Human Centered Design (em português)

KIT DE FERRAMENTAS
2a EDIÇÃO

1 H c d
Introdução
Human Centered Design

Você Está
Procurando...
Inovar na base da pirâmide social? Entrar
em uma nova região? adaptar tecnologias
à sua região? Entender as necessidades
dos usuários? descobrir novos métodos de
medição e monitoramento?

2 H c d
Introdução

EstE
KIt dE
fErramEntas
foI fEIto Para
Você.
Este kit contém elementos do HCD - Human-Centered Design
(em português, Design Centrado no Ser Humano), um processo
usado por décadas para criar novas soluções para empresas
multinacionais. O uso do HCD permitiu a criação de soluções
como o computador de baixo custo para o grupo Positivo,
a estratégia de crescimento das Havaianas e o Sistema
Para Doação de Sangue da Cruz Vermelha – inovações que
colaboraram para melhorar a vida de milhões de pessoas.

o Human-centered design pode ajudá-lo a
melhorar a vida de pessoas que vivem com
menos de dois dólares por dia.
O HCD foi especialmente adaptado para organizações que, como
a sua, trabalham com comunidades carentes na África, Ásia e
América Latina.

O HCD o irá ajudar a ouvir de um jeito novo as necessidades
dos usuários, criar idéias inovadoras para atender a essas
necessidades e Implementar soluções levando em conta a
sustentabilidade financeira das mesmas.

Vamos Em frEntE.

3 H c d
Introdução
Por Que HCD?

Por quE
Human
cEntErEd
dEsIgn?
o Hcd ajudará sua organização a se
relacionar melhor com as pessoas às
quais serve. transformará dados em
idéias implementáveis. facilitará na
identificação de novas oportunidades.
aumentará a velocidade e eficácia na
criação de novas soluções.

4 H c d
Introdução
Por Que HCD?

Estamos entusiasmados com nossa capacidade de
reproduzir o processo do Human-centered design
na criação e ampliação de novas abordagens para
exames de vista em países em desenvolvimento.
—VIsIonsPrIng, IndIa

o Hcd nos surpreendeu, pois mesmo pessoas sem
muita informação sobre o método puderam criar um
grande número de soluções.
—IdE, VIEtnam

Por quE um KIt dE fErramEntas?
Porque todos são especialistas.
As pessoas comuns sabem mais do que ninguém quais são as soluções
corretas. Este kit não oferece soluções. Em vez disso, oferece técnicas,
métodos, dicas e planilhas para guiá-lo por um processo que dará voz
a comunidades e permitirá que os desejos destas orientem a criação e
implementação de soluções.

Porque somente você fará o melhor uso.
O HCD é um processo composto por diversos conjuntos de
ferramentas. Foi criado dessa forma para que você possa escolher
quais as técnicas que funcionam melhor para o seu contexto e
situação. Use-o separadamente ou em conjunto com o PRISM, análise
de cadeia de valor, PRA, triangulação, ou outros métodos que você já
utiliza em sua organização para gerar e implementar novas idéias.

5 H c d
Introdução
As Três Lentes do

as três lEntEs do Hcd (Human-cEntErEd dEsIgn)

O Human-Centered Design (HCD) é, ao mesmo tempo, um processo e um kit de
ferramentas que têm como objetivo gerar soluções novas para o mundo, incluindo
produtos, serviços, ambientes, organizações e modos de interação.

A razão pela qual esse processo é chamado de “Centrado no Ser Humano” é que
ele começa pelas pessoas para as quais estejamos criando a solução. O processo
do HCD começa por examinar as necessidades, desejos e comportamentos das
pessoas cujas vidas queremos influenciar com nossas soluções. Procuramos ouvir
e entender o que querem, a chamada “lente do Desejo”. Enxergamos o mundo
através desta lente durante as várias etapas do processo de design.

Uma vez identificado qual é o Desejo do usuário, começamos a examinar nossas
soluções através das lentes da Praticabilidade e da Viabilidade. Utilizamos com
cuidado essas lentes nas fases finais do processo.

dEsEjo o que desejam as pessoas?

P r at I c a B I l I da d E o que é possível técnica e organizacionalmente?

V I a B I l I da d E o que é viável financeiramente?

6 H c d
Introdução
As Três Lentes do

Comece Aqui.

dEsEjo

P r at I c a B I l I da d E V I a B I l I da d E

As soluções que nascem do
Human-Centered Design devem
estar contidas na zona de
interseção dessas três lentes.
Precisam ser
desejáveis, Praticáveis e Viáveis.

7 H c d
Introdução
O Processo HCD

o ProcEsso Hcd
O processo de Estratégia Centrado no Ser Humano (Human-Centered Design)
começa com um Desafio Estratégico específico e continua por três fases
principais: Ouvir (Hear), Criar (Create) e Implementar (Deliver). Durante
o processo a sua equipe alternará do pensamento concreto ao abstrato,
identificando temas e oportunidades e, mais tarde, de volta ao concreto com
soluções e protótipos.

ouVIr (HEar)

Durante a fase “Ouvir”, sua equipe de Design coletará
histórias e se inspirará nas pessoas. Você vai organizar
e conduzir pesquisas de campo.

c r I a r (c r E at E )

Na fase “Criar”, você vai trabalhar em equipe no formato
de seminários para traduzir em estruturas, oportunidades,
soluções e protótipos o que ouviu dos usuários. Durante essa
fase você passará do pensamento concreto ao abstrato de
forma a identificar temas e oportunidades para, mais tarde,
voltar ao concreto com a criação de soluções e protótipos.

I m P l E m E n ta r ( d E l I V E r )

A fase “Implementar” marca o início da implementação de
soluções através de um sistema rápido de modelagem de
custos e receitas, estimativas de capacitação e planejamento
de implementação. Essa fase o ajudará a lançar novas
soluções.

O PROCESSO HCD
(DESIGN CENTRADO NO SER HUMANO)

OUVIR CRIAR IMPLEMENTAR
ABSTRATO

TEMAS OPORTUNIDADES
ABSTRATO

Tempo
NARRATIVAS SOLUÇÕES
CONCRETO

CONCRETO

PROTÓTIPOS

OBSERVAÇÕES PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

8 H c d
Introdução
Como Utilizar Este Kit de Ferramenta

como
utIlIZar
EstE KIt dE
fErramEntas
Esse kit de ferramentas o guiará
através de um processo de inovação
baseado na metodologia HCD.

9 H c d
Introdução
Como Utilizar Este Kit de Ferramentas

um KIt dE fErramEntas
flExíVEl
A utilização deste kit de ferramentas, por si só, irá ajudá-lo
a encontrar boas soluções. O HCD, entretanto, é flexível o
suficiente para ser utilizado de forma complementar a outras
metodologias existentes ou ser suplementado por elas.
Métodos como o Participatory Rural Appraisal (PRA, ou, em
português, Avaliação Participativa Rural) ou o Subsector/
Value Chain Analysis and Triangulation (em português,
Análise de Cadeia de Valor de Subsetor ou Triangulação),
podem ser incorporados na metodologia HCD descrita
aqui. Por exemplo, se o seu desafio exige que você faça
um mapeamento dos recursos de uma comunidade e um
membro de sua equipe está familiarizado com um método
PRA que seja eficiente nesse tipo de ação, esse método
deverá ser incorporado ao processo.

Assim, seja criativo e rigoroso na escolha da melhor
combinação de métodos – os melhores resultados virão de
combinações inesperadas.

Existe a versão do “Facilitador” deste kit de
ferramentas. Se você é um facilitador, utilize as notas
nas margens do manual como guia para conduzir a sua
dIca
equipe através do processo de inovação. E, por favor,
acrescente qualquer instrução, método ou técnica que
julgar relevante para o desafio em questão.

O Facilitador deve utilizar a sua autoridade de forma
sábia.
atEnÇÃo O papel do Facilitador é guiar a equipe no processo; o
facilitador pode também contribuir com idéias, mas não
deve usar sua autoridade para manipular decisões.

10 H c d
Introdução
Melhores Práticas de Inovação

as mElHorEs
PrátIcas
Para
EstImular a
InoVaÇÃo
No processo de criar milhares de
inovações e solucionar inúmeros desafios
estratégicos, a IDEO desenvolveu
algumas regras para criar um ambiente
que estimule a inovação. Veja se algumas
dessas regras podem se aplicar à sua
organização.

11 H c d
Introdução
Melhores Práticas de Inovação

EquIPEs multIdIscIPlInarEs
Os desafios que você enfrentará são bastante complexos
e, provavelmente, já foram explorados por outros. Suas
chances de sucesso ao enfrentar problemas complexos,
difíceis e já estudados serão maiores se você conseguir
formar a equipe certa. Equipes funcionam melhor se
tiverem de 3 a 8 pessoas, sendo uma delas o facilitador. Ao
combinar nessa equipe pessoas de formações diferentes,
você aumentará as suas chances de criar soluções originais,
pois diferentes indivíduos examinarão o problema através de
pontos de vista diversos.

EsPaÇos dEdIcados
Ter um espaço dedicado ao projeto permite que a equipe se
mantenha inspirada pelo contato visual constante com os
materiais coletados, imersa nas notas pregadas na parede e
capaz de acompanhar o andamento do projeto. Se possível
encontre um espaço exclusivo para que a sua equipe de
projeto se concentre no desafio.

IntErValos dE tEmPo
fInItos
A maioria das pessoas trabalha melhor com prazos de
entrega concretos. Da mesma forma, um projeto de inovação
com início, meio e fim claramente estabelecidos tem maiores
chances de manter uma equipe focalizada e motivada.

Para garantir o bom equilíbrio da equipe envolva
pessoas de ambos os sexos em todas as fases do
dIca processo.

12 H c d
Introdução
Cenários de Uso

cEnárIos
dE uso
Os Cenários de Uso seguintes ajudam
a ilustrar quatro maneiras possíveis de
utilizar este kit de ferramentas para
inovação. Os dois primeiros cenários
utilizam o princípio do intervalo de
tempo finito para enquadrar todo
o desafio, enquanto os dois últimos
demonstram como partes do kit de
ferramentas podem ser utilizadas para
prover motivação, objetivos concretos e
um roteiro para destravar programas de
longa duração.

13 H c d
Introdução
Cenários de Uso

cEnárIo 1:
o mErgulHo Profundo
dE uma sEmana.
Esse formato força a equipe de projeto a trabalhar de forma rápida
na coleta e análise de dados, para então passar rapidamente para
a geração de soluções, protótipos e planejamento. Uma semana
é tempo longo o suficiente para se ganhar um bom entendimento
do assunto, e curto o suficiente para permitir que uma organização
possa investir seus limitados recursos no desafio. O formato facilita
a aprendizagem nas fases iniciais e incentiva novas maneiras de
pensar.

use quando for necessário:
» Entender uma nova área ou desafio rapidamente.
» Dar o pontapé inicial para começar a refletir sobre um problema
sem solução há muito tempo.
» Refrescar a linha de pensamento da equipe.

abra e utilize:
» Todas as seções do kit de ferramentas em sequência.

Tenha consciência das limitações dos dados e protótipos
iniciais quando utilizar o mergulho profundo de uma
dIca semana. Se for necessário validá-los mas você não
possuir tempo suficiente para pesquisas, utilize dados
secundários para triangular suas descobertas. Faça um
plano para iterar e refinar os protótipos iniciais mais tarde.

14 H c d
Introdução
Cenários de Uso

cEnarIo 2:
o mErgulHo Profundo
dE VárIos mEsEs.
Um mergulho profundo mais longo poderá durar várias
semanas ou mesmo vários meses. Esse formato permite maior
profundidade e nuance na construção de teorias sobre um
problema complexo. Com mais tempo, mais locais podem ser
estudados e mais participantes da cadeia de valor podem ser
envolvidos no processo.

use quando for necessário:
» Desenhar soluções robustas quando os fundos para
implementação estiverem disponíveis.
» Alocar recursos na compreensão de um desafio multi-
facetado.
» Envolver muitos protagonistas no processo, como
colaboradores, usuários da cadeia de valor, patrocinadores,
etc.

abra e utilize:
» Todas as seções do Kit de Ferramentas, permitindo que a
natureza do desafio dite os intervalos de tempo apropriados
para cada fase.

Quando você tem mais tempo para um Mergulho
Profundo, a tentação de gastar a maior parte do tempo
fazendo mais pesquisas é grande. É preciso estar atento
para perceber quando já se atingiu um nível decrescente
dIca
de retorno e parar as pesquisas quando estas não mais
estiverem gerando informação nova. Lembre-se de
que nesses estágios iniciais o propósito da pesquisa é
compreender o problema e inspirar a equipe. Haverá
tempo para validações mais tarde.

15 H c d
Introdução
Cenários de Uso

cEnárIo 3:
atIVando conHEcImEnto
PrEExIstEntE
É comum que organizações façam pesquisas e disponham
de muita informação, mas não sejam capazes de transformá-
las em soluções concretas. Nesses casos, os processos
definidos nas fases “Criar” e “Implementar” poderão ajudar
a sua equipe a transformar conhecimento preexistente em
ações.

use quando:
» Possuir muita informação mas não souber o que fazer
com ela.
» Tiver ouvido histórias interessantes da equipe de campo
e deseja verificar se essas histórias podem gerar novas
oportunidades e soluções.
» Tiver uma metodologia robusta, que prefira a este kit de
ferramentas.
abra e utilize:
» Criar
» Implementar

Mesmo que você tenha informações coletadas
através de outros métodos (em documentos do
Word, por exemplo), dedique algum tempo a
traduzir essas informações através dos métodos de
dIca
Compartilhamento de Histórias delineados na parte
“Criar” deste manual.

16 H c d
Introdução
Cenários de Uso

cEnárIo 4:
comPlEmEntando
atIVIdadEs dE longa
duraÇÃo.
Muitos métodos do HCD são aplicáveis em diferentes
momentos aos desafios que a sua organização enfrentará
em Adaptações de Tecnologia, Monitoramento & Avaliação,
etc. Esperamos que algumas técnicas sejam úteis para
injetar o espírito de inovação em seu dia-a-dia, mesmo
quando você não estiver enfrentando desafios mais
específicos. Selecione os métodos como quiser para
complementar o seu trabalho diário.

use quando:
» Quiser adicionar uma nova técnica à sua rotina de
trabalho.
» Encontrar um método deste kit de ferramentas que você
julga ser aplicável aos desafios diários que enfrenta.
» Não possuir todos os recursos necessários para um
projeto completo de HCD, mas quiser injetar o espírito do
HCD em seu trabalho diário.

abra e utilize:
» Qualquer parte que quiser.

Por exemplo, se você está trabalhando na adaptação
de tecnologias existentes e dispõe de informação sobre
o contexto a que as deseja adaptar, utilize os passos 3,
dIca 4, 5, e 6 do manual “Criar” como guia para as diversas
iterações de identificação de oportunidades, brainstorm,
protótipos, e opinião de usuários.

Por outro lado, se você está procurando ajuda para
coletar dados para relatórios de Monitoramento e
Avaliação use os exercícios do Guia de Campo para
complementar as suas atividades atuais.

HEar (ouVIr)

2a EDIÇÃO

18 H c d

ouVIr:
oBjEtIVos
O ato de projetar soluções inovadoras e relevantes, que
atendam às necessidades das pessoas, começa com
o entendimento de suas necessidades, expectativas e
aspirações para o futuro.

O livro “Ouvir” dará à equipe metodologias e dicas sobre
como abordar as pessoas em seus próprios contextos
para entender em profundidade os seus problemas.

Os objetivos desse livro são ajudar a:

» dEtErmInar quEm dEVE sEr aBordado
» ganHar EmPatIa
» colEtar HIstórIas

Excelente técnica para incentivar
trabalhadores do campo a contar
histórias.
—IdE ZamBIa

20 H c d

ouVIr:
rEsultados
No final da seção Ouvir, prepare-se para ir a campo completando
as planilhas do Guia de Campo:
Plano de Recrutamento
Agenda de Pesquisa
Identidade, Poder & Políticas
Guia de Entrevista em Grupo
Guia de Entrevista Individual

Os Resultados da fase Escutar são:

» HIstórIas das PEssoas
» oBsErVaÇõEs soBrE a rEalIdadE dos mEmBros
da comunIdadE
» EntEndImEnto Profundo das nEcEssIdadEs,
BarrEIras E rEstrIÇõEs

21 H c d

Métodos qualitativos de pesquisa
permitem à equipe de projeto desenvolver
empatia pelas pessoas para as quais o
projeto está sendo desenvolvido, além
de permitir que a equipe questione
suposições e inspirar novas soluções.
No início do processo, a pesquisa é
generativa — usada para estimular a
imaginação e informar a intuição sobre
novas oportunidades e idéias. Nas fases
finais, os métodos são avaliatórios —
usados para determinar rapidamente
a maneira como as pessoas reagem
às idéias e soluções propostas.

22 H c d

ouVIr:
tEorIa
que resultados se podem obter por que resultados não se podem obter por
métodos de pesquisa qualitativos? métodos de pesquisa qualitativos?

Métodos qualitativos são capazes de Métodos qualitativos não irão determinar a
revelar necessidades profundas, desejos “média” dos comportamentos ou atitudes,
e aspirações. São particularmente úteis ou responder a questões como “Estarão as
para contestar pressupostos sobre o pessoas da região X mais inclinadas a fazer
mundo, e também quando não se pode isso do que as pessoas da região Y?”. Isso
assumir que os pesquisadores conheçam porque os métodos qualitativos não cobrem
todo o universo possível de respostas, uma amostragem grande o suficiente para
crenças e idéias dos participantes. que se tornem estatisticamente relevantes.

métodos qualitativos podem o ponto forte da
ajudar a revelar oportunidades pesquisa qualitativa é o
sociais, políticas, econômicas e entendimento profundo,
culturais das pessoas e permitir e não cobertura ampla.
que descrevam os obstáculos Nas fases finais do projeto, pesquisas
com suas próprias palavras. quantitativas se tornam um bom
complemento para entender, por exemplo,
Pesquisas Qualitativas também são valiosas
o potencial para a adoção de uma nova
para analisar e mapear a dinâmica do
solução ou como o efeito dessa solução
relacionamento entre pessoas, lugares,
poderá variar de região para região.
objetos e instituições. Isto é possível porque
esses fenômenos do mundo social tendem a
estar relacionados internamente (ou seja, são
mutuamente dependentes e são partes uns dos
outros).

