro incorpora la
planificación de todas y cada una de las activida-
des del proyecto, estableciendo las relaciones en el
tiempo y en el espacio entre las diferentes activida-
des programadas, fijando los hitos exigidos para el
cumplimiento de los plazos establecidos y definien-
do el alcance y los plazos de las entregas parciales
si las hubiese. La figura 4 muestra un ejemplo del
programa maestro desarrollado por la aplicación in-
formática citada.
Para la adecuada elaboración del programa
maestro es fundamental identificar a los responsa-
bles del cumplimiento de cada parte del programa
e incorporar a los proveedores y subcontratistas que
intervienen en cada actividad programada. Tam-
bién deben incluirse las relaciones entre los respon-
sables de las tareas y los proveedores-subcontratis-
tas, en qué periodo del programa deben actuar y
las posibles interacciones entre los diferentes prove-
edores y subcontratistas.
Así mismo es fundamental identificar en él a los
actores externos de los que depende la ejecución
de las actividades programadas. En la identificación
de estos actores, entre los que se pueden encontrar
diferentes administraciones públicas afectadas indi-
rectamente, empresas de servicios públicos, gesto-
res de infraestructuras, etc., debe hacerse hincapié
en la influencia que pueden tener sobre el desarrollo
de las actividades programadas y cómo afecta esta
influencia a la consecución global del proyecto.
La definición rigurosa de cada una de las activi-
dades que engloban el proyecto, de los responsa-
bles de estas actividades, de los proveedores, sub-
contratistas y actores externos que puedan interve-
nir en cada actividad y de sus interacciones tanto
en el tiempo como en espacio permiten la confec-
ción de un programa maestro inicial que refleja más
fielmente la realidad del proyecto. Este programa
maestro inicial es objeto de revisiones a partir del
aprendizaje que da el análisis del cumplimiento de
la programación intermedia y de la programación
semanal.
Fig. 4. Ejemplo
informatizado
de programa
maestro.

Programa de fase
El programa de fase es el segundo nivel de planifi-
cación y se hace necesario cuando los proyectos son
largos y complejos. El programa maestro puede sepa-
rarse en fases, con actividades que se exploran como
conjuntos de tareas que cubren la duración completa
de la actividad y en que cada grupo de trabajo ne-
cesita ser realizado en una proximidad espacial y tem-
poral. El programa de fase no siempre es necesario en
proyectos simples o pequeños, pero cumple una fun-
ción que no debe ser ignorada en proyectos de ma-
yor tamaño. Los programas de fase representan una
subdivisión más detallada del programa maestro, pre-
parada por las personas que administran el trabajo en
la fase, para apoyar el cumplimiento de los hitos del
programa maestro. Desde esa perspectiva presentan
una clara oportunidad de lograr compromisos confia-
bles de planificación con la participación de los prin-
cipales actores de cada fase del proyecto.
Programa intermedio
La programación intermedia, denominada nor-
malmente “lookahead” en la bibliografía, profundiza
en la planificación de las actividades en un plazo in-
termedio. Este plazo intermedio es necesario definirlo
Fig. 5.
Programación
intermedia.
Fig. 6. Ejemplo
informatizado
de
programación
intermedia.

