Las áreas de control en una pyme

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Introducción
La primera etapa dentro de la función de control es la determinación de las áreas que
habrán de controlarse.
Los administradores de cualquier negocio deben escoger entre diversas alternativas, ya que
es virtualmente imposible, además de muy caro, controlar todas y cada una de las
actividades de la empresa.
Además, es común que los empleados resientan el control, por lo que conviene conocer
cuáles pueden ser algunas de las reacciones de parte de ellos, así como las características
que debe contener un sistema efectivo de control.
Determinación de las áreas de control
La correcta formulación de la misión, los objetivos y las estrategias provee, por lo general,
de muchos elementos de juicio para determinar aquello que es importante dentro del
negocio. Por lo mismo, también sirve para señalar las áreas o actividades que es
importante controlar.
Existen, sin embargo, otros enfoques respecto a cómo identificar aquellas áreas que es
importante controlar.
Uno de los más conocidos es el enfoque de dependencia del o de los recursos.
Este enfoque destaca que los administradores deben fijarse principalmente en aquellas
áreas en las que "unos" dependen de "otros" para la obtención de los recursos necesarios
destinados al logro de los objetivos correspondientes.
Tales recursos pueden ser partes, refacciones, información, dinero, servicio, o cualquier
otro tipo de recurso que la persona necesite para lograr su objetivo.
Y aunque tal enfoque parece ser indicado, vale la pena señalar que el solo hecho de que
exista dependencia de recursos no es condición suficiente para que la función deba ser
controlada.
Existen, de hecho, cuatro condiciones para poder determinar la necesidad de control, y
aquellas áreas que cumplen con las cuatro condiciones se constituyen en puntos de control
estratégico, es decir, áreas que son particularmente importantes dentro de la empresa,
para el logro de los objetivos organizacionales.
Las cuatro condiciones para el control
Las cuatro condiciones necesarias para el control son:
• El grado de dependencia del recurso.
• Los posibles problemas en la disponibilidad del recurso.
• La factibilidad de establecer el proceso de control.
• Los costos de instalación del proceso de control.
Las primeras dos condiciones se refieren a si se necesitan controles o no. Las segundas dos
evalúan si los controles son posibles y prácticos.

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La primera condición, y la más importante, es el grado de dependencia del recurso.
Mientras mayor importancia tenga el recurso, y menor sea la facilidad de obtenerlo de otras
fuentes, mayor será la dependencia.
Una alta dependencia incrementa la necesidad de desarrollar controles para verificar el
desempeño del área o función.
Los problemas pueden estar relacionados con la cantidad del recurso, con ciertas
características del mismo (especificaciones, calidad), con tiempos de entrega, etc. Y
mientras mayor sea la percepción de que pudieran existir problemas, mayor será la
necesidad de establecer controles.
De la misma manera, y aunque el agua es un recurso sumamente importante (cumpliendo
con ello la condición anterior), por lo general, su disponibilidad (por lo menos, en la mayor
parte de la República) es bastante confiable, por lo que tal vez no requiera de un sistema
formal de control.
La tercera condición que influye en la determinación acerca de si se requieren o no
controles, es la factibilidad de establecer el proceso de control.
En ocasiones, el establecer un proceso de control incluyendo normas, medición del
desempeño, comparación del desempeño con las normas, retroalimentación y medidas
correctivas no es posible. Generalmente, esto ocurre por la dificultad para la fijación de
normas o por dificultades en la medición del desempeño.
Finalmente, la cuarta condición que influye respecto a la conveniencia de instalar un
proceso de control es la relativa a los costos de instalación del proceso.
Por lo general, hay que evaluar y comparar los costos relacionados con el establecimiento
de un proceso de control, contra los beneficios esperados. La experiencia ha demostrado
que, en ocasiones, resulta más costoso el sistema de control, que los beneficios que se
derivan del mismo.
Alternativas al control
¿Qué pasa si las dos primeras condiciones (alta dependencia del recurso y alta probabilidad
de problemas en la disponibilidad del mismo) indican la necesidad de controles, pero la
instalación del proceso es, o imposible, o muy costosa?
Cuando ocurre algo como lo anterior, hay que recurrir a alternativas al control. Una de
ellas, es alterar la relación de dependencia de tal manera que el control ya no sea
necesario. Esto se puede lograr mediante la diversificación de las fuentes que proveen del
recurso, por ejemplo, o mediante el establecimiento de relaciones más estrechas con el o
los proveedores del mismo.
Otra alternativa al control es cambiar la naturaleza de la dependencia a otra que sea más
factible o económica. El rediseño de cierto tipo de actividades complejas, por ejemplo,
puede simplificar ciertas tareas, disminuyendo la dependencia y, por lo mismo, la necesidad
de control.
Otra manera de alterar la naturaleza de la dependencia puede ser a través de la integración
vertical, que consiste en convertirse en el propio proveedor de recursos (integración hacia
atrás), o en el propio consumidor del producto o el servicio (integración hacia adelante).