Ao examinar com profundidade os detalhes
dos extremos de um fenômeno, um
universo inteiro de relações vem à tona, já
que outros fatos tenderão a situar-se em
algum ponto intermediário do mapa de
relações. Assim, quando um conjunto de
relações é identificado, pode-se refiná-lo
para testes quantitativos ou interrogá-
lo usando-se métodos interpretativos.

23 H c d
Ouvir
Identificar um
Desafio Estratégico

IdEntIfIcar um
dEsafIo EstratégIco
A base do HCD é um Desfio Estratégico preciso. Esse desafio orientará a
elaboração das perguntas que você fará durante as pesquisas de campo e
posteriormente as soluções que você irá desenvolver. . Um Desafio Estratégico,
no design centrado no ser humano, é expresso por frases que tragam um senso
de possibilidades. Por exemplo: “Criar produtos de investimento e rendimento que
notas do facilitador são apropriados para as pessoas que vivem nas áreas rurais.”
tempo:
1-1.5 Horas

dificuldade:
O Desafio Estratégico pode ser decidido pela liderança
organizacional ou pode ser criado através de trabalho
em equipe. Em qualquer um dos casos, comece
Passo 1: Trabalhar por identificar desafios que as pessoas estejam
dIca
com a liderança para enfrentando ou discutir oportunidades em que a
identificar uma lista
#1
organização esteja interessada. Reduza essa lista até
de critérios para o
chegar a um único e específico Desafio Estratégico.
desafio. (ex. O desafio
precisa se encaixar em
um espaço de tempo
definido?
Precisa ter um foco
geográfico ou tópico?
Precisa se encaixar um bom desafio Estratégico deve ser:
em uma iniciativa já
existente? » Moldado em termos humanos (ao invés de tecnologia,
Precisa explorar novas
dIca
produto ou funcionalidade de serviço)
oportunidades?)
#2 » Abrangente o suficiente para permitir que você descubra
Passo 2: Com a
áreas de valor inesperado.
liderança e a equipe » Específico o suficiente para tornar o tópico gerenciável.
de projeto, e/ou
participantes, faça
uma lista dos desafios
que você está
enfrentando.

Passo 3: Remodele O desafio que você escolher pode estar relacionado
esses desafios através à adoção de novas tecnologias, comportamentos,
do ponto de vista dos medicamentos, produtos, ou serviços. Isso pode levar
participantes e de um
atEnÇÃo à construção de um desafio estratégico focado na
contexto mais amplo.
organização, como, por exemplo, “Como fazer com que as
Passo 4: Vote ou pessoas em comunidades abram contas de poupança?”
selecione os dois ou Ao invés disso, para que funcione como uma plataforma
três principais desafios
de lançamento para a inovação, o desafio deve ser
baseando-se no seus
critérios. moldado em um tom mais centrado no ser humano, por
exemplo, “Como podemos dar segurança financeira para
Passo 5: Selecione as pessoas da comunidade?”
um dos desafios
com ajuda dos
participantes chaves.

Passo 6: Escreva em
Inicie o desafio estratégico com um verbo como
uma frase, de forma
concisa, o Desafio
“Criar”, “Definir”, “Adaptar”, etc. Ou expresse o desafio
Estratégico de forma ExPErImEntE em formato de pergunta começando com : “Como
a guiar a equipe de poderíamos...?”
projeto.

24 H c d

Estudo
dE caso
dEfInIÇÃo conjunta
do dEsafIo EstratégIco
Na Etiópia o desafio estratégico da IDE foi definido através de uma série de
diferentes etapas. Primeiramente uma pequena equipe principal – incluindo
o diretor responsável no país e membros da equipe da IDE – determinou
um conjunto de critérios e uma lista curta dos desafios importantes.

Equipados com essa informação, o diretor e a equipe de projeto
desenvolveram uma série de critérios para selecionar o desafio estratégico.
Esse deve ser:

» Limitado o suficiente para que possa ser completado em 3 ou 4 dias

» Focalizado nas necessidades dos agricultores.

» Amplo o suficiente para descobrir o que querem os agricultores.

Em seguida a equipe selecionou os desafios que desejava enfrentar. O
diretor então deu à equipe informações sobre a reunião anterior com a
equipe principal, o que ajudou a estreitar o foco na escolha do desafio.
Utilizando como referência os critérios desenvolvidos pela equipe, os
desafios foram afunilados através de voto democrático. Os três primeiros
foram:

» O que podemos oferecer aos agricultores que não têm acesso suficiente
às águas da chuva?

» Qual a melhor maneira de comunicar os serviços da IDE para os
agricultores?

» O que leva os agricultores a dizerem sim?

A equipe discutiu todas as possibilidades e resolveu que a segunda e
terceira opções são, na verdade, relacionadas. A partir disso, a equipe
reescreveu o Desafio Estratégico, que ficou: “Definir a melhor abordagem
para atingir um grande número de pequenos agricultores com as ofertas
da IDE”.

Depois de alguma discussão e da votação final, esse foi o desafio
selecionado.

25 H c d
Ouvir
Avalie o Conhecimento
Preexistente

notas do facilitador

tempo:
30-60 mins.
aValIE o conHEcImEnto
dificuldade: PrEExIstEntE
Passo 1: Disponibilize As chances são grandes de você já possuir conhecimento sobre o tópico.
e permita que a Conduzir uma sessão de “O que já sabemos?” ajuda a trazer à tona conhecimentos
equipe veja o desafio
preexistentes relacionados ao desafio. Com isso documentado, você está livre para
estratégico.
descobrir o que ainda não sabe.
Passo 2: Distribua
Post-its para a equipe
de projeto, e peça a
seus integrantes que Primeiro, em Post-its, escreva o que você já sabe sobre o
escrevam o que já
desafio incluindo:
sabem sobre o tópico
- uma informação » O que as pessoas precisam ou querem
apenas para cada ExPErImEntE
Post-it. » Que tecnologias podem ajudar nesse desafio
» Que soluções ou idéias estão sendo testadas em
Passo 3: Peça a cada
outras áreas
pessoa que leia
sua nota e a cole » Hipóteses iniciais sobre como solucionar o Desafio
abaixo do desafio Estratégico.
estratégico. Peça para
Aparecem contradições ou tensões? Onde o
que outros membros
da equipe discordem conhecimento da equipe é mais forte: nas necessidades
ou questionem os das pessoas, nas possibilidades tecnológicas, ou na
pressupostos. implementação de idéias?
Passo 4: Peça Em seguida, escreva o que você não sabe sobre o tema,
para cada um dos
mas que precisa descobrir em áreas como:
integrantes da equipe
escrever o que não » O que fazem, pensam ou sentem os membros da
sabe sobre o desafio comunidade
e ler a sua nota. Cole
esses Post-its em uma » O que as pessoas acham das ofertas disponíveis
área diferente. » Que necessidades futuras podem ter os membros
da comunidade
Passo 5: Agrupe os
Post-its em temas » Desafios para implementar as idéias
para ajudar a equipe
Onde estão as maiores necessidades de pesquisa?
a desenvolver
os métodos de
Como a estratégia de recrutamento deve ser desenhada?
pesquisa, o plano de Que categorias poderão estruturar o guia de discussão?
recrutamento, e o guia
de entrevistas.

26 H c d
Ouvir
Identifique Pessoas
Com Quem Conversar


tempo:
30-60 mins.

dificuldade:

Passo 1: Determine
a faixa em que irá
recrutar. Crie diversas
opções (ex. de alto IdEntIfIquE PEssoas
com quEm conVErsar
rendimento a baixo
rendimento, dos
primeiros entusiastas
aos avesssos a Recrutar participantes apropriados e inspiradores é critico. Atenção ao
riscos, dos grandes balanço entre sexos, etnias, e classes sociais é vital para a pesquisa.
proprietários de
terra aos sem- Em pesquisas desenvolvidas para inspirar novas oportunidades, é importante
terra). Individual ou encontrar pessoas que representem os “extremos”. Participantes nos extremos
coletivamente afunile
ajudam a desvendar os comportamentos, desejos e necessidades do restante da
para uma ou duas
faixas relevantes de população por serem mais fáceis de observar e identificar, já que sentem e expressam
maneira a garantir que os efeitos mais intensamente que outros. Ao incluir ambos os extremos e também
os “extremos” sejam algumas pessoas entre os extremos, toda a escala de comportamentos, crenças
cobertos pela pesquisa.
e perspectivas serão ouvidas, mesmo quando a quantidade de participantes for
Passo 2: Identifique o pequena. Incluir a escala completa é importante nas últimas fases, especialmente
local mais relevante para construir a estrutura da estratégia e servir de inspiração para brainstorms.
para fazer o
recrutamento.
Peça aos interessados
para listar as áreas Algumas comunidades podem não permitir que membros
adequadas à pesquisa. do sexo masculino entrevistem mulheres. Se esse for o
Escolha de 2 a 5 locais sExo caso, certifique-se de que membros femininos da ONG
que variem entre si.
participem do recrutamento e das entrevistas com
(Ex. um local chuvoso e
outro seco, ou um local
mulheres. (raro no Brasil)
central e outro mais
afastado).

Passo 3: Selecione os
contatos apropriados Sessões em grupo são uma boa catapulta para identificar
dentro da própria participantes para as entrevistas individuais. Entretanto,
comunidade para ajudar atEnÇÃo algumas comunidades preferem apresentar somente os
a agendar os encontros
com a comunidade e as
membros mais bem sucedidos ou do sexo masculino para
entrevistas individuais. as ONGs. (raro no Brasil)
Inclua ambos os sexos
entre esses contatos.

27 H c d
Ouvir
Identifique Pessoas
Com Quem Conversar

Um terço dos participantes deve ser composto por
“membros ideais”: os bem sucedidos, os que adotam
novas tecnologias rapidamente, e/ou demonstram
comportamentos desejáveis.
dIca
#1 Um terço dos participantes deve pertencer ao extremo
oposto: os muito pobres, os que resistem à adoção
de novas tecnologias, e/ou exibem comportamentos
problemáticos.

Um terço dos participantes deve estar entre esses dois
grupos: os que os pesquisadores acreditem pertencer “à
média”.

Para satisfazer a faixa que vai dos mais bem sucedidos
aos mais necessitados, faça perguntas como:

dIca » “Você poderia me apresentar a uma família que não
#2
tem condições de enviar seus filhos para escola?”

» “Quem não tem condições de arcar com a
manutenção e reparos de sua própria casa?”

» “Quem teve dificuldades financeiras recentes
(problemas médicos, má colheita, etc)?”

Consulte o Guia de Campo para orientar o recrutamento.

28 H c d
Ouvir
Escolha os Métodos de Pesquisa
Método: Entrevista Individual

EscolHa métodos dE PEsquIsa
Pesquisa em design é útil não só para entender os indivíduos como para modelar o
comportamento dos mesmos dentro do contexto e da comunidade que os cercam.
Assim, é importante empregar diversos métodos de pesquisa. Além dos métodos
descritos neste livro, fontes secundárias e dados quantitativos podem ser usados
para entender a renda e diferenças de patrimônio entre diferentes regiões.

Os cinco métodos descritos aqui são:
» Entrevistas individuais
» Entrevistas em grupo
» Imersão em contexto
» Auto-documentação
» Descoberta guiada pela comunidade
» Entrevistas com experts
» Buscar inspiração em novos locais

método:
EntrEVIstas IndIVIduaIs
Entrevistas individuais são críticas para a maioria das
notas do facilitador pesquisas em design, pois proporcionam um mergulho
profundo e rico em comportamentos, razões e vida das
tempo:
60-90 mins. pessoas. Se possível, tente encontrar o participante em
seu próprio lar ou ambiente de trabalho, de forma que
dificuldade: possa observá-lo em seu contexto. Entrevistas em contexto
colocam o participante mais à vontade e permitem que
Passo 1: Após a sua você veja objetos, espaços, e pessoas que o participante
equipe ter escrito o mencionar durante a entrevista.
Guia de Entrevistas
(veja o Guia de
Campo), pratique as
entrevistas individuais
em grupos de duas
Se a equipe de pesquisa for grande, no máximo três
pessoas. Uma pessoa
faz o papel do pessoas devem realizar a entrevista para não intimidar
entrevistador e a outra atEnÇÃo o participante e/ou criar dificuldades em acomodar um
do entrevistado. Peça grupo grande na casa do participante.
à equipe que pratique
a “entrevista” com um
parceiro.

Passo 2: Pergunte
à equipe o que Consulte o Passo 5: Desenvolvendo uma Abordagem de
aprenderam com esse entrevista para formular perguntas para as suas entrevistas
exercício. Existem
individuais.
tópicos ou perguntas
que ficaram de fora?

29 H c d

A entrevista deverá ser conduzida sem platéia, pois a
presença de vizinhos, amigos e outros pode influenciar o
entrevistado no que diz ou sente-se à vontade para dizer.
dIca
#1 No entanto, é difícil às vezes ter privacidade. Uma tática
para eliminar platéia é pedir a um membro da equipe
iniciar uma conversa paralela com seus indivíduos, de
forma a não perturbar a entrevista principal.

distribua os seguintes papéis entre os membros da
equipe, para que cada um tenha um propósito claro e
visível para os participantes:
dIca
#2 » um entrevistador

» um para tomar notas

» um fotógrafo

30 H c d
Ouvir
Método: Entrevistas em Grupo

método:
EntrEVIstas Em gruPo
Entrevistas em grupo podem ser uma forma valiosa de se obter
rapidamente informações sobre a comunidade. Entrevistas
em grupo podem ser úteis para entender a vida e a dinâmica
da comunidade, seus problemas comuns e dar a todos na
comunidade uma chance de expor seu ponto de vista.

Entrevistas em grupo não são ideais para ganhar entendimento
profundo sobre rendimentos individuais, descobrir o que as
pessoas pensam realmente, ou entender como mudar crenças
e comportamentos comuns.
tempo:
1.5-2 Horas

guia para encontros de grupo:
dificuldade
Tamanho: 7-10 pessoas de diversas origens econômicas.

dIca Lugar: Reúnam-se em território neutro, em um espaço
Passo 1: Depois que a
#1 público da comunidade onde todos tenham fácil acesso
equipe desenvolver o
Guia de Entrevista de (independentemente de idade, sexo, status, raça).
Grupo (veja a parte
4), divida a equipe Gênero: Ambos os sexos ou do mesmo sexo dependendo
em grupos de duas dos costumes da comunidade (se homens e mulheres
pessoas para praticar devem se reunir de forma separada, dois facilitadores
a entrevista. Peça
poderão coordenar os grupos em paralelo).
aos entrevistadores
que desenvolvam
Idade: Grupos mistos de pais, crianças/adolescentes,
uma abordagem
que incentive a
dependendo do tópico e contextos locais.
participação dos
integrantes mais
quietos do grupo.
Peça também que
desenvolvam uma Os pontos de vista de homens e mulheres são
estratégia para valorizados de forma igualitária nessa comunidade? Se
solicitar que pessoas não, pode fazer sentido conduzir dois encontros, um
que possam estar atEnÇÃo somente com mulheres e outro somente com homens.
dominando a conversa
permitam que outros
também falem. Existem políticos de peso envolvidos (como chefes,
administradores locais, etc) ? Se sim, as opiniões
Passo 2: Peça que a
deles poderão afetar a habilidade de outros de falar
equipe compartilhe
as “melhores
livremente.
práticas” para incluir
A comunidade enxerga você como uma fonte de
os integrantes mais
quietos do grupo e fundos, presentes, ou caridade? Se sim, as interações
desviar a conversa deles poderão ser influenciadas pelo desejo de acessar
do controle de benefícios potenciais; poderá ser útil preparar uma
pessoas que estejam
introdução que deixe claro o propósito da entrevista e
dominando a
discussão.
que você não está lá para fazer doações.

31 H c d

ONG’s podem às vezes, sem intenção, separar-se da
comunidade ao vestir roupas com a marca da ONG
e ao criar distância física entre si e os participantes.
dIca É importante diminuir essas barreiras e desfazer
#2
percepções comuns de hierarquia entre o ajudante/
pesquisador e o receptor/participante.
Aqui vão algumas dicas:

» Sente-se no mesmo nível dos participantes

» Se existe mais de um pesquisador, não sentem
juntos; separem-se entre o grupo

» Tente não utilizar roupas com a marca da
organização que possam posicioná-lo como
benfeitor ou pesquisador.

» Imite o mesmo nível de roupa dos participantes
(note que: isso não significa vestir o “modelo
tradicional” da comunidade se ele não representa
suas próprias tradições)

Veja o Passo 5: Desenvolver uma abordagem de entrevista
para identificar perguntas para as entrevistas individuais.

32 H c d
Ouvir
Método: Imersão em Contexto

método:
notas do facilitador ImErsÃo Em contExto
tempo: Visitar as pessoas onde vivem, trabalham, socializam e mergulhar
2-4 Dias
no contexto das mesmas pode revelar novos insights e
oportunidades inesperadas.
dificuldade:
A Estratégia Centrada no Ser Humano funciona melhor quando
Passo 1: Para os designers entendem as pessoas que o projeto visa atender não
planejar uma estadia, apenas de forma intelectual, mas também experiencial. Tente fazer
identifique pessoas
o que fazem os membros da comunidade e converse com eles
que concordarão em
hospedar em casa um
sobre suas experiências de vida.
pesquisador por uma a
três noites.
Dependendo dos
costumes locais,
segurança e barreiras Em um projeto na parte rural da Índia, algumas pessoas
linguísticas, membros disseram que tradições culturais proíbem mulheres de
da equipe podem sExo tocar homens que não são membros diretos da família.
ficar nas casas
individualmente ou em
Entretanto, ao passar diversos dias no vilarejo, a equipe
grupos de duas ou três observou que em diversas ocasiões mulheres treinadas
pessoas. ou uniformizadas foram capazes de tocar homens sem
qualquer problema sério. Essas contradições entre
Passo 2: Faça com
o que as pessoas dizem e o que fazem são úteis. Na
que a equipe entenda
que o objetivo desse verdade, observar essas diferenças pode trazer à tona
exercício é entender novas oportunidades; por exemplo, projetar um novo
como os participantes serviço de saúde que seja ministrado por mulheres em
vivem a sua vida no
uniformes.
dia a dia. Notifique a
sua equipe para que
não traga presentes
elaborados, comida ou
álcool para a estadia.
trabalhe lado a lado
Entretanto uma
pequena colaboração Passe algumas horas ou dias trabalhando lado a lado
para os mantimentos ExPErIêncIa com alguém. Ao vivenciar o negócio e suas atividades
ou ajuda com os #1 você poderá ganhar um melhor entendimento de suas
gastos da família
necessidades, barreiras e restrições.
é perfeitamente
adequado.