según las necesidades de cada caso particular, pu-
diendo variar desde 4-5 semanas hasta 15-16 sema-
nas. De este modo, el programa intermedio define lo
que se “puede” hacer en el periodo de tiempo que
abarca. En la figura 5 se adjunta una tabla sencilla
para realizar una programación intermedia. En la figu-
ra 6 se incluye un ejemplo informatizado de progra-
mación intermedia.
En el programa intermedio y para el periodo de
programación que se adopte, se identifican e incor-
poran los suministros necesarios para el desarrollo de
las actividades y los responsables de ellas. Se progra-
man las tareas de flujo necesarias para avanzar en el
desarrollo de la planificación maestra tales como ins-
pecciones, pruebas y ensayos, intervenciones de
agentes externos, etc., de modo que al incorporarse
a la programación no sean un foco de desajustes y
retrasos.
El programa intermedio identifica con precisión los
recursos necesarios para el desarrollo de las activida-
des programadas en el plazo adoptado y las disponi-
bilidades de estos. También debe incorporar los ele-
mentos de seguridad necesarios para el correcto de-
sarrollo de las tareas y sus responsables, así como las
actividades relacionadas con la conservación del
medio ambiente y la gestión de residuos.
Una vez incorporados todos estos elementos a la
programación intermedia, se identifican las restriccio-
nes que es necesario eliminar para el desarrollo de la
programación establecida, los responsables de su eli-
minación y las fechas en las que es necesario que es-
tas restricciones estén eliminadas. El objetivo funda-
mental del programa intermedio es establecer con
claridad lo que se puede hacer de lo programado y
gestionar las restricciones existentes para que estas no
introduzcan retrasos en la programación. La figura 7
muestra un caso práctico informatizado de gestión de
las restricciones. Aquellas actividades que “pueden”
ejecutarse pasan a constituir el inventario de trabajo
ejecutable.
La integración de todos estos elementos en la pro-
gramación intermedia puede hacernos descubrir pro-
blemas no identificados en el programa maestro, sien-
do necesaria la incorporación a este de los retrasos o
adelantos que se produzcan del análisis de los desa-
justes encontrados.
Programa semanal
La programación semanal es la encargada de de-
finir lo que “se hará” durante la semana entrante en
Fig. 7. Ejemplo
de gestión de
restricciones.

función de los objetivos cumplidos en la planificación
semanal finalizada, de los previstos en la planificación
intermedia y de las restricciones existentes. Las activi-
dades a realizar tienen que formar parte del inventa-
rio de trabajo ejecutable definido en la etapa ante-
rior. En la figura 8 se incluye, en forma de tabla, un
ejemplo de programación semanal.
Para la realización de esta programación es con-
veniente establecer una reunión, bien a principio de
la semana o bien al final de esta, en la que se realice
un primer trabajo de análisis del cumplimiento de la
planificación vencida y un segundo trabajo de planifi-
cación de la semana entrante. Esta reunión es funda-
mental realizarla con todos los implicados en la ejecu-
ción (los últimos decisores o planificadores), desde re-
presentantes de la dirección, proveedores y subcon-
tratistas implicados, hasta los jefes de cuadrilla respon-
sables de los diferentes tajos de obra; es conveniente
que su duración no sea superior a dos horas.
La primera tarea a abordar en la reunión de plani-
ficación semanal es el análisis del cumplimiento de la
planificación vencida, detectando cuáles han sido las
causas de no cumplimiento de lo planificado de mo-
do que puedan adoptarse las medidas necesarias
para corregir los desajustes que se pueden introducir
en la planificación intermedia. Tal y como se ha co-
mentado previamente, y se refleja en la figura 3, el
aprendizaje es fundamental en todo el proceso. El
ataque sistemático a las causas de no cumplimiento
puede aumentar la confiabilidad de la planificación
futura. El gráfico de Pareto de la figura 9 muestra posi-
bles causas de no cumplimiento que afectan a la
obra. La figura 10 muestra un ejemplo de medidas co-
rrectoras que pueden aplicarse, una vez analizadas
las causas.
Fig. 8.
Programación
semanal.
Fig. 9. Causas
de no
cumplimiento.
Fig. 10. Ejemplo
informatizado
de medidas
correctoras.