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Por último, otra alternativa al control es la modificación de los objetivos, de tal manera que
la empresa ya no sea dependiente de ciertas fuentes de recursos. Esta medida es un tanto
drástica y muy probablemente no debiera adoptarse a menos que todas las alternativas
anteriores hubiesen fracasado. Sin embargo, no deja de ser una alternativa.
Evaluación de los sistemas de control
Una vez llevados a la práctica los sistemas de control, es necesario evaluar constantemente
si dichos controles están cumpliendo con su función. A continuación, se analizarán algunas
reacciones negativas que pueden surgir a partir de los sistemas de control. Además, y para
concluir, se revisarán las características de los sistemas de control efectivos.
Reacciones a los sistemas de control
Independientemente de la importancia que tienen los sistemas de control para las
empresas, es común que los empleados los vean de manera negativa. Cuando se menciona
la palabra control, por lo general se asocia con el poder que detentan otras gentes para
regular nuestras actividades. Y casi siempre, se genera una actitud de resistencia.
A las personas no les gusta ser controladas. Eso es un hecho. Y cuando los controles son
inapropiados, inalcanzables, impredecibles, relacionados con variables incontrolables, o
contradictorios, éstos generan resentimiento.
En los negocios, es común encontrar que algunos controles no tienen relación con los
objetivos de la organización. Es obvio que si lo que se pretende controlar es inapropiado, se
le dará importancia a aquello que no lo requiere, restándole méritos a las actividades que sí
requieren de atención, lo cual genera frustración en las personas responsables de estas
actividades.
Muchos empresarios acostumbran establecer normas que anticipadamente se sabe son
inalcanzables. El pretexto común es que así motivarán a los empleados a esforzarse un
poco más. Tal actitud ha demostrado ser absurda una y otra vez.
Los empleados generalmente reconocen de manera inmediata cuando una norma es
inalcanzable. Y cuando esto sucede, suele ocurrir que no solamente no se logra la norma,
sino que el desempeño se queda por debajo de la capacidad normal.
Otra causa común de frustración se da cuando los controles son impredecibles. Cuando los
controles cambian constantemente, y los empleados no saben bien a bien qué esperar, por
lo general, la impredicibilidad se convierte en causa de resentimiento y desmotivación.
Otro motivo de frustración es cuando a los empleados se les evalúa en función de variables
sobre las cuales ellos no tienen control.
Una última causa de reacción a los controles es cuando ocurren controles contradictorios.
Por motivos como los anteriores, resulta conveniente que, cuando se establecen los
sistemas de control, participen en su diseño las personas involucradas en las áreas o
actividades que se pretende controlar.
Exceso de control vs. falta de control
En virtud de que el control puede traer consigo reacciones negativas, es conveniente que
los administradores no ejerzan un exceso de control. El exceso del control significa limitar
la autonomía del trabajo de los individuos a tal grado que se inhibe el desempeño efectivo
del trabajo.

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Al mismo tiempo, los administradores deben evitar caer en la situación opuesta, que es la
de falta de control. La falta de control es la concesión de autonomía a los trabajadores a tal
grado que se pierde la facultad de dirigir los esfuerzos del trabajador hacia el logro de los
objetivos del negocio. De hecho, algunos estudios señalan la falta de control como una de
las principales causas por las que las empresas no alcanzan sus objetivos.
Por ello, la determinación del grado apropiado de control es una función muy importante de
la dirección de la empresa. Con un grado apropiado de control, el administrador puede
estar razonablemente seguro de que no habrán de darse sorpresas inesperadas y de que
los trabajadores tratarán de lograr los objetivos de la organización.
Para ser efectivos, los sistemas de control deben orientarse a regular eventos futuros más
que a buscar culpables de eventos pasados. Un sistema bien diseñado permite al
administrador saber cómo avanza el trabajo hacia el logro de los objetivos, identificando
áreas en donde habrán de requerirse acciones correctivas, y descubriendo nuevas
oportunidades de desarrollo.
En la mayoría de los casos, los sistemas de control deben abarcar diversas dimensiones
dentro de la actividad del negocio. Un buen sistema debe enfocarse, por ejemplo, no sólo a
la cantidad, sino a otras áreas como calidad, reducción de costos, eficiencia, etcétera.
Las normas establecidas para el sistema de control deben, además, ser realistas. Como ya
se comentó, caer en la trampa de suponer que normas por encima de lo posible motivan a
los empleados es absurdo, además de contraproducente. Las normas, aunque difíciles de
lograr, deben ser factibles de alcanzar para que sean motivadoras.
Para que un sistema de control sea efectivo, los resultados de la comparación entre las
normas y el desempeño deben comunicarse rápidamente. De nada sirve enterar a los
empleados de que su desempeño estuvo por debajo de lo esperado, tres semanas después.
Si algún problema requiere de corrección, debe recibir atención inmediata.
Así como las empresas deben ser flexibles para responder a los cambios en su entorno, los
sistemas de control también deben ser suficientemente flexibles para atender nuevas
necesidades.
Como ya ha sido mencionado, otra característica de los sistemas de control es que los
beneficios esperados deben sobrepasar a los costos de implantación del sistema. De lo
contrario, el sistema no se justifica.
Por último, nada es peor que un sistema que provee de información incorrecta. Si la
información en el pasado no ha sido correcta, se generará desconfianza entre los
empleados hacia los controles, además de que muy probablemente lesione los niveles de
operación (al fin que el sistema no sirve). Por ello, es muy conveniente asegurarse de que
el sistema utilizado provee de información correcta sobre el desempeño y sus desviaciones
contra las normas esperadas.

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