Passo 3: Diga à equipe
que participe da rotina
diária da família. Estadia com uma família
Peça que passem Peça a uma família que abrigue 1-2 membros da equipe
tempo na companhia
por algumas noites em sua casa. Isso fará com que a
do homem, mulher
ExPErIêncIa família ganhe confiança e aja com mais naturalidade.
e crianças da casa e
#2
converse com eles. É Depois da segunda noite, poucos conseguem manter
importante entender as aparências para os convidados, e a empatia e
como o convívio
compreensão que a equipe ganhará aumentará
na casa funciona
sob diferentes
conforme a duração da estadia.
perspectivas.

33 H c d
Ouvir
Método: Imersão em Contexto

o que as pessoas dizem (e pensam) que fazem e o que
realmente fazem nem sempre é a mesma coisa.
Sem a menor intenção de enganar você, pessoas
dIca
possuem crenças arraigadas sobre o que fazem no dia
#1
a dia que diferem do que realmente fazem. O objetivo
não é evidenciar essa falha de percepção ou corrigi-la,
mas entender a diferença.

colocar-se no lugar de outros o capacita a ir além do
que dizem as pessoas e entender o que realmente
pensam e sentem.
dIca
#2 Estar dentro do contexto significa ganhar empatia
através da convivência com pessoas em seus ambientes
normais, fazendo as coisas que normalmente fazem.
Esse tipo de imersão profunda informa a intuição
que usaremos mais tarde para projetar soluções. Nos
habilita a assumir a perspectiva dos entrevistados e,
assim, nos capacita a tomar decisões de projeto com ela
em mente. Obviamente, sempre voltaremos a campo
para confirmar na fonte se a nossa intuição nos levou a
decisões corretas e descobrir maneiras de melhorá-las.

Imersão profunda mostra compromisso e permanência.
Trabalhar com uma pessoa por um dia no campo, viver
com uma família por alguns dias, ou ajudá-la a levar seus
produtos para o mercado são maneiras de mostrar nosso
dIca
#3 interesse no dia a dia dos participantes. Confiança é algo
que leva tempo para ser criado e faz com que as pessoas
se sintam à vontade para compartilhar os seus planos
e esperanças para o futuro. Muitas ONGs ganham essa
conexão profunda após muitos meses de relacionamento.
Algumas técnicas como a estadia de uma noite descrita
no estudo de caso da próxima página podem acelerar o
processo de ganhar a confiança da comunidade.

34 H c d

Estudo
dE caso
Passando
uma noItE no camPo
Em um projeto para aumentar a renda de pequenos agricultores
para a IDE Etiópia, a equipe de projeto passou uma noite em
Arsi Negelle, Etiópia, onde trabalharam nos campos da família
na manhã seguinte. O pernoite permitiu à equipe a ir além das
histórias que as pessoas geralmente contam às ONG’s e entender
os planos mais íntimos do agricultor para o futuro.

A equipe visitou um agricultor chamado Roba na primeira noite e
novamente no dia seguinte.

No ínicio, Roba transmitiu a sensação de falta de esperança.
Descreveu coisas que aconteceram a ele, em particular a
recente redistribuição de terras do governo. Alguns fazendeiros
receberam terras em uma área irrigada perto do rio e outros não,
ele pertencia ao segundo grupo.

No segundo dia, ele ficou chocado ao descobrir que a equipe
ainda estava lá. Seu comportamento mudou completamente. Ele
entendeu que a equipe tinha um compromisso com o projeto.
Dessa vez ele disse à equipe que tinha um plano para retirar a
família da pobreza. Se pudesse conseguir um empréstimo de
200 USD, ele iria comprar um boi para que não precisasse mais
pegar o do seu vizinho, o que lhe custava dois dias trabalho.
Então alugaria um pedaço de terra na parte irrigada e compraria
sementes melhores. Ele deixou de ver a equipe como uma ONG
próspera, que estava lá para entregar presentes, e passou a
enxergá-la como um parceiro a ajudá-lo no controle de seu
próprio futuro.

35 H c d
Ouvir
Escolha o Método de Pesquisa
Método: Auto-Documentação

método:
auto-documEntaÇÃo
Auto-documentação é um método poderoso para observar
processos por um período longo de tempo, ou para
entender as nuances da vida na comunidade quando o
pesquisador não pode estar lá pessoalmente. O registro de
experiências, como um diário, permite à equipe entender
como os participantes vêem suas vidas, a comunidade e seus
relacionamentos.

Recrute diversas pessoas e dê a elas câmaras fotográficas,
filmadoras, gravadores de voz ou diários, com instruções.
ExPErImEntE Peça que documentem sua experiência por um período de
notas do facilitador poucos dias ou semanas. Dê aos participantes instruções
time: sobre como coletar informações relevantes. Quanto
2-30 Dias mais fácil for a auto-documentação, mais provável será o
envolvimento dos participantes.
difficulty:

Passo 1: Decida o
que você quer que as
pessoas documentem
– seus sentimentos,
Geralmente adolescentes e jovens são bons participantes
atividades, vida em
família, rendimentos
em exercícios de auto-documentação. Jovens gostam de
ou comportamentos. se expressar de maneiras novas e geralmente são menos
dIca
Com base nisso, intimidados pelo processo de documentar suas vidas e a
#1
decida qual o melhor comunidade do que adultos.
modo de coletar
a informação:
fotografias, diários,
gravações de voz, etc.

Passo 2: Dê aos
participantes
Você pode concluir que os seus participantes precisam
ferramentas e de uma ajudazinha para praticar as técnicas de auto-
instruções para se documentação. Se esse for o caso, mostre exemplos de
auto-documentar dIca
como outras pessoas fizeram a auto-documentação, ou
durante alguns dias. #2
passe algumas horas com o participante para mostrar-lhe
Passo 3: Quando você como capturar informação.
voltar a se encontrar
com os participantes,
revise o material em
conjunto.
Lembre-se de não Seja sensível a quem tem acesso a quê na comunidade. É
perguntar somente o importante recrutar homens e mulheres nesse exercício
que documentaram, sExo para se ter um equilíbrio de perspectivas. Esteja atento
mas também porque
também à classe social, idade e outros fatores que
escolheram cada
detalhe e o que afetem a informação que as pessoas irão coletar e
sentem a respeito de gravar.
cada um deles.

36 H c d

1. Eu uso isso todos os dias
2. Isso é algo que eu preciso melhorar
3. tenho orgulho disso
4. Isso me preocupa
5. Eu acho isso bonito
6. Esse é alguém que eu respeito
7. aqui eu passo o tempo com amigos
8. aqui é onde eu descanso
9. alguém que amo
10. algo de que preciso
11. Passo a maior parte do tempo aqui
12. gostaria de ter isso
13. Você só encontra isso em meu país
14. Essa é minha comida preferida
15. Essa é a minha bebida preferida
16. Isso é o que eu comprei por 500 reais
17. aqui é onde eu faço compras
18. é isso que vejo ao sair de casa
19. é aqui que eu durmo
20. é aqui que eu trabalho
21. é aqui que eu vivo
22. é isso que uso em meus pés
23. Essa é minha bolsa ou bolso
24. Essas são fotos de mim.

37 H c d
Ouvir
Método: Descoberta Orientada
Pela Comunidade

método:
dEscoBErta orIEntada
PEla comunIdadE
notas do facilitador Na maioria dos casos os verdadeiros especialistas em certos
tópicos e os que têm mais idéias para o desafio estratégico
tempo:
2-4 Dias são pessoas da comunidade ou usuários finais. Considere
recrutar membros da comunidade para fazerem o papel de
dificuldade: pesquisadores, tradutores, projetistas e/ou informantes chave
para o projeto.

Passo 1: Identifique Membros bem relacionados da comunidade, líderes
algumas pessoas respeitados ou pessoas com fama de inteligentes e justas
na comunidade que possuem o perfil ideal para parceiros de pesquisa. Ao pedir
possam tornar-se bons
para pessoas da comunidade que liderem a pesquisa, outros
membros da equipe
de projeto. Procure participantes poderão se sentir mais à vontade para expressar
assegurar-se de que suas preocupações de forma honesta. Além disso, através
sejam indivíduos do conhecimento íntimo que possuem da comunidade,
de confiança e
esses parceiros de pesquisa podem ajudar a interpretar o
respeitados pela
comunidade, sejam
significado e as motivações por detrás das declarações dos
honestos e imparciais outros participantes.
e não possuam
interesse pessoal no
resultado do projeto.

Passo 2: Decida como Políticas comunitárias podem algumas vezes transformar
você irá compensar
uma pesquisa em uma batalha comunitária por acesso
esses indivíduos.
Muitas vezes será atEnÇÃo aos recursos do pesquisador e/ou da ONG. Até mesmo
melhor pagar um quando esses recursos não são reais, a percepção de
salário baseado no favoritismo pode ser prejudicial. Antes de começar um
que o resto da equipe projeto utilizando a descoberta orientada pela comunidade,
de projeto esteja
é importante entender as dinâmicas aplicáveis e as relações
ganhando porém,
às vezes, uma ajuda de poder.
não monetária se
aplica melhor. Se você
tem dúvida, procure
aconselhar-se.
Encontre pessoas na comunidade que tenham perfil
Passo 3: Integre esses inovador ou que tenham feito coisas fora da ordem
membros da equipe ExPErImEntE natural para conquistar o sucesso. Como você poderia
de projeto em todos
se associar a esses indivíduos para buscar inspiração
os pontos, valorizando
seu conhecimento
para novas soluções? O que pode ser aprendido ao
sobre a dinâmica alavancar suas inovações e conhecimento?
e necessidades da
comunidade.

38 H c d
Ouvir
Método: Entrevista com Especialistas

método:
EntrEVIsta com EsPEcIalIstas
Especialistas podem ser chamados para proverem técnicas e
informações em profundidade. Procurar especialistas pode ser
útil nos casos em que a equipe precise absorver uma grande
quantidade de informação em um curto período de tempo e/ou
quando outros já fizeram pesquisas extensas sobre o assunto.

Alguns exemplos de momentos onde é bom entrevistar um
especialista:
» Aprender sobre a história de uma comunidade ou sobre um
notas do facilitador determinado tópico.

tempo: » Para entender as leis que possam afetar o projeto e a
1.5-3 horas implementação de soluções.
» Para coletar informações sobre tecnologias recentemente
dificuldade: inventadas ou que estão perto disso.

Passo 1: Identifique as
áreas ou tópicos sobre
os quais você gostaria
de conversar com os A entrevista com um especialista não é um substituto
especialistas.
para pesquisas primárias com participantes
Passo 2: Encontre e comunidades. Muitas vezes especialistas
e recrute esses atEnÇÃo superestimam seu conhecimento ou desenvolvem
especialistas, teorias próprias e tendências que podem inibir a
explicando o projeto
inovação.
e determinando o
tempo que pretende
conversar com eles.
Tente conversar com
pessoas com opiniões
Se possível, entreviste especialistas com diferentes pontos
diversas sobre os
tópicos para desafiar
de vista em determinado tópico para balancear os desvios.
dIca
a equipe a pensar de #1
novas formas.

Passo 3: Retorne a
esses especialistas
durante a fase de
feedback do projeto
Lembre-se que os verdadeiros especialistas são as
– especialistas
podem ser ainda mais
pessoas para as quais você está projetando. Não peça
úteis quando existe dIca soluções aos especialistas ou considere suas idéias como
algo tangível a ser #2 a solução definitiva.
discutido.

39 H c d
Ouvir
Método: Procurando Inspiração em
Novos Lugares


tempo:

método:
20-60 mins.

dificuldade: Procurando InsPIraÇÃo
Passo 1: Pense sobre Em noVos lugarEs
todas as atividades,
sentimentos e
Uma das melhores maneiras de inspirar idéias novas é
comportamentos examinar experiências similares em outros contextos, em vez
que constituam a de focar estreitamente no tópico pesquisado. O simples ato
experiência completa de observar contextos diferentes pode trazer à mente novos
de seu desafio. Peça à
insights. Por exemplo, um cirurgião pode conseguir insights
equipe para listá-los.
sobre como organizar seu equipamento médico ao visitar
Passo 2: Próximo uma loja de ferragens, o funcionário de uma companhia aérea
a cada atividade, poderá conseguir boas idéias sobre check-in ao observar
sentimento ou
a recepção de um hotel, um fabricante de cantil de água
comportamento,
anote outras áreas ou poderá prestar atenção a outros meios usados pelas pessoas
situações nas quais para carregar líquidos ou objetos pesados.
eles também ocorram.
Por exemplo, se a
atividade é “utilizar
um aparelho todos
os dias na mesma Para identificar ambientes inspiradores, liste todas
hora”, outras situações as atividades distintas ou emoções que construam a
podem ser, por
experiência que você está pesquisando. Por exemplo,
exemplo, o uso de
ExPErImEntE a visita a um médico poderá incluir as seguintes
despertadores, poços,
ou telefones celulares. atividades e sentimentos: ficar doente, discutir a
visita ao médico com a família, viajar, pagar, e seguir
Passo 3: Peça à equipe
instruções do médico tais como tomar medicamentos
que vote na situação
que querem observar
ou mudar de hábito. Procure situações que envolvam
para se inspirar e todas ou alguma dessas atividades e observe-as.
organize a observação.

Passo 4: Durante a
observação, a equipe
deverá fotografar
a experiência e
tomar notas. Juntos,
Esse método é mais útil quando você já fez pesquisas e
discutam a experiência
e o que pode ser
precisa refrescar seus pensamentos.
ExPErImEntE
aplicado ao desafio
estratégico.

40 H c d
Ouvir
Desenvolver a Abordagem de Entrevista
Método: Guia de Entrevista

dEsEnVolVEndo a aBordagEm dE
EntrEVIsta
Entrevistar é uma arte que equilibra duas necessidades, a de se obter
informações relevantes do entrevistado e a de se conectar como um
amigo curioso e empático. Desenvolver intencionalmente uma estratégia
para a entrevista é chave para gerenciar esse equilíbrio. Citamos aqui três
elementos de entrevista que poderão ajudá-lo a desenvolver a abordagem
correta:
» Guia de Entrevista
tempo:
» Conceitos Sacrificiais
1-2 Horas
» Técnicas de Entrevista
dificuldade:

método:
guIa dE EntrEVIsta
Passo 1: Produza
uma lista de tópicos
relativos ao seu
desafio estratégico A entrevista semi-estruturada é um elemento chave
para serem cobertos para habilitar o diálogo e o envolvimento íntimo com os
na pesquisa de campo. participantes ao mesmo tempo que se mantém o foco em um
Passo 2: Organize
tópico em particular. A elaboração cuidadosa das perguntas da
esses tópicos com entrevista levará os participantes por uma jornada mental que
base nas categorias vai do específico ao aspirado e ao palpável.
principais e
subcategorias.

Passo 3: Identifique
aBErtura
se algum tópico se
refere exclusivamente Aqueça os participantes com perguntas que lhes sejam
a atividades femininas confortáveis.
ou masculinas. dIca 1. Dados demográficos dos moradores?
#1
2. Quem faz o quê na casa?
Passo 4: Divida a
equipe em grupos 3. Histórias de um passado recente
de duas pessoas.
Distribua para cada
E x Pa n s Ão
grupo uma categoria Sugira uma linha de pensamento mais ampla, mesmo
principal e peça que aspiracional, à qual eles podem não estar acostumados em
produzam uma lista de seu dia a dia.
perguntas para fazer
4. Aspirações para o futuro
no campo baseada
nos tópicos listados na 5. Questões de caráter amplo e sistemático
categoria principal.
s o n dag E m E m P r o f u n d I da d E
Passo 5: Faça com que Mergulhe fundo no desafio em questão e sugira cenários
cada grupo apresente hipotéticos.
as suas perguntas para
6. Fontes de renda
a equipe e levante
quaisquer questões
7. Perguntas específicas ao desafio de inovação
adicionais que possam 8. Conceitos sacrificiais (em detalhes na pág. 42)
estar faltando.

41 H c d

Comece com um brainstorm nas principais áreas que
você gostaria de cobrir durante as entrevistas, como:
ExPErImEntE
#1
» fontes de subsistência
» fontes de informação
» modelos financeiros

Use Post-its para registrar questões que
correspondam a esses tópicos. Para descobrir, por
ExPErImEntE exemplo, quais as ‘fontes de informação’ você pode
#2 perguntar:
» Quando você tem um problema na sua vida, com
quem você procura se aconselhar?
» Você ouviu sobre um novo jeito de fazer as coisas
no último ano? Onde você ouviu isso?

Mova os post-its para que se arranjem em um fluxo
lógico baseado na sequência ABERTURA, EXPANSÃO e
ExPErImEntE SONDAGEM.
#3

Crie o seu próprio Guia de Entrevista no final do seu Guia
de Campo com base no exemplo da página oposta.