Este proceso semanal iterativo provoca una retro-
alimentación con las conclusiones obtenidas del aná-
lisis del cumplimiento semanal que, tal y como queda
expresado en la figura 3, puede introducir modifica-
ciones en el programa maestro y en la planificación
intermedia. En la reunión semanal también se estable-
cen los trabajos que “se harán” durante la semana
entrante en función de los resultados del cumplimien-
to de la programación semanal finalizada, de lo pre-
visto en la programación intermedia y de las restric-
ciones existentes que se hayan eliminado, siempre te-
niendo presente el inventario de trabajo ejecutable.
Un aspecto básico de la filosofía “Lean Construc-
tion” y que alcanza su máxima expresión en el SUP es
el compromiso de todos los participantes (representa-
dos por los últimos planificadores o decisores) en la
ejecución de la obra. Este compromiso se refuerza
con la visibilidad pública de los resultados alcanzados
semanalmente. Este acto de hacer público los resulta-
dos obtenidos por todas las partes implicadas (sean
buenos o malos) es fundamental para reforzar el com-
promiso de los últimos planificadores. La figura 11
muestra un caso real chileno de publicidad de resulta-
dos mostrados en la propia obra.
Impacto del sistema sobre el desempeño
de proyectos
El SUP ha sido aplicado con éxito en numerosos
proyectos en todo el mundo. En Chile, el Centro de
Excelencia en Gestión de Producción de la Universi-
dad Católica de Chile (GEPUC), apoyó y observó el
impacto de la implementación del SUP en cerca de
80 proyectos de construcción en un período de tres
años (Alarcón et al., 2008). El cumplimiento del PPC
se incrementó un 20%, aproximadamente, durante
ese período y las empresas reportaron mejoras de pro-
ductividad entre un 6% y un 48%. Cabe destacar que
las mediciones fueron obtenidas de casos donde ya
existía una aplicación preliminar del SUP por lo que el
incremento en el PPC debería atribuirse al aprendizaje
y a un progresivo incremento en el grado de imple-
mentación del sistema.
Antes de poner en práctica el SUP, en la mayoría
de los proyectos el cumplimiento de la planificación
mostraba un comportamiento errático y un bajo
cumplimiento promedio de la planificación semanal,
incluso inferior al 50% en algunos casos. Al introducir
algunos aspectos muy básicos del SUP, como la reali-
zación de reuniones semanales, control del PPC y se-
guimiento de la productividad de las actividades, se
registraron evoluciones positivas del PPC. Adicional-
mente, es necesario destacar que incluso en las me-
diciones más tardías el grado de implementación
observado es todavía limitado lo que permite aseve-
rar que el potencial de mejora es todavía mucho
mayor. En proyectos individuales pueden alcanzarse
resultados cercanos al 100% de cumplimiento en al-
gunos proyectos. La figura 12 presenta un ejemplo
de evolución del PPC.
En muchos proyectos fue difícil medir con preci-
sión el impacto de su aplicación por medio de indi-
cadores específicos, por lo que la evaluación del im-
Fig. 11. Ejemplo de
visibilidad pública
de resultados de
una obra en Chile.
Fig.12. Ejemplo
de evolución de
PPC.

pacto de la implementación en estos proyectos tuvo
en cuenta también aspectos cualitativos (Alarcón et
al., 2008). Al ser consultados por su percepción de los
impactos, los administradores de proyectos mencio-
naron numerosos impactos positivos que se descri-
ben a continuación:
• Mejora en la gestión y control del proyecto.
• Mayor implicación de mandos medios gracias a un
papel más activo en la gestión del proyecto y su
mayor compromiso con la planificación.
• Disminución de pedidos urgentes e imprevistos.
• Mayor productividad de los procesos, aunque en
algunos casos ésta no pueda ser medida directa-
mente.
• Menores plazos de ejecución de las obras.
Conclusiones
El SUP es un sistema de planificación en cascada
cuya finalidad principal, además de controlar el
proyecto, es la reducción de la variabilidad de la
obra mediante la aplicación de cuatro principios
básicos:
• Compromiso personal de los decisores finales (últi-
mos planificadores).
• Coordinación de los últimos planificadores median-
te reuniones periódicas.
• Utilización de un indicador básico de control deno-
minado Porcentaje del Plan Completado (PPC).
• Visibilidad pública de los resultados semanales ob-
tenidos.
Las experiencias recientes de implementación en di-
versos países americanos demuestran que el SUP es un
verdadero motor de mejora continua de las organiza-
ciones ya que proporciona los elementos y herramien-
tas adecuadas para crear una mentalidad de mejora
en las obras, logrando que éste ocurra en forma natu-
ral. Las mejoras obtenidas en proyectos individuales son
notables; sin embargo, el verdadero valor se logra
cuando las empresas logran aplicar y consolidar estas
nuevas prácticas a nivel de toda su organización, cre-
ando así una cultura de mejora contínua. N
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