42 H c d
Ouvir
Método: Conceitos Sacrificiais

método:
concEItos sacrIfIcIaIs
Questões baseadas em cenários ou Conceitos Sacrificiais
podem ajudar a tornar mais acessíveis questões hipotéticas
ou abstratas. Um conceito sacrificial é uma idéia ou solução
criada para ajudar a entender melhor o problema. É um
conceito que não precisa ser viável, realizável ou possível
já que o seu único propósito é buscar o entendimento mais
profundo. Um bom conceito sacrificial incita uma conversa,
estimula os participantes a se serem mais específicos em suas
histórias, e ajuda a verificar e a desafiar conclusões.

tempo:
30-60 mins.
Conceitos abstratos difíceis de responder para a maioria
dificuldade:
das pessoas:

dIca
» Perguntas sobre riscos, seguros e garantias
Passo 1: Com base » Perguntas sobre comprometimento entre duas
em seu desafio variáveis
estratégico, identifique » Perguntas sobre retorno de investimentos
uma questão abstrata
para a qual você » Perguntas sobre comportamento futuro
gostaria de obter
resposta. Apresente a
questão abstrata para
o seu parceiro e anote
a resposta.

torne as perguntas menos abstratas criando um
Passo 2: Agora
transforme a questão conceito sacrificial:
abstrata em um ExPErImEntE
cenário concreto
Em vez de perguntar: “Quanto você pagaria para
com duas opções. reduzir o risco de comprar essa nova tecnologia?”,
Apresente a questão descreva dois cenários para que o participante
baseada no cenário escolha um. “Que tecnologia escolheria para
para o seu parceiro.
aumentar a produtividade da sua terra. A primeira
Passo 3: Mude algumas tecnologia custa R$1,000 e vem sem nenhuma
variáveis no seu garantia. A segunda tecnologia custa R$1,500 e vem
cenário e apresente a com a garantia de que a partir da segunda colheita, a
questão novamente.
produtividade de sua terra irá dobrar ou você desiste
O que aprendeu da tecnologia e recebe o seu dinheiro de volta.
ao fazer o Que opção prefere?” Discuta por quê.
questionamento de
formas diferentes?

43 H c d
Ouvir
Método: Conceitos Sacrificiais

Peça a uma pessoa para comparar o conceito com
a maneira como ela faz as coisas atualmente. Você
ExPErImEntE poderá também criar dois conceitos que contrastem
#1 entre si ou sejam opostos. As pessoas reagem mais
facilmente a conceitos quando estes podem ser
comparados a algo.

Um conceito sacrificial pode ser um cenário
apresentado verbalmente ou em figuras e desenhos.
ExPErImEntE Pode ser um objeto que a pessoa possa tocar. Pode ser
#2 uma experiência que o participante irá vivenciar.

Olhe para o seu desafio estratégico e suas grandes
questões. Que tópicos você quer explorar em
profundidade? Crie conceitos sacrificiais para ajudá-lo
ExPErImEntE
#3 a iniciar as discussões corretas.

44 H c d

Estudo
dE caso
lojas sImuladas
na rEgIÃo rural dE gHana
Para um projeto de desenvolvimento de franquias de produtos
em Ghana, a IDEO criou uma Loja Simulada em vilarejos para
entender como as pessoas tomam as decisões de compra. A loja
simulada continha produtos de higiene pessoal de marcas locais e
internacionais com preços variados.

Na loja, a equipe pode observar as pessoas no processo de tomada
de decisão. A equipe observou quanto tempo a pessoa ficava na
loja, como era seu processo de orientação, ouviu perguntas comuns
e viu os gestos dos clientes para pegar o dinheiro necessário para a
compra.

Só depois que um participante olhava a loja e decidia o que comprar
(ou decidia não comprar nada) é que a equipe fazia perguntas sobre
suas decisões. Por que o participante escolheu comprar (ou não)
ao examinar o produto? O que estava considerando ao examinar o
produto X ou Y? Qual foi o fator chave para decidir que aquele era
o produto correto? Para que estava comprando o produto? Que
questões tinha sobre produtos ou marcas familiares comparadas a
marcas não familiares?

Construir uma loja real ensinou à equipe como as pessoas se sentem,
pensam e agem quando estão tomando decisões de compra. Também
ajudou-as a explicar algo abstrato — decisões de compra — utilizando
um exemplo concreto e recente — compras na Loja Simulada.

45 H c d
Ouvir
Método: Técnicas de Entrevista

facilitator notes

tempo:
20-40 mins.

dificuldade:

Passo 1: Proponha que
método:
a equipe pratique em
grupos de duas pessoas.
técnIcas dE EntrEVIsta
Ao menos uma pessoa Ao contar histórias, as pessoas revelam questões importantes e
(Pessoa A) em cada oportunidades existentes em suas experiências diárias. Muitas
grupo deverá ter um
vezes, o que as pessoas dizem que fazem e o que realmente
telefone celular.
fazem não são a mesma coisa. Assim é importante não basear
Passo 2: Peça à Pessoa a entrevista apenas em perguntas diretas. Aqui vão algumas
A que explique de técnicas para coletar histórias ricas em uma entrevista.
maneira simples a seu
parceiro (Pessoa B)
como cadastra um novo
contato no telefone.

Passo 3: Peça que a Comece com um exemplo simples, tal como a forma
Pessoa B utilize a técnica como alguém utiliza o telefone celular. Peça a seu
de “Mostre-me” com a parceiro que comece com um “MOSTRE-ME” para
Pessoa A.
ExPErImEntE entender como ele cadastrou o último contato no
Passo 4: Peça que a telefone. Depois execute a técnica chamada “CINCO POR
Pessoa B utilize a técnica QUES”. Peça a ele que fale sobre o último contato que
de “Cinco Por Ques” com cadastrou no celular e em seguida pergunte cinco “Por
a Pessoa A.
Ques” consecutivos.
Passo 5: Peça que
a equipe se reúna
novamente e pergunte
a eles “Que tipo de
informações você obteve Compare e contraste os diferentes tipos de informação
ao utilizar os Cinco Por que você obterá usando as diferentes técnicas. Deixe que
Ques”. isso influencie as suas técnicas de questionamento no
E também “Que tipo de dIscuta
campo.
informação você obteve
ao usar Mostre-me?”.

46 H c d
Ouvir
Método: Técnicas de Entrevista

mostrE-mE

Se você está no ambiente do entrevistado, peça a ele/ela que lhe
mostre as coisas com as quais interage (objetos, espaços, ferramentas,
etc). Tire fotos e faça anotações para ajudar a sua memória mais tarde.
Ou faça com que lhe descrevam todo o processo.

dEsEnHE

Peça aos participantes que visualizem a experiência através de
desenhos e diagramas. Essa pode ser uma boa maneira de derrubar
preconceitos e revelar como as pessoas ordenam e executam suas
atividades.

5 Por quEs

Pergunte “Por que”? como resposta a cinco respostas consecutivas.
Isso força as pessoas a examinarem e expressarem as razões íntimas
para seus comportamentos e atitudes.

P E n s E E m Vo Z a lta

À medida em que os entrevistados executam um processo ou
tarefa específica, peça-lhes que descrevam em voz alta o que estão
pensando. Isso ajuda a descobrir as motivações, preocupações e
razões dos participantes.

47 H c d
Ouvir
Desenvolver um Modelo Mental
Método: A Mente de Principiante

notas do facilitador 6
tempo:
20-40 mins.
dEsEnVolVEr um modElo mEntal
dificuldade:
Os exercícios listados nesse passo são valiosos para colocá-lo no modelo
Passo 1: Peça para mental correto para a pesquisa. Muitas vezes é dificil, mas importante,
a equipe de projeto que especialistas e profissionais deixem de lado o que sabem ao conduzir
olhar para a foto
pesquisas. Manter a mente aberta exige prática. Os três exercícios listados
e identificar o que
chama a sua atenção. aqui podem ajudá-lo a praticar antes que saia a campo.
Fique atento para
detectar quando as » A Mente de Principiante
pessoas explicam
» Observar Vs. Interpretar
comportamentos
baseando-se em
pressupostos (ex. “O
homem de branco

modElo mEntal:
parece ser um
gerente”)

Passo 2: Pergunte a mEntE dE PrIncIPIantE
que experiências
anteriores levaram a
A Mente de Principiante é fundamental para entrar em
essa conclusão? um ambiente familiar sem trazer suposições baseadas em
experiências anteriores. Isso é difícil de fazer, considerando
Passo 3: Utilize
que interpretamos o mundo com base na experiência e no
‘lógica oposta’
para questionar o
que acreditamos saber. A lente da experiência pessoal pode
pressuposto (ex. “E se influenciar onde colocamos o foco e nos incapacitar para a
os que estão vestindo observação de detalhes importantes.
jalecos trabalham nas
máquinas, e não são
supervisores?)

Passo 4: Pergunte
como a interpretação
mudaria se Lembre-se com frequência da necessidade de abordar
introduzíssemos uma
o seu desafio estratégico com Mente de Principiante,
nova informação (ex.
atEnÇÃo principalmente quando sai em pesquisas de campo.
“E se eu dissesse a
vocês que nesse lugar
branco é cor que os
empregados vestem?
Como vocês veriam
essa cena agora?”).

Passo 5: Pergunte para
Aqui vai um exercício para aprender a ver o mundo com os
a equipe de projeto o olhos de principiante. Olhe para a foto da página seguinte
que eles aprenderam ExPErImEntE e responda às seguintes perguntas:
com o exercício.
» O que salta aos olhos? O que está acontecendo?
Passo 6: Reafirme a
» Em que experiências pessoais você se baseou quando
importância de ir a
olhou para a foto?
campo com “Mente
de Principiante” e » Como você poderia olhar para a foto como um
de fazer perguntas principiante, sem pressupostos sobre o que está
para as quais você acontecendo?
acha que conhece a
» Que perguntas você faria se você não soubesse nada
resposta, porque essas
respostas poderão
sobre o contexto ou atividade das pessoas da foto?
surpreendê-lo.

48 H c d
Ouvir
Método: A Mente de Principiante

49 H c d
Ouvir
Método: Observar Vs. Interpretar

6 modElo mEntal:
oBsErVar Vs. IntErPrEtar
tempo:
20-40 mins. Desenvolver empatia para com as pessoas significa
entender seus comportamentos e motivações. Entender
dificuldade: o comportamento nos capacita a identificar necessidades
físicas, cognitivas, sociais e/ou culturais a que podemos
Passo 1: Pergunte à atender com os produtos, serviços e experiências que
equipe “O que você criamos. Esse exercício nos ajuda a distinguir a observação da
vê acontecendo nesta
interpretação do que vemos, nos revelando os preconceitos e
imagem?”. Atente
para respostas que
lentes através das quais enxergamos o mundo.
contenham uma
interpretação implícita
e lembre às pessoas
que descrevam apenas
o que vêem até o
momento. Use a foto da próxima página para a prática de distinguir
entre observações e interpretações.
Passo 2: Pergunte ExPErImEntE
“Qual pode ser a
razão para esse
comportamento?”
e permita que a
equipe desenvolva
pelo menos cinco o q u E Vo c ê ac H a q u E E s tá ac o n t E c E n d o n E s s a I m ag E m ?
interpretações para Descreva somente o que você vê, não interprete ainda.
explicar o que está
acontecendo.

Se as pessoas estão
travadas, jogue no ar
uma idéia como: “Essa
pessoa está mostrando
suas roupas para seus q ua l a r a Z Ão Pa r a E s s E c o m P o r ta m E n t o ?
vizinhos como um sinal Liste cinco diferentes interpretações possíveis que possam
de prosperidade, por
explicar o comportamento dessa pessoa.
isso as pendura em um
espaço público”.

Passo 3: Pergunte
“Que perguntas
vocês fariam para
encontrar a resposta c o m o Vo c ê d E s c o B r I r I a a r E s P o s ta V E r da d E I r a?
verdadeira?” e Liste cinco perguntas que você faria para determinar qual a
faça uma lista das interpretação correta.
perguntas que
ajudariam a equipe
a descobrir a
interpretação correta
para a observação.

50 H c d
Ouvir
Método: Observar vs. Interpretar

51 H c d

crIar

2a EDIÇÃO

52 H c d

crIar:
oBjEtIVos
Para transformar pesquisas em soluções para o mundo
real, é preciso passar por um processo intermediário de
síntese e interpretação. Isso requer filtrar e selecionar a
informação, traduzindo insights sobre a realidade atual em
oportunidades para o futuro. Esta é a parte mais abstrata
do processo, quando a equipe transformará necessidades
concretas dos indivíduos em insights mais gerais sobre a
população e modelos de sistemas.
Com as oportunidades definidas, a equipe adotará um
ponto de vista generativo para criar centenas de soluções
em brainstorms e rapidamente converter algumas delas
em protótipos. Durante esta fase, as soluções são criadas
somente com o filtro do Desejo em mente.

Objetivos da Fase Criar:

» EntEndEr os dados
» IdEntIfIcar PadrõEs
» dEfInIr oPortunIdadEs
» crIar soluÇõEs

uma nova maneira de ir além
da análise, uma forma de criar
novas soluções baseadas na voz
do usuário.
—IdE VIEtnam

54 H c d

crIar:
saídas
Utilizando o lado esquerdo do cérebro (lógico) e o do lado
direito (criativo), esta fase irá traduzir sua pesquisa em direções
estratégicas e soluções tangíveis.

Ao final da fase Criar, a equipe terá gerado:

» oPortunIdadEs
» soluÇõEs
» ProtótIPos

55 H c d

Existem quatro etapas principais na
fase Criar: síntese, brainstorm, protótipo
e feedback.

56 H c d

crIar:
tEorIa
Síntese consiste em fazer sentido tangíveis de forma rápida e com
do que vimos e ouvimos durante as baixo investimento. É uma técnica
observações. comprovada para aprender a projetar
rapidamente a oferta e acelerar o
a síntese nos transporta desenvolvimento de soluções.
da inspiração para as
Protótipos são construidos
idéias, das histórias
para ajudar a pensar. o
para o direcionamento
processo de tornar idéias
estratégico
reais e tangíveis ajuda a
Ao agregar, editar e condensar
o que nós aprendemos, a síntese
refinar e iterar soluções de
nos capacita a estabelecer uma forma rápida.
nova perspectiva e a identificar Criar protótipos diferentes, que
oportunidades para a inovação. evidenciem aspectos variados do
Um brainstorm com regras como produto ou serviço, habilita as pessoas
“Deixar de Lado o Julgamento” e a dar um feedback honesto além
“Construir sobre a Idéia de Outros” de evitar que a equipe se apegue
é um método comprovado de gerar prematuramente a uma solução.
soluções inesperadas. Feedback é crítico para o processo de
design e envolve os futuros usuários
o brainstorm nos permite em seu desenvolvimento.
pensar de forma ampla e
sem restrições. feedback inspira as
O hábito de gerar soluções totalmente
próximas iterações,
impraticáveis incentiva a criação de tornando as soluções
idéias relevantes e razoáveis. Pode ser mais atraentes para os
necessário gerar mais de 100 idéias constituintes.
(muitas delas medíocres) para que
você saia com duas ou três soluções
verdadeiramente inspiradas.

A construção de protótipos é uma
metodologia para tornar as soluções

57 H c d
Create
Desenvolvendo a Abordagem
Método: Co-projeto participativo

dEsEnVolVEndo a aBordagEm
Criar significa desenvolver um entendimento profundo e traduzí-lo em
notas do facilitador inovações. Existem muitas maneiras de fazê-lo, mas as duas mais comuns
tempo: são a abordagem participativa e a abordagem empática. Utilize uma ou
Dias-Semanas. ambas as abordagens, desenvolva a sua própria, ou procure apoio em
técnicas diferentes quando apropriado.
dificuldade:

Passo 1. Identifique método:
pessoas que possam
ser bons membros da
co-ProjEto PartIcIPatIVo
equipe de projeto. Os Co-projetar soluções com as pessoas da comunidade pode
critérios variam de
ser uma excelente maneira de tirar partido do conhecimento
local para local e de
desafio para desafio. local. Você poderá conduzir a inovações que são mais
Por exemplo, você adaptáveis ao contexto e com maior probabilidade de
precisa de pessoas adoção.
bem sucedidas,
respeitadas, e/ Considere utilizar o co-projeto participativo quando:
ou politicamente
poderosas? Ou seria » você depende bastante do conhecimento local
mais válido ter pessoas
que representem o » soluções que chegam “de fora” não sejam bem recebidas.
típico membro da
comunidade? Ou » a política da comunidade exija
talvez uma mistura
dos dois.

Passo 2. Agende uma
sessão de co-projeto
ou uma série de Facilite um workshop de co-projeto. Junte entre 8-20
sessões que funcione
pessoas da comunidade para projetar soluções para
para todos, e explique
antes de qualquer ExPErImEntE
um desafio qualquer. Introduza o desafio contando a
coisa os processos #1 eles algumas histórias de problemas ligados ao desafio
e objetivos dessa estratégico. Em seguida generalize essas histórias em
sessão.
declarações do tipo “Como Poderíamos?”. Peça às
Passo 3. Conduza pessoas que contribuam com suas próprias histórias
sessões de co- ou questionamentos do tipo “Como Poderíamos?”.
projeto com foco Faça um brainstorm de soluções com os participantes
nas necessidades,
e garanta ter em mãos os materiais corretos para
objetivos e prioridades
da comunidade.
construir protótipos.

58 H c d
Create
Método: Co-Projeto Participativo

Co-projete por um período de tempo mais longo através
da imersão contextual. Ao viver com uma família por
ExPErImEntE alguns dias ou semanas, você terá a oportunidade de
#2 pedir informalmente que essas pessoas identifiquem
problemas e poderá trabalhar junto a elas em suas casas,
fazendas, ou comunidade. Essa abordagem é também útil
para encontrar problemas novos e desenvolver soluções
para eles no momento em que acontecem.

Encontre os melhores especialistas locais. Pergunte
a diferentes membros da comunidade quem são as
pessoas que consideram bem sucedidas. Agende
ExPErImEntE
#3 tempo com estas e explore seus conhecimentos para
desenvolver soluções em parceria.

Garanta que mulheres sejam incluídas na equipe de
projeto e membros femininos da comunidade no grupo
de co-projeto. Se estiver convivendo com uma família,
sExo passe igual tempo com o marido, esposa, demais
membros da família e mesmo com as crianças. Quando
facilitar uma sessão de co-projeto, avalie se é melhor
ter grupos de gênero misto, ou grupos separados de
homens e mulheres. Quando procurar especialistas
locais e melhores práticas, pergunte quem dentre
homens e mulheres, assim como em grupos menos
influentes, é considerado especialista.

59 H c d

Estudo
dE caso
rEcrutando artEsÃos locaIs
como co-ProjEtIstas
Uma ONG e a projetista Kara Pecknold se juntaram a tecelões locais
para ajudá-los a expandir a comercialização de seus tecidos e
aumentar-lhes o poder aquisitivo. Como os especialistas são os próprios
artesãos, a projetista fez com que participassem como co-projetistas e
solicitou, como forma de diferenciar seu trabalho, que desenhassem o
que faz com que o seu processo de tecelagem seja único.

Alguns desenhos mostravam a planta que esses tecelões utilizam
como matéria prima. Ao utilizar as folhas de uma planta invasiva que
está prejudicando o meio ambiente na região dos Grandes Lagos da
África, esses tecelões estão transformando um problema ambiental em
oportunidade econômica. Com base nos desenhos, após discussões,
eles apontaram o material que usam como um fator diferenciador, e
projetaram o logotipo para os tecelões com base nos desenhos dessa
planta.

Solicitar que pessoas locais participem do processo de design é uma
forma de alavancar a experiência local. Pode também servir como
forma de capacitar as pessoas a participar de seu próprio destino e
ajudar a equilibrar a relação muitas vezes desigual entre os membros da
ONG e os participantes. Além disso, interagir com os participantes de
maneira visual ajuda a diminuir as barreiras criadas pelo idioma.

coVaga logo: EtaPas dE ProjEto

60 H c d
Create
Método: Projeto Empático

método:
ProjEto EmPátIco
Criar soluções através da empatia é uma maneira da equipe
de projeto juntar a sua experiência com as necessidades
reais das pessoas. Empatia significa um entendimento
profundo dos problemas e realidade das pessoas para as
quais você está projetando. É importante pesquisar dentre
muitos grupos diferentes de pessoas e “entrar na pele”
dessas pessoas antes da fase Criar, se você estiver utilizando
o método de projeto empático. Ao entender as pessoas de
maneira profunda, o projeto empático conduzirá a soluções
apropriadas e de vanguarda. Esse método, no entanto,
desafia a equipe de projeto não somente a entender o
nota do facilitador
problema mentalmente, mas também a criar soluções através
tempo: de uma conexão profunda com pensamentos e sentimentos
Dias-Semanas dos futuros usuários.

dificuldade: Considere utilizar o projeto empático quando:

» a equipe de projeto tem as habilidades necessárias para
Passo 1. Encoraje desenvolver soluções
a equipe a se
conectar racional e » você procura soluções “novas para o mundo”
emocionalmente com
os constituintes. » políticas comunitárias tornam difícil selecionar alguns
indivíduos para trabalhar em conjunto
Passo 2. Se membros
da equipe começarem
a julgar ou discriminar
os comportamentos
Inclua homens e mulheres na equipe de projeto para
ou decisões dos
usuários, lembre-os
garantir o equilíbrio de perspectivas
sExo
de que o papel deles
é o de entender e
desenvolver empatia
pelas pessoas, não
julgá-las.
Sempre que possível, recrute membros da comunidade
Passo 3. Garanta com as habilidade necessárias para fazer parte da equipe
que a equipe fale de projeto.
com um número
ExPErImEntE
suficiente de pessoas
na fase Escutar
para desenvolverem
empatia. Se a equipe Projeto empático não é um método no qual idéias pré-
de projeto ainda não
concebidas e opiniões são substituídas por pesquisas
entende e percebe
as razões por detrás embasadas e pela conexão com usuários finais. Apesar
atEnÇÃo
do comportamento das soluções estarem sendo geradas pela equipe de
dos constituintes, projeto, o objetivo é manter sempre as pessoas para as
volte para o campo
quais você está projetando em mente.
e conduza mais
pesquisa.

61 H c d

Estudo
dE caso
ExamEs dE VIsta Para crIanÇas
Em VIlarEjos na índIa
A VisionSpring se engajou em um projeto para mudar a sua oferta.
Em vez de vender óculos de leitura para adultos em países em
desenvolvimento, a VisionSpring queria oferecer exames de vista
para crianças.

Em um brainstorm inicial com a equipe da VisionSpring, após a
pesquisa de campo, as idéias giraram em torno do fato de que
crianças gostam de experiências projetadas para crianças. A
equipe da VisioSpring reuniu-se com especialistas, incluindo
oftalmologistas pediatras, e viu que o usual era decorar o espaço
com animais de pelúcia e brinquedos como forma de fazer as
crianças se sentirem mais a vontade.

Durante a fase de construção de protótipos, a equipe de projeto
desenvolveu protótipos para o exame de vista para crianças. Daí
foram a campo equipados com alguns protótipos para testar e
iterar. Usando a tradicional carta com letras (carta de Snellen)
para testes oculares, um membro da VisionSpring e um professor
executaram o teste ocular. O teste tradicional mostrou-se
intimidante para as crianças, fazendo com que muitas chorassem.
Para tornar o exame mais confortável menos intimidante, a equipe
tentou utilizar uma carta de testes mais divertida, com brinquedos
e animais desenhados. No entanto, esse método mostrou-se muito
parecido com uma brincadeira, levando ao caos durante o exame.

A equipe então voltou atrás e refletiu sobre um método sério o
suficiente para evitar que a sessão de diagnóstico se convertesse
em brincadeira, mas não tão sério que pudesse gerar lágrimas.

Sentados em um jardim escolar, a equipe refletiu também sobre
as suas próprias experiências como crianças, e lembraram-se
das brincadeiras de “casinha”, quando se vestiam com seus
amigos para imitar comportamento adulto. Inspirados por
esse teatro de papéis invertidos, a equipe pensou: por que
não colocar a criança na posição de autoridade? A equipe
experimentou um modelo onde as crianças examinariam a vista
do professor, e em seguida uns dos outros. Elas se divertiram
simulando o comportamento adulto, e não se sentiram
intimidadas por seus colegas.

Projeto empático significa pensar a partir das perspectivas dos
seus usuários, e fazer tudo o que estiver ao seu alcance para sentir
e entender suas experiências. A equipe conectou-se à noção do
que é divertido e o que é assustador para crianças, de forma a
criar um exame de vista que funcionasse bem para elas.

62 H c d
Criar
Compartilhando Histórias


tempo:
4 Horas-Dias

dificuldade:

Passo 1. Junte a equipe
de projeto em uma
sala com bastante
espaço nas paredes. comPartIlHando HIstórIas
Idealmente a equipe
deverá estar sentada
em círculo.
Contar histórias significa transformar as histórias que ouvimos durante as
pesquisas em dados e informações que poderemos usar para inspirar a criação
Passo 2. Distribua de oportunidades, idéias e soluções. Histórias são baseadas em pessoas reais e
Post-its e marcadores.
suas vidas, e não meros resumos de informações.
Tenha um flip chart
ou folhas grandes Histórias são úteis por serem registros de eventos específicos, e não
de papel por perto,
declarações gerais. Elas trazem detalhes concretos que nos ajudam a imaginar
bem como fitas para
prender as folhas na soluções para problemas específicos.
parede.

Passo 3. Peça à equipe
É melhor compartilhar histórias logo após as entrevistas
para capturar suas para que os detalhes não se percam. Um membro da
notas, pensamentos equipe deve contar a história da(s) pessoa(s) com quem
e observações em se encontrou, enquanto o resto da equipe registra notas
Post-its conforme
em Post-its. Notas devem ser pequenos fragmentos
falam. Tudo que for dIca
contado durante o #1 de informação (não mais que uma frase) que sejam
compartilhamento facilmente lembrados mais tarde. O grupo deverá estar
da história deve ser pensando, “O que essa nova informação traz para o
capturado em nota:
projeto como um todo?” Algumas dicas para contar
história da vida,
detalhes da casa,
histórias seguem abaixo
renda, aspirações,
seja Específico
barreiras, frases,
observações e etc. Fale sobre o que realmente aconteceu. Pode ajudar, iniciar
histórias com “Uma vez...” ou “Depois disso e daquilo...”
Passo 4. Peça que
cada membro da seja descritivo
equipe compartilhe Use os cinco sentidos para dar corpo a sua descrição.
a história da(s)
pessoa(s) com quem siga regras para contar
se encontrou. Repasse Cubra os seguintes tópicos: quem, o que, quando, onde,
as histórias uma a uma.
por que e como.
Passo 5. Fixe os
Post-its no flip chart
ou nas folhas de
papel na parede. Use
uma folha grande
por participante.
Quando a história do tente Evitar:
participante estiver » Generalizações
terminada, pendure-a
atEnÇÃo
na parede e faça o » Prescrições (eles deveriam, poderiam...)
mesmo para o próximo
participante. Ao final » Criar hipóteses
do compartilhamento
de histórias, você terá » Julgar
muitas folhas de papel
alinhadas na parede » Avaliar ou Concluir
com centenas de notas
de Post-its.

63 H c d

Compartilhar histórias converte a informação
que está na cabeça de um membro da equipe em
conhecimento compartilhado que pode ser traduzido
dIca em oportunidades e soluções.
#2
Algumas técnicas para um compartilhamento efetivo
incluem:

» Junte as suas notas, fotos e artefatos antes do
compartilhamento das histórias. Se possível, imprima
as fotos e cole-as na parede para referência.

» Conte as histórias de cada pessoa, uma de cada vez.
Encontros em grupos podem ser contados como a
história de uma comunidade particular.

» Divida a informação em fragmentos para torná-la
mais fácil de memorizar. Garanta que cada fragmento
não seja maior que esta frase.

» Use detalhes vívidos e descrições. Essa não é a hora
de generalizar.

64 H c d
Criar
Método: Identificando
Padrões

IdEntIfIcando PadrõEs
Extrair sentido da pesquisa se faz através da observação de padrões,
temas e macro-relações entre a informação. O processo pode ser muitas
vezes confuso e complicado, mas é sempre muito recompensador.
Observar padrões e conexões entre os dados irá conduzi-lo rapidamente
para soluções do mundo real. Existem diversos passos listados aqui para
conduzi-lo através do processo, utilize-os seletivamente com base no
contexto de cada caso.
» Extrair Insights Principais
» Encontrar Temas
» Criar Estruturas


tempo:
método:
45-60 mins. ExtraIr InsIgHts PrIncIPaIs
dificuldade: Descobrir insights consiste em trazer luz e clareza para
significados previamente ocultos.
Passo 1. Peça a equipe o quE é um InsIgHt?
que vá à parede
que contém todas » Insights são revelações – coisas inesperadas que nos fazem
as histórias e que
prestar atenção.
escolham 5 post-its
principais (histórias, » Insights extrapolam histórias indivíduais para verdades mais
frases, observações)
abrangentes.
que sejam os mais
surpreendentes,
» Insights nos permitem ver o desafio estratégico sob outra
interessantes ou
provocativos.
luz.

Passo 2. Agrupe esses
Post-its em linhas de
Por exemplo, a combinação entre uma observação e uma
pensamento.
frase dita em uma entrevista originou o seguinte insight:
Passo 3. Escreva
de maneira sucinta,
Observação: Fazendeiros baseiam-se em informações de
para cada grupo, um amigos e vizinhos, mesmo sabendo que seus conhecimentos
insight que sumarize o são limitados.
principal resultado em
um novo post-it. Frase: “Se o Agente vivesse fora da minha área, eu iria querer
visitar a sua fazenda para ver a produção.”
Passo 4. Coloque
esses Post-its de Insight: O processo de ganhar a confiança e o
insight onde todos
compartilhamento de conhecimento acontecem através do ‘ver
possam vê-los.
para crer’.

65 H c d
Create
Método: Identificando
Padrões

selecione a informação principal
Procure as informações nas histórias. Elimine detalhes
que não sejam importantes - essa é a hora de se livrar
dIca
#1 de alguns dos detalhes. Escolha as informações que
achar surpreendentes, interessantes ou que sinta valer
a pena perseguir.

agrupe fragmentos de pensamentos.
Alguns dos pensamentos são correlacionados? Se este
for o caso, agregue-os. Tome diversos fragmentos de
dIca
#2
informação e reescreva-os como um insight principal.

trabalhe no mesmo nível
Assegure-se de que todos os insights estejam no mesmo
nível — que sejam todos macro pensamentos. Se você
dIca
#3
achar que alguns dos insights sejam de nível mais baixo,
julgue se devem ser trazidos a um nível mais alto. Se
precisarem ser reduzidos de nível isso significa que talvez
se encaixem melhor no papel de evidências que informam
e dão sustentação ao insight.

66 H c d

Estudo
dE caso
Encontrando InsIgHts Para
camPanHas EfIcIEntEs junto a
faZEndEIros
Na Etiópia, a equipe da IDE estudou informações geradas no exercício
Compartilhando Histórias e extraiu mais de 20 insights principais.
Quase metade destes insights vieram diretamente de Post-its escritos e
a outra metade foi gerada através de informações avulsas que a equipe
coletou durante o processo de compartilhamento de histórias

Alguns dos insights que a equipe identificou foram:

» A escola é um canal vital para a distribuição de informação

» Existe a necessidade forte de uma alternativa ao empréstimo de bois

» Comprar com crédito é o padrão

» A mídia vende bombas de água

67 H c d
Create
Identificando Padrões
Método: Encontrando Temas


tempo:
30-60 mins.

dificuldade: método:
Encontrando tEmas
Passo 1. Peça à equipe Encontrar temas consiste em explorar as semelhanças,
que vá até a parede diferenças, e inter-relações entre informações.
ou quadro onde
colocaram os Post-its Algumas maneiras de fazê-lo incluem:
com os elementos
principais das histórias descubra categorias e grupos
e selecione as 5 frases Ordene os seus achados em categorias ou grupos. Quais
mais interessantes, idéias estão relacionadas?
observações e/ou
insights. considere o relacionamento entre categorias
Procure padrões e tensões na maneira como os seus temas se
Passo 2. Em um novo
quadro, ordene esses
relacionam uns com os outros. Estão todos no mesmo nível?
em temas. Ou estão falando de coisas diferentes?

Passo 3. Assegure-se agrupe e reagrupe
de que os temas estão Decomponha e analise os dados de várias maneiras para
no mesmo nível. Se encontrar significados. Tente mover os Post-its para formar
um tema for muito
novos grupos.
específico, peça a
equipe que encontre
Procure o feedback da equipe
uma idéia mais
abrangente. Se um
Explique grupos recentes e temas para a equipe. Aprenda
tema for muito aberto com seu feedback e tente agrupamentos alternativos.
ou tiver muitas idéias
diferentes abaixo dele,
peça que o quebrem em
diversos grupos.
tente a técnica P.o.I.n.t.
Passo 4. Quando Traduza os Problemas e Necessidades identificados na
terminar de reordenar,
ExPErImEntE narração de histórias (veja Método anterior) em insigths e
dê a cada tema um temas.
título em um novo
Post-it. Garanta que P = Problemas
exista espaço suficiente
O= Obstáculos
entre ou abaixo das
diferentes categorias
I = Insights
para facilitar o próximo N= Necessidades
passo de identificação T = Temas
de oportunidades.

68 H c d

Criar temas pode ser uma experiência enriquecedora
à medida em que conseguimos agrupar e transformar
a informação diante de nossos olhos. Algumas boas
dIca
técnicas para fazer isso são:

» Decida em equipe como criar grupos e temas.

» Arrume e re-arrange os post-its na parede até que a
equipe esteja satisfeita com os agrupamentos.

» Se existe um tema que contém quase todos os
Post-its, quebre-o em vários temas menores. Atente
não somente para as conexões, mas também para
diferenças relevantes entre as informações.

69 H c d
Criar
Método: Criando Estruturas

método:
crIando Estruturas
Estruturas permitem situar as informações das histórias
tempo: em um contexto mais abrangente.
1-2 Horas
o que é uma estrutura
dificuldade: Uma estrutura é a representação visual de um sistema.
Ela mostra os diferentes elementos ou atores em jogo e
Nem todo desafio evidencia os relacionamentos entre eles.
estratégico irá
resultar ou precisar usando a sua estrutura
de estruturas. Se a Uma boa estrutura irá ajudá-lo a ver os problemas e
equipe não considera relacionamentos de forma mais clara e mais holística.
que esse passo seja
Discuta o que a estrutura significa para os participantes,
necessário para o
desafio, pule-o.
para outros atores na comunidade, e para a sua
organização. Use a estrutura para desenvolver ou
Passo 1. Preste atenção aprimorar os insights principais. Capture esses insights e
aos momentos do
adicione-os à sua lista crescente de insights.
compartilhamento de
histórias nos quais o
tópico apresentado
se encaixa em um
sistema maior ou está
ligado à outra peça de
Em muitos casos faz sentido criar duas estruturas
informação.
diferentes: uma considerando a perspectiva das mulheres
Passo 2. Quando sExo da comunidade e outra o ponto de vista dos homens.
a equipe sugerir Para entender se você precisa dedicar atenção às
estruturas maiores
diferentes necessidades de homens e mulheres, pergunte
e sistêmicas ou
relacionamentos entre a você mesmo:
informações, pergunte
a eles se podem
» Como as histórias das mulheres diferem das dos
desenhar o que estão homens?
dizendo. Considere os
exemplos de tipos de » O gênero é, por si só, um tema?
estruturas descritas
aqui.
» As mulheres contam histórias sobre atividades no lar,
oportunidades de renda e barreiras, e relacionamentos
Passo 3. Dê um tempo de mercado diferentes das dos homens?
para a sua equipe
desenhar e redesenhar Se você respondeu sim a essas questões, considere criar
a estrutura diversas duas estruturas diferentes que irão conduzir a diferentes
vezes até que sintam
áreas de oportunidades para homens e mulheres.
que ela representa
exatamente o que
querem dizer.

70 H c d
Criar
Método: Criando Estruturas

Se você está tendo dificuldade para visualizar a sua própria estrutura, aqui estão
alguns tipos comuns de estruturas que tendem a aparecer repetidas vezes.

dIca

diagrama de Venn

mapa Processual

mapa relacional

matriz dois por dois

71 H c d
Criar
Método: Criando Áreas
de Oportunidade


tempo:
40 mins. - 2 horas

dificuldade:

Passo 1. Prepare a
equipe para iniciar
a definição de áreas
de oportunidade
crIando árEas dE oPortunIdadE
dizendo a eles que
esse é o momento em
Uma vez que tenha extraido os temas e padrões das coisas que ouviu, você
que irão começar a
mover-se da análise
pode começar a criar áreas de oportunidade. O processo de traduzir insights
da informação para em oportunidades consiste em mover-se do estado atual para o de vislumbrar
a criação de novas possibilidades futuras.
idéias.
o q u E é u m a á r E a d E o P o r t u n I da d E
Passo 2. Distribua
Post-its e marcadores » Uma área de oportunidade é um passo para a geração de idéias.
para todos da
equipe. Peça à » Oportunidade é a rearticulação dos problemas ou necessidades encontrados
equipe que anote de forma a inspirar a geração de novas idéias.
as oportunidades
começando com » Uma área de oportunidade não é uma solução. Ao contrário, sugere mais que
as palavras “Como uma direção e possibilita à equipe criar muitas soluções.
Poderíamos...?”
m o d E l a n d o á r E a s d E o P o r t u n I da d E
Passo 3. Separe ao
Oportunidades começam com a frase “COMO PODERÍAMOS ...?” para criar um
menos 15 minutos para
cada tema gerando
modelo mental que sugira possibilidades.
oportunidades para
o tema. Coloque os
Post-its próximos da
área do tema.
Comece cada declaração com “COMO PODERÍAMOS...?” se
Passo 4. Se a equipe preferir, abrevie-a nos Post-its como “CP.
dIca
ficar travada, leia os #1
insights de cada área
tema como forma
de impulsionar a
criatividade da equipe.
Por exemplo, para Utilize Post-its de cores diferentes para insights e
cada insight postado, oportunidades. Isso o ajudará a visualizar insights
peça à equipe que dIca separados de oportunidades no passo seguinte.
crie pelo menos uma #2
declaração “Como
Podemos...?”

72 H c d

Cuidado com áreas de oportunidade que são, elas
mesmas, soluções. Parte essencial da criação de
atEnÇÃo soluções inovadoras é evitar que a equipe ou você
mesmo chegue rápido demais à conclusão.

Almeje quantidade e não qualidade nessa etapa.
dIca
#3

Quando estiver reduzindo as oportunidades a 3 ou
5 CPs para o brainstorm, selecione algumas que
estão intencionalmente fora do seu atual projeto ou
capacidade. Nesse ponto, filtre com base no que é
dIca
#4
Desejável para os consumidores, e não no que é Viável
para a organização.

Se sua oportunidade mais parece uma solução específica,
teste-a perguntando-se, “Por que ofereceríamos essa
solução?” ou “Que necessidades dos clientes serão
ExPErImEntE
atendidas por essa solução?” Aqui vai um exemplo:

Insight
O processo de ganhar a confiança e o compartilhamento
de conhecimento acontecem através do ‘ver para crer’.

solução
Treinamento oferecido pelos membros da comunidade
para ensinar aos seus amigos e vizinhos sobre tecnologias
ou comportamentos que funcionaram para eles. Esta é
uma solução.

Pergunte: Que necessidades serão atendidas com essa
solução?

Resposta: A necessidade de expandir o conhecimento dos
membros da comunidade utilizando agregadores locais de
informação.

oportunidade
Como poderíamos melhor educar e informar os
agregadores locais de informação? ou então, Como
poderíamos apoiar o uso de novas tecnologias por pessoas
do local que são agregadores de conhecimento?

73 H c d
Criar
Método: Brainstorm de
Novas Soluções


tempo:
45-60 mins.

dificuldade:

Passo 1. Prepare de
3 a 5 oportunidades
do tipo “Como
Poderíamos ...?”
dentre as geradas
anteriormente.
Coloque cada
oportunidade
BraInstorm dE noVas soluÇõEs
registrada em Post-it
em uma parede ou O brainstorm nos dá permissão para pensar de forma abrangente e sem qualquer
quadro separado.
restrição organizacional, operacional ou tecnológica.
Dê Post-its e um
marcador para cada
Algumas pessoas acham que brainstorms são conversas sem disciplina. Porém um
pessoa.
brainstorm produtivo envolve muita disciplina e alguma preparação.
Passo 2. Lembre as
pessoas das regras do
A prática de gerar soluções sem aplicação prática frequentemente fornece
brainstorming. Peça o impulso para idéias relevantes e razoáveis. Pode ser que seja necessário
que sejam específicos gerar 100 idéias (muitas delas ridículas ou impossíveis) para chegar às que são
sobre as idéias que verdadeiramente inspiradas.
estão propondo. Use
marcadores grossos
(não canetas) para
que todos possam ver
e entender a idéia. as sEtE rEgr as do Br aInstorm
Escreva apenas uma
idéia por Post-it.
» adie o julgamento
dIca Não existem más idéias nesta etapa. Haverá tempo mais
Passo 3. Como tarde para julgá-las.
exercício de
aquecimento, peça » Estimule idéias radicais
ao grupo que gere Quase sempre são as idéias radicais que geram inovação.
uma lista de barreiras
É sempre mais fácil trazer idéias à realidade mais tarde!
relacionadas à
oportunidade.
» construa sobre as idéias dos outros
Passo 4. Proteja os Pense em “e...” em vez de ‘mas...’. Se você não gosta de
participantes fazendo alguma idéia, desafie a si mesmo a construir algo sobre
com que as Regras essa idéia e torná-la melhor.
do Brainstorm sejam
seguidas. Se o ritmo » mantenha o foco no tópico do brainstorm
de criação de idéias Os melhores resultados são obtidos quando todos
diminuir, alerte o
mantiverem a disciplina.
grupo para que pense
em uma das barreiras
» seja visual
listadas durante o
aquecimento. Ou
Tente recrutar o lado lógico e o lado criativo do cérebro.
que compartilhe uma
» somente uma conversa por vez
história da pesquisa
para despertar a Permita que idéias sejam ouvidas para que outras idéias
criatividade (ex. “Que se criem sobre elas.
idéias encorajariam
João a aderir ao » almeje quantidade
medicamento?”) Estabeleça um objetivo alto para o número de idéias a
serem criadas no brainstorm e ultrapasse-o! Lembre-se
Passo 5. Quando
as idéias realmente
de que não há necessidade de explicar exaustivamente
diminuírem de ritmo, a idéia já que ninguém está julgando. Idéias devem fluir
mude para uma nova rapidamente.
área de oportunidade.
Isso poderá levar de 15-
30 minutos por CP.

74 H c d
Criar
Método: Brainstorm
Soluções Novas

aquecimento do Brainstorm
Use esta atividade para colocar a equipe em um
ExPErImEntE estado mental aberto e energizado para o brainstorm.

Arranje um parceiro. A Pessoa A irá criar diversas
idéias sobre negócios potenciais que pretende iniciar.
(Como alternativa pode ser usado o planejamento
de um evento, como férias em família e a escolha de
lugares para visitar).

Primeiro round:
A Pessoa A traz uma idéia seguida de outra.
Pessoa B deve dizer não para cada idéia e justificar o
por que não funcionaria. Faça isso por 2 ou 3 minutos.

segundo round:
Agora a Pessoa B traz idéias de negócio ou evento,
uma atrás da outra. A Pessoa A deve dizer SIM para
cada idéia e construir sobre ela para torná-la ainda
maior. Faça isso por 2 ou 3 minutos.

Em grupo, discuta como foram essas duas
experiências. A experiência do segundo round
é o ambiente que a equipe deverá criar para um
brainstorm bem sucedido.

75 H c d
Criar
Método:
Transformando idéias
em realidade


tempo:
45-60 mins.

dificuldade:

Passo 1. Peça à
equipe que se junte
em grupos de 2 a
4 pessoas. Equipes
pequenas permitem
transformando IdéIas Em rEalIdadE
que todos tenham um
papel.
A intenção ao construir protótipos é “construir para pensar” – criar soluções que
Passo 2. Peça possam ser comunicadas a outros para tornar a idéia melhor. Construir protótipos
às equipes que permite que idéias se tornem tangíveis e sejam testadas e avaliadas por outros de
escolham uma forma rápida e barata antes que você se apegue a uma idéia específica.
solução dos quadros
de brainstorm. Você o que é construir protótipos?
pode oferecer a
escolha entre vários » CONSTRUA PARA PENSAR: Protótipos são ferramentas descartáveis utilizadas
critérios: duas na fase de desenvolvimento do conceito, para ajudar a gerar mais idéias e
equipes trabalhando
avaliá-las. Protótipos são uma forma poderosa de comunicação e nos forçam
nas soluções pelas
quais “estão mais
a pensar realisticamente sobre a maneira como alguém interagiria com o
apaixonados”, um conceito.
grupo na solução
“mais viável” e um » SIMPLES, RÁPIDO, CORRETO: Protótipos não são preciosos. Devem ser
grupo em uma “bem construidos da maneira mais simples e rápida possível.
distante” ou de “longo
prazo”. » RESPONDA PERGUNTAS: É essencial saber qual é a pergunta que o protótipo
deverá responder, que poderá ser, por exemplo, sobre o conceito ser desejável,
Passo 3. Instrua
útil, fácil de usar, viável, ou possível.
as equipes a não
gastar mais do que Por que construir protótipos?
30-45 minutos para
» Para desenvolver o entendimento profundo do significado da idéia e para
tornar a sua solução
tangível, usando revelar as questões que a equipe deve responder.
uma das formas de
desenvolvimento de
» Para criar um diálogo interno sobre como o conceito funciona e criar uma
protótipos descritas comunicação externa sobre o conceito.
aqui ou criando novas.

Passo 4. Dê a cada
equipe 5 minutos para Imagine a Proposta de Valor
compartilhar sua idéia
com o grupo todo e Para cada protótipo, responda às questões abaixo para
receber um feedback
dIca começar a construir o valor da idéia:
inicial. Incentive as
equipes a interpretar » Quem irá se beneficiar com a idéia? Qual o seu valor
a experiência de para os cliente finais?
uso como atores,
mesmo quando
» Por que e como essa idéia é melhor do que as
trabalhem com um alternativas?
protótipo de papel. » Quanto vale esse benefício para os clientes?
Peças às pessoas
que identifiquem
» Quanto estão dispostos a pagar por esse benefício?
que necessidades » De que maneira esse pagamento pode ser coletado?
dos consumidores o
protótipo atende e
que perguntas chaves
ainda não foram
respondidas.

76 H c d
Criar
Método: Transformando
Idéias em Realidade

f o r m at o s c o m u n s d E P r o t ó t I P o s

dIca

modelos: O modelo físico de um produto, como o apresentado acima, faz
com que uma idéia de duas dimensões ganhe vida em três dimensões.
Utilizar material simples e barato permite que você construa rapidamente
protótipos de baixa fidelidade.

storyboards:
Imagine a experiência completa do usuário através de uma série de imagens ou
desenhos.

teatro:
A experiência emocional com um produto ou serviço é muitas vezes
melhor expressa por membros da equipe atuando como constituintes ou
consumidores.

diagramas:
Mapear é uma maneira ótima de expressar espaço, processo ou estrutura.
Considere como as idéias se relacionam umas as outras, e como a
experiência muda com o tempo .

77 H c d
Create
Método: Coletando
Feedback


tempo:
1-1.5 Hora

dificuldade:

Passo 1. Peça aos
membros da equipe
que se preparem
para mostrar como
apresentarão as suas
soluções para os
participantes. Não é
necessário dar a eles colEtando fEEdBacK
informações adicionais
sobre a organização.
Depois que as soluções foram geradas, é hora de apresentá-las aos participantes
Passo 2. Faça as e coletar feedback.
equipes praticarem
apresentando as
soluções para o
resto do grupo
— dramatizações
são especialmente Não invista muito tempo aperfeiçoando as idéias antes
eficazes. Convide do feedback – o objetivo, ao se incluir consumidores, é
outros a ajudar atEnÇÃo o de mudar ou evoluir as soluções, e não provar que são
a simplificar e
tornar mais clara
perfeitas. O melhor feedback é o que faz você pensar e
a apresentação e reprojetar.
identificar questões
chave a serem
respondidas pela
pesquisa.
como solicitar feedback
Passo 3. Peça às Uma boa maneira de solicitar feedback honesto é apresentar às pessoas diversas
equipes que criem soluções. Quando um só conceito é apresentado, as pessoas relutam em criticar.
um script padrão de No entanto, quando há espaço para comparações e contrastes, as pessoas tendem
forma que a solução
a falar mais honestamente.
seja apresentada de
forma consistente em
de quem solicitar feedback
cada uma das sessões
de feedback. Anote
Falar com participantes de regiões diferentes daquelas em que você pesquisou é
questões chave para uma forma de explorar o potencial de generalização de uma solução. Você poderá
perguntar em seguida. optar por um grupo misturado de pessoas que já participaram da pesquisa e
outras novas.
Passo 4. Quando
apresentar a sessão de Tente incluir todos os interessados no conceito; inclua, junto com o usuário final,
feedback para o grupo
fabricantes, instaladores, provedores de serviços, distribuidores, varejistas, etc.
de clientes, peça que
sejam o mais honestos
que questões desejamos responder?
possíveis em seu
feedback — mesmo
Liste de 3 a 4 questões por protótipo a serem respondidas sobre a capacidade do
que este seja negativo conceito de inspirar desejo ou sobre sua utilidade.
— e que a equipe não
gastou muito tempo Registre cuidadosamente o feedback, seja ele positivo ou negativo, e novas
criando os protótipos. perguntas que a equipe deverá responder sobre a solução.

78 H c d

O objetivo é solicitar feedback honesto, mesmo que
negativo. É melhor saber o quanto antes, antes que
maiores investimentos sejam feitos, que a solução
não é desejável. Aqui vão algumas dicas sobre
como apresentar a equipe e suas soluções para os
participantes.
dIca
não tente vender a idéia.
Apresente soluções em tom neutro, destacando os prós
e os contras de cada solução.

Varie o tamanho do grupo.
Apresente a solução a um grupo maior (de 10 a 15
participantes) e quebre-o, em seguida, em grupos
menores – um grupo por solução para uma conversa
mais íntima.

adapte na hora.
Se ficar evidente que algum aspecto da solução está
distraindo as pessoas da idéia principal, sinta-se à
vontade para modificar ou eliminar esse aspecto.

Peça aos participantes que construam sobre as idéias.
Se um participante perguntar algo como, “Esse serviço
pode ser comprado pela comunidade toda ou somente
por um indivíduo?”, redirecione a pergunta a eles:
“Esse serviço deveria ser comprado pela comunidade
ou individualmente?”. Outra pergunta interessante
é “Como seria melhor para você?”, pois convida o
participante a ajudar a melhorar a idéia ou a fazer
críticas adicionais.

79 H c d

Estudo
dE caso
tEstando Protocolos Para
aParElHos dE audIÇÃo na rEgIÃo
rural da índIa
O desafio estratégico para esse projeto da IDEO era tornar aparelhos
de audição mais acessíveis na região rural da Índia. Um dos desafios
foi criar um processo de diagnóstico que pudesse ser efetivamente
administrado longe de um centro médico por técnicos locais com
pouco treinamento.

Durante a pesquisa inicial a equipe entendeu os requisitos para o ajuste
de um aparelho de audição. Assim desenvolveram um protótipo que
incluia o protocolo de ajuste, um kit de ferramentas para ajustar o
aparelho e o material para o treinamento do técnico. Para começar,
a equipe treinou duas pessoas do local como técnicos em menos de
um dia. A seguir foram para vilarejos para observar como os técnicos
recém treinados aplicavam o protocolo em pessoas com problemas
auditivos.

Enquando observava os técnicos no primeiro dia no vilarejo, a equipe
logo notou que o protocolo era complexo demais. Levava tempo
demais para explicar a clientes potenciais como completar os testes. A
equipe começou imediatamente a simplificar o protocolo e, em seguida,
treinou dois novos técnicos na versão simplificada. Para a surpresa da
equipe, embora a visita ao vilarejo seguinte tenha sido mais tranquila,
ainda existiam alguns desafios devido à complexidade. A equipe
conduziu um terceiro round de simplificação, e um teste final confirmou
que o protocolo, ao final, era suficientemente simples e eficaz.

Coletar feedback cedo permite que você se concentre em melhorar os
conceitos e o ajuda a identificar problemas de design que não notaria
em um cenário artificial. Como neste exemplo, é quase sempre possível
fazer mudanças e melhorias no protótipo entre sessões de feedback, de
maneira que a equipe continue a aprender e melhorar a solução.

80 H c d

ImPlEmEntar
(DELIVER)

2a EDIÇÃO

81 H c d

ImPlEmEntar:
oBjEtIVos
Uma vez que a equipe de projeto tenha criado várias
soluções desejáveis, é hora de entender como torná-
las viáveis. A fase Implementar o levará à realização de
suas melhores idéias.
As atividades mostradas aqui são complementares
aos processos de implementação existentes em sua
organização e podem sugerir adaptações na forma
como as soluções são tipicamente entregues.

Na fase Implementar, a sua equipe irá:

» IdEntIfIcar caPacIdadEs nEcEssárIas
» crIar um modElo fInancEIro sustEntáVEl
» dEsEnVolVEr a sEquêncIa dE ProjEtos dE InoVaÇÃo
» crIar PIlotos & mEdIr ImPacto

ferramentas para implementar
os próximos passos da solução.
—IdE camBodIa

83 H c d

ImPlEmEntar:
rEsultados
Essa fase desafiará a equipe a criar os elementos
necessários para que a solução tenha sucesso e para
monitorar o seu impacto.

Na fase Implementar, você irá produzir:

» análIsE dE PossIBIlIdadE
» análIsE dE VIaBIlIdadE
» PIPElInE dE InoVaÇÃo
» Plano dE ImPlEmEntaÇÃo
» Plano dE aPrEndIZado

Para fornecer soluções para os seus
constituintes você precisará desenvolver
capacidades e modelos financeiros que
garantam soluções bem executadas e
sustentáveis no longo prazo. Você também
deverá criar um plano para um processo
contínuo de aprendizagem e iteração.

85 H c d

ImPlEmEntar:
tEorIa
fornecer soluções novas Toda organização é otimizada para realizar
o que faz no momento. Se você deseja
requer experimentar as alcançar resultados diferentes, quase
suas idéias no mundo real sempre precisará fazer as coisas de forma
com baixo custo e baixo diferente do que sabe e faz atualmente –
investimento. seja encontrar novos talentos, desenvolver
novas habilidades, construir parcerias
A equipe pode projetar diversos mini- externas ou criar novos processos.
pilotos que precedem e informam o
O processo de Design Centrado no Ser
projeto piloto completo. Mini-pilotos
Humano (Human-Centered Design) não
podem envolver atores que são
limita a solução devido a restrições atuais
diferentes do grupo de interessados da
da organização.
apresentação final. Por exemplo, em um
mini-piloto, a ONG ou empresa social
Este processo convida-o a
pode desempenhar papéis que serão no
final desempenhados por parceiros, para acreditar que novas coisas
ganhar uma compreensão mais profunda são possíveis, e que você
sobre o sistema e para se preparar melhor pode desenvolver ao mesmo
para escolher e treinar parceiros.
tempo as soluções que
a implementação é um entrega e a forma como
processo contínuo, que a sua organização está
provavelmente irá requerer estruturada.
muitos protótipos, mini- Além do mais, o Design Centrado no Ser
pilotos e pilotos para Humano (Human-Centered Design) integra
aperfeiçoar a solução e seus métodos de construção e de medições
em um ciclo de aprendizado continuo. Ao
sistemas de suporte. encorajar medições constantes, avaliações,
Transformar uma idéia em um piloto antes e iterações, as soluções desenvolvidas
que vá para o mercado não só permite nunca perdem de vista o impacto no
que você entenda melhor a solução, mundo real e estão em constante evolução.
mas também ajuda a identificar fatores
que serão necessários para que a sua
organização entregue a idéia para a
comunidade.

86 H c d
Deliver
Desenvolvendo um
Modelo de Receita
Sustentável


tempo:
30-45 mins.

dificuldade:

Foque em uma solução dEsEnVolVEndo um modElo
de cada vez e realize
com a equipe o exercício
dE rEcEIta sustEntáVEl
abaixo. Alternativamente,
o grupo maior pode ser O sucesso das soluções a longo prazo depende do desenvolvimento intencional
separado em grupos
de uma estratégia de rentabilidade que possa sustentar a oferta ao longo do
menores de dois ou três,
com cada equipe menor tempo. Permita que o valor provido para o cliente final funcione como o seu ponto
focando em uma solução. de entrada ao projetar os sistemas satélites ao redor da solução. Para essa Análise
de Viabilidade, responda as seguintes questões considerando cada solução.
Passo 1. Em um quadro ou
flip chart, escreva “Valor
para o Cliente”. Peça a
equipe que identifique 1. Proposta de Valor para o cliente
como cada solução
» Qual é a proposta de valor para o cliente final?
proverá valor para o
cliente final. Escreva
Utilize protótipos e feedback dos clientes, destacando
tudo. Peça a equipe que tIP
os aspectos que os clientes consideraram mais
responda a questão: importantes.
“Quanto vale a solução
para o cliente final?” » Quanto vale a solução para o cliente final?
Escreva o resultado no
quadro. 2. fontes de receita

Passo 2. Em um quadro » A solução é um produto, um serviço ou ambos?
ou flip chart separado, » Quanto pagam os clientes?
escreva ”Fontes de
Receita”. Peça a equipe
» Como pagam os clientes: com dinheiro, com trocas ou
que identifique quem mercadorias, com trabalho ou com outros meios?
irá pagar pelo produto 3. Incentivos dos stakeholders
ou serviço. Quanto cada
» Como esta solução provê valor para cada um dos
participante irá pagar?
Como os pagamentos interessados envolvidos?
serão recebidos? Utilize
os modelos de cobrança
» Quais são os incentivos para participação dos
do quadro “Experimente” interessados? Quais os desafios ou fatores
ao lado para ajudar. desmotivadores? Como podemos adaptar a solução
para evitar esses fatores?
Passo 3. Em outro
quadro ou flip chart,
escreva “Incentivos dos
interessados.” Peça a
equipe que identifique
todos os interessados ou
envolvidos na cadeia de
valor que serão afetados
Considere os seguintes modelos de cobrança para
pela solução. Passe por
cada ator e pergunte:
inspirar suas idéias. Um bom exercício é pedir que a
“Qual o incentivo para ExPErImEntE equipe de projeto siga a lista e pergunte:
que esse grupo participe
ou ajude nesta solução?” “como seria a nossa solução se ela fosse: ...?
Se existe algum grupo » Só para sócios / Assinatura
que tem um desincentivo » Dada de presente, partilhando o lucro produzido
para participar da
» O produto de graça, o refill vendido
solução pergunte: “Como
podemos adaptar a
» Subsidiada
solução para encorajar a » Dada como produto, vendida como serviço
participação deles?” » Serviço apenas
» Pagamento por uso.
Passo 4. Se a equipe foi
dividida em pequenos
grupos, junte os grupos
novamente e compartilhe.

87 H c d

Estudo
dE caso
modElando rEcEItas
Para noVos sErVIÇos
Para a solução chamada “Preços do Mercado de Hoje”, a equipe da IDE do
Cambodia descobriu, através do feedback de clientes, que a forma mais
desejável de pagamento era em espécie:

Proposta de Valor para o Cliente

» Conexão a Agentes Privados de Extensão, que dispõem de informações em
tempo real sobre preços, para saber onde vender a colheita.

» Conexão a negociantes que recolhem a colheita nas fazendas e a vendem
em mercados seletos.

Fontes de renda

» Pagamento em espécie (preço deduzido das vendas da colheita a cada
coleta)

» Telefone celular distribuido gratuitamente (através de um programa de
doações)

» Chamadas gratuitas a Agentes Privados de Extensão

Incentivo para os interessados

» O Agente Privado de Extensão recebe pagamento por informação
fornecida

» O negociante expande a sua clientela entre os agricultores e recebe uma
porcentagem da colheita vendida

» O provedor de celular é pago por chamadas feitas aos Agentes Privados
de Extensão e expande sua base de consumidores para chamadas e
mensagens enviadas para outros números não-gratuitos

88 H c d
Implementar
Identificando Capacidades
Requeridas para Implementar
Soluções


tempo:
30-45 mins.

dificuldade:

IdEntIfIcando caPacIdadEs
Foque em uma solução
de cada vez e faça com nEcEssárIas Para
a equipe o exercício
abaixo. Alternativamente,
ImPlEmEntar soluÇõEs
o grupo maior pode ser
separado em grupos As capacidades de sua organização e parceiros ajudarão a informar a viabilidade
menores de dois ou três,
das soluções. Comece pensando sobre a experiência do cliente final – onde e
com cada equipe menor
focando em uma solução.
como os membros da comunidade ou usuarios finais irão comprar ou experimentar
a solução. Identifique as capacidades requeridas para torná-la real. Um desafio
Passo 1. Escreva para a equipe de projeto é identificar muitos modelos possíveis de entrega, que
“Distribuição” em um
alavanquem diferentes parceiros e canais de distribuição.
quadro ou flip chart.
Peça à equipe que
identifique todos os
atores que poderiam
participar da solução. Para identificar as capacidades requeridas para tornar
Escreva o nome de cada as soluções viáveis, responda as seguintes questões para
ator em uma nota de
cada uma das soluções:
Post-it. Peça a equipe dIca
que liste os pros e 1. distribuição
contras de cada uma das
diferentes possibilidades. » Quando, onde, como e por que o consumidor deve
experimentar esta solução?
Passo 2. Escreva
» Que atores e canais irão tocar a solução?
“Capacidades” em
um quadro separado » Que outros canais poderiam ser utilizados para
ou flip chart. Liste as alcançar o consumidor?
capacidades humanas,
» De que outras maneiras essa solução poderia ser
manufatureiras,
entregue?
financeiras e técnicas
necessárias a cada 2. capacidades requeridas
solução. Indique se a
» Que capacidades humanas, manufatureiras,
capacidade existe em
sua organização local, se
financeiras, e tecnológicas são necessárias para criar
existe em algum outro
e entregar esta solução?
lugar da sua rede, ou » Quais dessas capacidades temos em nossa base no
se você terá que fechar país? Quais temos em nossa base internacional? E
parcerias. que capacidades devem ser buscadas em parceiros?
Passo 3. Para as soluções » Precisaremos aumentar alguma das capacidades
que necessitam de um dessa lista?
parceiro, crie uma lista
3. Parceiros Potenciais
de potenciais parceiros.
Afunile para um conjunto Que organizações ou indivíduos possuem as
menor de parceiros. capacidades que nós não temos? Como é nosso
Peça à equipe que liste o relacionamento atual com eles? Como podemos
primeiro passo que daria procurá-los para demonstrar o valor de juntarem-se a
para atrair os parceiros nós nesta solução?
identificados no topo
da lista.

Passo 4. Se a equipe foi
dividida em pequenos
grupos, junte os
grupos novamente e
compartilhe.

89 H c d

Estudo
dE caso
ImPlEmEntando o “PrEÇos do
mErcado dE HojE”
Em Camboja, a equipe de projeto da IDE criou uma solução chamada
“Today’s Market Prices” (Preços do Mercado de Hoje): informações em
tempo real sobre preço de produtos agrícolas para os agricultores. A
equipe identificou um modelo para levar a solução para os clientes que
envolvia dois parceiros principais:

distribuição

» Coleta e distribuição centralizada de informações.
» Informações distribuidas por Agentes Privados de Extensão a pedido
do agricultor.
» O agricultor requer informações por telefone celular através de
ligações gratuitas para o Agente Privado de Extensão
» Produtos e taxas coletadas pelo Coletor de Colheita

capacidades requeridas
» Coleta diária de informações sobre preço de mercado (ou múltiplas
vezes ao dia)
» Agregação e distribuição das informações sobre preços de mercado
aos Agentes Privados de Extensão
» Canais de comunicação entre fazendeiros & APEs via telefone celular
» Coleta de produtos e venda
» Coleta de taxa

Parceiros Potenciais
» Fontes governamentais de informação sobre o mercado
» Agente Privado de Extensão
» Programa de doação de telefones celulares
» Provedor de serviços de celular
» Coletor de produtos

90 H c d
Implementar
Planejando um Conjunto
de Soluções

PlanEjando um conjunto
dE soluÇõEs
Para entender como novas soluções irão influenciar e expandir a sua organização,
mapeie cada solução na matriz apresentada. Conforme as mapeia, questione se
cada solução é focada no seu grupo atual de clientes ou se expande o grupo de
clientes atendidos.

O termo “usuários atuais” refere-se à classificação dos
clientes potenciais do produto ou serviço. Por exemplo,
clientes podem ser pessoas que ganham entre $1-2 por
atEnÇÃo
dia em comparação aos que ganham mais que $2; e não
pessoas que ganham $1-2 por dia e já são clientes em
comparação aos que ainda não são clientes

Determine se as soluções estendem ou adaptam a atual oferta, ou se criam uma
tempo:
nova oferta. Analise essa informação a partir do contexto da sua estratégia de
30-45 mins.
investimento, missão, prioridades e disposição para assumir riscos. Identifique
dificuldade: também que soluções se encaixam naturalmente em programas já em andamento
na organização.

Passo 1: Desenhe a
matriz em uma folha
grande de papel ou flip Muitas organizações dizem estar buscando idéias
chart. Revolucionárias, mas suas capacidades são limitadas a
idéias Incrementais ou Evolucionárias. Além disso, os
Passo 2: Escreva cada
dIca financiadores podem orientar os beneficiários para idéias
solução em um Post-it
1 incrementais ou para as que têm resultados comprovados
e coloque na posição
apropriada na matriz. na prática. Seja honesto em estabelecer o quanto a sua
organização pode ampliar suas capacidades e quão
Passo 3. Analise se a
dispostos estão os financiadores a assumir riscos.
equipe está satisfeita
com a distribuição Mapear um conjunto de soluções que inclui idéias
das soluções de Incrementais, Evolucionárias, e Revolucionárias ajuda a
incrementais para garantir que o esforço de projeto será recompensado.
Revolucionárias.

Passo 4. Se a equipe
quiser adicionar novas
soluções para um dos
quadrantes desenvolva
Lembre-se, às vezes as idéias de maior impacto são as
uma declaração do tipo
“Como poderíamos...?”
mais simples e incrementais.
dIca
e discuta novas 2
soluções.

91 H c d
Implementar
Planejando um Conjunto
de Soluções

Novos Usuários

r E Vo lu c I o n á r I a
E Vo lu c I o n á r I a
Ofertas Existentes

Novas Ofertas
I n c r E m E n ta l E Vo lu c I o n á r I a

Usuários Existentes

No quadrante inferior esquerdo temos inovação Incremental – soluções
construídas sobre ofertas existentes para usuários conhecidos. Inovação
Evolucionária consiste em estender as ofertas existentes a novos usuários ou
introduzir novas ofertas para usuários existentes. Inovação Revolucionária
significa inovar nos dois campos: novos usuários e novas ofertas.

Veja como as soluções estão distribuídas e procure de
zonas vazias no seu conjunto de soluções. Há partes da
matriz que estão vazias e outras que estão cheias? Se
houver, determine se é desejável voltar ao Brainstorming
dIca
3 para desenvolver soluções para intencionalmente ocupar
esses vazios.

92 H c d

Estudo
dE caso
crIando um
conjunto dE soluÇõEs
Depois de situar as suas soluções no diagrama, a equipe
da IDE Camboja notou que a maioria das soluções caíam
nos campos do “usuário existente” da matriz, já que a
organização possui um grupo alvo bem definido. No
entanto as soluções ultrapassavam o alcance dos projetos
e programas atuais e adentravam novas áreas de oferta.
A equipe também identificou soluções que inicialmente
estariam no quadrante inferior esquerdo, constituindo
adaptações de soluções existentes para clientes existentes,
mas que com o tempo ajudariam a organização a migrar
para outros quadrantes. Mesmo que muitas organizações
sejam inicialmente atraídas para a idéia de inovações
“Revolucionárias”, na realidade um conjunto de inovações
que se baseie nas capacidades existentes ou que foque
clientes existentes pode ser a melhor estratégia para o
curto prazo.

93 H c d
Implementar
Criando um Calendário
de Implementação

crIando um calEndárIo
dE ImPlEmEntaÇÃo
Mapeie as soluções em um calendário de implementação, colocando as
pertencentes à categoria de inovação Incremental em primeiro lugar no calendário
e as da categoria de inovação Revolucionaria mais à frente.

Procure conexões entre a soluções de forma a determinar se ao iniciar uma
solução você desenvolverá ao mesmo tempo os relacionamentos e parceiros
necessários para uma outra solução. Você também deverá levar em conta quais as
soluções que podem ser exploradas dentro do objetivo dos programas atualmente
tempo: financiados e quais as que precisarão de novas arrecadações.
15-30 mins.

dificuldade:

Nomear um indivíduo de dentro da sua organização
Passo 1: Crie notas em
como líder para cada solução irá ajudar a manter a
Post-it e monte um
calendário (algo como dedicação e aumentar as chances de implementação.
dIca
2 semanas, 1 mês, 3
meses, 6 meses, 1 ano)
e cole em uma parede
vazia e grande em seu
escritório.
Divida cada solução em uma série de passos que
Passo 2: Cole as notas resultarão na solução final. Desafie a equipe a fazer algo
ou Post-its de Análise no sentido de implementar cada solução nas próximas
de Possibilidade tEntE duas semanas. Para algumas soluções, um piloto pode
para cada solução no
calendário. ser lançado em duas semanas. Para outras, duas semanas
pode ser a quantidade de tempo requerida para mais
Passo 3. Nomeie estudo ou para os primeiros passos no relacionamento
líderes para que
com parceiros.
conduzam os próximos
passos.

94 H c d
Implementar
Planejando Mini-Pilotos
e Iteração

PlanEjando mInI-PIlotos E ItEraÇÃo
Para cada solução de seu conjunto, é importante identificar próximos passos
simples e de baixo investimento que ajudem a manter vivas as idéias. Uma maneira
de continuar iterando e aprendendo é planejar mini-pilotos antes dos pilotos em
grande escala ou da implementação completa.

Para cada mini-piloto, faça três perguntas:

» Que recursos precisarei para testar a idéia?

» Que questões chave o mini-piloto deve responder?

» Como mediremos o sucesso do mini-piloto?

Sempre que planejar mini-pilotos, pilotos e planos de
implementação, faz sentido procurar entender como
esses podem variar com o sexo dos participantes.
gênEro Entender essas diferenças logo cedo possibilita alterar
ou transformar a solução de maneira que as funções de
homens e mulheres sejam corretamente estabelecidas.
Por exemplo, ao planejar o mini-piloto, considere como
as regras das mulheres na implementação podem ser
diferentes das dos homens. Para cada solução, pergunte
como as mulheres poderão assumir funções de:

» clientes
» provedoras
» beneficiárias
» parceiras
Há diferenças na maneira como homens e mulheres
tempo:
assumiriam a função? Se houver, itere a sua solução para
45-60 mins.
acomodar essa diferença.
dificuldade:

Passo 1: Forme
pequenos grupos
para cada solução e utilize a planilha de mini-piloto para planejar os
preencha a planilha da próximos passos para cada solução.
próxima página.

tEntE Depois de cada mini-piloto, é importante reunir a
Passo 2: Alterne os
equipe de projeto para entender o que correu bem
mini-pilotos entre
os grupos e troque e quais foram os pontos de insatisfação do cliente
opiniões. e os obstáculos. Use a planilha oferecida para iterar
continuamente os mini-pilotos, testes, e medidas de
Passo 3. Identifique
sucesso.
quem irá assumir os
próximos passos e
Veja a planilha em tamanho real na próxima página.
estabeleça a primeira
data para checagem.

PlanIlHa dE PlanEjamEnto do mInI-PIloto

n o m E da s o l u Ç Ão : data d E c H E c ag E m data d E c H E c ag E m data d E c H E c ag E m

m E m B r o s da E q u I P E :

» c o n t E x t o (q u E m , ao n d E , q u a n d o) & t E m P o » a P r E n d I Z a d o c H aV E : » a P r E n d I Z a d o c H aV E : » a P r E n d I Z a d o c H aV E :
Qual seria a maneira de baixo custo e baixo investimento de tentar essa solução? O
que você pode fazer em 2 semanas?

» rEcursos: » n oVo s r E c u r s o s : » n oVo s r E c u r s o s : » n oVo s r E c u r s o s :
Que recursos (pessoas, fundos, permissões) você precisa para fazer o teste?

» P E r g u n ta s a r E s P o n d E r : » n oVa s q u E s t õ E s : » n oVa s q u E s t õ E s : » n oVa s q u E s t õ E s :
Que perguntas chave você tem sobre esse conceito e seus aspectos desejáveis para
seus clientes?

» como m E dIr o sucEsso: » n oVa s m E d I Ç õ E s : » n oVa s m E d I Ç õ E s : » n oVa s m E d I Ç õ E s :
Como você saberá se a sua solução foi bem sucedida? Bem sucedida para quem?

96 H c d
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado


tempo:

crIando um Plano dE aPrEndIZado
45-60 mins.

dificuldade:

Durante as etapas de projeto e de implementação de novas soluções é importante
Passo 1: Revisite as continuar a aprender. No Design Centrado no Ser Humano, projetar e avaliar são
histórias que você
parte de um único processo, pois exigem atenção aos efeitos que as soluções têm
coletou como base na
fase Ouvir. Responda
sobre a vidas das pessoas.
as perguntas: Qual
Nas etapas iniciais de projeto você coletou histórias que o ajudaram a desenvolver
era a situação das
pessoas em nossas o entendimento que o levou a novas idéias. Depois que as primeiras idéias foram
pesquisas iniciais? O testadas como protótipo, você coletou feedback para torná-las melhores.
que devemos esperar
que aconteça na vida Ao iniciar-se a implementação é importante continuar a aprender sobre o
dessas pessoas se desempenho das soluções e continuar a aperfeiçoar o projeto, de maneira a
nossas idéias forem investir recursos nas soluções que estão causando maior impacto. Em vez de
bem sucedidas?
considerar a implementação como o ponto onde o projeto termina e as atividades
Passo 2: Desenvolva de monitoramento e avaliação começam, tente casar projeto e implementação em
uma abordagem suas atividades.
para coletar mais
histórias antes, Após a implementação a equipe deve continuar a coletar histórias e opiniões dos
durante e depois da usuários. Histórias coletadas sobre os usuários na fase Ouvir ajudarão a equipe
implementação. Se
a formar a referência sob a qual avaliar como as soluções estão afetando a vida
possível, identifique
um grupo demográfico
das pessoas. Coletar informações ajudará a equipe a iterar as idéias para torná-las
similar que não seja mais efetivas, apropriadas ou menos custosas.
afetado pelas idéias
e colha informações Além de histórias e opiniões, comece a monitorar indicadores e resultados.
dele para um estudo Isso é possível assim que as soluções sejam implementadas e é importante para
mais robusto. medir impacto e o retorno do investimento nas soluções.
Passo 3. Crie uma
estratégia para
integrar métodos
qualitativos e
quantitativos de
Utilize o ‘Impact Planning and Learning Approaches’ do site
aprendizado. keystoneaccountability.org como referência.

Passo 4: Encoraje
a equipe a aceitar
medições como
parte do aprendizado
continuo, que inspira Utilize o ‘The Evaluation Toolkit’ publicado pela
novas soluções e FSG em fsg-impact.org/ideas.
apresenta novos
desafios estratégicos.

97 H c d
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado

HIstórIas

• Analisar as Necessidades
• Compreender o Contexto
• Desenvolver Referências
• Ganhar Inspiração

rEsultados oPInIõEs

• Analisar o Impacto • Avaliar Idéias
• Avaliar o Retorno do Investimento • Priorizar Soluções
• Criar Novas Referências • Iterar Idéias
• Identificar os Próximos Desafios • Desenvolver Plano de Implementação

IndIcadorEs

• Rastrear Progresso
• Escolher Idéias
• Iterar Soluções
• Identificar Conseqüências Não Intencionais

fEcHando o círculo dE aPrEndIZado

Histórias, opiniões, indicadores, e resultados são formas de
recolher dados empíricos para aprendizado. Um projeto para
armazenamento e transporte de água potável na Índia empregou
todos esses métodos para medir o impacto potencial e resultados
das soluções.

98 H c d
Implementar

método:
Criando um Plano de
Aprendizado

monItorando Método: Monitorando
Indicadores

IndIcadorEs
Os indicadores ajudam-no a medir os efeitos de
suas soluções. Esse efeitos podem ser positivos ou
negativos. Podem também ser intencionais ou não.

tIPos dE IndIcadorEs

Precedente
O impacto de soluções pode às vezes demorar meses
ou anos para se tornar visível. Nesses casos faz sentido
monitorar indicadores precedentes. Por exemplo,
notas do facilitador se o objetivo é reduzir a incidência de gravidez não
tempo:
planejada (um efeito que vai demorar nove meses para
2-3 Hours ser sentido), um indicador precedente poderia ser a
adesão a métodos de controle de natalidade. Se o
dificuldade: seu objetivo é aumentar o salário de agricultores, um
indicador precedente seria o número de agricultores
Passo 1. Peça à equipe cultivando plantas de alto valor na estação.
que revisite a Teoria
de Mudança e também análogo
o mapa holístico de Às vezes é difícil ver impactos diretamente,
análise de impacto dos especialmente quando o desafio estratégico
interessados.
relaciona-se à confiança ou prevenção. Nesses casos,
Passo 2. Concentre-se tente encontrar um indicador que o faria concluir
em cada interessado logicamente que seus objetivos foram atingidos. Por
e/ou passo e, para exemplo, em um projeto para aumentar a confiança
cada um, liste o que
nos serviços de saúde, a equipe monitorou o número
gostaria de aprender.
Por exemplo, se a
de perguntas que as pessoas faziam para médicos
solução está focada e enfermeiras. Como confiança é difícil de medir
em aumentar as diretamente, a equipe decidiu que usaria o ato de
oportunidades de perguntar como seu indicador análogo.
renda para mulheres
e os homens das conhecimento
comunidades
Quando o objetivo envolve pessoas adotando um
interessadas, você
pode avaliar como a
programa novo, o primeiro passo é saber se conhecem
solução está afetando a solução ou projeto. O conhecimento é um bom
a renda e a alocação indicador inicial para entender a dimensão do impacto
de tempo de homens e da solução proposta.
mulheres.
comprometimento
Passo 3. Para cada
Como o conhecimento, determinar o número de
interessado e/ou
passo, pergunte: pessoas comprometidas com um novo programa é
Existem indicadores frequentemente relevante. Por exemplo, se o objetivo
precedentes que é aumentar a renda das mulheres através de um
deveríamos monitorar?
programa de exportação da arte local, o número de
Existem indicadores
análogos que
mulheres ativamente procurando e participando do
podemos monitorar? programa é uma indicação relevante do tamanho do
Como podemos impacto que o programa poderá ter na renda das
medir conhecimento pessoas.
e comprometimento?
Como monitoraremos mudanças dinâmicas
e entenderemos
Quando uma nova solução é introduzida, é importante
as transformações
dinâmicas que
monitorar as mudanças que acontecem ao longo
ocorrem? do tempo na comunidade, nos moradores, e no
ambiente. Essas mudanças podem ser completamente
Passo 4. Se possível
inesperadas, e são às vezes positivas outras vezes
inclua constituintes e
outros interessados
negativas. É crucial observar essas mudanças
diretamente no e consequências não intencionais no início da
processo. implementação.

99 H c d
Deliver
Criando um Plano de
Aprendizado
Método: Monitorando
Indicadores

Equipes frequentemente observam somente as
consequências positivas e intencionais. Para se ter uma
atEnÇÃo visão completa do impacto, é critico que você se desafie a
olhar para as consequências negativas e não intencionais
das soluções.

Pergunte-se o que você esperaria ver se as soluções
estivessem melhorando a vida das pessoas. Por exemplo,
se o seu objetivo era aumentar a renda doméstica, um
dIca bom indicador inicial seria o número de novos negócios
1 abertos pelas mulheres. Se o seu objetivo era aumentar
a vacinação infantil, um possível indicador inicial seria o
número de conversas informais sobre vacinas.

É crítico monitorar os efeitos das soluções em homens
e mulheres, jovens e idosos, pessoas com poder e
sem poder – mesmo se as suas idéias são focadas em
dica
outros grupos. O grupo que não faz parte da audiência
2
intencional quase sempre é peça chave na implementação
e uso das soluções.

100 H c d
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Método: Avaliando
Resultados


tempo:
1-2 Hours

dificuldade:

Passo 1. Há muitos
interessados na
avaliação, incluindo
constituintes, líderes
comunitários,
oficiais do governo,
fundadores e outros.
Quando desenvolver
um plano para
avaliar resultados e
método:
impacto, promova a aValIando rEsutados
participação de vários
desses interessados Medir resultados é crítico para o ciclo de aprendizado. Sem
na criação de seu uma boa análise dos impactos da solução, não há informação
plano de avaliação
suficiente para a direção ou objetivos do próximo round de
e aprendizado.
O que significa o
projetos.
sucesso quando visto
Analisar resultados é importante para todos – o
destas múltiplas
perspectivas? implementador, o financiador, a equipe de projeto, e a
comunidade. Medir resultados ajuda as pessoas a entenderem
Passo 2. Faça com que onde investir melhor os seus recursos. É uma oportunidade
a equipe discuta vários
para avaliar e planejar o futuro.
métodos qualitativos
e quantitativos de
medição. Utilize como
melhores práticas
métodos já testados
A avaliação de resultados não deve ser um obstáculo para
e faça um brainstorm
de novos métodos
os implementadores, financiadores, ou para a equipe de
que sejam necessários atEnÇÃo projeto. Ver essa fase como uma continuação do projeto
para atingir seus e uma oportunidade para aprender a transforma em uma
objetivos específicos. experiência recompensadora para todos.
Quais desses são
apropriados para o
desafio? Qual desses
métodos melhor
atende os interesses
dos diferentes
O processo de medição é iterativo – volte às histórias
interessados? e opiniões com base em aprendizados adquiridos nas
medições quantitativas, e use histórias e opiniões para
Passo 3. Desenvolva dIca
descobrir quais variáveis devem ser incluídas em estudos
uma plano que inclua
a mistura correta de
quantitativos.
métodos qualitativos
e quantitativos para
ajudar a equipe a
continuar aprendendo Use a avaliação de resultados como uma oportunidade
sobre como melhorar a
para reflexão e para a criação de novos desafios
solução e implementá-
la de forma mais
tEntE estratégicos.
1
efetiva.

101 H c d
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Método: Avaliando
Resultados

água

Irmãos
meio
Pesticídas ambiente

notas do facilitador crianças

tempo:
1-2 Horas nutrição
melhorada
ong Pais
dificuldade:

fornecedores financiadores Empregados
Passo 1. Liste os
diferentes interessados
no sistema ou desenvolva
um mapa. Para
desenvolver um mapa
mental, primeiro escreva
o nome da solução em
um poster grande ou
quadro.

Passo 2. Desenhe uma
linha da solução até os
interessados primários análIsE dE ImPacto HolístIco
que serão afetados pela
Para auditar o impacto de uma solução, programa ou
solução.
tEntE intervenção, é importante usar uma visão sistêmica e
2
Passo 3. A partir de cada holística. Tente fazer o seguinte exercício, ou desenvolva o
interessado primário, seu próprio método.
desenhe uma linha e
liste os interessados 1. Mapeie ou liste todos os interessados que serão
secundários que serão
afetados de maneira positiva, negativa, ou neutra por
afetados pela solução.
sua solução. Tente criar uma lista completa com muitos
Passo 4. Continue atores. Um formato de mapa mental funciona bem
mapeando mais para esse exercício. Lembre-se de incluir interessados
interessados incluindo
nos quais sua equipe pode não estar focada, tais como
humanos e não-humanos.
Quando terminar peça
financiadores, pessoas da mesma comunidade ou de
que a equipe audite comunidades adjacentes que não receberão benefícios
que interessados diretos e interessados não humanos como animais, o meio
serão beneficiados ambiente, e recursos naturais. Coloque esse mapa ou lista
pela solução e quais
em um lugar onde você possa acessá-la frequentemente.
poderão ser afetados
negativamente.
2. Conforme você vê e monitora os efeitos de uma
Passo 5. Desenvolva solução, escreva esses efeitos na lista ou mapa. Codifique
métodos e técnicas com cores os atores que recebem benefícios da solução e
para medir o impacto os que experimentam seus efeitos negativos. Se possível
em interessados que
quantifique os valores desses efeitos com um modelo de
possam ser positiva ou
negativamente afetados.
medição padronizado.

Passo 6. Pendure esse
3. Usando esse aprendizado, continue a iterar as soluções
mapa em um lugar onde para encontrar maneiras de aumentar os efeitos positivos
as pessoas possam e minimizar os negativos.
acessá-lo facilmente.
Capture pensamentos e 4. Examine o valor final da solução. Use esse exercício
aprendizados em uma como uma forma de continuar a aprender e a desafiar a
seção do mapa de forma
equipe a melhorar as soluções para que tragam resultados
a torná-lo um documento
vivo, que auxilie a
cada vez mais positivos.
equipe a se engajar em
discussão.

102 H c d

Estudo
dE caso
IntErVEnÇõEs Para
rEduZIr a graVIdEZ nÃo
PlanEjada
Um projeto liderado pela IDEO nos Estados Unidos para
reduzir o índice de gravidez não planejada utilizou ao
longo do processo um vasto portfólio de ferramentas de
medição e de avaliação. A equipe de projeto começou
colhendo estatísticas e lendo relatórios sobre a gravidez
não desejada. Em seguida, foi a campo para aprender
em primeira mão por que a gravidez não desejada
ocorre tão frequentemente em jovens mulheres, e
quais ferramentas estão disponíveis para o projeto
de intervenções. A equipe descobriu que argumentos
racionais raramente funcionam para evitar a gravidez
não planejada. Aprenderam também que uma forma
chave de comunicação para jovens mulheres eram
mensagens de texto em celulares.

O entendimento levou a um número de soluções para
ajudar jovens mulheres a ganhar acesso a pílulas
anticoncepcionais e a um serviço de mensagens de
texto que as ajudaria a lembrar a utilizar corretamente
os métodos anticoncepcionais. A equipe ouviu opiniões
sobre várias possibilidades de execução da idéia, o
que ajudou-a a descobrir o que funcionava e o que
não. Por exemplo, um simples serviço de mensagens
de texto, expresso em linguagem informal, foi muito
mais eficaz do que uma mensagem escrita em tom
clínico e autoritário. A partir daí, a equipe encontrou
um parceiro que concordou em lançar um mini-piloto
para experimentar a idéia do serviço de mensagens de
texto. Esse método permitiu aprendizado e iterações
adicionais.

Na próxima fase, diversos parceiros irão lançar as
soluções de mensagem de texto com apoio de um
website para uma grande número mulheres jovens.
Durante esse piloto maior, a equipe irá monitorar
indicadores como, por exemplo, o número de visitas
e clics na Internet. Além disso a equipe irá entrevistar
funcionários de clínicas para verificar se há evidências
claras de mudanças de comportamento e auditar o
sucesso do programa de maneira participativa. Depois
que o piloto for completado e o programa implementado
em larga escala, a equipe também irá iniciar o processo
de monitoração de resultados, incluindo evidências
estatísticas como a taxa de declínio no número de
abortos e de gravidez não planejada.

agradEcImEntos
Este kit de ferramentas é o resultado de um projeto financiado pela
Fundação Bill & Melinda Gates. A BMGF associou quatro organizações —
IDEO, IDE, Heifer International, e ICRW — na parceria para a criação de
um método que servisse como guia de inovação e design para pessoas
que vivem com menos de dois dólares por dia.

Como um dos desenvolvedores chaves do processo de Design Centrado
no Ser Humano, uma equipe da IDEO liderou a criação deste kit de
ferramentas. Por mais que a IDEO assuma a responsabilidade por suas
deficiências, não podemos assumir sozinhos a responsabilidade por
seus acertos. Estes são o resultado da extraordinária colaboração entre
parceiros em vários continentes — e de indivíduos que foram além do
dever para desenvolver protótipos e testar os métodos no campo.
Através do trabalho em campo com as equipes da IDE na Etiópia, Zambia,
Camboja, Vietnã, e nos EUA, bem como junto à Heifer International no
Quênia, o processo HCD foi adaptado para o uso com participantes de
contextos em desenvolvimento.

A IDEO revisou e lançou a segunda edição do kit de ferramentas HCD
baseando-o em outros projetos de impacto social e na inspiração de seus
usuários externos.

Agradecemos a Kara Pecknold por compartilhar o uso do kit de
ferramentas do Human-Centered Design em Ruanda como estudo de
caso. Agradecemos também a Fidel Calderon e Indhira Rojas pelo design
gráfico desta edição. Para acrescentar suas próprias experiências e nos
dar sugestões para a próxima edição deste manual, envie um email para
contactSI@ideo.com

Este é um protótipo em construção.
Vamos continuar a aprender, adaptar, e iterar juntos.

Colaboraram no desenvolvimento da versão em português do kit de
ferramentas do HCD:

Tennyson Pinheiro
José Colucci Jr.
Isabela de Melo

Human Centered Design (em português)

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